城商行转型

对城市商业银行来说,变革是不可避免的。现在积极地选择转型之路以取得领先地位,能为所有利益相关者带来巨大的价值

近年来,中国银行业经历了大幅增长,2009年一季度银行总资产估计达到70万亿元人民币。强劲的经济增长、良好的市场环境和政府政策,是促成这一积极发展的主要驱动因素。

城市商业银行也在这种环境下蓬勃发展。2003年至2008年,城市商业银行平均年利润增长率高达50%,同时不良贷款率由2002年的17.5%降到2008年的2.3%。城市商业银行总资产为4万亿元人民币,占中资银行总资产的7%。

发展迅速的中国城市商业银行,吸引了众多的国外战略投资者。自从汇丰银行收购了上海银行8%的股权后,许多类似的投资紧随而至。

其中著名的例子包括:2004年,加拿大丰业银行收购西安市商业银行12.4%的股权;2005年,巴黎银行收购南京银行19.2%的股权,荷兰国际集团收购北京银行19.9%的股权,澳洲联邦银行收购杭州银行19.99%的股权;2006年,华侨银行投资买入宁波银行12.2%的股权;最近的一项交易发生在2008年,当时富邦银行收购了厦门商业银行19.99%的股权。

城市商业银行从它们的战略合作伙伴处获益良多,其中主要包括风险管理、IT和管理信息系统等方面,有时也扩展至信用卡和零售银行等具体业务领域。

为了实现高速扩张,一些大型城市商业银行如北京银行、南京银行和宁波银行已经公开上市。其他银行也有上市的打算。此外,由于中国银监会已经批准城市商业银行向其所在城市以外的地区扩张,又给它们带来了新的巨大的扩张机遇。部分城市商业银行已经在多达六个城市成立分行,并计划进一步向全国扩张。

很重要的一点是,城市商业银行正在扩大它们的业务组合。除了开始提供作为其传统业务延伸的投资银行和财富管理服务,它们正在逐步开拓保险业务、信托业务及资产管理业务。

照这个趋势推断,或许最后我们将看到它们演变为在全国甚至更广阔范围内运营的金融控股公司。但在此之前,中国的城市商业银行仍面临众多的挑战。

“市场领导者”路漫漫

在过去的五年中,城市商业银行的财务表现非常强劲:总资产保持了高达25%的平均年增长率,且利润率增长了50%左右,已可与股份制银行看齐。

虽然城市商业银行整体表现突出,但是我们必须认识到,并不是所有的城市商业银行的表现都是相同的。事实上,不同的城市商业银行具有显著差异。比如说,它们在资产规模、利润率、网络规模、员工人数、业务组合以及位置等方面往往各不相同。

例如,中国最大的城市商业银行上海银行拥有6900多名员工、200多家支行和3680亿元的资产,在规模上甚至超越了一些较小的股份制银行。其他的城市商业银行则规模较小,员工人数往往不超过100名,支行数量也不超过10家。

此外,不同的城市商业银行的业绩表现也相差甚多,如资产年均复合增长率可能有低于10%至近80%约8倍的差距,资产回报率有0.2%至2.7%约10倍的差距。总之,有些城市商业银行利润率接近或超过领先的竞争对手,有些城市商业银行利润率与行业平均水平存在巨大差距。

同时,没有一家城市商业银行能在其所在城市拥有领先的市场地位,即使是那些较大的城市商业银行也做不到――这些银行虽已开始在外地扩展业务,但其在所在城市的收入仍占其总收入的90%以上――城市商业银行在其所在城市的存款和贷款市场份额,平均只有约3%和10%。

许多城市商业银行面临的六大挑战,似乎是导致这一情况的根源。

第一,规模有限。相比中国的其他银行,城市商业银行的规模较小。124家城市商业银行的总资产只占中资银行总资产的7%,而12家股份制银行就占到了14%以上。

第二,客户集中度高。大多数城市商业银行归属于地方市或省政府,因此对地方政府的依赖性很强。比如,一家较小的城市商业银行的前十名客户中,可能有九名都是地方市政府的相关机构,而这种情况并不罕见。

第三,品牌并不突出。在最近一次关于某大型城市商业银行的品牌定位的调查中,我们发现,即使是在其所在城市,该银行在各方面的得分也均低于领先的股份制银行和四大银行。

第四,产品缺乏差异化。大多数城市商业银行只提供传统的银行产品。和更精明的股份制银行和四大银行相比,城市商业银行往往缺乏先进的产品和服务(比如,财富管理和现金管理等),而它们的竞争对手已经在向日益成熟的客户积极推进。尽管有些城市商业银行已经开始向这些领域迈进,但它们在服务水平、产品组合和系统支持等方面,与先进的对手相比还有相当大的距离。

第五,生产力低下。在许多生产力的关键指标(例如,每名雇员的净收入、每个支行存贷款比率等)上,城市商业银行远远落后于四大银行和股份制银行。

第六,分行网络覆盖有限。过去由于监管的限制,很少有城市商业银行能将业务覆盖到所在城市以外的地方,这是可以理解的。但是,即使是在其所在城市,城市商业银行的网络覆盖与四大银行相比也并不占优势。

例如,我们最近研究的一个中等规模的城市商业银行,在其所在城市设立的支行数量还不及四大银行的五分之一,而且这些支行所处的地段通常较差,规模也较小。

因此,尽管城市商业银行在过去的数年中进步巨大,但它们仍然有很多工作要做。如果一家城市商业银行想要在“市场领导者”中占有一席之地,它必须克服这些挑战。

竞争日趋激烈

更糟糕的是,竞争无时不在。有明确的迹象表明,未来城市商业银行将面临更大的竞争。从我们观察到的五个趋势可以看出,将来城市商业银行的发展将更加艰难。

首先,四大银行和股份制银行正在积极瞄准高价值的客户。所有的四大银行和股份制银行,已开始以更有利可图的高价值客户为目标。它们的客户群中平均约有20%是家庭收入水平高于10万元的客户,在竞争中占据领先地位。与之相比,大部分城市商业银行的高价值客户平均只占客户群的5%-10%。更糟的是,如果城市商业银行无法像大银行一样提供更先进的产品和服务,它们将面临失去大量高价值客户的风险。

其次,随着银监会放松对建立新支行的监管,股份制银行和城市商业银行可能会加快其在重点城市扩张网络的步伐。部分领先的城市商业银行已在主要城市开设分行,许多其他城市商业银行也已宣布类似的计划。

但这使得老牌城市商业银行在其所在城市,也会受到来自其他城市商业银行的竞争,从而使竞争变得更为激烈。这也会使市场领先者和落后者之间的差距进一步扩大。

第三,客户需求日益增加和复杂化。中国客户对银行服务的要求日益苛刻。最近在北京和天津进行的一项调查中,我们发现,65%的零售客户不满意银行服务,他们要求银行提供更积极、更专业的销售与服务,要求对高净值客户提供优惠待遇,还要求更人性化和便捷的网上银行服务。

第四,产品快速创新。为获取更高和更多元化的收入,银行正在加快产品创新速度,监管限制放宽也促进了这种趋势。客户们欢迎更多的选择和及时的投资建议。这一切促使当前银行产品的激增。例如,在2007年至2008年的短短一年内,中国的理财产品数量增加到了原来的3倍,从1643种飙升至4827种。

第五,利率自由化程度提高。虽然银行利率仍受监控,但利率灵活性已越来越高。此外,政府出于恢复经济增长的考虑放松了货币政策,导致息差进一步收窄。

中资银行曾享有的300个基点甚至更高的息差,已经下降到相对温和的水平,而且目前还不清楚将来能否回到过去的高度。以最近推出的更具价格竞争力的中期票据为例,截至2009年一季度,5年期AAA级中期票据收益率曲线已经低于中国人民银行5年期利率2.5%。这一竞争力的价格,导致发行量的爆炸式增长。虽然在2008年4月才开始发行,但截至2009年上半年,中期票据的总发行量已经达到4940亿元人民币,增长率达96%。相比之下,大型企业贷款量的年均复合增长率,在过去的三年中只增长了15%。

另一个颇能说明问题的现象,是银行总体利润率的下降。虽然2009年上半年为了迎合政府刺激经济的目标,银行贷款量经历了前所未有的快速增长,但银行利润最多处于持平状态。据银监会称,上半年新增贷款达到了7.7万亿元人民币,是上一年的3倍左右。但利润率降低及政府呼吁银行增加拨备的规定,导致许多银行实际财务表现的下降。只有较大的银行,因为能接触政府支持的项目贷款,才能将利润大致维持在2008年的水平。虽然在经济回到强劲和稳定增长的轨道后,银行有望恢复其部分利润,但长期内利润率总体下降的趋势似乎是难以扭转了。

所有这些竞争趋势,都给城市商业银行的经营带来了压力。有些压力是很直接的,如息差的下降。其他压力是银行需要加大投资,例如增加网点数、针对高价值客户提供更好的服务以及提供更具竞争力的产品。对城市商业银行这样规模较小的机构来说,它们比那些规模较大的竞争对手更难以承受这些投资,其必然的结果就是城市商业银行在成本、定位和价值诉求上的竞争力下降,而这一切都会在其收入中反映出来。

监管机构也意识到了采取行动的必要性。银监会正积极鼓励城市商业银行转型业务,从而变得更具竞争力。银监会的主要官员,包括主席刘明康和副主席唐双宁最近就推进城市商业银行的改革和发展发表了言论。

银监会主席刘明康表示:“银监会将按照‘分类监管、全面提高、扶优限劣、科学发展’的原则,以更大的力度、更有效的措施,促进城市商业银行再上新台阶。”

因此,从银行业的改革历史和中国政府对建立一个稳定的、世界级的银行体系的不懈努力来看,进一步转型似乎是不可避免的。

合并整合成为趋势

从这一切我们能得出什么结论呢?从其他较成熟的金融服务市场的历史经验来看,合并似乎是中国银行业不可避免的发展趋势。

在海外市场,合并似乎是一种很自然的趋势,在许多较发达的市场都可以观察到这种趋势。规模较小的地方银行,往往被边缘化或被直接接管。例如,在美国、日本和韩国,银行的数目在15年内已经下降了20%至50%;论资产,部级银行取得了更多的市场份额。

在大多数情况下,整合的趋势是监管政策的变化所驱动的,有时则伴随经济或金融危机而发生。有时候,危机就是驱动因素。例如,美国上世纪80年代的银行合并是监管放松的结果(例如,取消地域限制,取消投资银行业务和商业银行业务之间的界限)。更强大的银行收购了较弱的竞争者,许多小银行在日益激烈的竞争中破产。在20世纪90年代末,银行业又掀起了一阵收购热潮,以扩大规模并提高运营效率。

事实上,在中国,银行业的整合已经开始。虽然迄今为止规模较小,但仍然显著。位于合肥的徽商银行的建立,就是一个很好的例子。

徽商银行是中国城市商业银行合并的第一例,由合肥银行与其他五家城市商业银行和七家信用社于2005年12月合并而成。截至2008年底,徽商银行的总资产约为1280亿元人民币,是全国第九大城市商业银行。

自那以后,我们还看到了其他的合并案例,如江苏银行(按资产排名目前是第四大城市商业银行)和吉林银行。还有一些交易正在进行中,其中包括农村信用合作社(如天津农村信用合作社)。我们相信,这种趋势将继续下去,甚至加速。

这种趋势,对城市商业银行又意味着什么?城市商业银行的高管层,需要对未来的发展作出重要的决定。是坐以待毙成为合并的受害者,还是主动出击掌控自己的命运?是停滞不前等待被边缘化,还是积极改革成为市场的领导者?时间对城市商业银行来说是紧迫的,它们必须赶快采取行动,因为改革转型不是一朝一夕可以完成的,需要经过多年的努力才可以达到理想的目标。

事实上,巨大的机会等待着那些选择转型道路并积极行动的人。尽管金融危机席卷全球,中资银行在强劲的基本面和政府政策支持下仍可能保持增长。到2010年,银行业收入预计将达到1.8万亿元人民币,城市银行还有很大的发展空间。

此外,中国的银行业市场发展相对不均。许多领域的竞争还不够激烈,而这些领域正是城市商业银行的机会。一个很好的例子,是中国的中小企业市场。中小企业一直得不到银行的充分服务。尽管中小企业对中国经济做出了巨大贡献,但针对它们的贷款比例仍远远低于大型企业。

最后,与股份制银行或四大银行相比,城市商业银行转型比较容易。城市商业银行的组织结构规模小且扁平化,这使得它们能更容易、更灵活地进行调整,亦能更快速地作出决定,以应付市场的变化。

城市商业银行大多集中在其所在省份的重点城市,这使得它们具有“主场优势”――它们能够更深入地了解当地的产业结构和前景、公司、需求模式以及政治形势。对当地需求和政策变化迅速作出反应,以及对潜在风险更深入地了解,对城市商业银行来说具有巨大的价值,也使得它们拥有在所在城市大幅增长的潜力。这对那些在沿海城市的城市商业银行来说尤为重要。

果断行动也能带来巨大回报。一些今天在中国银行业占领导地位的银行,就是从小地方起家的。一个著名的例子就是招商银行。这家如今的中国第六大银行,在1987年时,还是个只有一家蛇口分行的小银行。远大的目标、富有远见的领导、果断的执行,使得招商银行获得了今天的市场领导地位,尤其是在零售银行服务领域。

在这个例子中,小银行的快速决策和高度灵活等特征,弥补了其规模小、缺乏大企业客户和缺乏扩张投资资金的不足。当然,在当前环境下,要简单地重复招商银行的经验并非易事,同时难以达到同样的效果,因为自那以后客户期望和竞争环境都发生了巨大变化,因此将需要不一样的方法。但这样的成功还是有可能实现的。

我们可以用一个亚洲邻国的例子来证明这一点,即韩国新韩银行。上世纪90年代初,新韩银行还是一家落后于其他竞争者的小银行,但自从它于1994年确定了目标和战略之后,就开始了长达十年的大幅增长。该银行对其业务模式进行了重大的转型,包括服务模式、组织架构和基础支持等方面,并通过有机增长和购并式增长方式,在十年内增长了10倍,成为韩国第三大银行。

那么,城市商业银行应怎样制定目标?它们转型的蓝图应该是什么样的?

转型路径选择

对这些问题没有单一的、适用于所有城市商业银行的标准答案,需根据它们的不同现状来制定不同的发展目标。作为起点,有三个基本选择。

其一,成为在所在城市提供全方位服务的市场领先者。

恒生银行是这一类型的典型。这类银行只在一个较小的地理区域内提供服务,通常在一个具有足够规模银行市场的大城市中。它们提供的服务涵盖了全系列产品,但通常侧重于本地业务,并以中小型企业和零售客户为核心。实现这样的市场地位,主要依靠有机增长。

恒生银行主要为汇丰银行所拥有,也是一个证明成功并不一定意味着要保持独立的例子。尤其对规模较小的城市商业银行来说,长期看来,保持独立的做法并不一定可取。尽管如此,将机构转型为在所在市场享有特许经营权并极富竞争力的企业,能为利益相关者提供最大的价值,如在未来的潜在交易中最大限度地发挥股东价值;为员工提供一个能培养高价值职业能力的平台;在市场内建立品牌知名度,使组织即使最终被一个更大的金融服务集团购买也能继续存活下去。

其二,成为区域性或全国性的全方位服务提供者。汇丰银行、美联银行和美国银行是第二种类型的例子。为了成为这类型的银行,银行必须在所在城市和其他区域都建立起强大的地域覆盖面,并通过这个大型的网络提供全方位服务。

这需要银行在所在市场奠定的坚实基础上进行多重收购,并拥有一个让收购目标能够适应的卓越的业务模式;这还需要银行具有优秀的并购和整合能力。

其三,成为区域性或全国性的特定市场参与者,并在所在城市提供全方位服务。

美国合众银行和瑞银集团是第三种类型的例子。这些银行在本国拥有强大的覆盖面,但在国外只有特定市场的覆盖点,并且通常只在重点城市。它们在国内市场提供全面的服务,并覆盖了大多数的客户细分群体。但是,在国外市场,它们只提供专项产品,有时只向某一细分客户群提品。所提供的产品和服务,通常只需要有限的本土化特征并能很好地利用地区支持力量,比如投资银行业务、支付和财富管理等。

在这种情况下,银行可考虑将有机增长和购并式增长结合在一起。但是,和前两种类型一样,这类型银行的成功,也取决于其成功确保在国内市场的领先地位。

但是,不论银行对未来有怎样的发展目标,要想成功必须满足三个先决条件,即定义清晰并得到良好沟通的愿景和战略、具有差异性和竞争力的业务模式,以及一流的支持能力。

转型之路任重道远。首先,银行需要拥有清晰的、明确的愿景和战略,同时还需一个完全致力于实现该愿景和战略目标的高管层,他们要能明确地将愿景和战略目标传达到整个组织。此外,高管层要以身作则,动员整家银行向实现共同目标努力。银行战略不仅需要确定其应专注于哪些客户细分群体、哪些地理区域以及提供哪些产品,还需要列出实现战略举措的优先次序和时间表。

其次,该战略必须细化,并得到具有差异化业务模式的支持。差异化可以体现在各个方面,但服务质量往往是金融服务行业实现差异化的核心。根据对目标客户需求的深入了解,银行还需具体表述其产品和服务、渠道战略、定价、价值定位和品牌,以便获取目标客户群。要想明确新的业务模式,银行可以从分析现有和潜在的目标客户群、了解它们如何看待今天的银行业务以及分析如何才能获得更大的市场份额做起。

第三,银行需要确定为了实现管理层制定的目标,而需要具备哪些类型的能力。为了能有效地执行新的战略,就不可避免地要对组织、职责、激励机制进行调整。同时,现代化的IT平台和更好的风险管理能力将至关重要,这一方面是为了提供所需的服务水平,另一方面是为了保护银行避免不必要的、过度的风险。

为了成功地实现转型,银行的高管层需要给予强势的、不懈的关注和指导,这是极为重要的。为了支持高管层实施大规模的变革行动,需要建立强大的项目管理办公室以提供严格的、科学的项目管理――这已成为广为接受的最佳实践,从而确保变革行动的完美协调和按时执行。

对城市商业银行来说,变革是不可避免的。现在积极地选择转型之路以取得领先地位,能为所有利益相关者带来巨大的价值。■

米嘉是波士顿咨询公司(BCG)合伙人、BCG中国银行业智库执行理事,蔡辉是波士顿咨询公司董事经理