全面预算论文范文

全面预算论文篇1

1911年，美国工人出身的泰罗（f.taylor，1856-1915）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段-科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（standardcost）、预算控制（budgetcontrol）、差异分析（varianceanalysis）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到1925年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国著名的管理会计学家罗伯特。s.卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“预算控制（budgetcontrol）”。

目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性：

1、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

2、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。

3、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本（primecost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据，全国公务员共同天地美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。

正因为传统全面预算存在的上述问题，从而给企业的预算管理实践带来了严重的影响。据国外资料介绍，美国有60%的企业没有将预算与战略联系起来。通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业中的功能：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最低产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。

二、战略导向全面预算的基本特征

如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。

（一）以战略为导向

战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（dotherightthings）比“把事情做对”（dothethingsright）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。

（二）以平衡记分卡为依据

所谓“平衡计分卡”（balancedscorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：

1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。

财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。

顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。

内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。

员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。

2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。

3、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。

4、战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指，全国公务员共同天地标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。

平衡记分卡可图示如下：

预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。

三）以作业为基础

所谓“作业”（英文为activity，管理学者一般译为“活动”，而管理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照国际先进制造（业）协会（cam-i）所属的成本管理系统（cms）工作组的定义，是指（1）组织所完成的工作，和（2）有利于实现abc（即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。

在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1、按作业之间的关系，作业可分为基本作业（包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业）和辅助作业（包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2、按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业，其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入，其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业（如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（1）该作业将带来状态的改变；（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-addedactivity）则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。4、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。

作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。故现代管理大师彼得。f.德鲁克说：“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔。波特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。”

从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，abb）应运而生，这是预算管理的重要发展。

三、战略导向全面预算的内容

战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。

1、经营预算（operatingbudget，又译作业预算、运营预算）。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1）估计下一期的生产和销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；（4）决定实际的资源供给。

2、战略预算（strategicbudget）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。例如，3年内企业要实现增加利润1000万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加30%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。

3、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。

战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：

四、战略导向全面预算-全面预算发展的大趋势

全面预算要以战略为导向、为战略管理服务这是企业战略管理的客观要求，同时，平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了可行性。1992年，哈佛商学院教授罗伯特.s.卡普兰和复兴方案公司总裁大卫.p.诺顿合作发表《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》，标志着平衡记分卡的诞生。至今平衡记分卡作为革命性的绩效评价系统和战略管理系统已在《财富》500强的半数以上的企业中得到应用，《哈佛商业评论》也将该理论评为20世纪最具有影响力的75个管理理念之一。比平衡记分卡的产生更早，1980年代，人们发现在先进的制造条件下，传统的成本计算严重扭曲了产品成本，为了改进成本的准确性，于是人们开始重视以“产品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基础成本计算（activity-basedcosting，abc），从而提高了成本计算的准确性。但后来，人们又发现以作业为基础不仅可改进成本计算，同时，对作业进行管理也是降低成本、取得竞争优势的重要方法。因此，1990年代，在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作业基础管理（activity-basedmanagement，abm）。早在1996年，美国企业就有49％的企业应用作业基础成本计算。另据资料介绍，美国克莱斯勒公司自1991年推进作业成本计算以来，该系统已经为公司创造了数亿美元的收益，收益来源于简化产品设计、删除无生产效率和无效的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资的10倍-20倍。在某些经营环节，节约的资金超过投资的50倍-100倍。预算作为重要的管理手段，在作业成为管理基础的情况下，预算以作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也不断拓展，它不仅适用于经营性成本费用的预算编制，也适用于资本预算的编制。

全面预算论文篇2

关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境

二十世纪初,社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

一、我国企业实施全面预算管理的现状分析

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。

1、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题

我国企业在经济计划时期并没有现代意义上独立性地位，其生产都纳入国家统一计划，也都成为国家财政预算的一部分。企业并没具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，我国国有企业逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开，管理科学”的制度，引进西方一些先进的管理方法，我国才开始实施全面预算管理。同时，中国有关全面预算管理的相关法规也不断地提上日程，2001年，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。具体来讲，宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。

我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。

2、预算编制方法不到位，预算程序不合理

（1）在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。

（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

3、预算执行力度不强

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。

再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

4、缺乏有效的预算考核激励制度

预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。

5、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

二、充分发挥预算管理的激励作用

预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

三、推行预算管理责任化和自主化

预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

四、提高预算编制的可靠性

预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。

五、健全预算管理的机构

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财分总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

参考文献：

［1］财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[N].北京.经济科学出版社，2004

［2］丛树海.中国预算体制重构——理论分析与制度设计[m].上海：上海财经大学出版社，2000.

全面预算论文篇3

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

3、财务的监控力度进一步加强，财务与业务数据的一致性和时效性强，极大限度地杜绝了各种人为错误的发生，也为财务部门对业务部门的监控提供了更加有利的条件。

全面预算论文篇4

(一)组织体系保障

财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。

(二)考评与控制不完善

目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。

(三)全面预算管理和企业现状出现偏差

全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。

二、提高财务全面预算管理有效性的措施

(一)健全预算管理的内部机构

全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。

(二)完善预算控制与考评机制

合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。

(三)建立全面预算管理信息化

企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。

(四)强化全面预算管理分析

一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。

三、结束语

综上所述，创设健全完善的全面预算管理体系，能够整合预算组织的资金流、信息流和人力资源流，优化资源配置，最终实现组织的既定目标，使企业有序发展。

全面预算论文篇5

全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。

2企业实行全面预算管理存在的问题

2.1全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。

2.2全面预算管理缺乏有效执行力全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不全面。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。

2.3缺乏健全的预算考核机制全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期全面预算管理的改进,造成恶性循环。

3企业强化全面预算管理的改进措施

3.1树立以战略为导向的全面预算管理观念全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。

3.2完善企业全面预算组织体系建设企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。

3.3提升全面预算管理的执行力和控制力企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对全面预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。

3.4强化企业预算考核机制健全、科学的预算考核评价机制是提高企业全面预算管理质量的重要工具。因此，企业应当完善预算考核模式，提高预算执行过程中各个部门的预算责任意识。在进行预算考核指标的确定时，应当充分考虑企业预算执行的不可控因素，科学分析预算执行结果的原因。另外，在企业绩效考核管理过程中，将预算考核纳入到企业的绩效考核当中，作为企业绩效考核指标中的关键绩效指标，通过对预算执行结果的考核和评价，提高企业预算管理和预算执行的效率。通过落实预算实施的考核工作，能够促进企业预算管理各项指标的完成，促进企业员工的业绩和价值的反映，形成有效的激励和约束机制；还可促进企业员工的工作积极性和效率的提升，以及企业全面预算管理目标的有效实现。

全面预算管理是企业战略管理的重要推动工具，能充分优化企业资源配置，提高企业经营管理效率。企业改善全面预算管理的实施效果，应该主动提高全面预算管理在企业中的认识，进一步完善企业全面预算管理的组织体系，改善预算管理的执行力，强化企业预算管理的考核评价机制，从而推动预算目标的顺利实现，使得企业现代企业管理制度得以健全，管理水平得到提升，实现企业持续稳健发展。

全面预算论文篇6

（一）对预算重视程度不够，管理人员意识淡薄

事业单位的预算所涉及到的范围广泛内容复杂，相应的评价考核机制尚不健全，没有充分调动单位各部门编制预算的积极性。同时，预算编制人员的意识淡薄，对预算的重要性认识不到位，认为编制本单位下一年度的预算仅仅是财务部门的事情，与自己无关。而事实情况也正是如此，事业单位的预算编制一般都是以财务部门编制为主，其他部门为辅的预算编制体制，仅仅是为预算而预算，把对下一年度预算工作的编制作为一项任务去对待，而非是整合资源的使用、确保各项财政资金使用合理、如何获取更多的预算资金这些目的，使得全面预算编制失去了原有的意义和目的。

（二）预算编制不科学

编制各个部门下一年度的全面预算，对财务部门来说是一项较为繁杂的工作，需要花费至少一个月的时间，而预算改革中所大力提倡的零基预算需要预算人员从零开始，一项一项来确定各个费用在下一年的发生情况，相对来说工作量较为庞大。因此为了省事，各部门往往采用的是增量预算的方法，即根据本年度的各项支出确定一个基准水平，估计下一年度的具体情况以及可能发生的业务，也就是在基数上加某一个数值作为下一年的预算数。然而采用增量预算的方法不具有科学性，使得下一年的预算数是建立在本年的支出水平上，受本年支出的影响，不符合实际情况。不仅如此，各事业单位在编制预算的过程当中仅仅重视对财务预算的编制，非财务资金的预算少之又少，然而全面预算不仅包括了财务预算，还包括业务预算，对于人力、业务等方面预算的一笔带过，使得全面预算不再全面，预算编制的质量水平受到严重的影响。

（三）缺少相应的监督、激励、考评制度

事业单位预算执行的效率低下，一个重要的原因就是缺乏相应的监督、激励和考评制度。首先，在预算的制定上面，相关人员不根据实际情况进行制定，而上级部门也并未重视，在对预算的审核过程中未能及时发现预算制定中存在的问题；其次，在预算的执行过程当中，监管部门未能进行全程的跟踪，对预算的执行情况分期进行考评，通常则是在事后才对预算的执行进行分析；最后，在年度终了的最终审核上面，草草了事，未能进行认真的分析，而对于预算执行过程中发现的问题则没有追究相关责任人的责任，对于预算制定情况执行较好的部门以及个人没有进行表扬，而预算的执行情况也没有与员工的绩效进行挂钩，这就直接使得员工对预算执行的积极性没有得到充分的调动，执行的好坏都与个人的利益无直接关系，预算的目的未能得到有效的实现。

（四）预算透明度不高

长期以来，事业单位的预算保密程度相当的高，没有对外界进行透漏。一方面，预算普遍被认为是国家机密，不能让广大人民所知，甚至全国人民代表大会也对预算的情况一无所知，即使提供给人大了部分的资料，也是极其的简单，预算的完整内容始终处于高度保密的状态；另一方面，预算所涉及到的内容多而且复杂，即使公开出来，没有财务等专业知识的人员很难将其看懂。也正因为如此，在过去并没有将各个事业单位的预算公之于众，而未能受到广大人民群众的监督，这就直接使得预算的不透明导致了大量的现象，严重影响了国家财政资金的使用效率，给广大人民的利益带来了严重的损害。

二、完善事业单位全面预算的建议

（一）加强全面预算体制建设，重视人员素质培养

一方面，在全面预算的编制到实施的过程当中，上至事业单位的管理层，下至各个部门的每一位职员，单位全员都应当参与其中，并且应当认识到预算管理的重要性，同时意识到自己在全面预算中应当负有的责任以及义务。对预算管理各方面的不足应当及时的完善，不仅如此，还应当加强与预算管理较为成功的单位之间的交流与沟通，学习对方先进的管理经验，根据自身的情况在实践的过程中不断的进行调整，建立一个适合本单位发展的全面预算体制。另一方面，加强对单位各部门行政管理人员各方面素质的综合培养，定期进行思想教育，让所有在编人员充分意识到全面预算对单位目标实现的重要作用和意义，明确预算编制不仅仅是财务部门的事情，使其在工作的每一个环节当中认真执行预算中所制定的各项目标。而对于财务人员，还应当加强其综合素质的培养，因为财务人员要整合各个部门汇总过来的信息，所以必须对单位各个部门所负责的范围以及相关的知识有大致的了解，评价以及判断各部门预算的制定情况是否与实际情况相符合，做好预算的把关作用。

（二）科学预算，建立跨年度预算

科学制定预算的内容，使预算涉及到单位经营活动的方方面面，不仅包括财务预算，还要包括业务预算。通过对各部门实际执行情况的分析，综合考评，正确合理的确定其下一年度的预算，严格实施零基预算，保证预算制定的合理性、正确性以及科学性，不考虑无关成本，不虚增收入夸小支出费用，确保预算的制定与实际的执行能力相符合。不仅如此，还要建立跨年度的预算。财政资金的使用情况应当考虑跨年度的平衡，打破过去“一年的全面预算管一年”的思想，建立预算资金跨年度的平衡，使得预算的制定更加的合理化。

（三）健全预算监督考核机制，充分调动员工的积极性

在预算实施的过程中全程跟进，将预算的执行情况与人员的绩效进行挂钩，是保证预算执行质量的关键因素。首先，加强预算实施全过程当中的监督，做到事前审核，事中监督，事后考核，在执行过程当中发现的问题应当及时的批评指出，敦促相关部门及时进行改正，提高预算实施的质量。其次，在年度终了时候，应对各部门的执行情况进行年度考核，对全年的执行结果进行详细的分析，根据分析的情况对内控进行相应的调整，以保障在以后的年度内不再出现资源浪费的情况，尤其是资金浪费现象的发生。还可以将各个部分的执行情况进行排名，对执行情况好的部门进行表彰，执行情况差的点名批评，增强各部门保质保量完成预算的动力。最后，除了对单位和部门预算完成的考核外，对个人的激励也不能忽视。应当明确责任制度，将预算层层分块，细分之后落实到每个责任人的身上，将每个人所分配到的预算任务的实施情况与其绩效挂钩，根据全年预算的完成情况来确定其年终奖的发放多少，对于在规定范围内完成的进行适当的奖励，通过此种方法来调动全员的积极性。

（四）积极推进全面预算公开化

将预算公开化透明化，接受广大人民的监督，做到权利在阳光下运行。第一，推进预算范围的公开化。预算公布的内容不仅要包括公共预算、政府基金预算、国有资本金预算和社会保险基金预算这四个主要的内容，同时还应当包括关系到广大人民根本利益、人民群众最为关心的各个内容；第二，推进预算口径的公开化，预算的公开化，不应当仅仅是中央预算的公开化，还应当涉及到地方政府的每一个部门；第三，推进预算过程全程的公开化，相关的事业单位，不仅仅在年度终了时要将其所制定的下一年度的全面预算情况向社会各界进行公布，在第二年预算执行的过程当中，应当对预算在各个期间的实际执行情况及时的进行披露，接受来自全社会的监督，同时在每年的年度终了之时，汇总本年度的各项支出，与制定的全面预算进行对比并且形成报告，向全社会进行披露，如此往复循环，做到全程的透明化；第四，公开途径的广泛化，除了建立各级政府全面预算的公开平台，还可通过现如今非常流行的社交平台诸如微信平台、微博平台，将各级政府全面预算的情况进行披露，接受人民群众的监督。综上所述，事业单位的全面预算管理过程当中仍存在着一些的问题，各事业单位要想从根本上提高全面预算的管理水平，应当不断加强预算管理体制的监督以及创新，采用更为科学有效的方法进行预算的管理和监督，提高执行能力，充分发挥全面预算对事业单位以及对我国财政资金使用上的积极作用。

全面预算论文篇7

目前的医学科研单位管理是板块式的:科研生产管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有许许多多的“管理”，但管理却总难以到位，因为“头痛医头，脚痛医脚”治标未治本;现代企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。医学科研单位推行全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2医学科研单位实施全面预算管理的意义

因此在医学科研单位推行全面预算管理十分必要，作为一种先进的管理理念，在科研单位实施全面预算管理具有以下重要意义。一是通过实施全面预算管理，落实以各部门、课题组为成本责任中心，从源头控制，责任到人，能有效地控制成本，减少不必要的支出;二是通过预算控制系统，对预算能够进行有效的事前计划、事中控制和事后监督;三是通过全面预算的编制和平衡，可以对有限的资源进行合理分配，避免资源浪费和低效使用，以达到资源的最优配置;四是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，对各责任中心进行考核，从而奖优罚劣，发现问题，肯定成绩，调动员工执行全面预算的积极性，确保单位战略目标的实现。

3医学科研单位实施全面预算管理的主要问题

医学单位推行全面预算管理上存在一些问题，表现在:一是对全面预算管理的科学性认识不足。医学科研单位军品研制、生产和管理体制在很大程度上仍为计划经济体制，在计划经济条件下，科研生产计划确定以后，只要完成科研生产任务就行了，这导致单位各级人员成本效益观念淡薄，研制过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下、经营效率低下。二是预算管理组织机构不健全。医学科研单位一般都没有预算管理组织机构，财务部门承担了其中一部分职能，负责预算的编制、汇总、审定和指标分解及预算监控，由于缺乏科研生产专业知识其预算难免出现偏差同时其权威性也不够，预算执行过程经常出现调整预算，随意性较大。这主要是单位预算管理组织机构不健全，没有一个授权的最高权力机构负责预算管理的组织、协调工作。三是未能充分利用单位现有资源，设备采购预算重复，造成铺张浪费。四是忽视预算控制，缺乏科研预算执行考核与激励。

4实现全面预算管理的措施

4．1制定完善制度

根据医学科研单位的特点和每个单位的具体情况制订单位的全面预算管理制度和实行全面预算管理的指导意见。制度包括预算管理的基本内容、预算管理的组织机构、预算的形式及其编制依据、编制程序和方法、预算的执行与控制、预算的调整、预算的分析与考核。

4．2实现全面预算管理信息化

使用信息化系统下全面预算系统，通过计划、组织、控制、协调来实现研究所资源的最佳配置和成本的不断降低，为科研单位提高资源的使用效率提供了重要的科学依据。信息化系统下全面预算管理应具有的特征:

(1)高效性。录入、生成和传递信息的效率提高。

(2)合理性。信息系统下全面预算管理应明确各职能部门参与业务的先后顺序，各项业务的申请、审核、批准等流转过程都必须在系统中按照固定的程序和部门权限来完成。

(3)宏观性。全面预算管理是一种宏观管理，目标是为制定策略提供参考，信息系统下全面预算管理应把科研单位战略进一步具体化，将各项综合指标层层分解，使其得以更好地贯彻落实。

(4)参与性。信息系统下全面预算管理应从便于其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，使不具有财务知识的员工也能参与到预算的编制过程中。一个完整的全面预算管理信息系统从功能上应划分为预算编制、预算控制、预算分析及预算评价四个主要的模块。预算编制系统对预算编制提供了详尽的功能;预算分析模块能对各单元编好的数据进行灵活，快速地多角度分析，还能对研究所所编制的预算进行控制和分析和管理人员需要从不同角度了解预算执行情况;预算控制模块通过实际执行的数据和计划数据的对比分析，可以对科研预算执行进度进行实时监控;通过将预算控制和日常审批流程相结合可达到事前控制的目标;预算评价模块能设定各种评价指标，对预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步的预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。总之，全面预算管理作为加强单位内部管理的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。医学科研单位的全面预算管理起步相对较晚，且缺乏相应的理论指导，在运行过程中可能会出现各种各样的困难，利用信息化系统，加深对全面预算管理内涵、框架体系等的认识，将有助于军事医学科研单位管理的科学化以及战略目标的实现，对完善医学科研单位治理机制具有深远意义。

4．3设立管理组织机构

确立以“统一领导、分级负责、责任到人”的原则，合理分工，明确各部门的职责。建立预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与协调机构和预算反馈组织等，推进全面预算管理。医学科研单位推行全面预算管理要结合单位具体情况越细越好，但也要考虑经济原则。随着以预算为核心的管理理念被广泛接受、管理技术被广泛应用，全面预算管理将会成为科研单位一种有效内部控制方法，不断提高单位财务管理水平，科研效率也将因此进入新的上升通道。

全面预算论文篇8

全面预算管理是基于成本控制的管理方法，所以其管理必须贯穿于企业生产经营的全过程，延伸至生产经营的各个环节中，具有全面性。铁路运输企业在实施全面预算管理方法之前，需要对盈亏目标进行构建。铁路运输企业必须建立长期的市场对接、运输营销目标与各项收入的机制，注重发挥收支的双重功效，尤其是注重企业开拓市场和各项收入对企业发展的促进作用。铁路运输企业实行全面预算管理的总思路即：将管理贯穿于运输全过程，乃至各个营销环节，对运输成本进行预算。

二、铁路运输企业全面预算管理的内容

铁路运输企业开展全面预算管理的内容主要有六个方面：第一，依据企业实际而编制运输、营销的预算，铁路运输企业应该成立预算委员会，选取专门的人员担任职务，加强对企业运输营销的收支管理。第二，编制收入预算，根据铁路运输的实际而做好收入预算管理。第三，做好设备检修方面预算，铁路运输过程中，难免有设备出现故障，因而需要企业做好设备检修预算。第四，做好企业员工的薪资预算。第五，以月为时间单位，做好各阶段预算编制；第六，做好财务预算。

三、铁路运输企业全面预算管理的注意事项

(一)全面预算管理要符合企业发展实际

一方面，全面预算管理要适应企业外部环境。铁路运输企业的外部环境变化莫测，如果管理人员未能充分考虑到外部环境因素，则会导致全面预算管理失效，为企业带来较多的问题。所以，铁路运输企业在进行全面预算管理时，增强对市场的应变能力。另一方面，全面预算管理要适应企业内部环境。企业内部环境对预算管理有重要影响，包括企业的生产水平、技能能力等。只有在适应企业发展实际的基础上而进行全面预算管理，才能促使企业预算管理更为有效。

(二)全面预算管理要充分体现企业的特点

一种全面预算管理方法并不适用于所有的企业，相对于工业企业而言，铁路运输企业的全面预算管理方法与之存在较大差异，尤其在业务的经营预算方面。铁路运输企业的服务对象、营销范围、营销数量都较为稳定，因而铁路运输企业在编制全面预算管理，需要根据企业自身的实际特点而编制，以充分体现企业特点，为企业而服务。

(三)全面预算管理要注重做好财务预算

企业财务流动状况较多，具有动态性，因而铁路运输企业在进行全面预算管理时，需要做好财务预算。首先，编制财务预算时，必须依据企业经营情况而定，进而制定长期计划，促进财务预算管理的有效性，避免财务风险、企业经营风险。其次，进行财务预算编制过程中，企业要对有效资源进行充分整合，合理配置资源，优化生产要素，提高企业在市场中的竞争力。最后，财务预算的编制要与各个预算相衔接，使其构成协调的整体，进而充分发挥全面预算管理对铁路运输企业的促进作用。

(四)全面预算管理要实施有效的监督

铁路运输企业实施全面预算管理，并非一蹴而就，它是一项系统性较强的管理方法，因而在实施全面预算管理时，必须要加大监管力度。首先，企业成立内审小组，以充分发挥监管作用，促进全面预算管理的有效实施。其次，大型的铁路运输企业应该直接设立预算管理委员会，采用动态监控措施，定期或不定期的对预算工作进行监督检查，增强企业的监管力度，促进全面预算管理工作在铁路运输企业中的有效落实。最后，加强对监管人员的培训，使其具备较高的职业素养，使之在监管预算工作中能够充分发挥监督管理作用。

(五)全面预算管理要有完善的考评体系

铁路运输企业建立完善的考评体系，能够促进全面预算管理工作的有效落实。首先，在全面预算管理工作中，使员工明确权责，做好本职工作；其次，针对不同层次的不同人员进行有效考核，既检查相关人员对全面预算管理的落实情况，又能从根本上增强企业人员的全面预算管理意识；再次，考评必须具有客观性，在考评体系实施过程中，客观对企业人员进行评价，坚决杜绝现象的发生，使企业全面预算管理得到有效落实；最后，考评体系要具有综合性、全面性，采用多样化策略而开展考评工作，将企业各种预算工作有机结合，进行综合考评，提高企业各部门对实施全面预算管理的积极性。

四、结束语

全面预算管理方法在企业中的应用，不仅能够提高企业管理水平，而且能够促进企业更好更快的发展。在铁路运输企业的不断发展中，应用全面预算管理方法具有必要性和重要性。目前，我国铁路运输企业应用全面预算管理还不够成熟，但是随着我国经济的快速发展和铁路运输企业改革的不断深入，全面预算管理水平将不断提高，为促进铁路运输企业的更好发展发挥着积极影响。