经营模式与盈利模式的区别范文

经营模式与盈利模式的区别篇1

[关键词] 证券公司 盈利模式 优化设计

对盈利模式的关注源于互联网的飙起,由于大量互联网企业严重亏损,甚至看不到赚钱的“钱景”,才引起人们对新经济企业盈利模式进行思索和研究。不仅仅是新经济需要研究盈利模式,盈利模式是每个企业都要思考和研究的问题,没有盈利模式、或者盈利模式不清晰,盈利模式缺乏环境适应性,企业都将面临灭顶之灾。

通过对盈利模式的系统研究,我们发现,盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。

一、 证券公司的盈利模式理论

盈利模式是企业赖以盈利的业务经营模式,是在任何行业经营的企业核心的商业模式。关于证券公司的盈利模式,理论界目前仍然没有统一的定义和通用模型。

欧美一些学者运用管理学工具、通过具体案例对企业盈利模式进行描述,如亚德里安.J.斯莱沃斯基(Adrian J Slywotzky)和大卫.J.莫里森(David.J.Morrison)在《利润模式》(Profit Patterns)一书,提供了30多种改变和行业竞争状态的模式。如“无利润”、“趋同”、“中间陷落”的模型,以及对应的“利润复归”、“ 反趋同”、“ 价值链”等模型。

2002年亚德里安.J.斯莱沃斯基(Adrian J Slywotzky)写了《盈利艺术》(The Art ofProfitability)一书,总结了近年来的主要商业案例,列出了实现高额利润的23种模式。虽然以上模式并非针对证券公司的探讨,但对于证券公司盈利模式的构建和改善都有非常重要的借鉴作用。

二、 XB证券公司现行盈利模式分析

公司的业务部门分为经纪业务、投行业务、自营业务、委托业务及其他业务。

经纪业务:所属营业部及服务部,分布于陕、沪、深、等地,为投资者提供股票、债券、基金、权证的买卖服务。投行业务:提供包括证券发行、企业资产重组、收购、兼并、项目融资、财务顾问等投资银行相关服务。自营业务:自营业务主要是使用公司的自有资金在证券市场进行买卖操作的业务。委托业务:对客户设计投资方案、控制风险,取得收益。

1.XB证券公司各业务盈利分析

通过对以上财务数据分析,我们得出:经纪业务收入在XB证券公司中占有重要的地位,累计收入68797万元,占总收入的75.9%,经纪业务实现利润8666万元,占利润总额的41.6%。

投行业务收入在公司整体收入中所占比重不大。投行业务实现利润2403万元,占利润总额的11.5%。

自营业务收入在公司收入中占据重要地位,累计收入17711万元,占总收入的19.6%。实现利润15795万元,占利润总额的75.9%,委托业务对公司基本没有收入贡献,造成4440万元的亏损。

其他业务收入实现收入、利润均为负数。

我们基本可以这样认为:XB证券公司目前的盈利模式属于典型的传统盈利模式,经纪业务属于公司的问题业务;自营业务属于公司的明星业务;投行业务属于公司的现金牛;其他业务属于公司的瘦狗业务。

2.XB证券公司盈利模式存在的问题

(1)佣金自由化对证券营业部盈利模式的影响问题

佣金自由化是中国佣金制度改革的方向, XB证券公司为了保持竞争优势,必须顺势而为,突破传统的证券业务,紧跟国际金融创新的步伐,实现业务重点战略调整。

经纪业务收入在XB证券公司的业务收入构成中占有重要的比例,自2002年5月起实行的佣金自由化制度以及交易量减少的影响,2002年XB证券公司的手续费收入较2001年下降6856万元,下降幅度为42.4%;利润较2001年下降5491万元,下降幅度为80.0%。

(2)网上交易模式对证券营业部现场交易盈利模式的挑战问题

虽然网上交易与传统交易方式的不同仅在于交易信息在客户与XB证券公司之间的传递方式,但是仅因这一传递方式的差异,将对XB证券公司的传统经营管理格局产生重大挑战。网上交易为证券市场提供了全新的经营与运作方式,为传统的经纪业务注入了新的活力。网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新,但它带来的却可能是一场革命性的变化,将使证券公司经纪业务竞争更加激烈。

(3)开放式基金对证券公司经纪业务的挑战问题

随着开放式基金相继出台,开放式基金的销售和投资对证券公司的经纪业务也带来了一定的影响。在销售方面,目前XB证券公司并没参与销售,但从基础设施和营销能力方面考虑,证券公司参与开放式基金的销售没有问题。

(4)自营业务是XB证券公司重要的利润来源的问题。

四年里对XB证券公司总计贡献利润15795万元,占公司总利润的75.9%。

自营业务是一项高收益高风险的业务。证券公司在进行证券投资的时候,会面临政策风险、购买力风险、利率风险等系统性风险和财务风险、价格风险、经营风险、流动性风险等非系统性风险。

三、XB证券公司盈利模式优化设计及实施

因为XB证券公司原有的盈利模式受到了经营环境变化带来的严峻挑战,必须构建一种适合经营环境变化和时展特点的新型盈利模式。XB证券公司打造新的盈利模式,对原有的盈利模式进行优化设计和实施。

1.XB证券公司业务盈利模式优化设计

(1)经纪业务盈利模式的优化设计

公司从传统的营业部盈利模式向多元化盈利模式的转变。证券营业部宏观环境发生了变化,对证券营业部的生存与发展提出了新的挑战,证券营业部被赋予更多的功能。

①成为XB证券公司的批发与零售干道

随着债券市场的发展成熟,债券的发行量会逐年增加。建立稳固的销售渠道,利用遍布各地的证券营业部来完成销售任务,营业部成为证券销售的一部分。

②成为XB证券公司业务前沿窗口

由于营业部是天然的与客户接触的接口,因而挖掘其作为XB证券公司部分业务前站、公关协调、战略客户服务等职能十分重要。营业部会变成一个区域性的信息处理中心,为XB证券公司提供丰富、准确、真实的信息服务,而且提供的信息量、速度与价值超过XB证券公司通过其他渠道获得的信息。

③充当XB证券公司营销中心(客户开发、服务)

随着网上交易的发展,有形的证券营业部将越来越显得不重要,特别是营业部作为一种传统中介信道的功能会逐渐弱化,营业部就将变成一个客户营销中心,完成从“产品导向”到“客户导向”的转变。其实质是一个面向股民的管理中心、响应中心、服务中心、开发中心,为其提供标准化、规范化的服务界面和接口,并通过信息技术整合成统一的、高效的服务工作平台。营业部的功能转变为多元理财中心,员工也相应转型为理财顾问或理财营销人员。营业部的服务品质变成全面化、即时化和全时化。

(2)XB证券公司的投行盈利模式的优化设计

XB证券公司的投行新盈利模式要从传统发行为主转向具有现代特征的投行业务。这点上来看,美国的高盛公司在国际投行业务上作的最出色。高盛公司的投资银行业务主要有两类:一是证券承销业务,包括股票和债券的公募和私募活动;二是财务顾问业务,主要为收购兼并、资产重组等提供专业建议。

①对组织机构进行彻底改造,重视财务顾问工作

当前我国经济正处于转轨时期,国有资产面临结构调整与优化配置,外资进入国内市场的步伐不断加快,非公有制经济正在迅速崛起,等等这些将大大增加财务顾问的市场需求。今后证券公司将紧紧围绕经济变革的热点,继续在拓宽服务的广度和深度两个方面展开财务顾问业务。

③积极介入债券市场业务

我国目前债券市场发展迅速,正面临着巨大的发展机遇。“积极拓展债券市场,完善和规范发行程序,扩大公司债券发行规模”,已经成为债券市场发展的主旋律。

④购并业务的发展已经不容忽视,可以有效支持公司的利润增长

随着国有经济的战略性重组和购并浪潮的展开,上市公司和国有企业对证券公司提出了更高要求。依靠专业优势进行全方位服务的证券公司的威胁。以购并策划、资金债务管理、项目贷款和投资咨询为主要内容的业务必将成为21世纪证券公司竞争的主战场。

(3)XB证券公司自营业务盈利模式优化

自营业务新的盈利模式:从坐庄投机模式向理性化、规范化的价值投资模式的转变。

XB证券公司在自营投资操作中重点做了以下几方面工作:一是采用了国际化、全流通的股票估值方法,并以此方法甄选股票;二是在投资过程中坚决贯彻价值投资,确立了“精选个股、细分层次、重仓做大波段”的投资策略。

首先,XB证券公司自营业务将更加依赖于对行业的研究和公司分析。随着证券市场的成熟和完善,公司股票的价格将越来越体现其实际价值,这要求XB证券公司研究部门必须深入理解上市公司及其所处的行业。

其次,加强宏观研究,掌握政策导向,有利于降低系统风险。系统风险来源于宏观因素,即来源于政策(包括财政政策、货币政策)的调整、主要经济指标的波动、经济周期的影响等,所以这些系统风险在一定程度上是可以预测和控制的。

2.XB证券公司开发新的经营方式

经纪业务模式将是传统经纪与网上交易的有机结合,是交易中介与投资理财的有机结合。将出现散户厅、大户室、经纪人、网上经纪等远程交易多种经营方式并存的状态。

(1)散户厅。散户厅模式今后在西部、大城市的社区中心、中小城市仍存在一定的发展空间。尤其是西部地区XB证券公司营业部的客户中散户占有相当大的比重。但由于投资者机构化的趋势,以及网上交易等远程交易方式的普及,原有大型营业部将予以转移、分割或裁减。更多的营业部将分化成面积小、人员少、成本低的证券服务部。

(2)大户室。由于机构投资者和大资金个人投资者的偏好,大户室模式今后仍将继续存在,特别是在深圳、北京、上海等经济发达地区。这些营业部不接受散户,大户室和超大户室占据了营业部的绝大部分。

根据市场细分原则,大户室型证券营业部将转型成为大客户服务中心,将经营对象定位于机构客户、私募基金和大资金个人投资者,。投资顾问集体办公,凭借专家的理财服务取得较高的收入。走“高投入、高产出”路线,以“量身定做”出适合自己的经纪业务定位和经营策略。

(3)经纪人。我国证券市场从一开始就没有建立经纪人体制 ,未来为客户最大限度地提供个性化的增值服务将成为证券公司吸引和留住客户的核心手段,以高层次、智能化、个性化的服务为特征的信息咨询服务将成为证券经纪业务竞争的关键。

(4)网上交易。信息技术的进步和网上交易低佣金率的趋势将成为推动网上交易进一步发展的两大推动力,网上经纪这一模式具有广阔的发展前景。在支持同等客户的条件下,网上交易的投资是传统营业部的二分之一～三分之一之间,日常月营运费用是传统营业部的四分之一～五分之一,网上证券公司的成本优势还是很明显的。

3.证券公司业务新盈利模式实施的策略保障

为了保障新盈利模式的实施,需要在竞争策略的选择上考虑以下方式进行保障。

(1)营业部布局策略

目前证券公司追求区域内高的市场占有率相当困难,长三角、珠三角等中小城市,经济发达程度高,证券经纪业务仍存在较大的发展空间;XB证券公司稳步推进营业部和服务部的建设,在营业网点布局上优化本土网点,布局外埠地区。

(2)客户管理策略

在外部条件既定的情况下,各营业部的交易量的大小及其市场份额主要取决于其客户开况。客户是营业部生存和发展的基础,应把最好的服务提供给最有价值客户。据分析80%的利润来自20%的客户,发展新客户所需费用是维持老客户的3-4倍。营业部应树立“以客户为中心”的经营理念,业务运营始终要围绕以客户为中心,面向客户,关心客户,实现对客户资源的深度利用。

(3)低成本竞争策略

营业部只有建立成本优势,才能有竞争优势。不仅要在开源上有更多作为,而且还要采取节流的措施。积极推动电话委托、网上委托等不占用营业厅面积、低成本扩张的非现场“远程交易”方式。严格控制营业部成本与费用开支。在对营业部的成本与费用进行结构分析,寻找压缩成本的潜力。

(4)经纪人服务策略

为客户最大程度地提供个性化的增值服务将成为证券公司吸引和留住客户的核心手段。证券市场衡量证券营业部的标准是:只有服务才有价值。证券经纪人制度将是顺应市场潮流发展的必然选择,经纪人在稳定客户、减少非现场客户、降低交易成本、提供专业化服务等方面具有明显优势,在经纪业务中将会逐步承担现有证券营业网点的职能。

(5)品牌营销策略

通过整体营销的方式,从产品、佣金定价、销售渠道和促销等方面进行营销,实现服务品牌化,形成自己的市场品牌,建立证券公司的品牌效应。本着市场化、专业化的原则,培育一批有市场影响力的投资分析师、行业专家,增加具有超前性、实战性的有效产品,注重用资信品牌、专业咨询、高质量的研究成果争取客户,培养核心竞争力。

(6)业务创新策略

营业部根据自身的特点,逐渐在某些细分市场上采取差别化的竞争战略,主要体现在新兴的证券业务上。只有在创新业务领域先行一步,开拓新的利润增长点,通过创新交易品种、交易手段,拓展经纪业务的种类和范围,才能把握先机,立于不败之地。

--远程交易。

--开放式基金业务。

--与保险公司合作

证券市场不断的变革是一个永恒的主题,而证券营业部的发展,已经揭开了未来证券服务全面化、个性化、差别化的序幕。要在这个不断前进的市场里始终立于不败之地,作为市场一个重要的参与者,证券公司的选择就是不断创新,不断改变,不断超越自己。

参考文献:

[1](Adrian J Slywotzky)亚德里安.J.斯莱沃斯基著:《盈利艺术》 2002年

[2](Adrian J Slywotzky)亚德里安. J.斯莱沃斯基和大卫.J. 莫里森《利润模式》.中国金融出版社,1999年版

[3](He)何诚颖 陈东胜《开放条件下中国证券公司盈利模式研究》,2004年版

经营模式与盈利模式的区别篇2

很多营销经理都分不清“创收”与“盈利”之间的区别，将“创收”等同于“盈利”；打着扩大市场份额、提升品牌影响力的旗号，大肆向总部索要费用与市场投入！

在“创收”理念的指导下，销售人员开始用“费用”堆积“销量”；费用投入的边际效益越来越低，市场的库存产品越来越多，恶性的费用投入并未带来持续的销量增长；相反，越来越大的市场投入之后出现的是越来越多的市场遗留问题，以及企业在低毛利情况的弱品牌建设与售后服务能力及后台搭建能力的降低。

营销经理之所以出现将“创收”等同于“盈利”的误区，在于营销经理缺乏经营意识，忽视了“盈利能力”才是真正的竞争力。企业不可能在长期的亏损状态下去进行品牌建设，也不可能将短期内的销售回款金额等同于市场份额增长。

营销人要具备经营意识，首先必须确立成本意识，坚持“先生存后发展”的经营理念。

这里有两个经济学的概念，营销经理必须掌握，一个是盈亏平衡点，另外一个是边际效益。

盈亏平衡点（Break Even Point，简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）

按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率

边际效益(marginal benefit)是指在一个市场中的经济实体为追求最大的利润，多次进行扩大生产，每一次投资所产生的效益都会与上一次投资产生的效益之间要有一个差，这个差就是边际效益。

用简单的例子来说明最容易理解这个概念了，西方经济学里面也是这样说明的：你肚子很饿了，你只有钱可以买5个馒头吃。第一个馒头的边际效益最大，因为你那时候最饿，最需要，你多花一点钱也愿意买；第二个的边际效益就递减了，因为有1个馒头进肚了...不是那么饿了。第五个的边际效益最小，因为那个时候你几乎已经快饱了，馒头如果卖的贵的话，你一定不会买了。每支出1个馒头的价钱产生的效益，也就是你感觉花钱买来的价值。从第一个向最后一个递减！这就是边际效益了。

要保证销售部门的整理盈利，营销经理必须学会将自己部门的各模块全部打造成利润模版；将企业的盈亏平衡点降低，将费用投入的边际效益差逐步缩小，甚至保证边际效益的一致。

了解了盈亏平衡点，我们就很容易了解如何提升企业的盈利能力（本书我们全部按金额进行分析）；通过盈亏平衡点的计算公式我们可以看到，要想迅速实现企业盈利，一方面可以通过降低固定成本来实现，另一方面可以通过提升“贡献毛利率”来实现。

举一个非常简单的例子：S产品的固定毛利率的是25%；在A门店（KA卖场）与B门店（品牌专营店）同时进行销售，两个门店各有一名促销人员，A门店的促销员工资是1500元/月，另外，门店要收取促销员管理费用500元/月，陈列费用1000元/月；而B门店的导购人员工资为1000元/月，没有导购管理费用与陈列费用；A门店的导购提成为5%；B门店的导购提成为10%。那么A、B两个门店的盈亏平衡点分别是多少？

按照盈亏平衡点计算公式我们分别得出A、B两个门店的盈亏平衡点分别是15000元与6667元：

A门店盈亏平衡点=(1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月

B门店盈亏平衡点=1000/（25%-10%）=6666.67元/月

由此可见，在企业经营毛利率基本一致的情况下，我们应该重点开发一些固定成本低的门店。

还以上面例子中的B门店为例，如果B门店在固定费用不变的情况下，如果可以将导购提成调整为5%的话，那么，B门店的盈亏平衡点就会降低到5000元/月。

从而我们发现，我们不仅可以通过降低固定费用的投入来提升盈利，我们还可以在固定费用不变的情况下，通过降低变动费用的投入、提升单店贡献毛利率来提升企业盈利能力。

当我们讲到这里的时候，也许很多营销经理已经开始考虑消减固定费用、降低变动费用投入（以此提升贡献毛利率）的问题了。

事实上，实际的市场操作，企业的经营毛利率与固定费用的投入增减并非是一个单独的变量，而是一个关联变量，一方面的增减同意会引起另一个方面的变化。所以，此时我们不能不提醒你，千万不要陷入盲目到缩减费用的误区。

例如，我们市场上以前投入着10个人员（每个人员的固定工资为2000元/月），企业月销售额为30万元；固定毛利率为20%；当我们将人员调整为6个人的时候，我们的销售额为20万元；固定费用调整前后的企业盈亏平衡点分别为：

调整前=（2000*10）/25%=80000元；

调整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

上面的案例中，我们降低了固定费用投入的同时，企业因为销售额的损失而降低了单体贡献毛利率，让企业的盈利能力大幅缩减。

由此可见，我们在费用调整的时候要避免顾此失彼；而保证费用调整顾此失彼最有效的方式就是让我们团队成员人人都成为利润中心，人人都成为费用的控制者。

我们按照常见的费管理模式，我们给某市场（当前的月均销售额为50万元）的固定促销费用投入是5万；一线人员费用投入是2.5万元；区经理的市场掌控费用为7.5万（根据销售额支付）。该市场的当前月费用投入为15万元。

该市场区域经理月度差旅费用及工资为1.5万元，提成为1%；这些费用由总部承担；该市场月度总费用投入为17万元；该市场的总体费用投入比为34%。

按照当前的费用投入方式，各项费用投入模块都是总部设定好的，区域经理的市场掌控能力比较弱（仅有15%的费率掌控，而且此项费用是以固定费用投入的方式给到区域的）。而如果我们将所有的费用折合成为变动费用，给到区域经理，那么区域经理的掌控能力就比较强了。

当区域经理掌控34%的市场费用投入时时；对于区域经理而言，及可以将34%看做本区域产品的经营毛利率为34%（注意，34%在此不是贡献毛利率，贡献毛利率是指支出了固定成本与变动费用投入后的经营毛利率）；区域经理就可以通过提升单人产出、降低固定费用投入（一线市场人员）的方式来提升经营毛利；在这里应为总部给到区域的经营毛利率是一个固定费用点，区域还可以通过增加重点市场的费用投入额度，来降低固定费用投入占比，同样达到降低盈亏平衡点的目的。

由此可见，通过费用投入方式的调整，我们实现了将总部作为盈利单位的管理调整为了区域作为盈亏平衡的模式；此项管理模式同样可以在部门之间进行调整实现。

当我们按照历史费用投入将固定费用转化为变动费用投入到相关销售模块的情况下，各个销售模块自然就成为了独立的利润中心，大家也就更多的去关注费用投入的产出情况。

例如，公司给到A区域的费用投入为15万元；区域按照13%的人员投入、10%的促销投入、2%的客户销售激励、5%的助销物料进行市场投入，市场的月均销售额为50万元；通过调整，区域在15万的固定费用投入不变的情况下，将13%的人员投入调整为10%，将客户激励调整为5%；将促销投入调整为13%，将广宣投入调整为2%；通过此项费用投入方向的调整，市场的销售额达到了70万元；此时，区域在原有费用投入总额度不变的情况下，为企业额外（注意是额外）创造了6万的销售盈利。

这个费用投入管理中，区域自然而言的使用了“边际效益”的经济概念，即在费用投入方面，坚持了降低边际效益低的费用投入，增加边际效益高的费用投入方式。

还以西方经济学对边际效益分析的举例为例，当人饿的时候，你给5个馒头的钱，如果钱全部买成馒头，后几个馒头的边际效益是递减的；而当我们将边际效益产出较低的后两个馒头的费用置换成水的话，恐怕后两个馒头与前两个馒头的边际效益就相对对等了。

所以，作为一名优秀的营销经理，你必须善于费用管理，具备经营意识，学会将所辖范围的各个模块变成独立的利润中心，让各个模块充分发挥自身的经营积极性，推动企业整体盈利能力的提升。

实现经营意识的全面转变，前提是充分的理解盈亏平衡点与边际效益两个经济学概念，这一点不容忽视。

经营模式与盈利模式的区别篇3

【关键词】寿险公司 利润路径 承保利润 投资收益

利润路径的选择问题一直是困扰我国寿险公司经营和发展的重大问题。保险经济学认为，在初级市场中，利润来源于保费收入，保费中扣除保险事故发生的经济补偿给付额和各项费用之外即为公司所得的相关利润；然而，在成熟市场中，保险经营中的资金流量包括了保费收入、赔款支出和投资收入三部分，其中保费收入和投资收入均为资金流入项，成为寿险公司利润的两大来源，也就是本文中提及的承保利润和投资收益。

一、承保利润和投资收益的关系

现代保险业的发展实践表明，寿险公司的主营业务已发展成为由承保业务和投资业务两部分组成的综合性业务。因而理论上来讲，承保业务和投资业务都是寿险公司的主营业务。但现实经营活动中，寿险公司承保业务的利润值却常常为负，部分公司的利润主要来源为投资收益，用投资收益弥补承保上的亏损。总之，承保利润和投资收益始终是寿险公司的主要利润路径。

在保险公司利润路径的选择上，一直存在着两种理论。一种是基于山的沉稳内涵而定义的“山派”理论，该理论主张保险公司更应将稳健经营视为其经营过程中的关键所在，提倡互助精神和共同分担，因而强调保险是一种责任分担机制，公司利润应主要来源于承保利润。此外，另一种则被称作“海派”理论，主张保险公司的利润主要来源于对公司资金的有效运用上，而将承保业务看作其资本投资筹集资金的融资过程，该理论较前“山派”理论明显多了几分随意性，而并不再强调常规上稳健的承保业务。

基于以上理论，我认为，我国寿险公司的盈利来源应是以上两种学派的结合体，既不能忽视承保业务这一基本业务所带来的盈利，也不可懈怠了投资业务的实施。两者应共同作用于保险公司的经营利润上。

二、我国寿险公司营业亏损严重

随着各家寿险公司新一年年报的陆续公开，本文以我国66家寿险公司的2012年年报为数据参考文献，通过对各家公司在2012年的经营状况和盈利水平的统计分析，并结合各家公司的注册资本以及总资产和保证金的数量，旨在对比分析其公司规模对寿险公司利润路径的选择有无直接影响。由于少数几家寿险公司的年报尚未公布，以及刚成立公司暂无年报，该样本可能并非包含了全部所有家寿险公司的情况，但排除这少数几种情况后，该样本仍可代表我国所有寿险公司整体的利润经营情况，并不会受到以上少数几家寿险公司的限制。

（一）中资寿险公司的盈利状况

本文共选取了41家中资寿险公司，统计结果表明：其中有12家寿险公司在刚刚过去的2012年中盈利，该比例仅为29.27%，也就是说，其余多于70%的中资寿险公司在该年中分别实现了不同程度的亏损。下表为在2012年中获得盈利的12家寿险公司的盈利情况及公司规模以及该年中的承保状况。

表1 2012年实现盈利的中资寿险公司的基本信息统计

从上表可以看出，在12家实现了营业利润的公司中，仅有安邦人寿一家中资寿险公司同时实现了承保利润为正，其余11家寿险公司虽然获取了营业上的些许盈利，却依旧没能在承保上获利，正是因为它们的投资业务给公司带来的收益，才弥补了承保业务上的亏损，因而总体营业利润为正，承保利润却都为负。

41家中资寿险公司中，仅有安邦人寿一家实现了2012年度的承保盈利，有包括泰康、国寿、平安、生命人寿等在内的11家公司虽实现了营业上的总体盈利，却没能实现承保盈利；而其余的29家中资寿险公司则在投资收益上没能弥补承保上的亏损，因而总的营业利润亦为负。

安邦作为一家承保利润及营业利润均为正值的中资寿险公司，若仔细观察其各项具体盈利值的话，我们很容易发现：安邦的营业利润在这12家实现了寿险公司中最小的总盈利，而从其投资收益上来看，该投资收益更是远远小于其余11家公司，然而，与众不同的在于安邦是唯一一家在承保业务上实现盈利的公司，这点需引起注意。

（二）外资寿险公司的盈利状况

本文共选取了25家外资寿险公司进行了统计分析，结果表明：其中仅有9家公司实现了总体盈利，而这9家公司中只有招商信诺人寿保险公司一家同时实现其承保利润为正，其余8家外资寿险公司的投资收益却未能弥补了承保业务上的亏损。

表2 2012年实现盈利的外资寿险公司的基本信息统计

从上表可看出：招商信诺人寿保险公司在2012一年中分别实现了11669万元的投资收益和6471万元的承保利润，从而获取了18140万元的利润。从营业利润值的大小来看，招商信诺在外资寿险公司中的盈利总额并未排到前三位，但其却是唯一一家实现了承保业务盈利的公司。更需引起我们注意的是，招商信诺的注册资本量在这9家寿险公司中为最小，如此小规模的公司竟可实现这么理想的盈利水平是值得其余各寿险公司学习和借鉴的。

三、不同规模公司的盈利路径选择

寿险公司的规模可通过两类指标来实现，首先是其注册资本量，一个公司的注册资本是公司的登记机关登记注册的资本额，也叫法定资本，它代表着公司法人财产权，因而也反映着该公司的经营规模；其次是寿险公司的保费收入量，寿险的承保业务作为其主营业务，公司的保费业务收入是衡量其规模的又一个指标。本文中选择注册资本量作为衡量各公司规模大小的标准，并分别对我国的中资和外资寿险公司进行分析。

（一）不同规模的中资寿险公司的盈利路径

按照寿险公司的不同注册资本量，对以上41家寿险公司进行分类。该41家公司的注册资本量分布于3亿元至338亿元之间不等，在此，若将其分为几个区间，各个区间的公司家数如下：

表3 按规模划分的中资寿险公司盈利状况

由此可见，从各区间盈利公司的占比值来看，很显然，越大规模的公司中，盈利占比越高。也就是说，公司的规模越大，其总体上盈利的可能性相对越高一些。但结合上部分的具体数据来说，总体盈利却并不是代表着其承保业务也盈利，而绝大多数公司只是其投资收益弥补了承包上的亏损。

（二）不同规模的外资寿险公司的盈利路径

按照注册资本值，对我国25家外资寿险公司进行分类。相比于中资寿险公司来说，外资公司的规模一般较小。据统计，该25家公司的注册资本量分布于2亿元至37亿元之间不等，在此，若将其分为几个区间，各个区间的公司家数分布如下：

表4 按规模划分的外资寿险公司盈利状况

该占比数值分布规律与上表保持一致：规模较大的公司中实现盈利的公司家数较多。将各公司的具体盈利情况（即绝大多数公司的承保利润为负的情形）考虑在内，这意味着大规模的寿险公司虽然和其他小公司一样在承包业务上是亏损的，但其投资收益可将该承保亏损弥补，从而实现总利润为正。而小公司显然没有这种优势，由于受到规模上的限制，其投资收益远不及承保亏损的量，因而总的营业利润依然为负。

四、国外寿险公司的利润路径选择

由于不同地区的承保状况和投资收益状况各不相同，各个国家的寿险公司盈利状况也参差不齐，但鉴于营业利润总是来自于承保利润和投资收益两个方面，我们对国外寿险公司的利润途径进行了解，通过分析从而对我国寿险公司的路径选择有所借鉴。

据统计资料显示，北美的寿险公司中，其承保利润几乎全部是负数，而欧洲保险业则与北美有所不同，欧洲寿险承保业务的利润较好，与此同时我们还发现亚洲保险公司由于受日本保险业低迷的影响其承保利润也普遍较差，至于日、韩以及台湾地区寿险公司的一片欣欣向荣的景象，关键在于这些公司在资金运用上取得了较好的业绩，弥补了承保业务的亏损，而承保利润较差的北美地区也是这种情况。

中国寿险公司在资金运用上并没有显著的优势，其承保业绩也并非骄人，致使其总体盈利状况不佳。鉴于资金运用情况并不理想，也许各中外资寿险公司都应向着本职的承保业务方向努力。

五、结论及建议

作为营业利润中的一部分，承保业务对中外各个保险公司的经营业绩均起着不可忽视的作用。在现阶段，承保利润应成为我国寿险公司的主要利润路径。即使在投资业务相对发达的地区，也有相当一批保险公司靠着其自身较高的承保利润获取更高水平的盈利。从当前我国寿险公司普遍亏损的角度来看，实现起码的不盈不亏甚至些许的盈利是各寿险公司努力的方向，何况是在金融市场依旧不够成熟、保险公司资金运用能力相对较低、市场风险较大的现阶段尤其如此，各寿险公司的重点应放在我们相对熟悉和擅长的承保业务上，而不是把投资业务作为重点，尽管它是一部分发达国家获取利润来源的主要途径。

通过对各规模寿险公司的盈利状况分析，我们发现，规模较大的寿险公司通常可以实现较高的投资收益，且能够更进一步的弥补其承保业务上的亏损，因而我国寿险公司中，可以实现整体上盈利的公司多集中于大规模的寿险公司。因而，对于规模小的公司来讲，应更加注重其承保业务，提高承保质量，认真核保，做好其本职的承保工作是其盈利的重要方式。而大规模寿险公司的承保业务亏损尽管可以从较高的投资收益中得以弥补，但注重其承保业务，实现承保盈利又何尝不是增加公司总利润的好方法，而相对于较小规模寿险公司来讲，较高的规模使其在投资上具有较大的优势，理应好好把握。总之，寿险公司的业绩应由保费与投资的双轮驱动模式得以体现，不可只重视一方而忽视另一方，尤其是作为保险公司基础工作的承保业务。

注释

{1}这里的占比指的是盈利公司家数占该区间公司总家数的比例。

参考文献

[1]祝向军.我国保险公司盈利模式的发展演化与未来选择[J].保险研究，2010，2.

[2]王钢.寿险公司投资业务对公司价值影响研究[M].硕士学位论文.

[3]杨超.承保利润、投资收益需双轮驱动，21世纪经济报道[J].2009（11）.

[4]张辉，苗丽霞.正确认识承保利润和投资收益的关系，中国保险报[J].2004（11）.

[5]陈之楚，马庆强.保险公司利润路径实证研究[J].保险研究，2007（9）.

[6]王石秋，申曙光.中国寿险业盈利增长动力研究[J].统计与决策，2011（12）.

经营模式与盈利模式的区别篇4

关键词：传统媒体 盈利模式 创新

传统媒体主要是指电视、广播和报纸，是相对于以 网络 为代表的新媒体而言的。在当前媒体的大竞争 时代 ，传统媒体单一依靠广告收入的盈利模式已经不能很好的应对新形势的挑战。传统媒体要获得进一步 发展 ，就必须在盈利模式的理念和措施上有所创新。

一、我国传统媒体的盈利模式正面临“拐点”

长期以来，我国传统媒体的盈利模式一般都遵循着“二次售卖”模式，即媒体将媒介产品以低于成本的价格卖给媒体受众，再将受众卖给广告商，通过收取广告费来获得利润。在这一模式下，媒体靠“买 内容 ”盈利，利润往往很小或不盈利甚至亏损。但从利润总额看，由于广告收入的增加，就可以弥补相应的损失，甚至能够增加利润总量。这种盈利模式的关键因素是媒体要占有较大的媒体传播市场份额，才能依此获得较多的广告收益。 目前 ，广告收入在传统媒体的盈利中所占的比例是非常的大。据统计，将近有一半的传统媒介，其广告收人占经营收人的90%以上。而美国的许多媒介集团的广告、发行或节目收人往往只占其全部经营收人的三分之一左右。

单一广告盈利模式必然会对传媒产业的可持续稳定发展带来限制和威胁。由于广告投放深受 经济 形势的 影响 ，因此对“广告收入”的高度依赖，势必使传媒经营的风险增高。从目前的情况看，这种风险正在成为传统媒体需要认真面对的现实。

1.传统媒体间的竞争，导致媒体间广告收入差距拉大

过去，由于我国广告业发展还不成熟，加之媒体之间竞争并不剧烈，使得我国传统媒体利用单一的广告盈利模式就能获得较大的收益，媒体也借此获得了较快的发展。但在当前我国总体的广告市场投入没有太大变化的情况下，媒体数量的扩充，必然会导致传统媒体广告收入减少。

另外，由于创新不足，媒体数量的发展直接导致了同质化竞争不断加剧。一些强势媒体，依靠其强大的影响力，在广告市场上占有着比较多的份额。据尼尔森媒介 研究 的最新报告显示，2007年三大主流媒体——电视、报纸、杂志的广告投放总额达4415亿元。而电视媒体仍位居 中国 媒介行业的龙头地位，是各广告主投放的首选，占各媒体类型总额的82%。而报纸和杂志分别占据总额的16%和2%。广告收入的差距还体现在地区之间。一些来自省级以上强势媒体“居高临下、抢分蛋糕”，严重蚕食了一些地方媒体的广告市场空间。不仅如此，一些同城媒体也存在相互“分餐争食”的现象。

2.新媒体的竞争，进一步压缩传统媒体占有的广告市场空间

由于数字化媒介的崛起，人们消费和使用媒介的方式正面临着深刻变革。数字化新媒介的发展，使我们进入了大媒体竞争时代。广告主选择对象极其丰富，把媒介的使用变得“碎片化”和“分工化”。据《Netguide2008中国互联网用户媒介与广告接触测量报告》数据显示：在调查互联网用户最能影响其购买行为的媒介时，53.9%用户选择互联网，而居第二的中央电视台只有19.4%。互联网“购买影响力”已经高于中央电视台。2007年11月公布的国内四大网站新浪、网易、腾讯和搜狐2007年第三季度财报显示，四大网站在第三季度网络广告总收入达到1.08亿美元。这表明网络媒体在广告市场上已经获得大众的认可，形成了对CCTV等传统媒体的挑战。 

从以上两方面 分析 看，我国传统媒体原有的广告赢利模式正面临“拐点。如果不能及时加以创新，传统媒体就很难实现可持续发展。

二、传统媒体盈利模式应创新理念

随着报业集团、广电集团的组建，传统媒体的竞争日趋激烈，而媒体的盈利模式单一弊端越来越明显。正如接受挑战意味着创造机遇一样，整个传媒业盈利模式的困局也恰恰是传媒业发生新突破的机遇。只要不断追求创新，努力探寻新的盈利模式，就会使传媒业获得突破性的发展。

1.坚持“内容为王”理念，提升传统媒体的主业盈利能力

媒介产业是内容产业，“内容为王”是传媒发展的一条铁律。无论是传统媒体，还是新媒体，都要遵从“内容为王”的理念，这是传媒获得发展的思想基础。因此，传媒提高盈利能力首先就要在提高内容的质量上下功夫，通过走“精品化”的道路，提高媒体的主业盈利能力。

2.树立整体经营的理念，走多元化经营道路

长期以来，广告是媒体经营的核心，但同时又是经济发展的“晴雨表”，因此，当整体或区域经济增长进入低谷区时，首先受到冲击的是广告市场。随着广告投放的减少，媒体的盈利状况将恶化。不仅如此，随着物价的上涨和工资水平的提高，媒体成本支出也呈现刚性增长。因此，调整媒体的盈利结构，首先就要从改变单一依托广告盈利入手。在壮大主业的同时，有选择地多元化经营，重视形式产品和延伸产品开发，通过价值链接使媒体增值，降低广告收入在全部收入中的比例。

3.树立跨媒体经营理念，由依靠单一媒体盈利模式转变到跨媒体盈利模式

所谓跨媒体就是指一个媒体集团拥有不同类型的多家媒体，而跨媒体经营则是媒体集团通过利用拥有的多家媒体这一平台来进行各种经营活动。当前，我国的媒体集团发展很快，实行跨媒体经营可以进一步扩大盈利的来源范围，并能减低成本，使媒体获得最大化的利益。

传统媒体的跨媒体经营主要包括两个层次：一是传统媒体内部的报纸、杂志和电视几种不同介质媒体之间的跨越和融合，形成一个全新的综合媒体平台。二是传统媒体和新媒体之间的跨越和融合，利用自身的内容优势，力争在新媒体领域也要分一杯羹。

三、传统媒体盈利模式的创新方向

目前 ，随着市场竞争的加剧，一些媒体已经逐步意识到广告、发行等传统盈利模式已很难满足利润的高速增长和跨越式 发展 的需要。因此，创新媒体的盈利模式，运用市场化的运作理念和多元化的产出模式，已成为传统媒体实现可持续发展的必然选择。

1.适当提高“一次售卖”的获利比重，缓解媒体经营的成本压力

从产业的角度看，传媒产业要想盈利，首先就要能够制做出有价值的、能够对受众产生较大 影响 力的“ 内容 ”。媒体内容建设与媒体盈利模式之间良性的互动的关系，将促进媒体的可持续发展。因此，传统媒体一方面要继续依靠“二次售卖”来获利，另一方面要在拥有高质量的“内容”的基础上，根据受众的 经济 承受能力，适当提高“一次售卖”在收入中的比例。例如，上海的《新闻晨报》历年来发行量和广告额不断攀升，但每天的发行亏损却在80万元左右。在对市场仔细 分析 后决定从2005年7月1日起，把报纸的零售价提到7角。如今该报日均发行量达50万以上，仅此一项就增收2400万元。报价的适当提高，将使这些媒体主业的盈利能力得到提高，从而为进一步办好报纸提供非常好的物质基础。

2.注重活动营销策略，提高媒体品牌的增值盈利能力。

经营模式与盈利模式的区别篇5

【关键词】医改；盈利；医院

按照医改的要求，医院应该贯穿公益性主线，但部分医院却以盈利为首选目标，如果医院不盈利则必然会陷入职工薪酬福利难以落实、医院发展投入不足等困境，因而在当前的环境下，医院保持一定的盈利能力成为现实选择。如何突破这种困境，使医院持续健康发展便成为一个值得探讨的课题。

一、医院是否可以盈利的政策解读

2000年国家八部委联合下发的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》将医疗机构分为非营利性和营利性两类，并规定政府举办的非营利性医院给予合理的财政补贴，并按扣除财政补助和药品差价收入后的成本制定医疗服务价格，这就表明一定程度上医院需要具备盈利能力，以通过盈利来弥补这种差距。而2012年国务院总理的政府报告指出，要“推进公立医院改革，实行医药分开、管办分开，破除以药补医机制。”这就在一定程度上压缩了医院的盈利空间，因为医院有相当部分收入是依托药品差价所取得的。

2009年的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》明确“完善医院法人治理结构。推进公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善公立医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”问题。”按照医改要求，医院要从以利润为中心回归到以成本为中心的管理模式上来，努力降低经营成本，提高医疗服务水平。但从我国当前正在推进的事业单位的改革实践来看，医院被定位为公益二类，按照有关规定，公益事业发展所需经费由财政根据不同情况予以相应补助，这就使医院有了赚取收益的动机，否则医院难以持续发展。

二、医改后医院盈利收入来源渠道分析

医改后，医院药品差价收入大为减小，财政补偿、医疗服务收入、医保成为医院收入的主要来源。

1、财政补偿

随着国家财力的增强，社会对医疗服务需求的增加，财政对医院的支持力度不断加大。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，政府卫生投入增长幅度要高于经常性财政支出的增长幅度，使政府卫生投入占经常性财政支出的比重逐步提高。2011年，在24269亿元的卫生总费用中，个人卫生支出、政府预算和社会卫生支出所占的比重分别为34.9%、30.4%和34.7%，相比于2002年，政府预算支出所占的比重提高了14.7个百分点，表明国家正积极践行这种加大投入的承诺。

2、医疗服务收入

随着医改的深入推进，未来医疗服务的价格将在一定程度上进行调整，如早在2005年，浙江省就出台了浙江省规范和调整医疗服务价格方案，主要从规范手术费，提高注射费、护理费、治疗费、中医诊疗费，降低检查费、检验费和大型仪器治疗费三个方面着手。2011年，我国三级医院门诊、住院费用分别上涨5.3%和4.7%；二级医院分别上涨6.0%和5.2%；社会卫生服务中心的门诊病人、住院病人次均医药费用则分别下降1.6%和1.8%，预计未来这种医疗服务收入将有一个上升的过程。

3、医保收入

我国医保主要是用来补助医疗机构的，虽然从源头看这部分资金仍然主要来源于政府部门，但与政府直接投入有一定的差异。当前，我国农村合作医疗覆盖面广，2011年，参加城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险人数分别达到25226万人和22066万人。参加城镇基本医疗保险的农民工4641万人，新型农村合作医疗参合率达到97.5%，受益8.4亿人次；新型农村合作医疗基金支出总额达到1114亿元。

4、其他收入

除上述三种收入外，医院还有科教项目收入、培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入等方面的收入，对于大型医院特别是三甲医院而言，这些收入数额巨大，对提高医院盈利能力具有重要的价值。

三、医改背景下医院盈利模式发展趋势及其现实困境分析

按照医改要求，当前我国部分地区医院运营模式已经发生改变，这种改变必然会对医院的盈利模式产生影响。

1、卫生联合体模式盈利分析

卫生联合体模式主要是以大型医院如三级综合性医院（部分地区也可以以县一级医院）为龙头，通过与下级医院联合共同构建医疗服务体系，一方面扩大龙头医院的服务范围，另一方面调整下级医院的资源，提高医疗服务整体水平。当前我国上海、太原等地方积极推行这种运营模式。这种模式能够在一定程度上提高医院资源的利用效率，对于基层医院而言更是可以借助上级医院的技术力量开展医疗服务，从而对于其盈利能力的提升具有重要的价值。

卫生联合体模式虽然具有自身的优势，但也存在一些现实障碍，首先，从服务渠道与参与服务的医疗人才来看，当前依托网络等开展医疗服务的技术还不成熟，成本较为高昂，如果采取传统的现场服务模式，则需要上级医院医疗人员长期派驻下级医院，虽然成本较低，但主要是年轻医疗人才，难以满足现实需要。其次，从利益的划分来看，当前，不同的医院检验等服务价格存在差异，如何有效的进行利益协调，是一个亟待解决的问题。

2、社会资本参与模式盈利分析

这种模式下的医院经营主要分为两种类型，一种是保持国家的控股权，即社会资本在医院股权中所占的比重不能超过50%，如成都武侯区将参与合资的社会资本比例控制在49%以下。另一种则对此不做出特别的规定，允许社会资本超过国有资本，如昆明市卫生部门持有这种观点，认为“医院重点考虑的是怎么提高服务水平，并不在于是否国有。”在这种模式下，社会资本由于其更追求投资效益，一般都有专业化的管理团队，从而能够有效的提升医院的经营水平，促进医院盈利能力的提升。

社会资本参与模式虽然在一定程度上解决了医院投入不足的问题，但现行的管理体系导致这种模式存在三大问题。首先，社会资本是否能够享受红利，是否拥有利润分配权，目前社会资本尚不能享受医院经营所带来的利润，这就难以调动社会资本的积极性。其次，社会资本投入后如何参与决策，如何实现社会资本的“投票权”是一个难题，特别是，财政投入具有持续性如医疗人员工资等，社会资本在占据一定比重后是否需要持续投入等都是当前尚未明确的事项。再次，社会资本参与后如何保障医院公益目标的实现是一个挑战，社会资本参与医院经营后，肯定有其自身的价值追求，并将这种追求落实到医院的管理当中，一旦这种追求与医院公益目标相悖，则必然会对医院的治理带来挑战。

3、传统模式的改良盈利分析

传统模式的改良是当前大多数推行医改的医院所采取的策略，这种模式主要是通过进一步完善管理制度，理清政府与医院的关系，实施“管办分开、资源整合”，“医疗服务、资产经营委托管理责任制”、“收支两条线”等新型的治理模式。这种改良能够有效的提高医院的决策效率，促使医院加强成本控制，严格遵从国家有关财经纪律，从而能够有效的提高医院的盈利能力。

传统模式的改良能够在一定程度上提高医院的盈利能力，但其发展依然面临诸多挑战。如医院财政投入不足的问题依然难以解决，要求医院不盈利，其前提条件是财政投入要能够满足医院发展的需要，并且要全额拨款，从根本上解决医院资源不足的问题，但当前的财政投入难以满足这种需求，甚至筹集发展资金还会在一定程度上激励医院积极开展各种盈利活动。

四、医改背景下医院有效破除医院盈利困境的思考

破除医院盈利困境，并不是要求医院无偿的提供各种医疗服务，也不是要求医院不能有丝毫的盈余，而是要在有效控制居民医疗消费价格的基础上，深化医院内部改革，强化成本控制能力，并积极争取政府和社会资本的投入。

1、深化改革完善治理模式

对于完善医院治理结构，我国已经进行了积极的探索，《关于深化医药卫生体制改革的意见》、《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》、《关于公立医院改革试点的指导意见》、《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》都明确提出要建立和完善医院法人治理结构。具体到实践而言，首先，要树立正确的医院治理理念，完善或者创新医院治理模式，不是要在医院内部简单的形成一种权利制衡，而是要促进医院决策的科学化，不仅仅是要构建较为完善的医院治理结构，而是要有完善的治理机制，要联合卫生部门、财政部门、审计部门等共同构建外部治理机制，健全内部管理体系完善内部治理机制。其次，要创新医院治理模式，要积极推动官办分离，探索建立理事会或者政府伴医机构参与决策的职权定位问题，实现决策、执行和监督权力的分立和制衡。

2、积极探索成本控制机制

首先，医院要进一步完善内部控制制度，要在深入贯彻新《医院会计制度》的基础上，规范医院各种经济活动的基本行为，加强对各种经济活动的审计，并营造出有利于成本控制的良好环境。其次，医院要以全面预算管理为基础，建立起成本节约责任制度与成本节约激励机制，如对于各种超过预算的行为给予相应的惩罚，而一旦形成成本节约，则按照一定的比例给予奖励。

参考文献：

[1]宋玲霞，姜虹.我国公立医院法人治理结构模式探索[J].价值工程，2012（25）

经营模式与盈利模式的区别篇6

俗话说“天下没有免费午餐”，但与之形成鲜明对比的是，我们生活中随处可以看到免费报纸、免费食物、免费软件等各种免费产品。五花八门的免费产品不仅让顾客挑花了眼，也让人担心这些公司是否有足够的资金将免费进行到底。然而，层出不穷的免费模式用传奇的发展速度吸引着众人眼球。那么，免费模式究竟是什么，它是如何运营并盈利的？

一、盈利从免费开始

所谓免费模式，是指商家利用大众乐于接受“天上掉馅饼”的心理，借助免费手段销售产品或服务建立庞大的消费群体，塑造品牌形象，然后再通过配套的增值服务、广告费等方式取得收益的一种新商业模式。这种商业模式本身的成本很低，而“免费”的金字招牌对顾客有着无穷的吸引力，能在短时间内使企业迅速占领市场，扩大知名度。

尽管现有的免费模式花样繁多，从免费到实现利润的路径也大相径庭，究其根本，可以总结为两大类型。

其一，平台打造与产品加载

在巨大价值的知识资源积累整合在一起形成模式运行所必须的知识库。这一方法已经被网络产品及媒体广泛应用，如人人网的礼物商城和免费地铁报都是很好的典范。

不少企业采用免费模式获取客户信息，不仅打通了与客户之间的需求链和信任关系，而且为未来的产品开发指明了方向。比如许多大企业都设立了专门接待参观的部门，表面上看企业做了赔钱的买卖，但它带来的影响力绝非一般广告能比。

其二，品牌扩展与交叉带动

1）部分免费是企业品牌扩展最常用的方法，这种方法能够自动识别不同的客户，实现多级价格歧视带来的剩余利润，并通过增加与顾客之间的接触宽度而达到盈利目的。比如：在淡季时，美国不少航空公司会推出象征性支付购买机票活动，消费者可以用1美元购买几百公里航程的机票，但如果需要托运行李和其他相关服务，则要支付高昂的价格。

2）相比部分免费模式，全部免费似乎让企业失去了盈利的可能，但是只要产品的质量足够可靠，前期的免费产品成本完全可以通过提高顾客忠诚度的方式收回，以小球带动大球转的方式帮助企业找到盈利的空间。比如早期吉列的做法是赠送或以低价出售剃刀，然后以较高的价格出售刀片盈利。

二、免费模式的误区

有些企业认为免费是百试百灵的方法，所以不加区别到处滥用，结果造成了一笔笔毫无回报的营销投资。

误区一：认为任何市场都适用免费模式。通过灵巧的设计，免费模式的适用范围可以很广。一般而言，免费模式适用的市场至少具有客户数量众多，市场足够庞大和产品边际成本低，市场影响力大的特点。

误区二：认为任何服务都适用免费模式。免费模式的适用范围具有鲜明特征，即企业必须确保免费平台有足够强大的吸引力和加载产品或服务的能力，即使无法实现产品或服务的加载，那么企业平台上的信息也应该具有开发价值。

误区三：认为只要顾客接受免费产品的吸引就成功了。免费模式的难点和关键点是由免费向收费的过度，企业需妥善处理，否则很容易引起顾客的强烈反感而得不偿失；实施全部免费模式的企业则要确保免费模式中能够传递有利于后期产品销售的信息，对顾客心理产生正面影响，并通过高质量的收费产品巩固成果。

三、如何经营免费模式

第一，分析产品特性，满足免费经营的条件。企业实施免费模式必须确保产品或服务满足三个条件，即用户数量足够多、增值空间足够大以及能够有效绑定客户。

第二，准确定位目标市场。准确定位市场的重要性体现在两个方面——节约成本和塑造品牌，尤其是免费产品的提供需要大量成本作支撑。此外，企业还可以把免费产品作为一种营销手段，进行“病毒式”传播，有利于在目标受众中塑造品牌形象。

第三，从价值链中深挖顾客需求。实施免费模式的传统企业要敢于打破常规思维，从满足客户需求的角度出发不断创新增值服务项目。

第四，着眼于价值创造。免费模式的最终目标是为顾客提供系列产品或成套服务解决方案，所以企业需要整合产品和服务，打开后续市场。免费的产品或服务可以通过新价值来弥补，只要新价值足够大，前端产品即使全部免费也能盈利。

第五，坚守“免费”承诺。针对部分免费模式，企业必须对其免费的产品和服务坚守承诺，免费之后的收费服务应该是在不伤害顾客信任的基础上，让顾客心甘情愿地为增值服务支付合理的价钱，他们才会愿意把品牌信息传播给其他人。

经营模式与盈利模式的区别篇7

【关键词】土地开发；DOT模式；地铁盈利

随着城市轨道交通的不断发展，地铁逐渐成为我国大中城市轨道交通的重要组成部分。目前地铁建设投资巨大，以南京地铁为例，每年的建设资金需求高达上百亿元。在政府财力有限及地铁运营亏损情况下，面对如此巨大的资金需求，解决融资难问题成为地铁建设顺利进行的关键性问题。

一、沿线土地开发对地铁建设融资的意义

地铁建设资金主要来源于政府财政拨款、运营收入、土地运作收益以及银行贷款等筹融资方式为地铁工程建设提供资金保障，满足地铁线路建设资金需求。从国外地铁轨道交通建设经验来看，地铁对提升沿线土地价值效果显著，反过来，地铁沿线土地开发能有效解决地铁建设融资难问题，也是保证地铁健康可持续发展的重要方式。沿线土地开发对地铁建设融资的意义主要有：

1、筹集资金

土地作为一种稀缺资源，其资源配置要体现 “谁投资、谁受益”的原则，地铁建设带动沿线土地升值，通过土地运作为地铁筹集建设资金。地铁公司部属开发公司成立土地储备中心，专门负责地铁沿线的一级土地纳入地铁收储范围，通过土地运作获取土地出让收益，土地出让净收益是建设资金的重要来源之一。 目前，南京地铁就采用这一方式来解决地铁建设资金。

2、还本付息

主要是通过“地铁+物业”模式将地铁与沿线土地物业开发联合起来，地铁公司可对沿线土地自行进行商业、居住、办公、酒店等用地的配套设施开发，以土地二级开发为主，长期持有部分优质商业地产，每年都可获得长期稳定的开发收益用于还本付息。目前，我国地铁沿线综合开发工作尚处于起步阶段，南京地铁在车站和停车场上盖物业、线路沿线地块开发等方面就进行了有益的尝试。

3、弥补运营亏损

地铁作为一种新型的交通方式，高昂的运营成本以及设备更新、维保费用导致地铁资金需求量极大，而仅仅靠地铁运营收入远远不能满足地铁建设、运营成本需要，为了协调地铁运营亏损，可以将地铁沿线的地块通过某种运作方式，交由地铁开发公司开发，获取开发收益和租赁费用，以土地运作收益弥补地铁运营亏损，同时地铁沿线土地开发还能够吸引客流，带来客流增长，增加地铁运营收入，提升地铁运营收益。

二、TOD模式与地铁土地开发

1、TOD模式

TOD（Transit oriented development）指“以公共交通为导向的发展模式”，对于TOD很有多定义，比较典型的认为：TOD是一个紧凑布局的、功能混合的社区，以一个公共交通站点为社区中心，通过合理的设计，鼓励人们较少的使用汽车，更多地乘坐公共交通。这样的一个公交社区以公交站点为中心向外延伸大约1/4英里（约400米），相当于步行5分钟的距离，位于社区中心的是公交站点及环绕在其周围的公共设施和公众空间。公交站点充当与周围其他区域联系的枢纽，而公共设施则成为本区域最为重要的核心。其特点在于集工作、商业、文化、教育、居住等为一身的“混和用途”。

TOD模式在欧美国家已有很多成功的实践，它提供了一种有别于传统发展模式的新的土地利用模式，在紧凑的土地上为多种层次的人群提供多样性的服务，在区域规划、城市化地区、新建地区、改建地区等多个层面上都具有广泛的适用性，尤其是在区域内发展由多个TOD网络化用地模式，将极大地加强整个区域内公共交通系统的使用效率，增强区域快速公交系统的发展前景。一个典型的TOD由以下几种用地功能结构组成：公交站点、核心商业区、办公区、公共设施、居住区、“次级区域”。

2、地铁土地开发

地铁是一种高效率、大容量的公共交通系统，若能将城市地铁建设与沿线土地开发予以有效结合，将大大提高区域的交通可达性，形成良好的集聚效应，促进经济的快速发展。土地是交通的载体，交通与土地利用是互相制约的动态互动关系，本质上是一个整体，也就是说，在规划阶段，即应该考虑地铁与沿线土地利用的综合规划，只有将二者统一规划才能实现有效的土地利用和满足城市地铁的客流需求，可实现城市地铁建设与土地利用的优化互动发展。

国内地铁沿线土地开发的流程是，地铁公司部属开发公司受政府委托成立土地储备中心，对地铁沿线一定区域范围内的土地进行统一的征地、拆迁、置换、收购，并进行适当的市政配套设施建设，使该区域范围的生地、毛地变为

“三通一平”、“五通一平”或“七通一平”的熟地后出让，获取土地开发收益。土地储备分中心可以经过运作土地挂牌上市、规划好存量土地形成有规划、有筹划、有目标的梯度出让方案、落实好沿线收储土地，切实做好土地开发融资工作。目前，国内现行的土地一级开发收益具体由三个过程阶段获取：

1）地铁公司部属开发公司在将生地转熟地的开发阶段完成后，按一定的比例获取土地一级开发收益回报；

2）土地出让阶段，将土地一级开发的总投资本钱计入土地出让价格的计价部分，然后进行“招、拍、挂”。若地铁公司部属开发公司获取土地开发权，则实际支付土地出让费用为土地出让价减去土地一级开发的总投资本钱。获取土地开发权后地铁公司部属开发公司对地块进行二级开发获取物业开发收益；

3）土地出让后，土地的出让价格减去土地一级开发的总投资额，再扣除8%的政府财政收费和2%的土地储备办理费后的净收益专项用于地铁建设。

三、土地TOD开发模式与地铁盈利

传统上地铁运营会使地铁沿线土地价值增值，而地铁本身不能从这种外部性中获益，将TOD思想引入到地铁沿线周围土地开发上，形成地铁沿线土地TOD开发模式，即先进行地铁建设，然后城市开发的重点沿着地铁路线开发，这样地铁公司提前对地铁沿线土地进行储备，并通过适当的土地运作机制将土地升值收益纳入地铁建设。从根本上说，土地TOD开发是一种用地模式，是一种城市规划的新思想，有利于解决城市建设中的许多矛盾。

目前，各大城市的实际情况是地铁造价高昂，政府财力有限，因而地铁融资难就成为不争的事实，而不管地铁采取股权融资还是债权融资，都要求地铁能够盈利。因此为解决地铁融资问题，必须考虑构造地铁盈利模式，使地铁成为盈利性行业，从而达到地铁自建、自营、自还。随着“以地补路”、“以地补桥”的运作方式日渐成熟，政府部门逐渐意识到通过良好的土地运作机制获取土地收益，为地铁盈利提供资金保证。而目前的情况是地铁建设带动了地铁沿线土地升值，获得升值收益的不是地铁公司，而是房产开发商。为了协调地铁运营亏损，可以将地铁沿线的土地通过土地运作方式，交由地铁公司开发，用开发收益弥补地铁经营亏损。

根据TOD土地开发模式，地铁公司在取得地铁沿线土地的开发权后，可以对土地进行综合开发利用，具体可据地理位置、周边环境的具体情况选择不同的组合：1）位于市中心的的区域土地开发已经比较成熟，可利用地铁站点的建设，促进城市中心的改造，建设以站点为中心，集商业、居住、办公空间为一体，形成有活力的、交通便捷的中心区；同时在较大型的换乘中心可采用换乘中心加购物中心的模式，这里交通换乘能力强，客流量大，因此可以带来较大的商机，也可以根据具体情况开发餐饮、娱乐等设施；2）位于新城的区域土地，周围土地开发程度不高，可提前做好规划，提前对地铁沿线的土地纳入土地储备中，集中开发为居住、商业、公建用地的新区中心，塑造新城的活力；3）位于城市郊区的区域土地，周边环境比较复杂，可以建成以车站为中心，形成以地铁为主体，不同交通方式聚集的交通换乘枢纽，以此组织不同方向客流方便到达城市各中心区和主要居住地。

香港地铁在这一方面做得尤为突出，香港地铁之所以能够盈利的主要原因就是香港政府采用“地铁+物业”模式，即在发展轨道交通的同时结合周边物业共同发展，实现土地的集约化利用。具体做法是在为建设地铁融资时采取出售周边物业的方式，将地铁沿线的土地出售给开发商进行开发。由于地铁交通的发展必然导致人们出行方式选择步行，而步行方式又促使开发商在打造TOD的时候注重广场、花园、天桥等公共设施的建设吸引和带动乘客，从而提高地铁的投资回报，随着社区的逐渐成熟，也有利于房产的保值和升值，最终形成良性循环。“地铁+物业”开发模式的精髓是地铁与物业产权的统一，使沿线土地升值的外延收益转为投资者的内部收益；同时，统筹铁路运营与物业开发，也能改善地铁运营效益，使其实现收支平衡并有所盈利，这样做的结果是政府、开发商和城市居民的“多赢”。

广州地铁沿线土地开发的经验是地铁开通带动了沿线商业的发展，提高了沿线房地产的竞争力，形成了独特的“地铁经济带”；而高密度的土地利用反过来又为地铁的正常运营提供了充足的客源保障。因此，在地铁新线的规划建设中，应争取提前把握沿线商机，以尽快获得沿线土地开发权，利用地铁车站设施和通道设置、借口的超前规划安排，引导各类开发商共同在某一节点上迅速形成组团效应，制造具有一定规模的客流发生源，这样既可以增加地铁公司资源开发收益而且可以为增加地铁客运收入，提升地铁盈利空间。

由此可见，在地铁建设规划中采用TOD土地开发模式，可以很好的解决地铁运营的外部性问题，但这种情况多用于新线规划，因此新线地铁建设应超前规划，对拟建地铁线路周围地块，提前进行储备，为地铁将来发展提供新的空间。对已经规划和建设好的城市区域，利用这种模式很难解决外部性问题，国内有学者提出了建立地铁沿线单位有偿受益制度，比如对地铁沿线一定范围内有经营收入的工商企业按其不同的收益和收入情况，确定不同的收费标准，征收一定的费用，用于抵补政府对地铁的财政补贴。

参考文献：

[1]刘颖倩.沿线土地开发模式对地铁建设融资的意义[J].城市建设，2011，（23）.

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[5]万钧，.广州地铁及其一体化经营模式[J].综合运输，2003，（2）.

[6]马忠，罗晓敏.香港地铁的投融资体制与收益分析[J].城市轨道交通研究，2002，（1）.

经营模式与盈利模式的区别篇8

在龙岩这么一个地级市，谢兆年有何法宝，能做到这么大的规模和销售额？借秋季糖酒会在福州召开之际，《酒世界》记者前往福建龙岩进行了一番实地考察。

与“酒”结缘

龙岩市新罗区适中镇，自清代起，这里的人们便把自家出产的烟丝销往全国各地，因而这里的商业氛围从来都不缺乏。谢兆年就是生长在这样一个地方。1979年顶替其父在龙岩县糖酒公司任采购员的谢兆年，在六年中走遍了大半个中国，在开阔视野的同时也让他的思维更加超前，对新事物、新思潮更具接受力。

1997年，谢下海开办了自己的公司：龙岩真诚酒业有限公司。2006年接任华夏五千年葡萄酒品牌，原公司改名为“华夏五千年（龙岩）葡萄酒有限公司”，随后几年，谢的生意越做越大，成了龙岩酒类行业中的佼佼者。

2007年，谢兆年在多年从事酒类行业所积累的经验中觉察到，以二批商销售为主的传统营销模式存在种种缺陷。凭着超前的思维，2007年底，他选择在自己老家开出了华夏五千年葡萄酒公司的第一家连锁店：华夏五千年葡萄酒（适中）专卖店。在这家专卖店以单一品种华夏五千年系列盈利后，陆续在龙岩各个区域开设专卖店。在当时并不被看好的“龙岩模式”取得成功后，总部总结了龙岩经验，陆续在全国各地开设专卖店——在全国拥有700多家门店的名品世家，仅在龙岩、三明地区就有近50多家专卖店。

商业模型成就盈利模式

2006年之前，谢兆年过几个国内知名酒类品牌，如稻花香、百年红星、惠泉啤酒等。或盈利或亏损，谢兆年在不断地探索中成长。2006年华夏五千年董事长陈明辉找到了他，凭借敏锐的嗅觉，谢兆年相信葡萄酒在中国能有很好的发展，至此便开始了华夏五千年葡萄酒的。

凭借多年从事酒类行业的经验，谢兆年敏锐的发现了传统的二批商营销模式中的缺陷：二批商不可能成为永远的客户，今年总部政策好，二批商会大量进货。但政策不可能永远如此，也许明年二批商在没有政策的情况下就不再进货了。

“无利不起早，没有一定的利益，二批商不会跟着公司的步伐走。我要拥有自己永远忠诚的二批商该怎么办？自己开店吧，人员不好管理。那么让各地有资金及有人脉资源的客户加盟进来。”2007年底谢兆年在适中镇开设了第一家专卖店并取得了巨大成功。实践证明，专卖店独特的营销模型成就了最后的盈利模式。

经过多年的经营，谢兆年拥有一大批忠实的客户，可以说龙岩人喜欢喝酒的就不会不知道谢兆年。谢兆年发现：酒经过总、二批商层层增额，到消费者手中后的价格是非常高的。不管任何的传统销售模式，最终有权决定选择酒类品种的只有两种人，被人请吃饭的及请别人吃饭的人。那为什么我们不把酒直接卖到消费者手中呢？至此，谢的公司逐步开始做两种类型的人的生意：被别人请客的人以及经常请别人喝酒的人。在终端消费上下功夫，同时大力发展大客户，把人脉资源逐步链接起来。

那么如何寻找好客户？传统模式是业务员提了一个袋子，里面装着材料陌生进行拜访，但如今人们对上门推销越来越反感了，这种模式还能持续多久？名品世家（龙岩）酒业有限公司已经拥有很多自己的优质客户，但是要发展，仅仅是这些客户是不够的。那么要怎样才能更快更好地发展新客户呢？

创新营销手段

谢兆年凭借着一次偶然的机会发现了新的模式：举办答谢酒会，实施会议营销。

2010年，公司总部要求各地总及各运营中心要举办高端酒品鉴会。在执行过程中，谢兆年思考着品鉴会是纯粹的让大客户来喝酒，然后我们自己出成本，毫无盈利可言。那么我们为什么不把产品以极低的价格卖给客户呢？“我们想到了酒水的拍卖，没想到能取得巨大的成功。”2011年年底，凭借年底酒的消费热潮，谢兆年在新罗区市区以及各县市举办了答谢酒会，并且在答谢酒会中加入拍卖元素。“不是每一场的现场效果都能盈利的，但是做生意不能仅仅看现在，我们应该做好以后的工作，应该做明天或明年的奠基工作。总部给我们的广告费，我不做路边广告，不做电视广播广告，我就举办答谢酒会请大家吃饭联络感情。答谢酒会是一个窗口，能不断产生新的客户资源，暂时亏点无所谓，只要他们以后能来消费就行。”

2011年，名品世家（龙岩）酒业有限公司举办的答谢酒会取得了巨大的成功，不仅营业额有所提高，公司也在酒会中找到了大量的客户。总部在觉察到该模式的优势后派专员到龙岩学习，并且在全国各地推广这种模式。

经过两年的筹备，筹集资金，谢兆年在新罗区闽西交易城亚金富都购买了4600多平方的楼房，该楼房将作为名品世家（龙岩）酒业有限公司在新罗区的酒类会所，内包含餐饮、健身、娱乐等设施。它将作为公司在龙岩地区的对外窗口，对获取VIP客户、客户服务、对外宣传等都将有举足轻重的作用。相信名品世家龙岩“会所”模式将成为更好的盈利商业模式。

谢兆年告诉记者：“当别人还是传统模式的时候，我开了第一家专卖店，并且把酒直接卖给客户了；当别人还在陌生拜访的时候，我举办答谢酒会寻找VIP客户；当这些别人都学会了，我将创办大型会所营销模式。”这几年来，由于谢兆年超前的思维带给名品世家良好的商业模式，名品世家总部也陆续向全国推广这些模式。

团队的成长

经过2011年对会议营销的探索，2012年名品世家（龙岩）公司无论在经验还是组织能力上都上了一个台阶。谢兆年把这些归结为团队的成长：7月中旬，名品世家总部组织品牌推广主持人、营销内勤、专卖店督导50余人在江西南丰培训。其中龙岩派过去的人员就有10人之多。“我要让公司所有员工都能独当一面，每场答谢酒会都要有一名当班经理，所有人要听从他的安排。”就是这样，公司员工在不断地实践中迅速成长。

在谢兆年的管理理念里，员工的成长是公司成长的必要因素。“当每个员工都能独当一面时，我自己的工作也就轻松了。”

由于谢兆年商业模式的成功，名品世家总部给予了他一些政策上的支持：只要没有人的地方，谢兆年的公司想开哪里都可以。今年10月，谢兆年一举拿下福建福州、江西赣州总。谢兆年说，自己现在最担心的不是市场风险而是人才：“公司不缺资金投资开拓市场，但缺少能派出去的团队，现在我大力培养员工的能力，希望将来不论任何区域我公司都能派出合适的人选去各区域做一把手。”培养好的员工、派出员工、开拓新市场，这是谢兆年的当务之急：“我希望来我公司的员工首先能学到东西，其次当然是能赚到钱。”