经营之道范文

经营之道篇1

在20世纪80年代初,皮尔・卡丹以150万美元买下巴黎即将倒闭的玛克西姆餐厅,这个消息传出后,整个巴黎被震动了,所有的人都认为皮尔・卡丹最终要后悔做了一件蠢事。因为玛克西姆餐厅其实是一家高级俱乐部,它仅对少数社会名流开放,除了晚上有些客人外,白天几乎都空着。正是因为这样,长期以来餐厅的经营状况都是入不敷出,最终走向了破产的边缘。

皮尔・卡丹买下这家餐厅后,将餐厅作了最大众化的装修,墙面画上了希腊神话中的美丽女神,大厅里摆设了线条流畅的精雕木饰,洋溢着一派古色古香而又充满现代艺术风格的气息。做好这一切后,他又聘请名厨,精心研制出适应大众的特色食品,而对于食品的制作,皮尔・卡丹下了一个死命令:用最好的手艺,做出最便宜的美食。

在开业那一天,皮尔・卡丹宣布了一个跟以前大相径庭的经营决策:食物以及其他各项服务的价格全部定在普通百姓的消费档次,而且餐厅将改变以往只在夜间营业的模式,今后将全天对外开放。消息传出后在市民中引起了轰动,一家原本在普通百姓心中神秘无比的玛克西姆餐厅,竟然对大众全面开放了,以前是即使有钱也不一定进得去,而现在只要花少量的钱就能进去做一回高级的“上帝”,于是,许多市民纷纷选择到那里就餐、聚会和娱乐。玛克西姆餐厅重新开张后,仅仅在第一个月,就打破了以往一年时间才能创造的营业额,随着人气的不断上升,玛克西姆餐厅的销售额逐月上涨,随后,皮尔・卡丹开始扩充规模,在巴黎以外的城市和国外开设分店。在之后的几年中,玛克西姆的分店开遍了世界各地,一跃成为全球知名的品牌餐饮企业。

皮尔・卡丹成功经营玛克西姆餐厅的故事告诉我们,在企业经营和管理中,一个好策划能让人受益终生,一个好战略能让企业起死回生,一个经营之道的秘诀,可以使企业经营者通向富裕之路,实现自己的创业梦想。而更重要的则是,皮尔・卡丹买下濒临倒闭的玛克西姆餐厅后,他之所以能够重新开张后很快便获得成功,关键在于他对餐厅“变与不变”的经营之道。所以说,对于餐厅经营而言,无论是新创立的企业,还是购买经营不景气的餐厅、饭店,都要在经营理念和战略上进行创新的筹划,用独特的营销手段推动项目的成功。而对于皮尔・卡丹式的餐饮经营来说,经营者在选定项目后,只须思考两点:对于以往的产品、服务及装修时的文化氛围,不变的是什么?要变的是什么?

先说不变的方面。餐饮业的产品、服务的基本标准、程序不能变,需要变的只是产品内容、花样和质量以及面对消费者高与低的价格。这是因为,没有规矩就成不了方圆,不然管理就无法实施,质量就没有了保证。我们都知道知名的西式餐厅品牌麦当劳、肯德基,之所以广受欢迎,就是因为此类品牌餐饮企业在每一个环节、细节上严格地执行了操作标准,最终保证了每一道出品的质量,而这种不变的质量,才是吸引消费者一而再、再而三前来消费的主要理由。餐饮业的产品、服务也是一样,当我们希望老客户愿意反复前来消费的时候,我们必须找出他们希望不变的是什么。比如一个老客户就喜欢某家酒店的几道招牌菜,他认为在这家酒店享受这几道菜美味可口、价格实惠,在他不断来此消费时,他事先的心理预期总是与消费后的结果相符,也就是说,在他来消费前,就能预知“既定的结果”。这样的需求,就是固定客源对酒店的需求,为了保证这一种不变的需求,酒店的基本产品、服务标准和营销程序就必须保持一定的稳定性。

再说餐饮经营中需要变的方面。经营餐饮业需要变的东西很多,可以说变是一种常态,迫于竞争压力也好,顺应顾客不断求新的要求也好,酒店饭馆都在变革或者说创新上倾注了很大的力量,在某种意义上来说,没有了创新,餐饮业也就没有了生命力。就拿餐饮产品来讲,可谓花样翻新、层出不穷,从官府菜到农家饭,从生猛海鲜到野菜花虫,人民的饮食习惯也在由吃口味、环境,向吃品味、健康变化,可以说,经营环境的创新、食品原料和烹饪技术的创新、营销手段及服务水准的创新,都是在不断适应着老客户的新需求,使他们能够在新的期待中进行重复消费。当然,顾客求变的心理也大有差异,比如,对老顾客来说,如果大体分类的话,可以分为求变的群体和求不变的群体,而有些顾客也会同时表现出变和不变的两种需求。也许在经营环境上他希望的是不变,而在餐饮产品上求的是变化,或者是,它希望酒店的餐饮服务永远保持一种风格,而对产品则希望屡见新意。

经营之道篇2

起步有志,以人为本

日本企业在战后能迅速崛起,并能在很短的时间内组建大的公司,大的集团,宏观上得益于政府的大政方针,作为企业本身,每家都有自己的经营之道――那就是起步有志,也就是我们说的目标。有志的企业经营者不是将自己锁在一个小圈子小天地,而是放宽视角。往往小家子气的经营者会说“公司职工人数不一定多就等于获得成功的高效益”、“职工越多,烦琐事也越多”。而日本的一些大公司的经营者却不这么看,他们认为,现在是以人为本的社会,经组成更多人聚合在一起的集团,尤其是抱着同一个目标的人的集团,使之加以扩大而发展为使尽可能更多的人参加工作的公司,这是作为一个经营者永远要追求的课题。

日本的公司、车间、厂房及任何工作场所都整齐有序,环保卫生后勤食堂都是一流的。经营者们普遍认为,缴纳很多税款重要,向社会提供有用的产品也很重要,但比这些还重要的是提供一个更多人能安心工作的场所,也就是创造雇佣作为一个企业是最大的社会贡献。

职能明确,敢于创新

一个公司的成立,不可能一个老总面面俱到什么都亲自去抓。一个公司是由各种业务部门来组成的。一个公司的强弱,是以各部门之间的保持平衡完成职务能力之总和的。日本企业的经营者特别重视关键的几个部门是,制造部门、技术开发部门和营销部门、因为制造部门创造了公司的利润,这就需要连续不断地创造并提供能满足客户要求的产品;技术开发部门能决定公司的未来,用日本经营者的话说,是需要日夜想尽无中生有的智慧;营销部门负责无限地扩大销售额。

企业产品不是一成不变,日本的经营者总是告诫自己企业就像季节转移那样,围绕环境也随着时代变化,就像是季节变化要随时增减衣服那样,新的季节一到,要随时脱掉旧衣。也就是随机应变,改变自己,也改变周围而且其变化应该追求流行的先端,绝不能模仿他社,一步也不能落后他社。

经营就是数字,艰苦奋斗是原则

日本企业的经营者面对全球的经济形势,一直都是满怀信心地说“要干就干,不会有干不到的”,这是一个企业家、经营者的雄心壮志。但是,干不是蛮干,也不是没有目标的干,更不是喊口号说大话。他们都有一本企业的数字根据牢记于心,数字也是企业的秘密。讲经营,归根结底要依靠数字,无论多好的理论,有多美丽的表现,若是没有数字这个保证,空头理论,就等于虚张声势。将公司的梦想、远景、力量等转换为具体的数字而牢牢记在脑子里,这是作为经营者的第一个条件。

日本企业的经营都有一个共识,不论是金融危机时代,还是泡沫经济时候,在任何时代支撑企业成长的就是以经营人为首的每一个职工的艰苦勤奋工作。只有全体职工的这种努力的综合成为企业的成绩和利润将公司发展壮大。说一千道一万,艰苦奋斗才是企业成长的根本原理,日本成功的企业家无一不是将艰苦奋斗地工作作为企业成长的原理原则。

不景气可以说是好事,社会变化经营原则不变

日本的企业家逆向思维,他们认为越不景气,经济环境越恶劣的时候,就越能培养出顽强的人才。经济萧条了产品就不畅销,开发生产也要碰壁或停顿,这是个事实。但对于充满实力的经营者和企业家来说是锻炼人的最佳时机。不景气的时候,往往有时间重新观察自己企业的处境,而对自己重问一个应有的销售该如何?利用其机会好好掌握住工作的基本功,才能够在其后的工作上发挥更大的作用,以利东山再起。所以日本白手创立起来的企业,不会轻易改制或倒闭。

社会每天都在千变化万,但日本企业都有自己的经营原则不变,一定会有人问,总也不变不是落后于时展了吗?笔者摘录以下的是日本电产股份有限公司的经营三原则,对读者和企业经营者一定会有所启发:一、应牢记企业就是社会的公有工具而进行经营,即应向非同族化发展而任何人也不允许个人私有化。二、应建立自力开发技术,自力生产,自力销售的具有独特的企业。即建立不属于任何企业伞下的独立自主的企业。三、应全力以赴创造世界能通行的产品在世界市场上,与其他企业开展竞争。即应自觉地为发展成国际化企业而奋斗。

经营之道篇3

技术创新、业务创新、管理创新加上求真务求的精神是中国电信市场应借鉴的重要经验。

信息产业部电信研究院高级研究员张晶表示，AT&T最值得中国电信业学习的经验是“创新+务实”。中国电信企业要注重技术创新、业务创新、管理创新，同时要本着求真务实的精神将各项转型目标落到实处。对行业来说，面对奥运和3G的契机，只有本着“创新+务实”的精神，中国电信市场才会朝着做大做强的方向更进一步。

对于具体经验的借鉴，张晶认为“AT&T在品牌上的统一非常值得中国运营商借鉴，AT&T在今年统一了品牌，一方面免去了维持多个品牌的高成本，另一方面更好地发挥了AT&T的集团优势。”

同时，张晶指出相对于转型的具体做法，借鉴AT&T的经营之道显得更为重要。跟踪研究AT&T的历史，可以发现今天的新AT&T既秉承了老AT&T的创新精神，也更增添了几分务实精神，提供融合型服务的方向已渐趋明朗。而在实际投资中，AT&T更注重投资的效益。另外，AT&T顺势而为，老AT&T被原来的小贝尔――SBC收购才形成今天的重生，也从某种意义上体现了AT&T务实的理念。

在谈到中国电信运营商借鉴AT&T的运营经验需要注意的问题时，张晶表示，美国电信业的状况与中国不同，但美国电信业的改革经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。

首先，从市场竞争程度来看，中国电信市场还处于初级竞争阶段，电信市场的有效竞争局面尚未形成，政府调控的“有形之手”在这个时期发挥主导作用，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行重组是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。

其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律。当今电信业的发展已经步入融合时代，管理部门在考虑新一轮重组的过程中，必须考虑市场和用户的需求，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。

经营之道篇4

“兼听则明，偏信则暗。”太宗深知帝王之道，虽有雄才大略，但却能以“能问于不能”，集思广义，从谏如流。

其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。他指出：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到“国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。史家称为“贞观之治”

有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。

涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？？

谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。

对于企业来说用人之道也在于：

1、用有才之士：只有能为企业的发展带来机会、发展、赢利的才是企业最需要、最适合的人才，而不是一味引进高级人才，往往许多的知名企业的高管或者MBA他们的能力需要的发展平台，一般的企业不一定可以提供，相反的还会让企业走向一个错误的方向。

2、引追求上进的人才：只有不断的学习才可以更好的工作，否者最终将被社会淘汰。

3、挖具有创新意识的人才：不断的创新是为了满足市场的不断需要，同样的思路是不可能长期有效的。

4、带团队合作能力的人才：企业一个企业光靠一个人的力量是不可能成功的，他需要的是结合团队的力量共同来作好一件事。

5、创造组织协调能力：一个企业的发展需要的各个部门、各个员工的协同作战，就需要有一个很好的协同能力。

经营之道篇5

喝茶、泡茶自古以来就是国人生活中的一部分，不过很多人都不知道，在这个习惯的背后，还蕴含着一份中国传统的文化在内。

从小生长在种茶世家的天福集团总裁李瑞河说，中国人做的第一件事就是吃茶。柴米油盐酱醋茶，是百姓生活开门的七件事，茶是生活中的必需品。茶在中国具有三千多年的历史，茶文化经过了世代的发展，已经渐渐的演化为一种修身养性的高雅文化行为。

不过李瑞河感叹的说“中国茶文化的传承，在年轻一代中是严重断层的。年轻人都不喝茶了，更不知道中国的茶文化”。中国的茶文化也蕴含着浓厚的人情味，正所谓“客来敬茶，围桌而坐；以茶会友，以友辅仁”，中国人逢年过节，可以把茶当成礼品赠送给亲戚好友，但却不能够把时下年轻人爱喝的汽水、可乐当成礼品送人。

而这份人情味，也正是李瑞河长久以来经商的重要理念。早期在台湾街头卖茶时，他就是怀抱着这份人情味，在和客人相处时，从不执着于能不能做成这笔生意，能不能赚到钱。客人如果无力支付茶钱，他总会笑着让客人无条件的赊欠，每每有新茶上市时，他也会优先让客人免费品尝。

到大陆漳浦创立天福茗茶之后，李瑞河更将人情味的理念融入整个事业的经营之中，只要一进天福在中国的任何一家门市，立刻就会有服务人员上前，为客人奉上一杯热腾腾的好茶。

走过人生谷底

李瑞河找到自己的茶道与商道

李瑞河爱茶、也懂茶，同时对于宣传茶文化也相当尽心尽力。他说茶是人与人之间沟通的一个桥梁，喝茶会让人重视人情味、让社会重视人情味、让企业重视人情味。

1990年的一场金融风暴，让李瑞河跨足经营“天仁证券”失利，背负了庞大的债务，不过他并没有放弃自己的理想，他毅然决然的扛起了天仁所有的债务，并在清理完所有的债务后，在1993年西进大陆创立了天福茗茶。深耕十七年，如今天福已经在全国展店超过一千家，除了和宁夏这两个自治区外，几乎全中国都已经挂上了“天福茗茶”的招牌。

秉持着“人情味”这样的理念，李瑞河从自己最熟悉的茶叶里，走出了一条最符合自己的茶道和商道。

严格质量控管

天福要当中国的“星巴克”

李瑞河说，中国虽然是个茶叶大国，但还不是个茶叶强国，所以天福未来要学习星巴克的营销模式。星巴克并不是卖咖啡，而是卖咖啡文化，所以天福也不能只卖茶叶，而是要卖中国的茶文化和中国式的茶点，要创造出属于中国茶叶界的陧巴克。

天福的茶之所以可以在国际打出名号，关键在于李瑞河对茶叶质量的严格把关。品管室内，穿着统一制服的评茶师们，按照严格的程序泡好600杯茶，这已经是天福每天例行的工作之一。

早上八点一到，李瑞河就会走进品管室，端起泡好的香茗，轻轻啜上一口，闭上双眼细细品味。这是李瑞河从创业开始养成的习惯，为了保证茶叶的质量，他每天都要亲自品鉴试茶，一天600杯，全年无休。在李瑞河眼里，品茶不仅是他的工作和最爱，更是一种神圣的仪式。李瑞河总是边品茶，一边向干部们讲解品茶的要领或评价茶的质量。

天福・天仁连手

将台湾茶推向世界

1997年，亚太经合会(APEC)在加拿大温哥华举行，天福的代表作[813茶]茶选为馈赠与会元首的纪念品。李瑞河相当看中APEE峰会的举办，他认为全亚洲领袖都会参加的APEC会议是一个相当重要的场合，如果能让台湾茶在这个场合上曝光，就能打响知名度，把台湾茶推向世界的舞台。

随后，在2001及2005年天福又再度获得APEC举办国的青睐，成为了APEC会议的指定礼品。2009年在新加坡举办的APEC会议，李瑞河的[茶和天下]礼盒，第四度获得了认可成为赠送给与会各国元首和政要的礼品。

天福会持续得到APEC的肯定，不是没有原因的，像这个茶和天下礼盒内的瓷器，从雕刻、上釉都坚持手工打造，壶身的前面有着葡萄成熟的图案，背后则雕上[茶和天下]四个大字。再加上台湾的[日月潭高山乌龙茶]及[东方美人茶]两个产品，不只样式精美，更象征着会议成功，两岸和谐合作的意念。

不过，每次都是亲自出席APEC盛会的天福总裁李瑞河，这次却将机会让给了他的侄子也是天仁茗茶的董事长李明星参加。

李瑞河说自己今年已经七十五岁了，已经到了要开始培养下一代的时候了，所以今后的APEC会议他都会鼓励年轻人去参加，未来天福和天仁这两个集团的重要活动，都分别交由自己的儿子和侄子，也就是天福集团总经理李家麟和天仁集团的董事长李明星两个人来打理，而自己则会退居到第二线，专心的把富有[人情味]的茶文化，发扬到世界各个角落。

未来李瑞河横跨海峡两岸的企业一天福茗茶和天仁茗茶，将会交叉持股相互合作，进行跨两岸的连手合作，这次由李明星代表出席APEC会议，也正式象征着天福、天仁两个集团，未来将会携手合作。李瑞河希望未来15年内，能够把天福茗茶在中国的门市，拓展到3000家店，并且另外开设加盟店和合作店，把中国的茶文化推向全中国，甚至是整个世界的舞台。

经营之道篇6

其中，全部出售模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐火爆，单纯的出售不再适应其未来发展趋势。究其原因，商业地产具有“总价高、利润率高、风险高、投资回收期长”的特点，有能力全额购买商业地产的投资者很少，即使有能力购买，理性的投资者也不愿将大笔资金投入回收期漫长的项目上。因此，这令开发商在面临两难局面：第一，将开发出的商业地产进行整体出售，却难找到意愿买家，导致资金无法尽快回笼，看不到实际收益；第二，开发商实行自营，依然要承受投资回收期较长的压力与风险，不能迅速把资金调转到其他项目，影响品牌的整体运营。总之，开发商为了解决自身困境，必须想办法在开发经营模式上有所创新。于是，当下的大部分高档写字楼都采用“只租不售”或“租售并举”的方式入市，以保安全稳定和资金回流通畅。

说起租售并举，通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租，部分全盘销售。在销售中，尤推万达的底层销售模式，堪称行业成功典范。万达广场目前遍布全国，它通常将所有的2～3楼卖给沃尔玛超市，以此抬高1楼商户的售价，据说最高可达市场价的3倍之多，曾经创下19万/平方米的行业纪录。显而易见，万达懂得借力用力，这当中沃尔玛店起了重要的地产增值作用。它们彼此辅助、互相依托，既帮助沃尔玛迅速提升品牌价值，又为万达获取远期丰厚的回报奠定基础。尽管优势如此，但万达董事长王健林还是对该模式给予否定。他说：“万达品牌的前10个购物中心，大部分商铺都是整体销售，统共卖了9万多平方米，盈利几十个亿。从单一销售角度看，这笔买卖非常成功。但是，商铺在销售之后再进行商业规划、整合，有两个问题比较棘手：首先是经营的整体性；其次是经营的有效性。尽管销售商铺时，双方合同书写明晰，一旦房子出售交易成立，万达概不承担任何经营责任。根据销售合同，万达在法律上确实不用担责任，但若经营质量差、业主毁损闹事，在道义上则无法推脱责任。万达如果非品牌企业，不是把购物中心作为长期发展目标，而是采用游击战术打一枪换一个地方，那根本无须考虑以上问题。”王健林表示，当年有5起业主万达的案例，虽然都以业主败诉为终，但这给万达的品牌形象造成不良影响，难以打持久战。因此，万达后来果断决定，将已经卖出的10个购物中心，除南京、青岛等地因经营特别稳定被保留外，其余项目均全部原价收回。但是，万达承诺业主在一定年限里可获得8%的年回报率，个别地区甚至高达9%。总而言之，王健林的经营思路是要打造顶级商业地产品牌，而非在乎眼前的高额利润。

在否定了“租售结合”模式后，万达坚定奉行“只租不售”的原则，规定物业建成后以独立产权形式开展招商合作，把租金作为主要收入来源，并通过商业包装顺利进入资本运营市场，获取良好融资效益。如今，这一模式得到了越来越普遍的认同与实行，王健林再次强调，经营商业地产切记遵循“只租不售”原则，这是长盛不衰的秘籍。回顾2004年以来，万达购物中心“只租不售”的经营方式，我们看到了它如火箭般业绩飞速猛进的现实。由此也得知，因为销售购物中心而导致运作失败的商业地产案例比比皆是。譬如东莞的一个超大型购物中心，虽然其销售好且售价高，但刚刚开业就出现了内部经营问题。还有无锡市城投广场，属于钻石地段，商铺卖的很火，却开业不到两年就整体关门停业，目前有200多个业主正在与开发商打官司。据观察，凡是通过销售商铺来做商业地产项目，9成以上最终出现运作失败的结果，能够占据天时地利人和元素而取得成功，仅仅为个例现象。

其实，商业地产“只租不售”的模式不只适用于“大鳄”，王健林此前也为规模小的企业支过招。首先，在购物中心旁边规划开发一些住宅，假如总投资5亿元，拥有7%的回报率，住宅卖了2亿元人民币后，剩下3亿元作为租金回收，加起来总回报率为12%，就可以进行操作。其次，选择一个核心区，若旁边可供住宅开发的用地，那就在购物中心里规划写字楼和公寓，只卖写字楼与公寓，但坚决不可以出售商铺。最后，如果用地只能进行纯商业项目开发，建议把租金回报率低的大商铺卖掉，以销售大商铺获得的现金流来平衡回报率。对于小商铺，还是应该开发商自己持有，因为大商铺租金相对稳定，但随着商业地产不断升值，绝大多数小商铺的租金也会日益飙升。

经营之道篇7

有一天，一位勤工俭学的中国留学生来到他的商店，问要不要招聘临时工做帮手。老板苦笑了一下耸耸肩说：“你看我这里，生意并不好，根本不需要再招聘帮手！”

“那么你是否想过要改变现状呢？”这位中国留学生说。

“当然想过，而且我也一直致力于此，可是所有的一切都无济于事。”老板正无奈地说着，一位顾客走进了商店，那人看了看陈列在货柜上的商品后说：“给我一瓶Headshoulder洗发水。”

“太遗憾了，先生。”老板愧疚地说，“我这里没有Headshoulder洗发水。”

“没有？”那位顾客迟疑了一下，离开了商店。

老板朝那位中国留学生摊了摊双手，说：“你看，这样的生意，我根本不需要帮手。”

老板的这句话实际上对中国留学生下了一个委婉的逐客令，但是这位留学生似乎根本没有听明白似的，不仅没有离开，反而打量起商店里的各种商品来。

没多久，又有一位中年人来到商店里，对老板说：“给我一瓶雪梨白兰地。”

老板听了再次露出了先前那种既无奈又愧疚的表情，“真对不起，这段时间雪梨白兰地供货很紧张，我暂时还没有准备到。”

那位顾客一听，扫兴地走了。

这时，中国留学生走了过来，和老板谈起了天：“老板，你认为顾客到商店里来是想要买什么？”

“那还用问吗？当然是来买商品。”老板觉得这位中国留学生实在是太无知了，竟然会问出这么简单的问题来，“你刚才看了吗？因为我的备货品种不齐全，导致许多生意都做不成。所以我将储备更多不同品牌和品种的货物。”

“适量增加商品的品牌和品种是有必要的，但不是必须的。你想，你这里能容纳全世界所有牌子和品种的商品吗？更何况你的成本能允许你那样做吗？”中国留学生接着用半开玩笑的口气说，“例如我现在想买一双我们中国的圆口布鞋，你是不是也想因为我而到中国去批发一些圆口布鞋来呢？”

“这……”老板不禁语塞了，“那我只能对你说抱歉了，我这里根本没有你们中国人爱穿的圆口布鞋。”

“你无法为我提供中国的圆口布鞋，但事实上我的脚不能不穿鞋子。我之所以想买布鞋，无非是觉得穿着它宽松舒适。你虽然没有布鞋，但完全可以介绍其他穿着宽松舒适的鞋子给我，因为我要买的其实并不是布鞋本身，而是要买一种能让脚觉得舒适的感觉。”中国留学生停了一下继续说，“所以，顾客要买的并不是商品本身，而是要买一种感觉上的需要。”

“顾客要买的并不是商品本身，而是要买一种感觉上的需要？”老板似懂非懂地说。

“对！任何一位顾客所要买的都是一种感觉上的需要，走进皮鞋店的顾客，他所要买的并不是某一双皮鞋，而是要买一种沉稳与尊贵；一位走进化妆品店的女士，她所要买的并不是某一款化妆品，而是要买一种美丽。用你刚才那两位顾客来说，第一位实际上是买一种让头发干净的感觉，第二位实际上要买一种品酒的乐趣，你虽然没有Headshoulder洗发水，但是却有许多其他牌子的洗发水；虽然没有雪梨白兰地，但是你有其他的水果白兰地。在你说完抱歉之后，完全可以推荐他们购买其他牌子的洗发水和水果白兰地，并且尽一切能力让他们知道你推荐的商品比他们原先想买的商品更好、更适合他们。”那位中国留学生说。

这一番话终于使老板彻底明白过来自己的商店为什么总是没有很好的销售状况了，原来问题出在自己身上，之前一直以为顾客要买的只是某一种商品，没想到他们真正想要买的却是一种感觉！

从那以后，一有顾客上门，他就在心里猜想顾客“想要的感觉”是什么，遇到店里没有的商品，再也不仅仅说抱歉了，他会根据顾客心中那种想要的感觉来推荐其他商品，这样一来，不仅不会让顾客空手而出，更让顾客觉得他的服务热情和周到，老顾客也越来越多，生意也越来越红火。20多年以后，这位老板成为了美国一家大型连锁超市的企业主。

经营之道篇8

首先，何以行天下?诚信二字绝对站在第一。所以靠诚信为基石，这点从微信本身的字面上也能看出一二，有人就说微信营销其实是一种信任营销，一种友情营销也不无道理。大的来讲就是一种人与人之间的信任，这种关系的维护就要靠诚信进行实践，微商运营思路整体上离开了这两个字，可以说是寸步难行，很多人往往是栽倒在一些蝇头小利上，这种现象不但存在于微商里，还普遍存在各行各业之中，这种人若不痛改前非，最终是没有好果子吃的。那么微商需要怎样打造诚信满天下，功夫还需要用在平时，点点滴滴地积累，必然会有言不尽的效果。做好诚信就在平时，言而有信，货真价实，多付出些实在等等，其实也是日常小事，也许就会树立别人对你的信任。总之，将眼光放的长远些，就会带来长远的利益。

其次，货源是起点线。一个微商起步的第一点，是要找准市场，虽然方向很关键，但是落实起来就在货源上，这就涉及到了微商运营迈出的第一步，很简单货是不是货美价廉，具体就要考虑在消费的人群，市场利润有多大，在市场的竞争里有多强，这些前期的调研考察是不能少的。当然了微商的圈子讲究一个团队，例如一线发展二线，二线带领三四线，以此类推，模式看着殷实，营销听着兴奋，可是真的落实到了市场，执行性就很难打开，难道现实生活中面膜和神皂有那么大的发展空间，确实是让人费解，不过网上也有文章导出了其中的玄机奥妙，那是一种傻瓜式的微商之路。因为有很多微商并没有经过市场调研分析，而是直接做什么，因为投入的少，就算亏也不所谓。所以，想做微商的朋友们，第一步就需要谨慎迈好，因为以后做强做大，还是另谋它路都要全靠它了。

接着，营销可能出现的截止线。说到微商中的营销真的是一个太大的话题，营销的目的很简单，首先是让所有人都知道你这的信息，让需要的人过来购买;其次，挖掘出潜在的购买，有些人现在不需要，不代表以后不需要，不代表他的亲戚们不要;最后形成一个放大的过程。微信营销的技巧方法有很多，也有人历经营销行业的摔打，最后认为，营销的技巧其实就是没有技巧，最终还是依仗诚信买卖。那么小标题所说的截止线有两个可能，一个是挖掘市场的潜在力，另一个就是抓住未来微商的发展方向和潜在机遇。每个人的观点不一样，对于事物的看法也不一样，你赞成的不一定是错的，别人反对的不一定是对的，微商经营权还是事在人为，同样的行动，不同的人有着不同的结果。

最后，微商没有终点线。微商将来的发展有多大，没人敢预测，因为它的发展空间具有颠覆性，也说明所有微商赶上了好时候，良好的创业环境使得创业的成本下降，低门槛使得人人都可以做微商，但是经营微商之路的背后是漫长的，是寂寞的，这条路决定了微商之路没有终点，除非未来某天微信消失了。说完了大的方面，小的方面不容忽视，每个微商创业的过程中，都会遇到发展的瓶颈，这个时候就会涉及到如何嬗变的问题，破茧成蝶是一个神奇而脆弱的时候，需要智慧和眼光改写这个瓶颈，微商运营思路不是一层不变的，微商经营思路是活跃的，是跳跃的，不走常规路的。