商行成本控制范文

商行成本控制篇1

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

（c）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

商行成本控制篇2

目标成本管理的实质 目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别： （1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。 管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。 （3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。 （4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。 成本控制及其重要性 为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。 按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。 至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。 成本控制必须遵循的原则 （1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。 成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防

商行成本控制篇3

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的? 杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

商行成本控制篇4

关键词：成本控制；商场企业；分析应用

在竞争非常激烈的市场机制下，企业要想获得长久的发展，就必须做好企业管理的工作，特别是成本管理，成本控制是企业获得利润的第一步。好的成本控制在企业中的应用可以帮助企业减少成本，增加利润，提高企业的市场竞争力，使得企业长久发展生存下去。但是真正做好成本控制的企业并不多。本文就商场企业的成本控制为核心，结合成本控制基本理念和商场成本管理的必要性进行阐述。

一、成本控制的基本内涵

1.成本控制的含义

成本控制不是简单地把成本一味的缩减，而是协调好企业生产所需各种资源，使资源达到最优配置。成本控制一般包括六个部分，分别是成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。成本预测和成本计划属于事前控制，成本控制和成本核算属于事中控制，成本考核和成本分析属于事后控制。

2.成本控制的流程

（1）确定成本控制的目标

在进行商场企业的成本控制时，首先要确定成本控制的目标。这样才能为以后各项有关成本控制的工作提供明确的指引。确定目标时也可以细化成针对每一项目的具体的分目标，对每一项目的费用支出和成本消耗在合理的前提下进行具体的限制。

（2）制定成本控制实行过程中的监督体制

在成本使用的过程中，要建立监督机制。每一项目或某一阶段完成后，应该把这一项目或阶段实际使用了的成本与目标中指定的预测成本进行比较。如果实际成本小于预测成本，这时就称为顺差，说明商场企业这一段的成本控制工作进行的情况良好。但是一旦这时的实际成本大于预测成本，商场就应该对这一环节进行仔细地检查分析，找出成本消耗过多的原因。

（3）分析逆差形成原因，并提出改进措施

在这一阶段，就要针对上一阶段产生的逆差进行分析，找出成本比预先高的环节，结合具体的数据进行针对性的分析，以期再次到这个项目时能够把成本控制在目标范围之内。并为下一阶段的成本控制打好基础。

二、商场企业成本控制的必要性

商场的日常运作涉及方方面面，包括许多环节。在各个环节中，由于员工成本控制意识的缺乏和监管制度的不健全，都可能造成资源的浪费与不充分利用，这样各个环节累积起来，就会损失商场的利益，减弱商场的市场竞争力，对商场的持续发展造成不利的影响。

1.商场各部门之间衔接不当，造成成本浪费

商场各部门对于成本控制的不重视，只关心表面效益，特别是一些处于基层的部门，它们与商场的核心部分接触较少，他们更可能去追求片面的利益，忽略了对商场整体利益的损害。商场没有对各部门进行具体要求，造成各部门之间信息的交流受阻，造成效率低下和成本浪费。这时就要进行成本控制，对各部门的成本控制进行具体而合理的要求。

2.商场的各个部门员工的成本控制意识不强

商场没有对部门和员工进行成本控制理念的传输，导致员工对于商场提供的各种设施和物品没有节省爱护的相法。所以要对各部门之间进行具体的成本控制，使得责任任务具体落实在每个部门，每个人身上，使员工拥有较强的成本控制理念。

三、成本控制的意义

1.商场成本控制是实现商场成本管理的重要手段

成本的管理对于商场来说具有重要的意义。商场成本管理效果好，可以直接减少商场的运行成本，最大程度的合理分配利用商场的资源，最终会导致商场效益增加，市场占有率的提高，然后进入良性循环的阶段。而商场的成本管理的重要方法就是成本控制，只有进行有效的成本控制，商场才能进行成本管理，最终达到节约成本的目的。

2.商场成本控制对商场管理机制的健全起着重要作用

在商场的运作中，成本控制是最基础的环节，商场的其它环节都是以成本控制为基础的。成本控制管理机制的有效运行为其他管理机制奠定了良好的基础，树立了积极的典范。商场成本控制管理体制是整个商场管理机制的重要的一环，对于商场整个完整的管理机制的健全起着重要的作用。

3.有利于商场的良好运作和员工积极性的提高

商场在进行成本控制时，需要争取每个员工的配合，这就需要提高他们的成本控制的意识。针对这一情况可以制定相应的奖惩制度，例如可以在实现成本顺差时，把实际成本与目标成本的差额的一部分作为奖励发放给各个部门，各个员工。相应的，出现逆差时，也要对没有很好的实现成本控制的部门和人员进行相应的惩罚。做到奖罚分明，提高员工的工作积极性。当然，这些成本控制都是在保证质量的前提下进行的，不可一味地追求成本的最小化，而忽略了工作质量。

四、结论

随着企业市场竞争的加剧，企业要想取得长久的发展就必须提高自己的市场占有率。要实现这一目标，最基本的就是进行成本控制，真正地把成本控制运用在每一个环节，每一个部门，每一个员工身上。增强企业的凝聚力，使得企业整体在成本控制进行努力。在以后的发展中，成本控制实现的方法也会越来越多，比如说一些新技术的应用。而如何利用这些新的技术，新的方法，使之与企业成本控制更好的结合在一起，是人们应不断思考实践的地方。

参考文献：

[1]陈付英.成本控制在企业发展中的作用[J].中国高新技术企业，2010.

[2]张丽.成本控制管理在企业发展中的必要性探讨[J].河南会计学校，2011.

商行成本控制篇5

关键词：商业银行；邮政银行；人工成本

企业人工成本管控的有效性，不仅可以促进企业获取更大的经济效益，而且可在很大程度上提升企业在社会市场中的地位，目前我国经济体制的改革，更加深化人工成本在企业中的主导地位，提高商业银行的运营能力和竞争能力，最先需对银行内部的人工成本提出有效的管控措施，进而优化人工成本配置，促进商业银行成熟的发展。

一、 商业银行中人工成本的含义

目前我国商业银行呈现多元化的发展状态，而且其在运营过程中涉及的金融体制也是多样性的，为保障商业银行各类业务始终具备创新的特点，商业银行对人工成本控制提出了新要求[1]。人工成本是有体系和指标两部分构成，通过一定的计算方法，保障人力资源在商业银行中的权益，例如：工资薪酬、福利待遇等，实现人工成本的管控，需以商业银行的运营时期为研究对象，通过对生产活动进行有目的的计算、核实，明确商业银行中与人工成本相关，直接或间接的所有费用，据我国相关文件规定，企业中人工成本的管控指标包括七项，主要是围绕员工各项与工作相关的活动展开，比如：应企业要求，员工需出差进行业务商谈，在员工出差过程中产生的差旅费、住宿费等等都属于企业的人工成本，因此，企业必须严格管控人工成本，避免人工成本中的因素影响企业长期发展。

二、 人工成本管控的途径

结合我国商业银行的发现，研究人工成本管控的现状，提出提高人工成本管控质量的途径，在保障商业银行获益的同时，维护人力资源应该享有的权益，具体分析如下：

1、 细化分配成本预算指标

商业银行内部的人力资源，呈现多部门的分布状态，而且人员结构不平衡，银行最先应确立人力资源的岗位和编制，之后在进行人工成本的预算，进而将预算指标，细化的分配到银行部门[2]。首先对商业银行的人工成本进行实质性预测，可采用预测的方式估计总体成本，包括银行每年度的经营总额以及人工成本总额，得出相近似的预算数值后，将其根据商业银行人力资源的部门分类，进行细化的指标分配，保障商业银行各个部门对人工成本的预算具备相对性的了解；然后各个部门在接到预算指标分配时，再次进行精确的核算，部门根据自身的运营和各类财务因素，将各类指标的预测数值进行实际核算，将核算的结果综合上报相关部门，保障成本预算的衔接性；最后根据人工成本的预算结果，制定人事调动的计划书，必须通过人事调动才可改变商业银行传统的用人方式，促使商业银行利用人工成本的管控，获取更多创新的因素，合理分配人工成本，进而提高人工成本管控的有效性。

2、 构建人工成本的激励政策

实现人工成本有效的管控，构建激励政策是最有效的干预方法，保障商业银行金融体系的进步，必须利用合理的激励政策作用于人力资源结构，由此才可高质量的实现人工成本管控，主要利用薪酬的方式，实现人工成本的激励。商业银行中可引进绩效激励的方式，通过绩效制度，形成激励管理，例如：商业银行可针对不同业务类型的部门设置不同类型的绩效制度，以此控制员工薪酬，避免银行中出现不劳而获的行为，在绩效制度中彰显效率和劳动两大因素，并遵循绩效分配的原则，激励员工在日常银行业务和工作中，创造更大的价值，除此以外，不能忽视员工的正常福利待遇，积极相应国家规定的员工待遇，在保障人工成本激励政策构建合理的前提下，实现多项人工成本控制内容，以便促使商业银行与人力资源之间的和谐相处，保障双方互利共赢的局面。

3、 实行人工成本的弹性控制

将弹性控制引入到人工成本的管控途径中，不仅可以控制人工成本管控途径的方向，而且可时刻监控人工成本的变化状态，如出现不良因素，及时采取合理的控制措施[3]。可在人工成本弹性控制中，引入动态统计，着重统计影响弹性较大的因素，绘制弹性因素与人工成本控制的曲线图，通过对曲线图的变化趋势进行观察、分析，得出某一特定时期内，商业银行人工成本的管控效果，以人工成本控制与商业银行利润的关系变化曲线为例，不仅可以明确商业银行利润的动态变化，而且可以客观的反馈人工成本控制的效果，如果出现非正常的成本控制，可通过弹性控制的方式，尽量利用各种手段，促使成本控制返回到正常水平，在控制大体成本控制的同时，采取相应的系统措施，针对人工成本控制中的影响因素进行弹性体系的作用和控制。通过对商业银行实行人工成本的弹性控制，可促使商业银行中多项创新经济效益的实现，既可以平衡财务收入与支出，又可以提高经济效益的产值，无论是对商业银行还是对人力资源，都具备高质量的保障。

4、 约束人工成本的定额发展

近几年，我国商业银行招聘制度和体系的改革，促使商业银行成为社会的热门行业，大量人员将银行作为就业的目标，由此增加了商业银行人工成本管控的压力，商业银行不得不面对人员急剧增加的现象，迫切需要对其提出约束措施。为保障商业银行中的人力资源得到有效利用，进而提高人工成本的管控能力，商业银行可通过对人工成本的定额发展采取限制、约束措施，例如：商业银行可改变传统的人员编制，采用合同制的方式，裁减人员数量，避免出现冗员现象，首先商业银行需在原来人工成本的基础上，按比例进行成本降低，然后根据成本运营的现状，合理调整商业银行的人力资源结构，还可为银行的金融人才提供发展的空间和机遇。因此，利用定额的方式对银行人工成本进行管控，不仅可以改善人力资源过多的问题，还可以在保障内部人力资源之间形成良性的竞争，提高银行就业人力资源的素质，优化资源结构。

三、 提高人工成本管控的核心思想

人工成本管控的核心思想即是提高核算方法的准确性，如此，才可保障人工成本管控的数据符合商业银行的发展[4]。首先通过人工成本管控指标制定与核算相关的指标，例如：成本总量、人均福利等等，同时结合管控指标在社会市场中的动态占据比例，进而制定合理的核算指标，以便提高商业银行员工的工作效率；然后构建核算体系，主要是根据商业银行的基本运行，规定相关人员的核算行为，尽量利用体系保障核算的准确、科学，避免激发员工群体的不满因素，导致出现消极怠工的现象；最后利用核算方法制定人工成本管控的分配关系，以商业银行的不同部门为区分单位，制定部门具体的管控途径，体现核算方法的细致性，同时发挥核算方法在人工成本管控中的核心地位，进而促进两者之间的融合发展，提升商业银行在金融市场中的地位。

结束语：

我国社会金融经济现代化的发展，促使企业内部的人力资源面临不断的改革和发展，主要通过人工成本管控的方式，约束人力资源优化配置过程中出现的问题，保障企业运营体制的转型，进而提高企业在市场中的竞争力，可见：企业人工成本管控的有效途径，不仅可以促进企业的持续发展，而且可体现企业以人为本的发展思想。（作者单位：中国邮政储蓄银行潍坊市分行）

参考文献：

[1]刘宏.商业银行人工成本现状及原因分析[J].黑龙江科技信息，2012（12）.

[2]陈晓东.初步探索我国国有企业控制人工成本对策[J].知识经济，2011（18）.

[3]齐海英.新《劳动法》对银行人工成本的影响[J].劳动保障世界（理论版），2012（06）.

商行成本控制篇6

[关键词]商业银行；内部控制；控制模式；风险控制

一、问题的提出及文献综述

我国商业银行的内部控制始于20世纪90年代初期对呆滞账的控制，1990年我国四大国有银行的坏账占全部贷款的比例已经超过20%，连同逾期、展期的呆滞贷款总额占贷款总额的比例超过了70%，1991年末四大国有银行的坏账超过其自有资本，产生资不抵债。1992年美国COSO委员会颁布五要素的内部控制框架（简称COSO报告），引发了全球性内部控制高潮，也给我国商业银行提出了建设内部控制制度的要求。到20世纪90年代中期，由于我国越来越多的国有企业不但不偿还贷款，甚至连贷款利息也不支付，致使全国银行业在1994年和1995年出现了全行业亏损，分析其产生亏损原因，主要是由于商业银行缺乏有效的内部控制制度（赵文杰，1996），产生了过多的呆滞账以及市场风险、信用风险和操作风险。为控制全球普遍存在的坏账损失及其金融风险，1998年9月巴塞尔银行业委员会了银行内部控制系统框架（Framework for Internal Control Systems in Banking Organizations）。我国商业银行也开始了全面内部控制建设，虽然对降低运营成本以及控制金融风险等方面起到了一定的作用，但并没有改变我国银行业呆滞账过多的现象，1999年四大国有银行的不良贷款总额超过1万亿元，2003年6月全国商业银行的不良贷款总额达到3.2万亿元，这就不得不使我们反思商业银行实施的内部控制制度建设还存在的许多难以克服的弊端。

为解决我国商业银行实施内部控制制度低效的问题，理论界和实践中都进行了深入的探讨。陈元燮（1998）使用系统观点分析了我国商业银行的内部控制结构，指出控制信息不畅以及控制的手段和方法失效是产生内部控制低效的主要原因；王顺（1999）从COSO报告的要求出发分析我国商业银行的内部控制制度，指出监管不利以及约束失效降低了内部控制制度的作用；秦辉（2000）从农业银行深圳分行实施内部控制的实践出发，分析了商业银行建立要素式内部控制模式的必要性；董青（2001）从工商银行湖南省分行实施内控制度的实践出发，在分析银行业内部控制制度存在问题的基础上，提出了商业银行建立有效内部控制体系的要求；张明魁，任福堂（2002）在分析商业银行内部控制目标管理的基础上，提出了加强对商业银行内部控制实施审计的要求；杨军、陈朝豹（2003）重点对国有商业银行的内部控制进行了分析，提出了构建要素式内部控制系统的初步设想；李明辉、王学军（2004）重点研究了商业银行内部控制的信息披露，指出对商业银行特别是上市银行，加强内部控制的信息披露，是提高内部控制效果的有效措施；周正兵（2005）通过对《商业银行内部控制体系标准》编写组组长王健豪先生的采访，介绍了相关的标准并分析了制定商业银行内部控制标准的重要性；余奇才、曾北川（2006）分析了《商业银行内部控制评价试行办法》，强调了商业银行实施内部控制时进行评价的重要性。经过几年来理论与实践界的研究，已经明确了我国商业银行进行内部控制制度建设的方向是要根据COSO报告以及ERM框架的要求建立要素式的内部控制模式，并且要打破传统的平面式结构，构建多维内部控制框架。虽然许多专家、学者已经进行了深入的探讨，但应如何构建这一模式到目前为止尚没有一致的意见，需要进一步地探究。

构建适合我国商业银行实际情况的有效运营模式是一项长期的任务，经过几年来商业银行不良资产剥离以及上市治理，不良贷款数额有较大幅度的下降，但仍不容乐观。2006年第一季度境内商业银行不良贷款总额仍有1.3125万亿元，据新闻报道我国1－9月份新增不良贷款金额近9000亿元，这种现象除了制度方面的原因外，在很大程度上还是由于内部控制低效。我国商业银行内部控制低效，在增加其市场风险和信用风险的同时，也在一定程度上促进了操作风险的产生（孙涛，2006）。从2000年到2004年我国商业银行共发生涉案金额在百万元以上的操作风险案件75起，其中人民银行6起，农业银行15起，建设银行17起，中国银行18起，其他金融机构10起，除涉案金额不详的13起案件以外的其他案件造成国有资产损失高达24.15亿元。因此，我国商业银行加强内部控制建设的任务仍很艰巨。

自上世纪90年代以来，我国商业银行在走向市场化的过程中开始实施内部控制，但随着商业银行内部控制的实施，金融风险不但没有下降反而越控制越高。究其原因是多方面的，但其中重要的原因之一就是我国商业银行传统的内部控制模式存在着严重的问题，内部控制的思路和方式与金融风险的控制方向相背离，致使内部控制低效。在这种情况下，结合我国商业银行风险控制的实际情况，借鉴国外金融风险防范的先进经验，采用创新的手段和方法重构我国商业银行的内部控制模式，并深入探索采用内部控制方式防范和控制商业银行市场风险、信用风险和操作风险的有效途径具有十分的重要性和迫切性。

二、商业银行内部控制低效的主要原因

我国商业银行传统的内部控制由于受目标管理的影响，普遍采用了内容控制的方式，过度地强调目标的实现与控制，忽视了规范化建设，结果造成了短期有效之后的长期失效或低效，并因内部控制机构的设置、控制活动的实施以及内部控制的测试与评价，大大增加了管理成本。因此，分析我国商业银行内部控制低效的原因，是提高内部控制有效性的基础，根据我国商业银行内部控制的实际情况，产生这种现象的主要原因表现在以下几个方面：

（一）内部控制的条件尚不够成熟

商行成本控制篇7

【关键词】商品流通；流通环节；成本控制

随着我国市场经济的转型升级，供大于求的市场形势促使商品流通企业之间的竞争愈发激烈，这就导致企业所获得的利润较低，因此，如何控制商品流通成本才能为企业带来最大的经济效益成为企业关心的主要问题。

一、我国目前商品流通的特点

企业所进行的商品流通活动，从本质上来讲就是在商业流通领域内的购买销售活动，而商品流通企业自身也有特性，主要表现为以下几点：

1.商品流通有四大主要环节

我国目前的商品流通企业的职能不断的从单一的生产领域向大众消费领域转变，这样的职能转变能够满足不断增加的大众消费和社会消费的需要。商品流通的四大主要环节是：商品采购、商品储存、商品运输以及商品销售，这些环节分布在商品流通的各个不同阶段，在不同环节上为商品流通企业的日常运营提供了有效的保障。

2.组织商品流通是企业的主要任务

商品在流通过程中将很多生产环节都省略掉了，是为了让商品流通企业摆脱产品生产技术以及产品具有特殊性带来的束缚，这在一定程度上缩短了商品经营流通的周期，从而将企业的总体成本降到最低，明确了企业的任务是组织商品的流通，而不是进行商品的生产，这也是为什么流动资金占据了商品流通企业中资金总量的较大份额。

3.商品流通企业具有桥梁作用

商品流通企业作为生产企业与市场之间沟通和交易的桥梁，作为第三方的中介，商品流通企业与市场客户以及生产厂家接触的机会很多，使得企业能够更加快速便捷的获取最新的市场动态，能够根据不同的动态做出积极的回应。商品流通企业利用自身的桥梁和纽带的特殊身份，在很大程度上可以同时引导生产和消费，从而将企业市场交易的成本降到最低。

二、企业商品流通环节的成本控制分析

商品采购环节成本控制分析

曾有人这样定义商品采购：商品的采购和销售是仅有的可以给公司创造收入的部门，也有人这样说：公司采购人员有必要对生产成本负一半的责任，这就说明加强商品采购环节的有效控制是加强对企业成本控制的关键所在，相关统计数据表明，如果采购这一环节能够节约1%，那么企业总体经济利润就会上升6%到10%左右，这就可以明显的看出控制和节约商品采购成本对商品流通企业的利润增长起到促进作用。

对于一个商品流通企业来说，采购环节是整体物流链的开端，也是企业物流管理中非常重要部分，对采购环节成本的有效控制能够实现流通商品企业的利润最大化以及将企业整体成本控制在一定的范围内。商品流通企业要想有效的控制采购环节的物流费用，就要简历和完善系统化的采购决策，以实现成本支出的优化。

在采购环节中，由于生产商和消费者等诸多因素存在不对称的情况，导致商品流通企业在控制成本方面仍受到一些局限，具体如下：

（1）采购部门的采购的方式不够规范

采购部门在进行采购工作时，一般情况下，是先由商品供应商报价，然后供应商之间进行竞价，采购者最终选择相对来说，商品质量最佳且价格最合理的供应方完成商品的采购。但是，我国现阶段市场竞争的机制还没有足够完善，导致企业与供应商之间形成的只是短期的合作行为，而对于供应商来说，竞争更是多于合作，因此，这样双赢的局面持续时间不会很长，会被再一次的竞争打破。

（2）采购的监督机制不明确

采购部门在进行采购的过程中往往缺乏监督和控制，随意性过大，对市场信息的处理也不够果断，没有敏锐的思维和独到的市场视角，而且在分析成本控制上，采购部门不能与企业内的相关部门进行有效的配合，尤其是市场上商品价格变化幅度较大时，库存的商品数量就会过多，有些商品的进价也很高，影响了库存数量的整体稳定性，给企业支付账款增加了难度。

商品流通企业的采购部门缺乏独立性

商品流通企业的采购部门的独立性可以使各部门之间形成顺畅的沟通渠道，而采购部门缺乏相对的独立性，就阻碍了信息资源的共享，而这种情况则会导致企业很难采用灵活的控制办法来应对不断变化的市场经济。

针对上述问题，本文提出以下措施：

规范商品采购部门的规章制度，使商品采购趋于程序化，企业要与资质高、产品质量好的供应商建立长期的合作关系，优化企业商品采购程序，降低采购成本。

企业内部要建立健全采购监督机制，保证商品的库存量处于稳定状态。企业内部各部门之间要积极配合、通力合作，从企业利益和商品质量的角度出发，制定合理的商品采购方案，从而降低应付账款的风险。

在企业内部建立公共局域网络，建立信息资源共享平台，保障企业各部门接收信息的实效性。如果在采购环节中发生成本变动，要先由专业人员对情况进行分析，灵活选择应对方式，将采购环节带来的成本损失降到最低。

2.商品库存环节成本控制分析

库存环节是商品在流通过程中储备资源的重点环节，对商品库存控制成本的强化可以使企业的正常运营得以保证。库存的最优状态就是实现零库存，但是现实下这种零库存是很难到达的。因此，企业控制库存成本就是在保证企业正常运营的情况下，尽可能将库存量降到最低，减少贮存成本的支出，进而能够提高物流系统的整体效率，建立企业低成本的竞争优势。

库存量过多或是过少都会影响商品流通企业的正常经营，这就对库存提出了很多要求。库存过多会导致企业大量资金被压制，库存的时间过长就会导致企业的资金链出现缺口，资金供应不足；而库存过少则会导致企业的存储不能满足市场的需求，某种商品的品种不齐或是断货的时间过长，就会流失一大部分的客户群体，影响了企业的整体收益。

企业库存成本过高会使企业的流动资金被大量占用，相关调查显示，我国商品的库存储量约占企业总资产的五分之一到五分之二。成本控制流程不明确将会造成整个商品流通环节脱离正常的运营轨道，库存量过大不仅会导致企业的管理成本增加还会增加商品的过期率和变质率，导致商品贬值，企业效益受损。

3.商品运输环节成本控制分析

商品的运输环节是商品流动过程中实现商品的空间转换的重要方式，由于流通行业中商品的数量相对较为庞大，导致货物的运输费用占据了运输环节成本的一大部分。因此，对运输环节实施有效的控制可以最大限度的减少商品在进行物流运输中的费用，而商品流通企业需要解决的问题就是将如何选择合理的运输线路以及如何以最快的时间、最短的路程、最低的消耗将货物运输到指定地点。

我国商品运输环节中的成本控制存在以下几种问题：

第一，企业往往重视采购和库存要多于运输，对运输成本控制的忽视必然会造成企业总体成本控制的均衡性遭到破坏。第二，基础设施不完善，缺乏专业运输人员。第三，信息处理没有一个良好的网络平台，传统运输仍占据着市场，运输成本增加。第四，运输资源浪费现象严重，倒流运输和重复运输现象普遍，加大了运输成本。

针对以上问题，提出以下控制措施：第一，加大监管力度，重视成本控制；第二，建立完备的信息管理系统，实现信息互通，避免无效物流。

4.商品配送环节成本控制分析

该环节主要是指企业在商品流通过程中对进行分货、配货和送货产生的费用和相关工作人员工资的控制。我国的商品配送环节仍处于瓶颈期，需要积极提高配送环节中的技术管理水平，以实现整体流程的优化，减少企业成本，增加企业效益。

总结：

综上所述，商品流通企业的成本控制研究模式不是固化统一的，本文以商品流通的环节为基础，对其特点和各环节存在的问题及解决对策进行了分析和总结，在商品流通的过程中不断提升企业成本的控制水平，提高成本控制程度，促进商品流通企业和谐、可持续发展。

参考文献：

[1]靳迪.我国商品流通企业的成本控制研究[J].商业经济，2014（1）：44-45.

[2]毕明军.关于我国商品流通企业成本控制研究[J].现代商业，2010（18）：18-19.

[3]黄少曼.对当前商品流通企业成本控制的思考[J].全国商情（理论研究）2013（23）：36.

[4]桂良军，惠楠，王彦伟.商品流通过程成本控制研究――基于商品流通企业视角[J].会计之友，2011（26）：40-43.

作者简介：

商行成本控制篇8

所谓财务管理的控制从后台走向前台，实际就是要强调事前的控制。从连锁企业整个的营运过程来看，财务控制就是要从源头控制住营运资金。

营运资金包括投资资金、流动资金、货币资金。

一、投资资金的风险控制

投资资金的风险控制首先要看总成本，成本太高将影响盈利和增大经营压力。其次要考虑投资资金筹措方式的选择风险。当银行从计划银行向商业银行的转变，及政府推行公平竞争原则，使连锁企业的投资资金筹措方式发生变化。为了规避企业筹措投资资金的财务风险，应把握好四点。

第一，职工集资款用于投资资金，成本最高，风险最大。若投资失败会导致直接的政治风险，引发不安定事件发生。

第二，银行资金的借贷必须考虑有足够的偿还能力，并且具有可支配的抵押物，商业房产的按揭方式应充分利用。

第三，连锁企业的改制是吸引投资资金的好方法，但要选择经营状况良好的企业。扩大经营规模需要进一步扩大投资时，通过变革连锁企业的企业制度来引入投资资金是中国连锁企业应争取的方向。在连锁企业本身的发展中，应摒弃关门主义，实现更大空间的资源共享和资金的运用。但要注意个人所享有的投资股份不应平均分摊给每个职工，而应更多地集中在高级管理层以增强高级管理层的稳定性及效益回报率。

第四，流通企业的负流动资金（厂方资金）转入投资资金，必须控制在保证对供应商切实付款的前提下，否则会导致企业的经营危机。

二、流动资金的管理与控制

流动资金的控制可从三方面来进行。

1、商品采购计划资金的控制。

流动资金的控制要从商品的采购计划开始，即要控制住商品采购的计划资金。目前我国许多连锁企业商品采购无计划，导致对流动资金的无序滥用，财务部缺少对于流动资金的有效控制。

财务管理部门对商品采购计划资金的控制着重在以下几个方面：

第一，商品采购计划的制定与批准必须反映财务部门的资金管理要求、资金保证的要求和资金效益的要求。

第二，商品采购计划只有在财务部门作出相配合的资产供应计划时，才能付诸执行。

第三，财务管理部门对商品采购资金的控制和保证的重点是主力商品、季节性商品和促销商品，并对这些商品在商品采购计划中制定出财务控制指标，即销售量、毛利率和周转率等。

2、商品存货的管理是对流动资金进行控制的重点。从经济学的定义上说，规模的经济性其实质就是加速库存商品的周转率。

第一， 合理控制进货与存货的比例。

进货量大或一次性订货量大可以降低进货成本，但如果由此转成的存货没有在一定的时间里销售出去，其存货成本超过了进货订货时的成本，大批量进货和订货也是不经济的。因此财务管理必须对大批量进货和订货造成的存货增加进行审批与控制。这种控制必须是制度化的，即制定大批量进货和订货的数量界限及审批制度。

第二， 合理确定门店的订货量。

如果门店订货量太大（好销商品经常断挡导致），流动资金就会在门店这一环节沉淀下去，财务部要与采购部一起制定门店的订货标准，即最小的订货量、最小的订货金额。一般的门店存货量是其销量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的话，则可实行零库货。上海可的便利店公司所使用的电脑自动配货系统使门店平均库存量从26万元下降到10万元，商品周转天数从15天下降到7天。

第三， 强化统一配送，控制社会协力配送。

在尽可能条件下采取统一配送，控制社会协力配送。采取统一配送可以减少门店的商品库存量，加速商品周转，从商品库存成本上来分析，减少了门店商品库存就等于减少了商品库存空间，并可将库存空间转化为营业空间。以上海地区为例，门店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取统一配送可降低租金6倍。当连锁店店铺数不断增加时，这种成本的节约是巨大的。由此，配送中心的规模效益也会充分显现出来。

对社会的协力配送必须严格控制，如不加以控制，从表面看似乎降低了配送中心的营运成本，但由此会增加以下几方面的营运成本。

其一，门店每天要接待大量的供货商直送商品，而无暇顾及店铺的管理，从而增加了管理成本。

其二，店铺管理受干扰导致销售业绩不理想，无形中增加投资成本和降低了流动资金运作的效率。

其三，供货商与门店的不规范行为（如堆头指定与改变、赠品的随意支配、回扣的收受、商品发票的违规性走单、先来后到、后来先到）会大量发生，由此使社会协力配送可能成为连锁企业不被人注意的出血点。在确定总部配送和社会协力两种配送方式时，关键是成本的取舍，当总部的配送中心已能被店铺的发展消化成本时，可采取总部配送方式，而当这种成本还不能消化，或者配送能力不足时，后一种方式是权宜的选择。这种选择可以说是中国社会化配送中心缺乏造成的。

第四， 关于大型综合超市和仓储式商场不设配送中心的认识：

（1）大规模店铺本身就有规模的存货空间；

（2）最小的订单对供货商也是合理与经济的，因为有大量的销售作为支撑；

（3）运作系统的科学化和商效化。

3、商品经营方式的管理

增加经销商品比重，降低代销商品比重，会大大提高连锁企业的盈利率，这里不是单纯地体现连锁企业的资金实力，而是流通功能上的一种责任，经销商品的比重上升，买断经营就成为一种主要的商品经营方式。财务管理对买断商品的控制，主要体现在两个方面：

第一，商品买断后，贷款是否能按照约定的期限付款，这必须在资金上作出充分的准备，否则会影响商品的供应，特别是高周转率商品。一般来说，知名品牌商品都会对延期付款作出迅速反应。

第二，对买断商品的盈利率，财务管理部门要作出资金的运作分析。如商品买断后，盈利率低于提前付款或约期付款的资金成本，就一般不能进行商品的买断，财务部门要对采购部门的商品买断时间和买断商品的品种选择进行严格的控制，为决策提供分析的依据。

4、负流动资金的合理运用

负流动资金是连锁企业对供货商商品资金变现后在一定期限内的合理运用。从某种意义上说，连锁店的店铺是一架商品变现的机器，而总部对这些变现资金的运用是企业利益的根本所在，也是连锁企业在规模发展上的资金保证。

连锁企业对商品销售后的货币资金减去企业在一定的期限内投入的流动资金后，其结余部分就是可运用的负流动资金，负流动资金的运用控制：

（1）确定商品购入资金。对供应商付款资金，银行还贷、发展资金和投资资金的合理比例。

（2）转为投资资金的负流动资金要控制好投资方向、投资项目投资回报率和投资的安全性。

（3）当连锁企业的店铺发展受到市场条件的制约后，负流动资金运用的主要方向是转为投资资金，此时引进从事投资经营的高级专业人才是保证连锁企业提高经营业绩的关键。

（4）按销售额实绩以及款项返还总部的时间数量，做好流动资金使用计划，让资金动起来，暂时不动的资金也是在计划中的。

三、货币资金的管理与控制

对连锁企业来说，商品销售后，商品资金就转化成货币资金。加强对货币资金管理，是保证连锁企业的经营成果和资金运作开始又一轮良性循环的关键。

1、门店收银环节的控制

在门店的收银环节上，财务管理控制的目标是与商品价格相符的现金的完整收受。因此，财务部门要制定控制收银环节的标准制度，并配备相应工具，如现金缺损率、收银企业程序、伪钞识别器等。

2、控制门店销售款项的回笼：

在我国目前的银行管理体制和管理效率下，不可能做到门店的销售款项向总部的及时回笼，财务部门必须高度认识到，在连锁企业统一核算的经营体制下，销售款项不能沉淀在门店，要迅速回笼到总部，这关系到企业资金的运作效率，意义十分重大。

财务管理对门店销售款项回笼的控制，主要可以从四个方面进行：

（1）指定销售款项解缴的银行，选择高效率服务好的银行，连锁企业有对商业银行很大的选择权，是财务部门控制货币资金的一种手段。

（2）制定销售款项解缴银行的时间。

（3）制定销售款项划缴总部的金额、时间和方式。

（4）制定严格的违反销售款项解缴银行和划缴总部的惩罚制度。

四、付款的管理与控制

对供应商商品的付款标准是什么，是困扰连锁企业的一道难题，也是连锁企业与供应商、连锁企业内部采购部门与财务部门产生矛盾冲突的焦点。

1、建立对供货商的标准付款制度

对连锁企业来讲，对供应商的付款标准主要由财务部门来制定，并进行管理与控制。

遗憾的是我们更多看到的是，在许多连锁企业中财务部门往往成为采购部门决定付款的出纳机，财务管理失去了对付款的控制。因此，建立标准的付款制度是财务管理的重要环节。

商品的贡献率与周转率是付款的基本标准

商品的贡献率＝商品的销售比例×商品的毛利率

商品的周转率＝商品销量／商品的品种总数

公式中的商品可以是商品总数也可以是单品，在确定对商品的付款标准时，一般都以单品为计数，这样才是可操作的，同时也能符合连锁企业单品管理的要求。

2、付款的审核

在确定对供应商付款后，对付款的审核是财务管理控制十分重要的一环。

（1） 审核供应商的开票价与合同价是否一致（这种不一致往往大量发生，特别是在厂商直送门店的商品上）。

（2）审核发票是否规范（否则增值税无法抵扣）。

（3）审核发票价格。

（4）审核厂商的费用是否预扣下来。

（5）制定发票走单时间限制，但单项的内容可进入电脑信息系统做到即时传递。