商行成本控制范文
时间：2023-03-18 18:56:23
商行成本控制范文第1篇
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。
（c）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
商行成本控制范文第2篇
【关键词】电商行业；物流成本；成本控制
1.引言
自互联网电子商务发展阶段至今，电子商务行业的规模正在逐步扩大。关于对如何控制物流成本的问题，国内有不少人提出了B2C从物流模式、加强电子商务供应链整合、消减退货以降低物流成本等的解决方法，本文通过对电商行业典型企业的配送模式、销售规模、市场份额、转化率的分析，发现了电商行业关于成本控制的一些问题并提出了对应的解决方法。现有文献大多针对其中两家企业的成本控制进行了分析，而本文针对三家企业的物流成本进行进行剖析，发现通过这三家企业折射出电商行业物流成本控制存在的问题，并提出了相应的建议。
2.经营状况
2.1 销售规模
当当网营收入高速增长：2007年以来，当当保持了营业收入高速增长，从2007到2010Q3增幅超过350%。对于营收入的快速增长，当当称主要是用户和订单的增长，2010年前9月用户从去年同期的480万增长到680万，订单数从1560万增长到2080万。
亚马逊2012第三季度的营收规模为138.1亿美元，和2011年同期相比增长26.9%，和2012年第二季度相比增长7.6%；2012年第三季度亚马逊净利润亏损2.74亿美元，投资亏损、物流和技术方面的高投入是导致亏损的主要原因。从营收的结构来看，服务营收增长明显，2012年第三季度服务营收的占比达到16.4%。
京东2011年收入为212亿元人民币，2007年销售额3.6亿元，增长350%，2008年销售额13亿元，增长261%，2009年销售额40亿元，增长208%。
2.2 销售毛利率与净利润（见图1）
当当网2011年整体毛利率水平达到近两年来最低，为14.3%。毛利的下降，一方面与当当网产品营收结构的变化有关（媒体类产品毛利普遍高于百货类商品的毛利水平），另一方面与其大规模的促销活动有直接的关系。2011Q2当当网由盈利转为亏损，净亏2839万元，较2010年同期亏损额度增长60%（见图2）。
营收规模138.1亿，增速放缓；亏损2.74亿，净利润严重下滑。
从营收规模来看，亚马逊2012年第三季度营收138.1亿美元，同比增长26.9%，环比增长7.6%。从盈亏情况来看，2012年第三季度亚马逊亏损2.74亿美元，为近四年来首次亏损。从近9个季度的盈亏情况看，2010年第四季度亚马逊的净利润达4.16亿美元，此后净利润呈下滑趋势；到2012年第一季度净利润降到1.3亿美元，2012年第二季度净利润仅为700万美元。以2012年前9个月的情况看，亚马逊整体亏损1.37亿美元，其2012年全年盈利的前景存疑。
2011年京东收入为212亿元人民币，毛利率为5.5%，净亏损5%左右，2009年京东商城的毛利率比2008年提高了70%。
2.3 网站交易规模市场份额比较
2012年第三季度B2C购物网站交易规模市场份额的图。
从图3可以看出，京东商城以交易规模为220亿元，占总比例的21.8%的份额位居第二；亚马逊中国则以29亿元的规模，占市场2.9%的份额；而当当网则以12.7亿元的交易规模，占市场份额的1.3%。比较当当网、京东商城和亚马逊中国的三家企业的市场份额以及占有率，不难发现，在这三家企业之中京东商城的交易规模和21.8%的市场占有率远超于亚马逊中国和当当网的2.9%和1.3%的市场占有率。
3.当当网、京东商城、亚马逊等三家企业B2C转换率和配送模式对物流成本的影响
3.1 中国主流B2C转换率对比
图4为2012年6月份中国主流B2C转换率数据的对比。
从图4可以看出从由网站的访问到放入购物车的转化率，当当、京东商城、亚马逊三家企业中，位居第一的是当当网，转化率为21%，其次是京东商城19%的转化率，最后则是亚马逊17%的转化率。而在访问到下单的转化率中，京东商城则以8.3%的转化率位居第一，其次是当当网的7.1%的转化率，最后则是亚马逊6.8%的转化率；在放入购物车到下单的转化率中，亚马逊则以35%的转化率位居第一，当当网和京东商城则分别以33.5%和31.6%位居第二和第三。综上，从访问到下单的转化率时，京东商城位居第一，当当网和亚马逊则分别位于第二和第三位。京东作为后起之秀，转化率却能位居第一，与公司的经营与管理方法是密不可分的。
3.2 配送模式分析
3.2.1 亚马逊物流配送模式分析
（1）在配送模式的选择上采取外包的方式
在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。
（2）将库存控制在最低水平，实行零库存运转
亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快。在保持零库存的情况下，降低了存货积压所带来的成本，有效的控制了企业的成本。
（3）降低退货比率
该企业选择适当的商品品种，其价格、商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。
（4）为邮局发送商品提供便利，减少送货成本
亚马逊采取“邮政注入”减少送货成本。“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房，再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，降低成本，提高利润。
（5）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送成本和运输成本。
（6）采取“组合包装”技术，扩大运输批量
为了节省顾客等待的时间，亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。
3.2.2 当当物流配送模式分析
（1）在配送模式上选择了第三方物流的方式
当当进行了配送环节的创新。中国没有UPS，FedEx这样覆盖全国乃至全球的物流企业，当当现在的做法是航空、铁路、城际快递、当地快递公司齐上并且主要是依靠专业快递公司进行配送，与民营快递公司合作，并在一些大城市扩建了自己的仓储中心。并且通过选好配送公司，从而以更快的速度为消费者提供更高的服务。将库存控制在最低水平，实行零库存运转，由于保持了低库存，当当的库存周转速度很快，降低退货比率。
（2）当当网对商品品种选择适当，价格合理，商品质量和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率
极低的退货比率小仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服水平并取得良好的商业信誉。
（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中作业效率
当当网的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运营费用，从而降低了企业的成本。
3.2.3 京东物流配送模式分析
京东商城以自营配送模式、第三方物流配送模配送模式为主。
（1）自营配送模式
京东商城在北京、上海、广州、成都这四座城市都建设了自己的物流体系。与此同时，还在苏州、杭州、天津、深圳、南京、无锡、宁波这七个城市开通配送站。并欲在华东物流中心旁建一座比其更大的物流仓储中心来支持企业的自营配送模式。京东建立自己的物流系统，依靠自身的配送队伍，一方面可以避免第三方物流产生的更高的物流成本，另一方面也可以加强管理，扩大企业自身规模，增强企业核心竞争力。但是，虽然规模相对其他家要大不少，京东的成本压力并不小，用户获取成本也相当高，未来物流成本占比和人力成本还有上升风险。
（2）第三方物流配送模式
第三方物流配送模式是指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。借助这种模式企业可以节省物流成本，并且可以根据自身的需要来选择合适的第三方物流企业，灵活性较大。京东商城在自营配送到达不了的区域内，选择与当地的快递公司合作，来完成货物的配送任务。另外在配送大家电时，京东还选择与厂商进行合作，因为大家电的物流配送成本较高，假设京东自行运送则成本将高于利润。
总的来说，当当网在中国的物流体系建设的比较早，拥有完整的物流配送网络和先进的管理方法，但随着亚马逊先进的管理理念的注入，卓越网的发展也很迅速。对于京东来说虽然根据自身的需要来选择合适的第三方物流企业，灵活性较大但是第三方物流市场比较分散，专业化程度不高。
4.三家企业成本控制分析
主流B2C转化率的高低对于商城的成本控制也有着不可忽视的影响，转化率跟流量规模有关。精确的流量来源规模总是有限的，流量转化率还跟成本核算有关。相同的推广费用，选择低转化率的廉价方式也许比高转化率的昂贵方式能得到更多订单，从而降低成本，当然也可能反过来，视产品而异。要放大规模，可能不得不采纳转化率更低的流量来源。现在大多数企业业务中心都采用了计算机管理，计算机与电话技术融合帮助企业解决了以上问题，能有效地控制和处理问题，为用户提供满意的服务，开拓了新的市场业务，提高企业电子商务网站的转化率。新的访问者可能通过翻阅别人的留言，在别人的留言中看到答案，减少了一些重复的询问，降低了沟通成本。另外有关配送中心位置的选择将显著影响实际营运的效率与成本。
由此可见，从访问到下单的转化率时，京东商城位居第一，其成本控制效果最为明显，当当网和亚马逊则分别位于第二和第三位。对于成本控制方面稍有欠缺，京东作为后起之秀，转化率却能位居第一，与公司的经营与管理方法是密不可分的。因此，京东通过商城有效利用及提高转化率从而降低了成本，带来更高的利润。
而三家企业根据不同的物流配送模式，对企业进行管理和控制，就降低成本的角度来说，亚马逊所选择的模式，从库存量、降低退货的可能性、组合包装等各个方面对企业的成本进行控制，很好地降低了企业的成本。而当当网和京东商城都有采用第三方物流的配送模式，第三方物流模式具有较大的灵活性，可以根据企业的规模和经济效益选择。从综合方面来考虑，三家之中，亚马逊的成本控制比另外两家企业的要相对好些。如果能形成上述良性生态循环，电商则有能力产生持续的现金流。但目前国内电商竞争环境恶略，频繁采取价格战、广告等“原始”的竞争手段，用户获取成本居高不下，而且难形成用户对平台的黏性。乐观点说，京东在基础设施上的布局，尤其是仓储物流方面，较其他对手要完善的多，同时正在加大原本落后的IT方面的投入，这些是京东跑马圈地做好了后备。
5.中国电商行业物流发展存在的问题
5.1 物流系统效率低，物流成本高
物流效率一直是各大B2C电子商务企业最为重视，也被消费者诟病最为突出的一个环节。我国与发达国家在物流成本方面、周转速度方面以及产业化方面存在较大差距，服务水平和效率方面都比较低.我国目前每万元GDP产生的运输量为4972吨公里，而美国和日本的这一指标分别为870吨公里和700吨公里。
5.2 我国电商行业物流管理体制和机制方面存在障碍
在计划经济体制下，各个行业从上到下一统到底，行业之间、部门之间管理体系分割现象严重。电商行业物流的发展涉及到基础设施、物流技术设备、产业政策、投资融资、税收、海关、服务、与运输标准等多个方面，而这些问题的管理分属于不同的政府职能部门，各职能部门对现代物流认识不足和缺乏统一协调的战略思想，成为物流产业发展的主要瓶颈之一。
5.3 上订货迟迟送不到，物流配送速度慢
物流环节配送速度一直是各大B2C电子商务企业最为重视，也被消费者诟病最为突出的一个环节。
5.4 退货产生的大量物流费用问题日益突出
美国和欧洲等地区的发达国家都建立了完善的公民个人信用体制，一个人违反了交通规则，就会被认为是信用不好，导致贷款和保险的利率提高等一些列问题。网上支付直接使用信用卡，并且记载在个人信用记录中，所以多数公民都会重视自己的信用。中国的信用体制还处在推行阶段，个人信用记录刚刚开始建立，部分缺乏信用意识和追求短期利益的行为给电商企业造成了不小的损失。用户经常无故退货造成运营成本的大幅增加。
5.5 物流信息化和标准化程度不高，物流企业的经营和服务水平低
目前我国物流企业各类信息技术的普及和运用程度不高，物流信息管理尚未实现自动化，信息资源的利用尚未实现跨部门、跨行业整合，政府缺乏规范引导和扶持，对物流标准没有形成一套完整的体系，导致我国物流大多数企业的经营与服务水平不高。
6.企业物流成本管理改进策略
6.1 通过加快物流速度降低物流成本
提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。物流公司提出的“零运营资本”，就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金的利用率实现的。
6.2 创新物流成本管理机制，完善人才激励机制，强化物流成本意识
在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
6.3 效率化的合并策略降低物流成本
效率化的合并策略包含两个层次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载共同配送是一种产权层次上的共享，也称之为集中配送。企业应采取效率化的配送，重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
6.4 通过削减退货来降低物流成本
退货成本也是电商企业物流成本中一项重要的组成部分，因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用。若退货方不承担商品退货产生的损失，商品退货率将大大提高，这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策、建立自己的顾客信用记录。
6.5 系统分析综合控制，实现供应链一体化，采用第三方物流，减少物流成本开支
电商企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。将物流、配送业务外包给第三方物流（TPL）应该说是电子商务经营者组织物流的一种较为理想的模式，它在减少库存、降低物流成本和创造物流附加值方面可谓是达到了物流管理的最高境界。尤其是在电子商务物流品种多、数量小和分布广的情况下，第三方物流的利用可以充分利用物流服务公司的规模效应，降低企业自身的物流成本。
7.结论
现如今，各大电商企业的竞争越来越激烈。然而，各个电商企业是相互独立的，我们通过对电商行业典型的三家企业---当当、亚马逊、京东商城的经营状况、所占市场份额的分析，采用了图表对比，参考三家企业往年数据，着重分析了这三家电商企业成本中的物流成本，比较三家企业在物流成本所占比率、订单量、利润率以及各家企业物流模式的优缺点等，并参考三家企业往年数据，着重分析了这三家电商企业成本中的物流成本，从而折射出电商行业物流成本控制存在的问题：物流系统效率低，物流成本高；我国电商行业物流管理体制和机制方面存在障碍；网上订货迟迟送不到，物流配送速度慢；因退货产生的大量物流费用问题日益突出；物流信息化和标准化程度不高，物流企业的经营和服务水平低等。针对这些问题我们也提出了建议，电商企业应当通过加快物流速度降低物流成本；创新物流成本管理机制，完善人才激励机制，强化物流成本意识；效率化的合并策略降低物流成本；系统分析综合控制，实现供应链一体化。采用第三方物流，减少物流成本开支从而更好的控制企业的物流成本。
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商行成本控制范文第3篇
全成本管理的探索
随着市场的开放，国内有实力的银行开始逐步进行扩张，城市商业银行也同时面临着国有商业银行、股份制商业银行的强有力的竞争。随着大连商行财务管理水平的不断提高，管理日趋规范化、科学化，预算编制方法日渐完善，部门预算、成本会计、财务分析的实施进程加快，引入先进的财务管理方法正成为共识。以管理会计和成本会计为手段，对项目、部门、产品和客户的各项效益和成本进行详细测算，从而确定该项目、部门、产品和客户的投入产出比，再辅以决策分析系统，以便全行经营层面做出科学合理的决策，以期降低经营成本，不断扩大盈利能力，成为大连市商业银行为完成长远目标而必须解决的问题。
大连市商业银行是东北地区最大的城市商业银行。最近两年，大连市资产规模迅速增长，已由两年前的170亿元，发展到今年的340亿元。随着规模的扩大，实力的增强，大连市商业银行深刻认识到，必须将现代化银行的管理模式和经验应用到实际管理当中去，并不断更新与完善。达到上述目标的主要手段就是全面加强财务管理工作，引进先进的财务管理经验与方法。
大连商业银行在全成本管理方式上做了一些初步探索，已经实现了四方面的转型。第一方面，确定了股东价值最大化的财务管理模式，财务管理模式由原来利润最大化转变为股东价值最大化；从效益角度看，股东效益最大化的目标能体现管理要求，有利于强化内部管理和经营业绩考核，将所有经营活动仅仅围绕效益开展；坚持股东价值最大化目标有利于协调客户、股东、员工之间的关系，有利于合理保障各利益相关者的利益。
第二方面，进一步加强了成本效益原则。大连市商业银行始终把成本效益原则作为财务管理的一项基本原则，并在实践中自觉遵循。在财务费用管理手段方面，由滞后管理逐步转变为事先预算，财务部门全程参与的做法。
第三方面，开始运用财务信息化技术和科学模式。传统工作注重质量和事后分析，忽视科学的开发和应用。因此，大连商业银行在提升财务管理的技术水平方面下了不少工夫，利用计算机信息化管理逐步将利润和成本分解到部门，充分利用用友公司先进软件和理念使银行业务数据大集中，并进行全成本管理财务分析等办法，为全面控制全行经营计划提供依据。
第四方面，基本建立和完善了财务管理体系，主要体现在对所属的各支行的财务主管实行垂直领导和双向负责制。
应用方案
大连商行的新一代综合业务处理系统是面向前台业务一线开发的综合性生产系统，对后台财务管理仅提供简单的账务核算功能和有限的会计信息输出。为保证包括财务明细核算、固定资产管理等在内的财务管理工作正常进行，需构建财务综合管理平台，对财务管理工作予以全面支撑。
近两年来，大连商行财务管理工作与大连商行的财务综合管理系统需求有较大差距。鉴于大连商行目前的后台财务管理不足，为全面掌握大连商行的财务状况和经营成果，不断强化对业务经营、资金筹集和资金运用的集中管理，准确核算金融业务和服务品种的投入产出，有效防范和降低金融风险，大连市商业银行决定依托现代信息技术，构建财务核算、网上报账、预算管理、全成本管理、财务分析、集团控制为一体的财务综合管理信息系统。
首先，由总账、报账中心、固定资产、现金管理系统组成集中会计核算的财务会计平台，并实现该平台数据与银行综合业务系统的无缝连接和实时共享，减少数据冗余，避免违规操作，满足银行内部财务核算，同时通过严格的费用支出控制来合理支配有限的费用资源。
由计划/预算、费用分解、全面成本管理、财务分析构成管理会计系统，该平台通过前置系统从综合业务系统主机取得业务及财务数据，从总账系统取得内部财务数据，从报账中心、固定资产、薪资福利等系统取得成本分摊依据，从而为成本管理、财务分析及计划/预算等管理会计模块提供依据，依据全面、完整的业务和财务信息进行管理和决策。
财务会计与管理会计集成应用为管理工作提供统一、完整的管理操作平台，集中式财务管理系统与银行业务系统的无缝、实时挂接，彻底改变了银行管理系统落后于业务系统的局面，为大连市商业银行优化管理、控制风险、降低成本、增强核心竞争力，提供了最及时、有效的管理和决策工具。
七大优势
结合大连市商业银行的实际情况和未来的管理目标，大连市商业银行和用友公司通过深入沟通和研究，提出了财务管理应用方案。该方案有七大优势。
1. 实现全行集中式的财务管理。财务数据统一存放在总行中心机房，实现财务数据大集中，下级各分、支行所有的业务处理都是集中登录到总行系统来进行操作。一方面实现全行一本账，充分体现总行的一级法人地位;另一方面，按照总行及各级支行自身管理及核算方面的要求，在保持基本核算体系一致的情况下，允许各行在管理方法上的个性化。
2. 实现全面的集团财务管理。对各区域、各业务品种、客户、各部门及个人的业务信息实时获取，掌控全行及分支机构的资金头寸、收入、费用等财务和有关业务情况，通过全面计划/预算管理、财务分析与监控等管理会计和集团财务管理职能，实现对全行进行中央监控，从而进行各种管理分析，降低营运成本，减小经营风险。
3. 集中式固定资产管理。对大连市商业银行各分支机构的固定资产实现统一管理，实现固定资产的账务集中核算、折旧费用自动计提以及固定资产的增减变动、价值变动、状态变动等统一、集中、全面的管理功能，并为费用分摊及成本核算提供依据，对固定资产的相关信息提供全面灵活的查询统计和报表生成。
4. 全面计划/预算管理。通过计划/预算管理，实现上级行对下级行的各种经营指标的分解、下发、上报和批复，可实时查询各级行的各类执行情况。
5. 严格的费用支出控制。从事前费用资金申请，到事中的额度控制，事后的预算执行分析，使大连市商业银行的费用支出处于一个保障盈利的良性循环之中。
6. 全面成本管理。通过本方案，可按照大连商行对成本管理的要求，对总行及全辖各级支行发生的成本支出进行全过程、多维度、多层次、多环节的分析，实现真正意义上的全面成本管理，从而确定黄金业务、黄金客户，降低成本，辅助创新，实现精确管理。
7. 高度集成应用。全面实现与综合业务系统的无缝连接，遵循银行会计原则，通过动态会计平台实现综合业务系统、信贷管理等系统的一体化应用；通过管理会计平台实现财务会计与管理会计的集成应用，从而为大连商行的经营管理提供强而有力的支持。
点评
我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，也开始关注成本管理与控制。但由于历史原因，我国商业银行成本控制模式改革滞后，内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意。许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应加入WTO后市场竞争的要求，是我国商业银行实行信息化的一个重要目的。
商行成本控制范文第4篇
市工商行政管理行政成本控制推进实施方案为认真贯彻落实《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》、《云南省行政机关行政成本控制制度实施办法》及《西双版纳州工商行政管理系统行政成本控制推进方案》，根据我局《贯彻实施效能政府四项制度的实施方案》，制定本推进实施方案。一、指导思想行政成本控制在省、州工商局统一领导下，按照行政管理权限，分级负责、归口管理，坚持经费保障与行政成本控制相结合，行政责任与加强监督相结合原则，结合工商财务“四化”建设目标，着眼于自身建设，进一步规范财务收支活动,厉行节约、节俭理政，降低行政成本支出,在严格控制一般性支出的基础上，集中有限资金实现“三个到位”“六个好”工作目标，圆满完成“五项指标”、“六项重点工作”任务，为创建效能工商建设提供经费保障。二、行政成本控制主要内容及目标从严控制机构编制和财政供养人员，因公出国（境）经费零增长，公务用车购置经费零增长，经省局批准修建的办公楼外，楼堂馆所一律不新建，会议、庆典、论坛和出省考察经费压缩20%。三、主要措施（一）严格控制机构编制和财政供养人员1、按照机构改革工作计划，拟完成市局的新“三定”工作，科学规范设置基层工商所、工商分局的内设机构和人员编制。2、从严加强机关机构和人员编制管理。涉及机构设置、人员编制、领导职数配备干部等事项，按规定程序和权限上报州局审批后执行，做到不超编进人，不超职数、超规格配备领导干部。3、在“新三定”基础上，按照州局的要求做好完善机构编制管理与财政预算管理相互配套协调工作，全面推行机构编制实名制，实现行政编制数、实有人员数、财政供养数相对应，杜绝虚报人员、车辆等基础信息冒领财政资金情况发生，严格控制财政供养人员规模。4、市局纪检监察部门要会同人事教育部门在“三定”期间，加大机构改革监督检查工作力度，为进一步加强机构编制管理提供纪律保障。(责任部门：财务室、人事教育股、纪检监察室。)（二）强化部门预算约束及执行控制，规范本单位财务收支活动。1、坚持“先预算，后支出”管理方式，科学编制部门预算，在全系统推行“部门预算管理”模式，大额资金的支出，做到先预算审批，后支出，加强预算执行的严格性和合理性。2、根据“行政成本控制”有关规定细化相关配套制度，严格执行财经纪律，坚持“集体当家、民主理财、一支笔审批”的管理原则，规范本单位财务管理，确保会计核算信息真实、准确、完整；加强账户管理，严禁公款私存，坚决取缔“小金库”。年底及时公开公用经费及大宗项目经费收支情况，确保预算经费的执行公开、透明。(责任部门：财务室）（三）加强公务用车购置和使用管理1、遵循公务用车配备和使用管理规定，严格公务用车编制管理。，公务用车必须在编制内购买、配备和使用，提倡购买节能环保型车辆；车辆调配、报废和变价出售等处置必须逐级做到先按程序上报，再按州局的批复执行，严格执行统一保险、定点维修制度；购置、维修和保养须在统一招标采购指定的单位进行；严格按照《市工商局车辆管理制度》加强管理，降低成本。2、严格报批程序,控制购车成本。为实现系统内新购车辆合理配置，确保购置经费“零增长”的成本控制目标,全市工商系统公务用车购置及成本控制指标纳入州局统一管理。因工作需要确需购置公务用车的，必须逐级上报，待省局上报省政府机关事务管理局审批后执行。（责任部门：财务室、办公室）（四）严格控制会议庆典论坛的数量、规模、规格和经费严格控制会议数量、会期、规模和参会人数，严格履行会议经费预算编报、会前审批、会后决算制度；要严格执行有关会议费开支范围和标准的规定，凡不属会议开支范围的费用，不得在会议费中报销；提倡就地开会和召开无食宿会；计划财务室建立会议经费支出台帐，确保压缩20%的目标实现。严格庆典论坛审批制度。今年原则上不在举办庆典论坛等活动。（责任部门：财务室、办公室、后勤服务中心）（五）从严控制因公出国（境）团组、人员和经费1、按照因公出国（境）经费纳入年度内预算管理及经费先行审批的管理规定，全市工商系统工作人员无论参加何种类型的因公出国（境）团组，凡出访、出国（境）经费属于单位自理或部分自理的，其出访计划、经费预算必须 先行上报州局审核，报经省外办、省财政厅按规定程序审批后方能成行，不报批者，视为违纪。2、严格执行“报帐制”，市局财务部门必须在国家规定的支出标准内办理审批、核销手续。不得核销与公务活动无关的开支和计划外发生的费用，不得核销虚假费用开支，对每笔因公出国、出境经费均应建立专帐进行核算，坚决制止因公出国（境）旅游行为。(责任部门：财务室、人事教育股)（六）严格控制出省考察，规范经费审批报销手续严格控制出省考察。严禁组织目的性、针对性不强的考察，切实减少出省考察团组和人数，因工作需要，确需出省考察的，事前必须制定详细考察计划，报上级部门审批。市局财务部门应严格按照审批的人数、天数、线路以及经费预算进行核销，不得报销与公务无关的开支。经费支出严格控制在压缩指标范围内。(责任部门：财务室、人事教育股)（七）严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设 1、严格控制新建和改扩建行政机关办公楼等楼堂馆所。，一律不再新建行政机关办公楼；因地震、地质灾害等原因确需新建办公楼的，必须逐级上报省局，由省局报省人民政府批准，并按规定建设标准新建；凡是国家工商行政管理总局支持新建的基本建设项目，必须逐级上报省局，由省局报省人民政府审批。2、严格办公楼等楼堂馆所维修改造。，一律不得安排财政性资金维修改造办公楼等楼堂馆所。确需维修改造的，按规定标准审批和执行。（责任部门：计划财务室、机关服务中心、纪检监察室）（八）积极推行公务卡结算，进一步规范公务支出1、全市工商系统公务卡结算工作在6月底前全面启动， 7月1日全面启用公务卡结算。2、参照《云南省预算单位公务卡管理暂行办法》（云政办法[]269号）和州局有关规定，结合自身实际，制定本局的公务卡报销管理细则，保证公务卡结算工作的顺利开展。(责任部门：财务室)四、实施步骤（一）实施阶段（4月-6月）全市工商系统的行政成本控制推进工作与效能政府四项制度的实施保持一致，分三个阶段组织实施。1、4月上旬，按照财政部门制定省局下发的行政成本控制统计报表口径，认真完成行政成本控制统计报表基础数据（）上报工作。2、4月下旬，按照行政成本控制的主要内容和目标要求，制定全系统的行政成本控制工作推进实施方案，上报州局。3、6月底，完成市局在职人员公务卡办理工作。（二）深化阶段（7—10月）1、数据上报：7月上旬，完成上半年行政成本控制统计报表数据的上报；完成上半年执行情况及工作总结的上报工作；完成工商系统报表上报工作。3、7月1日起，全局全面启用公务卡结算。4、10月前，完成上报1-3季度统计报表数据的上报。5、10月，重点抽查、整改落实。由市局“四制办”开展重点抽查调研，总结好的经验和做法，针对存在问题进行整改落实。（三）考核总结阶段（11月-1月）1、对行政成本控制制度实施情况进行自查自纠。2、全年数据上报与总结：1月5日前，完成全年报表数据上报及工作总结。3、组织考核：由市局“四制办”按照州局的统一安排，对行政成本控制落实情况进行分项量化考核，依据考核情况对未完成目标控制任务的单位进行问责。五、工作要求1、各牵头部门要高度重视行政成本控制制度的落实，在州工商局的统一领导下，认真贯彻实施效能政府四项制度。2、市局财务部门要履行责任到位，对本局的行政成本控制工作进行指导，切实做好督促落实和相关的协调工作。3、市局纪检监察室要与财务、人教、后勤服务中心等部门紧密配合、相互协调、明确职责分工，对行政成本控制工作进行监督检查。 市工商行政管理局 二o一o年五月六日
商行成本控制范文第5篇
关键词：汽车经销商 成本控制
一、汽车经销商成本控制的重要性和原则
（一）汽车经销商成本控制的重要性
2013年汽车市场略微回暖，但我国汽车经销商主要利润点仍然依赖新车业务，导致业务结构不平衡，后端业务挖掘力度不够，加上运营成本、人力成本、特别是财务费用的不断上升，进一步挤压了利润空间，影响整体的盈利性。
根据上市汽车经销商公开财务信息整理的平均销售净利率：2011年3.26%、2012年2.09%、2013年2.26%，而汽车经销商行业标杆的销售净利率为3%。截至2013年末，经销商的三项费用占收入比例（包括销售，管理和财务费用）超过7%，比2012年末上涨1%。在这种低利润的形势下汽车经销商如何控制好成本就显得尤为重要。
（二）汽车经销商成本控制的原则
1.控制成本的目标必须清晰
降低成本的目的，并不是简单的减少开支，而是需要从战略与竞争角度精心策划和设计，保证降低成本获得战略积累与发展的结果，在竞争优势上超越对手。
2.需要分清成本的组成，结构性调整成本
决定降成本后，明确企业成本的构成因素是非常重要的。降低固定成本往往涉及到公司服务和销售能力是否降低的问题，需要非常谨慎。战略性降低成本的标准就是要同时增加收入、增加竞争优势结合在一起。
3.降低成本的技术操作应以市场为导向
在实际降低成本操作过程中，要注意避免损失公司的核心竞争优势，不能影响用户消费价值，甚至要增加用户消费价值。
成本控制是一个循序渐进，不断深入的过程，绝不是一劳永逸的，只有在不断变化的内外部环境下，厘清外部的机遇和挑战，认清自身的优势与劣势，将成本控制策略与时俱进，才能使经销商在激烈的竞争浪潮中实现可持续的发展。
二、汽车经销商企业运营环节成本控制的途径和方法
（一）提升企业精细化管理是成本控制的有效途径
经销商自身运营成本的高低很大程度上取决于其内部管理水平。提升企业的精细化管理，加强企业运行的精耕细作，是经销商成功实施成本节流管理策略的有效途径。成本控制不单单是降低绝对数量，而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率，摊薄相对成本。精细化管理应建立健全以下两方面：
1.建立多层次精细化的操作和控制体系
企业活动中的每一个行为都有一定的规范要求和流程，让企业基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业拓展提供可推广性和可复制性。要有计划、审核、执行和回顾的过程。减少企业的业务动作失误，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。这就需要构建成本控制体系，体系中要层次分明，将具体措施落实到实处，并在管理层的指导下，明确各层次的任务责任。其次还要建立以责任为中心，做到责权、责利的有效匹配和落实，权责明确，奖惩分明等。
2.建立精细化的核算和分析体系
精细化的核算是准确认识企业经营状况的必要条件和最主要的手段，通过核算发现经营管理中的漏洞和缺陷，减少企业利润流失。进行精细化规划的依据和前提是要精细化的分析，分析要将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪，通过精细化的分析研究提高企业生产力和利润。
（二）针对业务流程关键点进行有的放矢的管理
新车销售业务和售后服务业务是汽车经销商最为核心的两块业务，针对这两块业务管理流程需要有侧重点的进行成本管理。
1.新车销售业务流程的营销成本管理对策
在新车销售服务的各个环节中，笔者认为最重要的是对营销环节进行成本控制，主要集中在营销人员和营销费用的管理。对于此项有以下建议：
首先，建立对营销人员创造利润能力的绩效考核体系。营销人员绩效考核和销售佣金的提取不能仅从销量上考核营销人员，应以其销售产生的毛利进行考核，按其为企业创造的毛利计提佣金，避免营销人员为完成销量任务进行低价销售，卖一台公司亏一台。其次，建立单车层面的利润分析体系，即每一辆车的毛利减去对应的营销成本，人力成本及财务成本后的利润分析。这将有利于经销商分析单车盈利状况变动的原因和变动趋势，为采取营销措施指明方向。最后，建立基于生命周期的客户价值管理体系。建议经销商对客户按一定的消费习惯进行合理的分类后，对每类客户新车销售、关联销售毛利总和，减掉销售达成前费用（包括市场费用、营销费用等）、销售达成后费用，计算出每类客户的真正投资收益，再将客户价值的管理延伸至整个客户生命周期进行建模，分析消费习惯并将客户分类，按分类结果对不同客户进行不同的投资，从而提升客户关系管理相关费用的投入产出比。
2.售后服务业务流程的维修成本管理对策
在售后服务的各模块中，维修服务对售后总毛利贡献最大，对于维修服务成本支出有以下管理建议：首先，借助信息化系统的建设，优化采购决策。经销商可借助信息化系统的使用，整合配件的采购、入库、销售以及出库等业务数据和财务数据，既有利于控制数据质量，提高数据准确性，又有助于采用系统化的采购决策来优化成本支出。其次，合理安排售后预约，提高工作效率与效果。维修服务是通过工时价值来计算的，可以通过提高售后维修工作效率，最小化客户等待时长，合理控制工时成本。最后，加强专业人才的培训，避免不必要质量问题。经销商需要加强对专业人才的培训，应结合品牌的售后服务需求以及职工的个人特长，充分进行人才培训的需求分析，并积极利用资源，优化培训效果，避免不必要的质量成本支出。
3.提高库存周转效率，降低营运资金成本
库存管理是现金流管理的首要任务，提高库存周转率在管理上应注意以下几方面：
首先，库存结构要合理。根据公司发展的目标和宗旨，做到长、短期目标相结合，做到车型大小、新老车型相结合，对库存的车辆做到了如指掌，使库存存之有效。
其次，库存数量要合理。合理库存数量的重要指标存销比（存销比=合理库存/月销量），即当月销售1台车需要支撑的最低库存数。这需要经销商根据市场淡旺季、库存、不同产品类别及车辆运距与月销量进行确定，最大化满足销售的最低库存量。
最后，要严控超期车。设定超期库存预警，减少库存积压风险，保证库存质量。设定预警超期车（如首次发车30-60天未实现销售的）、超期车、滞销车的时限，并针对不同时限超期车设定有效的处理办法，降低为库存成本和库存积压风险。
（三）消除资源浪费，提升使用效率
企业应通过对浪费点的识别，制定有效管理手段，将浪费点消除以提高资源使用效率降低成本。汽车经销商企业主要有以下浪费点：
1.资产配置浪费
初始建设时店面空间建设及设备配置浪费，资产建设投入大大超过实际使用的需求，造成建设资金投入过高，后续维护成本高的双向浪费。
2.信息浪费
常会出现部门之间的信息互相保密，为别的部门设置行动障碍；缺少知识管理，员工在工作中所获得的经验、教训、知识与方法一直为个别员工拥有，未被整理与分享成为企业的资源。
3.沟通浪费
沟通上常会出现等待命令的浪费，工作指令是企业运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这种沟通协调不利的浪费导致企业的损失。
三、发达国家成熟汽车经销商的借鉴
我国汽车经销商与发达国家成熟的汽车经销商行业相比有很大的差距，主要表现在：资金实力和向消费者提供服务的能力较弱，国内的汽车营销管理仍处于体系不健全、方式落后、售后服务差、融资消费发展不足。借鉴发达国家的经验，我国的汽车流通业应从以下几方面加以改进：
首先，提高服务质量，实现从“卖汽车”向“卖服务”的转变。客户是经销商的核心资产，应改进服务，关注客户体验，使整条销售、服务形成综合的、无缝化的闭环解决方案，培养忠实客户，以增加客户黏性。
其次，借助管理工具提高日常运营效率，节省人力资源成本。我国经销商使用的系统大多是管理监督用的，这些系统只能收集数据，不能给出反馈和支持。一个专业的经销商信息管理系统应当有能力将工作流程自动化，减少人力的工作量，将人为错误降到最低。
最后，多元化业务模式发展，抵御市场波动和保持持续稳定发展。国外汽车流通领域是一个涵盖多种功能的行业，汽车服务贸易的内容非常广，整车落地销售后，车主所需的一切服务，直到报废。包括：金融、保险、配件用品、美容改装、油品、维修与保养、俱乐部（文化及运动）、救援、物流、资讯（例：车联网）、二手车、租赁、再制造、报废回收等，这些都为我国汽车经销商提供启示和借鉴。
参考文献：
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商行成本控制范文第6篇
关键词：采购过程 成本控制 供应商
一、前言
在当前采购过程中，成本控制是重要的工作内容，只有在保证供货质量的同时不断降低成本，才能达到提高采购整体效益的目的。基于这一认识，我们应认识到成本控制在采购过程中的重要作用，应结合采购过程的成本控制实际，做好采购过程的成本控制工作，提升采购成本管理效益，促进采购过程成本控制的全面发展。为此，我们应正确分析采购过程的成本控制存在的问题，从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立以及招投标措施的采取等角度，切实提高采购过程的成本控制工作。
二、采购过程的成本控制工作，应从选择长期稳定、合作的供应商
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，采用合适的库存管理模式等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
只有建立与供应商的良好的合作关系，才能保证供应商在保证供货质量的同时，有效降低采购价格，优化采购流程，突出产品特色，满足采购成本控制需要。
三、采购过程的成本控制工作，应制定详细的采购成本预算
考虑到采购过程的成本控制工作实际，要想有效降低采购成本，使采购成本得到有效控制，应在采购过程中制定详细的采购成本预算制度，具体应采取以下措施：
（一）制定详细的采购成本预算目标
为了达到有效降低采购成本的目的，在采购成本控制过程中，应结合采购成本管理实际，制定详细的采购成本预算目标，并以此为指导，使采购成本控制有明确的目标作为指引，达到提高采购成本管理实效的目的。
（二）建立完善的采购成本预算制度
为了使采购成本预算目标得到深入贯彻和执行，应在采购成本控制过程中，建立完善的采购成本预算制度，将采购成本预算作为采购成本管理工作中一项基本制度来执行，提高执行效果。为此，我们应从建立完善的采购成本预算制度入手，提高采购成本控制效果。
（三）积极推动采购成本预算制度取得实效
在采购过程中，单纯建立预算制度是远远不够的，要想提高采购成本控制效果，就要在采购管理实际中，积极推动采购成本预算制度取得实效，满足采购过程的实际需要，使采购成本预算控制发挥积极作用，促进采购过程发展。
四、采购过程的成本控制工作，应进行公开的招投标操作
在企事业单位的采购过程中，批量采购由于涉及的金额较多，为了体现采购过程的公平性和透明度，应在采购过程中采取公开的招投标操作，提高采购成本的管控质量，提高采购过程的成本控制质量。目前来看，采购过程成本控制工作中的招投标操作应从以下几个方面入手：
（一）采购单位应制定公开透明的招投标制度
为了保证招投标制度能够发挥积极作用，在采购单位的招投标过程中，应制定公开透明的招投标制度，提高招投标制度的公正性和公平性，促进采购单位成本管理取得实效。
（二）采购单位应设定合理的标的金额
在采购单位的招投标过程中，为了保证招投标能够发挥积极作用，应设定合理的标的金额，满足招投标工作需要，提高招投标工作的科学性，使采购单位的招投标工作能够发挥积极作用。
（三）采购单位应加强招投标的管理，提高招投标的实效性
为了使采购单位的招投标工作能够取得积极效果，应在招投标工作开展过程中，加强招投标的管理工作，积极促进招投标工作科学有效进行，提高招投标工作的整体性。
五、采用合适的库存管理模式
采用合适的库存管理模式（如安全库存管理模式、VMI供应商库存管理等）可以减少和调整采购频率，集中采购、分批发货可以减少采购活动自身的成本，优化运输模式，同时也可以减少因采购失误造成的缺货成本，提高连续生产企业的安全保障能力。
六、结束语
通过本文的分析可知，在企事业单位的采购过程中，要想提高成本控制质量，就要从供应商关系的建立、采购成本预算制度的建立、招投标措施的采取及合适的库存管理模式等角度入手，分析采购过程成本控制特点，制定具体的解决措施，全面提高采购过程的成本控制工作，使成本控制工作能够达到预期效果，促进采购过程取得实效。
参考文献：
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商行成本控制范文第7篇
【关键词】:项目管理 成本控制
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
4、供应商的管理
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
5、全流程成本概念，控制总成本
商行成本控制范文第8篇
【关键词】电商企业 物流管理 成本控制
一、合理选择物流模式，整合供应链管理
大多数企业选择将物流服务部分外包给专业的第三方物流公司，原本的目的是想要降低物流成本，但是由于目前电商企业供应链管理还并不完善，反而选择第三方物流模式会适得其反。电商企业所包含的大多是批发零售业，它的特点就是比较零散，不管是供应商还是消费者的分布都是比较广泛的。电商企业只有不断地提高自己的竞争力，才能保证自己在激烈的市场竞争中崭露头角。所以，为了能在这激烈的市场竞争中存活下来，电商企业应加强构建企业自身的供应链，并且做好供应链的整合管理，以此来打造一条超强的产业链，从而保证从供应商到消费者这一整条供应链能密切配合，发挥其规模效应，避免一些不必要的流程，这样就有利于物流成本的降低。
另外，选择第三方物流的委托成本偏高还有可能是所选的物流模式并不适合企业自身发展的特点导致的。目前，电商企业主要的物流模式除了第三方物流模式，还有自建物流模式和物流联盟这两种。我国电商企业的业务发展比较迅速，所以在较短时间内不易找到适合其业务发展特点的第三方物流，如果盲目选择反而会使物流成本增加。那么此时电商可以考虑的物流模式还可以是自建物流，因为这种模式对于电商企业来说可控性比较强，能够提高物流的及时性和准确性，当然也会存在一定的缺陷，比如投资风险较大，而且覆盖范围也会受到限制等。综上所述，电商企业在选择物流模式时一定要结合企业自身的发展特点，比如，企业物流成本占总成本的比重、企业的实力与规模、企业对物流的管理与控制能力等。
二、注重专业物流管理人才的培养，提高管理水平
一个企业的发展必须要有人才，只有当企业储备足够的人才，企业才能保证持续发展。对于电商企业物流来说，专业物流管理人才的培养是必要的，服务质量的确保、物流运作效率的提高、企业竞争力的增强都是要以物流管理人才的高素质为前提的。至于怎样培养物流管理专业人才可以从以下几个方面着手，首先，作为我国人才培养的基地，各大高校在培养物流管理专业的人才时应以社会的需求为根据，为他们的学生制定培养计划，及时地改进物流专业的相关课程安排。当然，也需要教师能够提高他们的职业素养，这样才能够保证高校能为社会培养出高素质的物流管理专业型人才。其次，对于各大电商企业来说，他们应该注重对物流管理人才的后期培养。可以通过引进国外先进技术和人才的方式，也可以通过组织内部员工去国外进行相关培训的方式，让企业内物流管理专业的人才汲取国外先进的管理理念，学习和掌握国外的先进技术，从而培养出有利于电商物流发展的高素质专业型人才。最后，从政府方面来说，政府部门可采取相关措施辅助高校或者企业完成高素质物流管理人才的培养。比如，对高校在增加有关于物流管理的专业时进行引导，同时适当地增加有关物流管理专业教师编制；或者制定一些与国外进行人才交流的政策，鼓励企业吸收引进国外的先进技术与管理理念等。
三、企业注重提高效率，保证物流管理效率
电子商务企业应该重视效率化的管理，以便降低占比物流成本最大的运输成本。怎样提高效率，企业可以将信息化和国外先进的管理理念结合起来，这样就能打造出所谓的智能物流。例如，电商企业可以利用配送管理系统很好地完成运输行程的安排，合理选择车辆的运输路线，完成车辆的配载计划，从而改善了车辆的运行管理，也提高了车辆的利用率与装载率。再者，利用配送管理系统，企业也可以结合生产商的生产计划与配车计划，使得批发商的配车计划与进货计划相对应，这样就能有效的避免无效配送，从而就能提高物流的配送效率，降低了物流的运输成本。再比如，电商企业还可以利用物流信息管理系统，使得各个工作部门能共享企业内部物流信息，这有利于他们更好地完成合作，提高各自的工作效率，从而降低物流成本。
四、制定统一的物流核算标准
从纵向来看，为了使物流成本在不同的时期具有一定的可比性，电商企业应该根据企业实际情况制定出适合自身的物流成本核算标准；从横向来看，为了使行业中各个企业之间的物流成本可以相互之间进行比较，应尽快制定出统一的物流核算标准，这样有利于电子商务企业管理层作出有利于企业发展的决策。因为统一的物流核算标准能保证物流成本得到更好的监督与控制，继而使得企业披露的成本信息也更加真实，不会再出现低估或高估企业物流成本这样的情况，这都是有利于电商物流的控制与管理的。
五、逐步完善物流管理的法律法规，加强政府支持与引导
目前，在电子商务环境下，物流业的发展应给与其统一的规范，我国应加强物流业的立法制度，使得各职能管理部门分工明确，确保各管理部门协调一致，不会在行使职能时，相互推诿。当然，在立法过程中也应该使所立法规达到规范、专业、系统的要求，做到不被行政所干预，真正的使得网络交易市场得到有效规范，合法的电子商务行为得到法律保护，继而就能遏制住电商物流的不正当竞争现象，这有利于电商企业与国民经济得到更快更好的发展。
电商企业物流的发展还需要政府提供政策和资金方面的支持，正确的政策和行业发展战略的制定都能有利于系统的管理和指导我国电商物流的发展，从而有利于解决整体布局不合理、对公共设施低效利用等问题。比如，在利用水路、公路、航空、铁路时给予一定的优惠政策，这能使商品的运送更加畅通无阻，从而有利于物流的发展。
再者，政府在提供资金支持的同时还可以引导企业加大对电子商务企业物流的投资力度，确保电商物流的发展能有充足的经济基础。
参考文献：
[1]董永茂.现代物流成本管理探析[J].物流技术，2010（3）.
[2]庞彪.马云的“大物流计划”[J].中国物流与采购，20013（5）.
商行成本控制范文第9篇
【关键词】供应商 采购成本 绩效
一、引言
随着市场竞争的加剧，企业竞争环境的不断恶化使得企业采购成本成为获取竞争优势的重要内容，它能够影响企业的整体生产成本进而影响企业的竞争地位。供应商管理作为影响企业采购成本结构和规模的重要因素，其供应产品的质量、价格和供应商的供应交货日期等成为影响企业采购绩效的重要因素，因而，供应商的选择作为企业采购决策的重要一环，已经受到企业越来越多的关注。本文从企业采购流程中供应商的选择入手，分析企业供应商决策对企业采购成本绩效的整体影响，并做简要评估。
二、供应商选择对采购成本控制绩效的影响途径
（一）供应商选择决策的标准影响分析
要想正确的选择供应商，首先应当能够对采购标的物的供应商信息进行详细、全面的了解后，根据一定的标准进行供应商的决策选择。但是，目前企业在进行供应商选择的时候，由于信息搜寻成本过高或者信息的不容易获得，容易造成供应商选择决策时的信息不全面，导致供应商决策的科学性。一是供应商的选择标准管理存在问题。供应商的选择标准应当考虑质量标准、价格标准、供应商的企业经营业绩及企业的生产能力等多方面的因素，同时赋予不同的标准以科学的权重来选择供应商。怎样的选择标准往往直接关系到后期采购中供应商的参与度和行为绩效等（宋华，2008），从而影响整个采购过程的成本控制的绩效表现。
（二）供应商行为绩效对成本控制绩效的影响
在选择供应商的时候，供货商的绩效管理是选择供应商的重要依据。因此，在选择供应商的时候，绩效管理的好坏直接影响对成本控制绩效的影响。一是采购部门对供应商绩效评估的体系建设情况，直接关系供应商绩效信息的采集质量。通过怎样的指标体系以及怎样的权重分配评价供应商的行为绩效，有助于采购部门对供应商实施标准化评估体系，供应商的选择过程则更加科学，过程也更加可控。二是采购部门对供应商信息搜集的全面与否，如供应商的资质、市场报价情况、供货商的级别、生产资质和生产成本、市场信誉等，了解全面的话有助于采购部门对供应商的绩效进行全面评估，从而影响采购部门的选择决策。
（三）供应商关系管理对成本控制绩效的影响
企业采购过程中对供应商关系的管理，是采购的重要内容。通过建立并维护与潜在供应商的合作和信任关系，有助于减少因为信息不对称造成对供应商绩效等信息了解不全面，从而增加供应商选择失误的风险。良好的供应商关系管理不但能够帮助企业就采购价格争取更多的谈判余地，更有助于企业动态地掌握潜在供应商绩效的变动情况，争取在供应商选择阶段的主动权。
三、供应商选择对采购成本控制绩效的影响结果
（一）供应商选择构成的采购成本增加
进行供应商选择的阶段，采购部门的决策及选择过程会造成采购成本的增加。该阶段主要会形成采购成本中的如下方面：
1.招投标的成本。当企业选择不同的招标方式邀请供应商时，不同的招标方式所对应的成本有所不同。例如，选择公开招标的方式，其成本主要是召开大型或者小型的招标会所需要的费用，以及按照国家招投标法应当支付的招标公告费用等组织费用。而对于邀请招标等不需要进行招标公告及大型招标会的招标方式，其成本较低。
2.选择不当供应商的机会成本。不同的供应商选择标准以及对供应商的绩效评估标准，都会造成选择不当供应商的风险，而不当供应商的选择会对后续的采购工作造成连续成本的增加，从而降低整个采购过程成本控制的绩效。
3.购买较高价格产品带来的成本增加。由于计划编制中不可能考虑所有产品的采购价，加上采购过程中对价格考虑不够，往往造成购买价格较高，造成成本的增加。
（二）采购企业进行供应商选择的策略分析
根据上文的分析，在供应商的选择阶段，采购企业因为供应商的选择而造成的采购成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采购成本对于整个采购过程的采购成本控制绩效有着极大的影响。因此，本文提议采购企业对供应商选择过程的控制策略，可根据过程中采购成本的类别分别进行控制，具体策略建议如下：
1.根据采购产品所在行业的性质不同，选择不同的招投标方式。对于供应商较多的产品采购，可采取公开招标的形式；以技术性较强且供应商数量较少产品的采购，可采取邀请招标的形式。具体选择怎样的招标方思，其标准应当尽可能大地扩大供应商的名录，并且增加价格或合同谈判时的主动权，为采购赢取更多主动。
2.注重供应商选择的两大标准体系构建的科学性。一是供应商绩效评估标准，用于准确地评估供应商的绩效。二是供应商选择标准，用于根据采购需求选择符合要求的供应商。
3.实施供应商关系管理，对于采购价格走高的产品、采购来源较为单一的产品采购，应当积极维护，搞好供应商关系管理，而对于采购来源较多、采购价格谈判余地较小的产品采购，则可在建立起良好合作的基础上，有选择地进行供应商关系管理。
（三）策略的应用对采购成本控制绩效的影响
通过以上供应商选择的策略，企业在对供应商进行选择的过程中将会从如下几个方面提高采购成本的控制绩效。
1.有效地降低供应商选择过程的组织成本。企业采购产品的行业结构特征的不同会导致供应商竞争程度和产品差异的不同，因此应当根据采购产品的性质和市场特征，选择恰当的采购方式，以达到组织成本节约与正确选择供应商之间的平衡。
2.有效地控制选择不当供应商的机会成本。本文通过建议注重供应商绩效评估标准和供应商选择标准设立的科学性，有助于采购企业充分了解供应商的信息，减少信息劣势，从而增加了恰当选择供应商的几率，避免了不当选择供应商造成机会成本增加的风险。
3.对供应商关系实施管理，可确保动态的掌握采购产品市场供求的变化，因此降低了因为无法动态掌握市场信息而造成的购买价格过高，同时还降低了市场供求不稳定带来的供应商的涨价带来的成本上涨，双管齐下地降低了购买价格较高产品带来的成本增长。
参考文献
[1]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J].系统工程理论与实践，2008（12）：52-60.
[2]胡启明.合理选择供应商降低企业采购成本[J].现代商业，2011（11）：17-18.
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[4]宋瑜，刚昊，钟家政.如何在项目采购管理中有效降低成本[J].科技向导，2011（3）：177-178.
商行成本控制范文第10篇
【关键词】城市商业银行 资产 财务指标 因子
一、宏观经济分析
2011年，世界经济增长明显放缓至3.8%，同比下降1.4个百分点；2012年二季度，欧元区GDP同比增长-0.5%，失业率持续上升，欧债危机仍处于高危阶段；美国经济数据虽有改善，但复苏动力和持续性仍可能不足；新兴经济体受外部需求减少、经济周期性下行、美国“QE4”和“QE3”政策等多重因素影响，面临增长放缓和通胀的双重压力。国际金融市场各类风险明显增多，全球经济前景仍不容乐观，也是对我国银行业发展的挑战。
2011年我国国民经济保持平稳较快的增长态势，GDP同比增长9.2 %。2012年，国内经济运行总体平稳，经济增速趋于稳定，稳健的货币政策为银行提供良好的资产结构改良的契机。《金融业发展和改革“十二五”规划》提出“十二五”时期，金融服务业增加值占国内生产总值比重保持在5%左右，表明了金融业在国家经济结构中的重要性。
2012年中央经济工作会议指出，明年要继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，要适当扩大社会融资总规模，保持贷款适度增加，切实降低实体经济发展的融资成本。这将有利于缓解信贷供求矛盾，扩大银行贷款业务量，提高盈利水平。
（一）银行业发展分析
近年来，我国银行业总资产、总负债持续高速增长，资产质量不断提高，风控和盈利能力不断提高。从股票市场看，2011年大盘持续低迷，但银行业锐气不减。据Wind资讯统计， 16家上市银行净利润总额达8750亿元，几乎占全部上市公司的一半，同比增幅达29%。
展望未来，我认为银行业的机遇与挑战并存，具体分析如下：
1.机遇。GDP仍保持高增长，有利于提高企业的贷款需求和还款能力，且2012中央经济工作会议指出“加强和改善宏观调控，积极扩大国内需求”和“积极稳妥推进城镇化”，这意味着未来几年政府、企业和个人的融资需求将提高；国内处于产业升级阶段，劳动力密集型产业将逐渐被技术密集型和资本密集型取代，融资需求增大；混业经营逐步取代分业经营，银行业将迎来新一轮快速发展；税制改革将直接大幅提高银行的盈利水平；国内股票市场持续低迷，有利于银行提高存款量。
2.挑战。首先利率市场化将压缩银行业利润空间，扩大利率风险；2012中央经济工作会议指出，2013年要继续坚持房地产市场调控政策，这可能导致银行房贷业务量缩减；2007年开始我国银行业全面对外开放，加上金融危机以来资本主义国家经济不景气，外资银行很可能加速对国内市场的拓展，从而加剧国内银行业竞争；民间借贷阳光化，各类企业债券的迅速发展，股票市场将渐趋完善等，给银行带来不小竞争压力。
（二）我国城市商业银行现状与趋势分析
城市商业银行是我国金融体系的重要组成部分，在城市金融发展中发挥着重要作用。据银监会年报，截至2011年，全国共有的城市商业银行144家，总资产9.98万亿元，较2010年增长27.1%；实现税后利润1081亿元，较2010年增长40.4%。其中，到2012年上半年，城商行总资产在银行业总资产中的占比从8.6%上升到9.2%，其重要程度不言而喻。
2009年银监会提出，准许符合条件的中小商业银行在相关地域范围下设分支机构，不再受数量指标控制。这对城市商业银行实现跨区域经营提供了有利条件。
尽管城商行在发展过程中仍面临基础较为薄弱、公司治理和内部控制不够完善等一系列问题，但总体发展速度较快，前景乐观。
二、微观分析
（一）基本情况
杭州银行成立于1996年9月26日，经过16年的努力，现已发展成为一家初具规模、资产质量良好、盈利能力较强、综合实力跻身全国城市商业银行前列的具有良好投资价值的股份制商业银行。其在中国《银行家》杂志的“2010中国商业银行竞争力评价报告”中获全国大型商行竞争力排名第三。
（二）内外部经营环境分析
1.杭州银行外部机会
国外经济正逐渐复苏，国内经济在保持高速增长趋稳态势；国家深入推进金融改革，形成了良好的宏观环境。
杭州银行相比其他区域性商业银行，更能充分发挥地理优势。其地处中国东部中心，又背靠国际金融中心——上海，有利于其通过上海“落子”全国。此外，浙江省强大的经济实力也奠定了银行金融业发展的基础。
2.杭州银行外部挑战
同行业竞争激烈。在同区域内，受国有大型银行、外资银行以及宁波银行、温州银行等城商行的三面夹击。同时，国家对民间借贷的规范化的管理，也会对银行业务产生冲击。
利率市场化进程的深入，将带来的利率风险、流动性风险及信用风险等，也将使得银行盈利减少。
3.杭州银行内部优势
杭州银行将科技金融发展为主要优势业务，荣获“2010年度最佳科技金融服务城市商业银行”荣誉。该行于2009年成立科技支行，推出了一系列无需企业提供外在抵押、担保的金融创新产品，如订单贷、知识产权质押贷款等。仅一年时间，该支行累计发放贷款近20 亿元。科技型中小企业的发展有利于推动经济结构转型，培育新的经济增长点。杭州银行以其长远的战略眼光，大力支持科技产业，符合中国经济的客观走向和国家政策方针。
风控手段创新。一方面，积极与政府部门、各类投资基金、担保公司、科技孵化园合作，推出“风险池基金”、“银投联盟”等多个创新的金融服务模式。另一方面，走“精品银行卡”发展路线，在经营中实行客户分层策略，严控风险。风控能力是银行核心竞争力之一，杭州银行在风控手段上的成功创新对日后经营规模的扩大起到了保驾护航的作用。
以“蜜蜂模式”积极履行社会责任，截至2010年末，杭州银行已向公益事业捐款近2亿元，被中国银行业协会授予“年度最佳社会责任机构”大奖。信用是银行最基本的资本，这对其树立良好的社会形象，塑造公信力，开拓业务十分有利。
杭州银行通过“引资”实现“引智”，引进澳洲联邦银行等境外战略投资者参股，实现股权多元化，借鉴和引进吸收先进经营理念。此举将有利于其增强经营管理能力，提高核心竞争力。
其市场战略明晰，坚持做“地方银行、市民银行、中小企业主办银行”，并稳步推进跨区经营，分布于全国的分支机构已近百家。
4.杭州银行内部劣势
小企业客户成本高于大企业客户，经营成本过高。存款基础薄弱，获得资金成本较高，公司经营的市场化程度高速扩张伴随着高投入和高成本。
收入结构中，中间业务收入过低，对资本约束高。在中间业务中，规范操作的同时，应改变经营战略和经营管理模式，对条款分割、管理分散等现象及时改进。
5.财务分析
（1）财务指标分析
①发展性。2011年城市商业银行规模继续高速增长。据银监会2011年报数据，2011年底，城商行资产总额为9.98万亿元，较2010年增长21.7%。杭州银行由于贷款、投资业务规模的扩大，总资产在报告期末达到2439.4亿，增幅达到12.19%，虽低于城商行平均增长水平，但相对其资产总额增幅已经很大。
②安全性。从资产质量的角度看：2009-2011年，杭州银行不良贷款率逐年下降，资产质量逐年提升。2009年不良贷款率0.59%.远低于全国城商行平均不良贷款率0.8%.比较不良贷款结构发现，杭州银行的结构优于全国城商行平均水平，其次级类、可疑类、损失类分别为0.34%、0.13%、0.12%，而全国城商行这三类不良贷款率均为0.2%.近十年来，杭州银行的资本充足率和核心资本充足率都远离警戒值，近年保持在相对安全范围。2011年末拨备覆盖率356.51%，比2010年末提高116个百分点。安全性稳步提升。
③盈利性。其2011年全年实现营业收入75.13亿元，比2010年增长49.78%；实现利润总额33.76亿元，比2010年增长41.48%，净利润比去年增长40.83%，高于全国城商行平均增长水平40.4%。分析其年报：贷款利息的增长为营业收入、利润总额、净利润的增长作出了主要贡献。所有者权益较上年增长20.86%，主要原因是新提取盈余公积和利润增长的。
考察其盈利能力变化趋势：2009、2010、2011三年，杭州银行全面摊薄净资产收益率分别为13.18、16.01和18.65，逐年大幅增长。无论是收益率还是增长幅度都远超全国商业银行平均水平。从收益增长原因和幅度、银行盈利能力和发展潜力几个角度分析，预计收益率还将保持高水平。
另外，成本控制能力是银行盈利能力的主要决定因素。据温州银行2011年报，报告期末其成本收入比率为34.58%，且呈逐年下降趋势。笔者通过对成本收入与资产规模的关系的调查，发现：相同条件下，城商行资产规模越大，成本收入比越高。这可以理解为规模越大、管理难度越大，成本控制难度越大。杭州银行的规模在城商行中相对较大，成本收入比却低于资产规模更小的温州银行的41.24%，说明其管理效率高，逐渐实现规模经济。
④流动性
杭州银行在2011年底资产流动性比率为45.42%，存贷比69.71%，单一最大客户贷款比例和最大十家客户贷款比例为4.09%、27.77%，远远低于警戒值。与资产规模相近的城商行相比，杭州银行的资金利用率更高，流动性风险可控。
⑤投资价值
考察其盈利能力变化趋势：2009、2010、2011三年，杭州银行全面摊薄净资产收益率分别为13.18、16.01和18.65，逐年大幅增长。从收益增长原因和幅度、银行盈利能力和发展潜力几个角度分析，预计收益率还将保持高水平，并继续增长趋势，具有明显的投资价值。
2010年末，在基本每股收益上，未上市银行中，杭州银行每股价格最高，达1.14元/股，上市银行中北京、南京、宁波三银行较高，也仅分别为1.09元/股、0.9元/股和0.91元/股。5
（2）建立银行财务状况综合评分模型。本文基于八家商业银行2011年年报的财务数据，采用SPSS软件，运用主成分分析法从安全性、盈利性、流动性、发展性四个角度，建立财务状况综合评估指标体系和评分模型。从而考察杭州银行的财务状况和趋势。
财务状况评估指标的选取：①安全性：资本充足率、不良贷款率、单一最大客户贷款比率、最大十家客户贷款比率。②盈利性：净资产收益率、每股收益。③流动性：存贷款比率、资产流动性比率、资产贷款比率。④发展性：净利润增长率、每股净资产增长率。
数据来源：杭州银行、温州银行、成都银行、浙江民泰银行、大连银行、鞍山银行、北京银行及南京银行八家城商行的2011年年报财务数据。
综合评估模型的构建方法：采用主成分分析方法，其核心是对若干指标进行主成分分析，提取主成分因子，并以每个因子的方差贡献率作为权数与该因子得分乘积的和构造综合评分函数。
表1 研究样本2011年年报数据的因子提取结果
由SPSS输出知，前四个因子的特征值大于1，方差贡献率达85.61%，可认为其包含全部指标信息，将这四个因子作为公因子分析。
由SPSS输出的因子载荷矩阵知：第一主成分F1在单一最大客户贷款比率、最大十家客户贷款比率这两个变量上载荷较大，这表示第一主成分主要由它们决定，代表银行安全性。第二主成分F2在存贷款比率、资产贷款比率变量上载荷较大，则第二主成分由这两个指标决定，代表流动性；第三主成分F3在每股收益载荷较大，代表盈利性；第四主成分F4在净利润增长率上的载荷比较大，代表发展性。说明该年各类影响因素对城商行财务状况的影响程度大小排序为：盈利性、流动性、安全性、发展性。
由SPSS得分系数矩阵和载荷矩阵可以得到2010年城商行财务状况得分函数：
Z=4.027F1+2.543F2+1.809F3+1.038F4可见2010年安全性指标在城商行财务状况评价中摆在首位，其次是流动性，然后是盈利性和发展性。
三、结论
杭州银行2011年的得分在城商行中位居第四，仅次于重庆银行、成都银行、北京银行，说明其财务状况在规模相近的城商行中具有一定的领先优势，在盈利性和发展性两方面优势尤为显著。
综上，杭州银行具有较优越的外部条件、独有的内部优势和良好的发展基础，并且正在一步步克服作为城商行的先天不足。其发展态势喜人，前景乐观。
随着中国经济的持续高速增长，银行业的投资价值已为投资者所认可。而杭州银行作为一家初具规模，盈利能力强，公司治理结构较完善，风险控制得当，综合实力强的城市商业银行，理应随经济复苏的潮流而继续高速发展。从本文对杭州银行今后发展的内外部环境分析中可以看出其具有巨大的发展潜力；从财务指标分析中看出其资产质量好，发展趋势迅猛，盈利能力和抗风险能力强。是一家能给投资者带来稳定收益，具有中长期投资价值的银行。
参考文献
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