经营管理变革范文

经营管理变革篇1

关键词：网络环境 电子商务 经营模式 企业管理

自从1994年我国接入国际互联网internet以来，互联网络在我国的发展迅速普及。据中国互联网络信息中心（CNNIC）2005年公布的调查数据显示，截至2004年12月31日，我国上网用户数达到9400万人，比上年增长18.2％。网络的发展对企业经营模式提出了新的挑战，也提供了新的机遇。虽然电子商务在我国的发展只有短短几年时间，但从其发展态势及企业经营环境的变化趋势看，企业传统的经营模式已经受到了挑战，网络逐渐成为企业进行经营活动的重要媒介。面对日益变化的网络经济环境，企业传统的经营模式也在逐渐发生变化，其发展趋势已初见端倪。

网络为中小企业发展提供环境支持

企业传统的宣传手段主要依靠纸质媒体和平面媒体，其传播速度和范围十分有限，但宣传成本却十分昂贵。对于大企业来说，因其已经有了一定的知名度，而且财力相对较雄厚，在宣传上从一开始就占有一定的优势。小企业尤其是处于发展阶段的新生企业，在传统的经济环境中利用宣传来提高品牌知名度相对于成熟企业来说无疑要困难。也就是说，在传统经济环境下，新生小企业的成长速度比较慢，发展机会比较少。而在网络经济时代，这种局面发生了很大的变化。

网络使得新生企业可以极小的成本进入市场，企业的宣传手段不仅可以依靠传统媒体，同时也可以通过数字媒体来进行，其中通过网络进行宣传无疑已经成为企业最重要的选择之一。从全球信息化发展的结果看，除了极少部分毫无竞争力的企业外，几乎所有的大中型企业和富有远见的小企业都建立了自己的网站。通过网站的页面链接，将企业的各种情况，尤其是产品情况介绍给感兴趣的潜在目标客户群，同时收集各类信息建立企业需要的数据库，服务于企业的未来发展。这种将企业信息在internet上、通过与搜索引擎合作的方式，使得企业只需花费很小的成本就可以在数秒钟之内，把需要展示的信息传送给世界每一个角落里的现实或潜在购买力。这种信息传播的速度和广度都是传统媒体所不能比拟的。在费用方面，也仅限于硬件的投入和网络接入及维护的费用。与搜索引擎的合作，可以通过“窄告”的方式来广告信息，其付费根据目标客户的点击数进行计算，点击的目标客户大多是潜在的客户。相对于传统媒体来说，这些费用投入少，但是却不会比传统媒体广告投放取得的效果小，而且与搜索引擎合作广告，点击者大多是对产品感兴趣的目标客户，企业为其点击付费完全是超值的。

企业大规模标准化向个性化定制转变

工业经济时代与农业经济时代最大的区别就在于工业经济时代出现了大规模的分工合作和专业化生产。按照比较成本理论，这种分工合作可以在不增加社会劳动供给的条件下，增加社会总产品，也就是说可以提高劳动生产率。而专业化生产必然导致大规模的标准化生产，以形成规模经济来降低生产成本，提高企业经营利润。这种发展模式在传统经济环境下完全符合企业的利益，即通过大规模的经济来降低单个产品的成本，从而增加利润收入。但是这种强迫式的产品供给模式在网络经济环境下发生了深刻的变化。

在传统经济环境中，产品对于消费者来说是稀缺资源，消费者关于产品信息的取得是被迫的，受企业的广告媒体宣传制约，而且相对封闭，具有区域性，消费者很难取得区域外其他同类产品或替代品的信息。消费者为满足自身消费需求，不得不接受这种标准化的产品。随着网络时代的到来，这种信息的“封锁”已经不复存在，消费者可以通过网络获取自己所需的产品信息。消费者信息的自由取得导致的最直接后果便是企业的竞争更趋激烈。一个企业不仅要应付本区域内的企业竞争，而且还要与区域外的其他同类企业竞争，此时消费者相对于企业来说变成了稀缺资源，强迫式的产品供给方式已经不合时宜。为了争取更多的顾客，企业的生产在考虑自身利益的同时，也开始考虑消费者的需求。

相对于传统经济环境中消费者事实上的与产品生产的脱离，网络经济环境下消费者通过个性化的定制，真正参与到企业的生产过程中去。消费者的角色发生了变化，由被迫接受转变为主动参与，消费者的参与迫使企业的生产不能再局限于大规模的标准化生产，开始要进行市场细分，为消费者提供个性化产品，实行纳米式差异化营销。企业的营销战略必须从产品经济向服务经济过渡，注重客户关系的管理，培育顾客忠诚度在网络经济环境下变得尤为重要。

网络使企业虚拟化、全球化经营成为可能

在传统经济环境下，信息不对称对企业与消费者、企业与企业之间的信息交流造成了障碍，急需要一个信息交流平台来满足经济发展需要。作为流通领域的商业部门发挥着联系生产部门与消费者的桥梁作用，逐渐发展壮大并在社会经济中发挥着极为重要的作用。如图1所示，如果用箭头的粗细表示联系的紧密程度的话，显然在传统经济环境下，消费者主要是通过商业企业获得产品满足需求，消费者与生产企业的直接接触很少。

随着网络时代的到来，网络极大幅度地弱化和减少了信息不对称现象所引致的生产与消费之间的障碍，企业与消费者的交流突破了时空限制。现代物流的高速发展，为电子商务的发展提供了极大的空间，网络直销正在成为企业的一种新的营销方式，配合快送速递业务，使信息流与物流实现无缝连接将成为可能，虚拟企业以其低廉的营销成本正在挤压实体企业的生存空间，尤其是商业企业。在工业经济时代社会分工所形成的生产与流通的分离，在网络环境下可能会回归原始的自产自销状态，作为流通领域的商业企业因网络的存在其重要性正在日益减弱。而作为生产部门的工业企业可以通过网络形成与顾客的一对一交流，直接为顾客提供个性化产品。商业企业作为流通部门，其作为生产与消费的纽带作用逐渐丧失。在网络经济环境下，有可能使整个经济社会发生变化，工业企业在社会经济中将会包办传统经济环境下工业企业和商业企业的绝大部分经营行为。而商业企业的生存空间将会变得极为狭小，甚至在社会经济中的作用也将变得微不足道。同时，物流业必将得到飞速发展，甚至会直接取代商业企业目前的地位，成为第三产业的主力军。

对于传统的商业企业来说，其生存方式必将发生变化，一方面商业企业可能会转变自身角色，作为配送体系的终端，将自身融入到生产企业或者物流业中去；另一方面是商业企业可以建立自己的电子商务平台，企业由实体经营向虚拟经营转变，通过虚拟经营降低经营成本，以增强自身的竞争力，通过信息交换来获利。这时企业是将产品变成信息，充当着信息中介的作用，但是此时的商业企业所处的地位将会十分尴尬，因为网络已经弱化了信息不对称现象，因此网络环境下作为信息中介的行业在经济社会中的地位已经不再是不可或缺的了。

工业品的生产设计将会发生变化

个性化定制对工业经济产生的影响是十分明显的，消费者的定制行为可以促进产品的更新和技术的进步，传统经济中的产品设计仅仅是企业行为，消费者的消费行为很大程度上是在企业的引导下进行的。而网络环境下，消费者的直接参与、产品设计思维将不再局限于企业，产品的更新和技术的进步速度将会远远超过过去的任何时代。消费者作为直接的需求者，更加了解自己的需要，企业设计出来的产品会更加符合市场需求。

但是，消费者参与产品设计并不是无限制的，也就是说消费者需要的是产品的功能，个性化主要还是体现在产品的外观、颜色等非技术性因素上。而且消费者的偏好并不是固定不变的，而是会受到企业宣传和社会舆论等方面的影响。因而在某种程度上来说，企业有可能引导消费者的个性化需求，并且绝大部分消费者不具备产品的深层次设计能力，企业完全依赖消费者的个性化定制来设计产品，无论从消费者的设计能力还是从企业自身成本及资源的最优配置来考虑，都没有可行性的依据。另外，如果企业完全依赖消费者的个性化需求来设计产品，那么传统经济环境下资源的优化配置，规模经济的优势将会丧失，企业经营成本必定增加，面临一个如此信息开放的市场，企业的竞争对手之多、竞争压力之大可想而知。如果企业面对如此竞争压力而没有期望利润回报，它就不可能去迎合消费者的唯一个性产品需求。那么消费者的个性化定制消费对企业产品的最大影响，就可能只在于产品设计趋于复杂化。

对于目前的企业分工协作，产品的标准化生产在很长一段时间内都可能不会改变。简单地说，一件由几个零部件组装成的产品，在网络经济环境下受到消费者个性化需求的影响，可能会被分解成几十个、几百个甚至几千个零部件。原先的单一产品组装方式可能会演变成几十种、几百种甚至是几千种不同产品的组装方式，以满足消费者的个性化需求。这些零部件的生产仍然可以是大规模的标准化生产，不会改变规模经济优势，但是这种产品的设计生产方式，其复杂程度及技术需求将大大提高。

企业的危机管理将更加重要

网络环境是一个开放的环境，消费者获得信息也是开放的，对于企业来说，其成长及发展环境将变得更加复杂。一方面对于新生企业来说，其成长速度将可能超越传统经济环境下的成长速度，虚拟企业甚至在一两年内就可以利用网络迅速成长，形成在全球具有影响力的规模；另一方面企业在发生危机时其衰退的速度也可能很快，被竞争对手超越甚至破产。网络作为信息传播媒介，其传播的速度和广度均较其他媒介有较大优势。当企业发生危机时，在传统经济环境下，信息只能在小范围的区域内传播，对于企业的影响也仅仅局限于小范围区域。而且传统环境下信息传播的速度较慢，企业有足够的时间来处理危机，危机产生的危害可以被控制到最小。但是在网络环境下，信息传播的速度与广度极其透明，使极大范围的消费者在企业危机一发生就能够充分了解。

对于企业来说，危机的发生几乎是突发性的，根本没有时间慢慢想办法来处理。此时企业面临的压力却是空前的，尤其是发生企业内部危机时，危机处理的好坏将直接影响着企业的发展甚至是生存，这就要求企业有一套完善的危机管理系统，危机发生前能够预警，发生时有能力应急，发生后可以迅速恢复。尤其是企业发生产品危机等内部危机时，企业处理的好坏将直接影响到企业的前途。如果企业以诚实守信的原则和对消费者负责的态度来处理问题，有可能获得消费者的原谅，对企业的发展没有太大的影响。如果企业在处理诸如与消费者的关系、产品质量等问题时没有给予足够的重视，其最直接的后果就是降低消费者的忠诚度，使未使用自己产品的消费者不再尝试购买，使自己忠实的消费者转而购买其他替代品。网络环境下本来就很脆弱的顾客忠诚度变得更加难以维持，因此企业在发展过程中不仅要考虑自身的利益，更要考虑消费者的利益和社会的利益，企业与消费者的关系也可能会发生质的变化。

21世纪是信息经济时代，也是网络经济时代，网络的普及不仅影响着人们的思想和消费观念，也使企业的生存发展环境发生了翻天覆地的变化，网络可能催生一批新兴产业，传统的各行业在社会经济生活中的地位将可能发生很大的变化，因而企业要生存要发展，就必须转变观念，不断调整自己，使自身适应环境的变化，在新的社会经济环境下不断地进行经营创新。

参考文献：

1.郑吉昌.网络经济环境下企业经营模式与营销渠道变革[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2003（1）

2.王岳平.现代制造业发展的特点与趋势[J].宏观经济研究，2004（12）

3.谢庆红.电子商务与物流配送[J].商业研究，2002（3）

经营管理变革篇2

关键词：国家； 天然保护工程；实施；林业；经营管理思想；变革

一、国家天然林保护工程的实施

1.构建生态文化体系

站在客观角度来说，在我国森林资源中，天然林是不可忽视的关键性组成要素，具有多样化的优势，比如，改善生态环境、汉涵养水土，必须加大对其保护力度，科学划分天然林，优化调整其具体经营方向，避免生态环境进一步恶化，促进社会经济全面发展，而这必须有效实施国家天然林保护工程。在新形势下，生态文明建设在我国的重要性不断显现，而是国家天然林保护工程实施是其不可忽视的关键性内容之一，是时代不断发展的一种必然趋势，客观呈现了和谐社会构建的内在要求，属于“生产、生活、生态”三者有机融合的重要途径，需要充分发挥天然林系统多样化功能，比如，修复、重建，促使生态系统健康稳定发展。在国家天然林保护工程实施过程中，我国要立足基本国情，根据天然林保护工程特点、性质、作用等，构建合理化的生态文化体系，确保天然林保护工程建设顺利开展。我国要借助多样化形式，大力宣传生态和谐，尤其是生态知识普及，促使社会大众全方位正确认识天然林，树立全新的生态理念，强化其道德意识，促使他们积极、主动参与到天然林保护工程建设中，大力支持该工程项目建设，借助多方力量，构建合理化的天然林生态文化体系，在实施国家天然林保护工程的过程中，加大生态文明建设，将“生态文明”理念落到实处。

2.健全生态制度体系

从某种角度来说，国家天然林保护工程的顺利实施离不开科学的生态制度体系，国家天然林的保护也离不开重要的制度保障。在实施过程中，我国要坚持具体问题具体分析的原则，总结天然林保护工程前期实践过程中存在的一系列问题，激总结对应的工作经验，出台相关政策，优化完善生态制度体系，不断加快生态保护法治化步伐，促使国家天然林保护工程能够在“科学、合理”的制度框架中顺利实施，促使天然林生态和谐发展，促进社会经济全面协调发展。

3.注重经营管理，优化生态评价

（1）注重经营管理。在实施国家天然保护工程中，我国要加大对其的经营管理力度，将科学发展观落到实处，优化完善传统经济增长模式，采用集约式经济增长方法，科学管理天然林资源，优化调整林业产业结构，注重科技创新，注重天然林产品深加工，促使林业有着更高的“产业化、集约化”程度，构建新型林业绿色产业，达到“低能耗、低污染”的目的。在经营管理过程中，我国要通过不同途径不断发现林业发展过程中的经济增长点，确保天然林工程具有较好的“经济、社会、生态”效益，不断加快我国生态经济事业发展步伐。

（2）优化生态评价。对于国家天然林保护工程来说，在实施过程中，我国要注重生态评价，采用先进的技术，借助信息化手段，构建全新的监督管理系统，全方位动态监测天然林保护工程，客^分析的基础上，进行合理化评价，有效解决实施过程中存在的一系列新问题，充分发挥国家天然林保护工程多样化作用，更好地保护天然林资源。

二、林业经营管理思想的变革

1.注重林业可持续发展以及林业分类经营

在社会经济发展浪潮中，林业经营管理思想变革已成为一种必然趋势，要注重林业可持续发展。在此过程中，我国需要从不同角度入手科学划分森林，明确林业主导目标，注重林业可持续发展以及林业分类经营，优化完善组织形式、技术措施体系等，构建“科学、合理”的森林经营管理模式，根据林业经营目标，对“现实、潜在”的森林生态系统进行合理化分类，采用多样化手段经营管理林业，比如，技术手段、法律手段，促使新时期林业更好地走上可持续发展道路。

2.注重多功能森林生态系统健康经营

随着21世纪的到来，多功能森林已成为世界森林资源方面的关键性架构，以林地为基点，科学经营森林生态系统，达到健康“经营、管理”的目的，其已成为新时期林业管理方面的关键性目标，更好地保护地区生态系统，避免其被破坏，确保地区生态系统平衡。

3.注重森林自然化、国际化经营管理

站在客观角度来说，在林业经营管理方面，森林自然化经营是其关键性理念，追求最大化经济效益的重要保障，多层次科学改造人工纯林、低产林，使其朝着自然化方向发展。同时，在经济全球化浪潮中，气候变化谈判、森林认证、生态教学等日渐成为国际化问题，加上跨国交流、合作等日渐频繁，林业经营管理变革过程中，要注重森林管理国际化，有效解决森林可持续经营方面存在的问题，全方位客观分析森林在生态、经济等方面的问题，优化调整林业发展方案，加大森林经营管理国际化力度，最大化提高林业资源利用率，充分展现多样化价值，避免出现严重的资源浪费现象，为我国林业不断向前发展提供有利的保障。

三、结语

总而言之，在社会市场经济背景下，我国要全方位正确认识天然保护林，构建生态文化体系，健全生态制度体系，注重经营管理，优化生态评价等，科学实施国家天然林保护工程。我国要注重林业经营管理变革，注重多功能森林生态系统健康经营，注重森林自然化、国际化经营管理等。以此，确保国家天然保护林工程顺利实施，促使林业经营管理变革工作落到实处，全方位有效保护已有的森林资源，更好地保护天然林，促使我国林业发展具有较好的“经济、社会、生态”效益，促使我国林业发事业走上健康稳定的发展道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]李冬生.天然林保护工程后续发展管理与政策研究[D].中国林业科学研究院，2010.

[2]杨秀丽.分析天然林资源保护工程的实施过程中的相关问题[J].农业与技术，2012，05：69-70.

[3]乔俊杰，王鸿耀.天然林保护工程实施十六年后的森林防火形势变化[J].南方农业，2016，06：100-101.

[4]苏杰南.林权改制对森林资源保护的影响[J].人民论坛，2010，20：148-149.

经营管理变革篇3

关键词：经营战略 路径依赖 变革设计

企业经营战略调整影响因素类型分析

企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。

一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，A、B和C分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：

（一）战略变革企业的核心竞争能力

企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。

企业的核心竞争能力A位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。

（二）战略变革企业经营者的操作水平

企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。

经营者操作水平B位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。

（三）战略变革企业的经营理念或经营文化

企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。

企业经营理念C位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。

企业经营战略路径变革案例

HTC（High Technology Computer Corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。

在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，HTC公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和HTC产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的HTC开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。

由图2可知，HTC公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，HTC的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，HTC还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。

事实上，从2010年第四季度开始，HTC公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，HTC之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，HTC“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。

为改变现状，从2012年开始，HTC公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“ONE-X”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，HTC公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往HTC智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“Butterfly”和“ONE”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入WINDOWS PHONE系统，而“ONE”系列机型甚至引领了全金属潮流。在ZOL投研中心给出的2013年5月国内3G通信品牌市场份额排名中，HTC重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。

此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，HTC从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，HTC公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。

企业经营战略的路径依赖特征

从HTC的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：

（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移

企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营HTC的直观印象是高端，突然出现的低价位HTC手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。

（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性

企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。

（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征

企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。

（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性

企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。

企业经营战略发展路径变革设计

（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度

企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。

企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。

（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度

企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。

（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制

企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。

目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放

突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。

这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。

参考文献：

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经营管理变革篇4

[论文摘要]在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功，要真正达-{''''Jdr基础、添后劲增实力的效果，就必须对组织再造的目的有清晰的认识。了解变革面临的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好一些关键性问题。

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。超级秘书网

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

2组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价．而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时．一般的工作思路是内外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时．切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题．在关注实施方案执行的同时．不断地强化目标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。

3在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程．有全面和系统的考虑和安排．往往造成组织结构的无序和业务流程的混乱。在民营企业组织变革中．要避免”头疼医头，脚疼医脚“的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。要分析是什么导致了目前的问题有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗7如何来排除这些障碍7

经营管理变革篇5

宏观经济、经营环境已经发生深刻变化

目前，我国宏观经济的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和深层次问题仍很突出，经济增长存在较大下行压力。受外需明显减弱影响，出口面临的困难加大。刺激消费的政策效应逐步减弱，城乡居民收入差距仍然较大，消费增速稳中趋缓，新的消费热点尚未形成。“高污染、高能耗”行业扩张依然偏快，发展战略性新兴产业和现代服务业、淘汰落后产能、促进科技创新仍面临制约。能源和环境约束问题日趋尖锐，节能减排形势更趋严峻。

我国银行业的经营和监管环境也发生了巨大变化，金融市场化正在快速实现。具体来讲：在监管生态方面，央行灵活运用市场化的政策工具实现货币政策目标，监管政策在业务创新和风险管理间平衡；在金融市场生态方面，直接融资发展导致投融资结构变化，市场主体、投融资工具和传导机制分别朝着多元化、多样化和市场化方向发展；在机构生态方面，准入限制放松下竞争格局加剧，金融子行业间的业务经营界限正被打破。

商业银行组织结构要因势而变

商业银行组织结构是银行主动适应外部竞争环境的变化，因势而变，逐步演化的结果。面对宏观经济、经营环境的深刻变化，商业银行要充分理解和把握市场竞争重点，朝着以满足客户需求、提高客户满意度为重点的金融产品和服务转变。为此，各大商业银行应从纵向流程再造入手，进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，即以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户和产品金融事业部，深入挖掘和引导目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品。目前，民生银行已经成立了地产、能源、交通、冶金、农业、文化等行业金融事业部，以及金融市场、贸易金融等产品事业部。

事业部制的设立，可以改变总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营。“集中决策、授权经营”有利于银行管理高层集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配置，创新高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

民生银行事业部制加快推行

2007年底，民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率。在金融危机的影响和冲击下，事业部通过细分行业业务结构及客户结构，灵活配置业务资源，建立专业评审、分级监控、专业贷后管理等风险控制体系，表现出了良好的专业运作优势。民生银行以积极探索“金融管家”服务模式为主线，以做大金融资产、拓宽金融服务内涵为着眼点，深入贯彻民企战略，各项业务实现良性增长，资产质量保持良好。

截至2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部存款余额总计超过2100亿元，一般贷款余额总计超过2800亿元，实现非利息净收入总计达到19亿元，平均不良贷款率控制在0.7%以内。四大行业事业部的资本收益率、贷款收益率、净非利息收入全行贡献度等效益指标均在全行经营机构中名列前茅。

五年多的发展经验证明，民生银行事业部制模式越来越成熟，最大的突破就是实现了组织体系一级经营、一级管理，对高风险业务实行了一级经营、一级管理。通过这种专业化作业模式，民生银行有效控制了风险，推动了相关业务健康快速发展，得到了业内外的充分肯定，获得了极大成功。

持续深化事业部制模式

2013年以来，为了应对外部经济环境复杂多变的挑战，促进发展方式转型，保障战略实施和“二次腾飞”，民生银行持续深化事业部改革、推动流程银行建设。持续改革创新形成的核心竞争力，必然支持和推动民生银行成为“特色银行”、“效益银行”，始终成为行业金融服务的领先者。

深化事业部改革的基本思路

要推动事业部向专业化投行转型。按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则，对事业部运行模式进行全面创新和改革，推动事业部逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。

建立高效的准法人管控模式。在对事业部全面、充分授权基础上，明确总行与事业部管理关系、职责边界，明确总行管什么、管多少、怎么管，确保对事业部全面、持续的监督管理。构建事业部内部治理、风险管理、资产负债管理、财务管理及人力资源管理机制，实现事业部独立运行，提高事业部的创新力和运行效率。

激发事业部发展动力，充分调动事业部发展的积极性。优化事业部发展的激励、约束机制，创新分配制度，调动事业部各层面的积极性，激发事业部发展动力。

推动事业部做实金融管家，真正实现“融资+融智”的金融服务模式。加强多元化团队建设，整合全球人才资源，完善金融管家团队，优化作业模式，真正与合作伙伴共同成长，打造新型盈利模式。

深化事业部改革的关键举措

事业部制源于流程变革，侧重于前台部门的业务条线划分和管理，要解决的是专业化发展和个性化服务的问题。因此，需要通过事业部制改革，动态解决综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾，建立并获得长期竞争优势。为了使事业部制改革能够实现组织结构的动态变革并确保成功，一方面总行给予事业部更大的发展空间，对事业部充分授权，事业部拥有经营发展所需的全面事务管控权，并建立相应的治理模式、管理机制和发展模式，编制单独的资产负债表和损益表，自主经营，自负盈亏，独立运作。另一方面，总行转变职能，对事业部实行全面、可持续的监督管理。为此，民生银行采取了若干关键举措，如强化战略规划管理、优化营销管理机制、重构事业部全面风险管理体系、构建新型财务管理体系等。

深化事业部改革的成功要点

对事业部要有全面的认识和理解。事业部制改革不是简单组织形式的变化，而是管理理念和流程的变化，它包括战略定位、业务流程、团队建设、技术平台等的重塑和再造，是一种生产方式的变革。事业部制的成功推行必须具备一定的前提条件：一是由于事业部制的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断，因此，必须建立发达和完善的信息系统；二是事业部的规模不宜过大或过小；三是事业部制改革是一个比较大的工程，不仅需要银行高层的支持，总行还必须具有强大的战略执行能力。民生银行通过引入客户之声、精益六西格玛、平衡计分卡等三大战略管理工具，建立了强大的战略执行体系，是保障事业部制持续改革和创新成功的要素之一。

从实际出发创新优化事业部制。中国改革是摸着石头过河，探索走具有中国特色社会主义的道路，民生银行事业部制改革和国家改革一样，也是在摸着石头过河。民生银行没有完全去照搬照学西方商业银行套路，而是考虑到中国银行业的传统管理制度，因地制宜，构建了具有民生银行特色的事业部制，实践证明是成功的。所以，事业部制改革不能拘泥于固有模式，应根据自身发展和经营环境的变化不断创新。

搭建与之相配套的服务支持平台。事业部制改革是一个长期复杂的过程，需要方方面面的转变和统筹安排，也需要有与之相配套的服务支持平台。民生银行事业部制改革非常注重加强重点服务支持平台建设，总行对事业部服务支持平台建设持续优化，通过金融资产平台、科技平台、运营服务支持体系等重点领域建设，不断增加资源投入。

设立积极稳妥的事业部制改革方案并分阶段实施。即便是具有极强执行力的民生银行，事业部制也采取分阶段实施的改革，从而取得了较好的效果。除此之外，管理层必须要有改革的决心，制定统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，并且能够坚定地贯彻执行。

保持银行组织结构的变革活力

民生银行内部流传一句名言：在民生银行，不变的只有变化。这也是民生银行能够保持积极进取、不断变革的原因之一。通过事业部制等一系列改革，我们认识到，应该从以下几方面来保持银行组织结构的变革活力，只有这样才能在激烈竞争中占据主动、取得优势。

以一定的管理理论和思想为指导，保持组织结构的环境适应性和动态灵活性。企业的组织结构由科层制演进到现在的扁平化、网络化，是与管理理论、管理思想的演变相适应的。随着组织规模的扩大，组织结构的指挥与反馈链条越来越长，银行对环境的反应也会越来越迟钝，简化管理层次，缩短指挥链条，恢复银行对环境的灵敏性势在必行。民生银行决策层不断吸收最新的管理理论和思想，通过不断变革来改变原有的组织结构弊端。因此，垂直化、扁平化的事业部制也就成为一种必然选择。

组织结构合理化与高效率相统一。组织结构是否适合银行实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的重要标准。民生银行进行事业部制改革和流程银行建设，其目的就是要实现资源优化和配置，提高管理效率与效能。可供借鉴的做法包括采用扁平化、网络化等一系列措施优化企业组织结构，或者采用矩阵式等组织结构，以更加高效地整合各种资源。五年多的探索和实践证明，事业部制是适合民生银行实际情况和发展需要的，是较合理的组织结构。

构建完善的战略执行体系。银行组织结构创新是一项系统工程，必须要符合发展战略、规模、技术水平、环境的要求，并没有固定的最佳模式，组织结构变革要与银行发展进程相统一，根据各种因素的变化不断进行调整。而保障组织结构变革活力的有效条件之一，就是构建完整的战略执行体系。为此，民生银行引入了客户之声，真正落实“以客户为中心”的经营理念，强调倾听客户的声音，主动满足客户需求；引入了精益“六西格玛”技术工具，按照“定、测、析、改、控”的步骤方法进行流程再造，精简非增值流程，延长增值流程；引入了平衡计分卡，建立定量和定性相结合的考核评价体系，客观评价流程再造的效率和业绩。

经营管理变革篇6

伴随着世界经济、网络经济发展的不断加快，网络经济时代已经到来，改变着人们生活节奏、工作方式。在一系列的生活工作变化之下，人们的营销环境自然而然的发生了变化。所以企业应当对营销管理予以变革，使之符合营销环境，准确把握消费者需求，开展网络化、市场化、有效化的营销活动，以便推动企业在市场环境中持续健康的发展。基于此，本文就网络经济时代下企业营销管理如何变革进行分析和探讨。

关键词：

网络经济时代；营销管理；变革

网络经济是指以网络为媒介所进行的经济活动，经济网络化是现代化高科技信息技术发展所推动的。在网络技术应用日益广泛，发展日益快速的情况下，网络改变了人们的思维模式，改变了人们的生活节奏、改变了人们工作方式。在此种情况下，企业营销管理方面应当积极地进行营销管理变革，开展网络化、市场化的营销管理，使之在网络经济时代下能够更好地规划、监管市场营销活动，为企业创造更多经济效益，促进企业持续、健康发展。

一、网络经济时代下企业营销管理的深刻变革

（一）营销对象变革

随着市场经济体制改革不断深入，市场发展趋势之一就是市场细化。而在逐渐细化的市场环境中，传统营销因为没有对营销群体进行细分，其所开展的营销活动自然不能满足消费者的需求。而随着网络经济逐渐占据市场，人们纷纷在网络上进行消费，针对每个消费者的需求，提供营销服务。由此看来，营销对象发生了变革，从具有某一特征的用户群转变为单个的消费者。

（二）营销基础变革

以往所开展的市场营销活动遵循“4P营销”，即从卖方角度出发，提出影响买方消费的四个营销因素，以便卖方可以科学、合理地规划营销活动，更好地进行产品销售。但随着网络经济的推进，网络上的经营活动，更加注重消费者体验与感受。基于此，在促进营销交易上必然要以“4C营销”为营销基础。也就是考虑买方的消费需求，提出4C策略，将顾客整合到营销之中，如此可以更好地进行营销活动[1]。

（三）营销方式变革

网络经济时代下，营销方式的变革是指传统的间接营销转变为现代的直复营销。众所周知，传统的营销活动中，企业所生产的产品往往要经过多个中间商传递之后才能面向市场，势必将产品价格提高，影响市场营销效果。但网络经济下所开展营销活动不同，是企业在网络环境中直接与消费者沟通，顾客通过对产品的了解，直接下订单付款，企业直接为顾客邮递产品。这使得营销方式发生了转变。

（四）营销组织变革

以往所进行的营销活动，均是由企业组织营销团队，在某个场地或一些店面展开营销活动。在这一过程中，消费者能够直接接触到营销组织。但网络经济下所开展的营销活动则是通过网络渠道展开的，人们能够在网站上、APP上、网页上观看到营销活动，如若想具体了解营销活动内容，可以和专门的平台或渠道与客服人员进行沟通。但顾客却不能与营销组织直接接触。所以，网络经济时代下实体营销组织转变为虚拟营销组织。

二、网络经济时代给企业带来的机遇与挑战

网络经济时代下，网络经济将成为全球经济的新支柱。在此种情况下，企业准确把握网络经济进行营销活动，可以促进企业良好发展。当然，网络经济下任何人都可以参与到网络经济中来进行经营活动，所以企业还要面临严峻的挑战。

（一）网络经济时代对企业营销市场及其要素的影响

传统营销活动的展开，买卖双方所进行的交易活动是在约定俗成的地点所进行的，双方正面接触、正面交流，最终的目的是为了促成产品交易。但随着网络经济时代的到来，企业要想面向市场、面向顾客提供良好的营销活动，需要企业站在卖方和买方的角度时刻关注和了解市场动态，进而做出市场评估，以便合理规划营销活动。基于网络经济时代下营销市场的变化，可以确定企业需求是市场中的生产要素，也可以视为购买的生产要素[2]。

（二）网络经济使消费者需求多样化

产品及技术。相对来说，网络经济时代背景下，企业在进行产品生产方面具有优质条件和机遇。因为网络经济时代的特点之一就是技术发达，企业可以在产品生产和营销的过程中，利用网络技术及其他高新技术，来提高产品质量、优化营销活动。当然，企业也不得不面对很多挑战，其中最为严重的就是产品模仿。因为网络技术的发展，竞争企业可以以惊人的速度进行产品仿制，并适当地降低产品价格，如此可以替代原企业产品，在线上和线下进行仿制产品营销，这自然会影响企业产品营销。所以，企业不得不面对“差异化”挑战。网络经济时代产品趋向高新化。网络经济时代下，科学技术在产品生产方面的应用日益广泛，产品将趋于机械化、智能化、自动化，不需要消耗大量的劳动力，必然会使大量劳动者失业。从当前我国进出口贸易来看，目前我国还是劳动力密集型国家，通过利用大量劳动力进行原材料的粗加工，再出口。而科学技术将会侧重于人工合成材料的应用，如此使得原材料的应用减少，初级产品加工成本将降低，初级产品的出口价格自然也会降低，如此将会使我国失去劳动力成本优势。另外，在网络经济时代背景下我国技术水平、管理水平、人才培养等方面有很大程度的进步，但是相对于发达国家来说，我国还是比较落后的，难以与发达国家相抗衡，这必然会影响我国经济的发展[3]。总体来说，网络经济时代下产品趋于高新化，会对企业乃至于国家的发展带来影响。

三、网络经济时代的营销发展趋势分析

（一）体验营销

体验式营销是网络经济时代的一种新的营销模式，其以消费者的个人价值为出发点，设定消费者理想生活模式下为消费者提供的产品服务，让消费者能够通过体验感受产品的功能、产品的作用等，进而进行产品购买。基于此，体验式的营销的特性：一是个性化，即在体验营销的过程中注意满足消费者的个性，针对不同消费者之间的差异，为消费者提供适合的产品，满足消费者需求；二是连续性。基于消费者体验营销后对产品的满意度，企业进行有针对性的产品分析，优化产品，进而推出升级版产品，满足消费者需求，获得消费者青睐，如此可以使消费者进行连续性的消费，购买产品[4]。

（二）绿色营销

绿色营销中，首先要保证企业生产绿色无公害产品，在此基础上才能考虑绿色营销的实行。绿色营销，主要是充分利用有限的资源，促进社会和企业持续、健康发展。与此同时，从当前资源利用情况及各个国家发展情况来看，绿色营销将成为未来全球发展的必要市场条件之一。当然，要想有效实施绿色营销，关键是协调好消费者、企业、生态环境三者之间的关系，维护三者的共同利益。在此基础上，根据消费者需求，合理规划设计绿色营销满足消费者需求，可以使企业获得更多的经济效益，且不破坏、不影响生态环境。

四、网络经济时代下企业营销管理变革策略

（一）产品创新

无论多么花俏、多么有创意、多么新颖的市场营销，如果营销产品不能满足消费者需求，那么一切都是徒劳。基于此，在变革企业营销管理的过程中，首先要将目光放在产品上，积极进行产品创新。也就是考虑未来营销发展趋势，积极利用科学技术进行低能耗、高质量、零污染的绿色无公害产品研究与生产，以便更好地运用体验式营销或绿色营销[5]。

（二）提高顾客的忠诚度

网络信息时代下产品更新换代较快。为了能够准确把握消费者需求，企业应当注意与消费者建立密切的合作关系，为消费者提供有价值的产品及相关信息、相关服务，以便企业能够实时了解消费者心声，不断创新产品、优化服务，更好地服务广大消费者，促进企业持续、健康发展。

（三）充分利用网络平台优势

网络经济时代下，随着营销管理的变革，网络技术、信息技术等在营销管理中的应用日益重要。为了使企业营销管理变革可以符合时代特点、贴近消费者、联系市场，应当注意充分利用网络平台的优势，即结合营销管理应用需要，搭建网络营销平台，利用平台收集信息，如消费者、市场、竞争对手等方面的信息，从中提炼有价值信息，以此为依据进行营销管理优化，使之充分发挥作用，促进企业良好发展。

总体来说，在网络经济时代到来之际，营销环境的变化使得市场营销向体验式影响、绿色营销发展。基于此，为了使营销管理更好变革，在企业充分发挥作用，应当注意加强产品创新、顾客的忠诚度的提高、网络平台优势的运用等，提高营销管理利用率，促进企业在网络经济时代下更好发展。

作者：张文博 单位：浙江大学管理学院

参考文献：

[1]党婧.基于网络经济时代的企业营销管理与发展对策[J].企业技术开发（下半月），2014，33（03）：28，30.

[2]夏慧辉.网络经济时代的企业营销管理变革[J].经贸实践，2015，（13）：37-38.

[3]吴怀涛.浅析网络经济时代的企业营销管理变革[J].改革与开放，2010（24）：119-119.

[4]张合.新时代企业营销管理变革[J].学理论，2014（18）：67-68.

经营管理变革篇7

关键词：网络经济时代；企业管理；生产经营；营销；组织机构

一、网络经济对企业管理的影响

（一）对企业组织机构的影响

传统的企业组织机构，管理层次多、管理范围小，机构臃肿庞大，决策效率低下。网络经济时代，信息的获取和传送便捷快速，对传统企业的经营手段、经营方式产生了冲击，迫使传统企业不得不创新管理手段，优化管理机构，提高反应速度和决策效率，以适应瞬息万变的信息环境。这就要求传统企业从内部减少管理层次、拓宽管理幅度；从外部联合其他同行企业，形成以专业化联合的、共享过程控制和共同目的为基本特征的企业间组织方式。

（二）对生产组织方式的影响

网络经济时代冲垮了企业传统的生产组织方式，使以前相互独立的组织方式解体。网络经济时代，信息渗透和传递不受时空限制。不管是企业的经营手段，还是管理方式，在网络空间里都是公开的。同行业间的竞争更加激烈，更加残酷，从而促使资源和技术整合，如有些企业擅长市场营销，其他企业就将市场交给这个企业负责；有些企业擅长研发设计，其他企业就将研发设计程序交予这个企业，从而形成企业间的合作。企业运营中的某些环节逐步向优势资源和技术集中，从而改变了企业的生产组织方式。

（三）对经营方式的影响

网络经济以互联网应用为基础的电子商务为主。这种形式颠覆了传统的企业经营方式，不再受限于交易模式和交易市场，通过网络虚拟平台和工具就可以实现商品和货款交接，完成交易。交易双方、网络经济服务部门的商业信用和支付的银行信用高度发达，保险机构、金融机构、供应商和客户在电子商务平台交易系统高度整合和兼容，电子商务平台成为市场交易参与者各方的利益集合体。电子商务打通了从生产商接到消费者的通道，砍掉了中间商环节，使交易成本大大降低，提高了市场竞争力。

（四）对创新机制的影响

在不断更新和变化的网络经济时代，企业面临着从未有过的竞争压力和生存危机。因此，只有不断创新，适应变化，才可以获得生存的机会。创新可以是管理模式的创新，也可以是管理方式的创新。企业创新的速度要跟上网络经济更新速度，且创新形式要适应网络经济，符合网络经济发展的模式，才能更好地生产和发展。

二、网络经济环境下企业管理创新变革的途径

（一）观念的变革创新

“思路决定出路。”经营管理观念是企业管理活动中的基本依据，是企业发展的导航灯。企业若想在瞬息万变、竞争激烈的网络经济中求得生存和发展，就必须改变并创新观念，才能确保企业朝着正确方向发展。

1.经营目标观念的变革创新

长期以来，大部分企业的经营目标是为了实现企业利润最大化，而无视人、组织、社会和自然的共同协调发展。经营观念的变革创新，要求企业不能只顾经济利益，还要注重社会效益，承担起企业的社会责任。既要对消费者的直接利益和间接利益负责，也要对员工的身心健康和全面发展负责，还要在资源利用时注重生态平衡及经济的可持续发展，打造绿色企业，使经营目标做到经济效益、社会效益和生态效益统一。

2.信息观念的变革创新

互联网可以为企业提供技术、生产、营销等方面的信息，又可以开辟网络销售新市场。但是，信息具有一定时效性，谁先掌握，谁就能把握先机。因此，企业要具有信息敏感性，重视信息搜集，且要重视信息管理，免得被淹没在信息海洋里，以促使信息转化为企业生产力。

3.市场观念的变革创新

网络经济时代，消费者选择空间大，消费需求多样化、个性化。企业要正确认识市场的这些变化，在市场细分的基础上，依据市场导向合理定位。同时，还要了解市场需求，营造消费氛围刺激消费欲望，开发潜力巨大的农村市场。

4.产品观念的变革创新

当今，产品种类丰富多样，产品的更新换代周期越来越短，企业要采用产品差异化策略，充分把握市场需求，开发新型高质量产品。实行名牌产品战略，增强产品形象塑造，提高产品附加值的竞争力，以占领市场。

（二）营销管理的创新变革

网络经济时代的企业营销管理具有鲜明特色，主要表现在三方面：第一，网络互动式营销管理，即客户能够参与企业整个营销，实现客户与商家随时随地的互动式双向交流，有利于商家采取满足客户需求最大化的营销决策；第二，网络整合营销管理，信息网络电子营销方式使企业与客户形成了“一对一”的营销关系，营销管理决策的连接体现了以客户为出发点及企业和客户不断交互的特点；第三，网络定制营销生产，网络经济时代，企业营销逐渐倾向定制销售，这样既可以提高客户满意度，又可以降低企业库存成本。整体上，营销管理的变革创新是一项系统工程。市场变幻莫测，营销管理只是一种手段。不能为了变革而变革，而要通过管理营销创新来实现资源的灵活配置，适应不断变化的环境，促进企业发展。

（三）生产经营方式的创新变革

网络经济时代，信息传递趋于高效化、准确化，且成本低廉。商家与顾客之间信息沟通更加便捷，使商家满足顾客大规模的量身定制服务成为可能。因此，生产经营方式也要向满足顾客个性化需求的方向变革创新。

1.从规模生产到规模定制

网络经济时代，数字化网络改变了一对多的关系和生产者的统治地位。顾客与企业可以通过互联网实现即时的双向交流沟通。顾客可以提出自己的需求，参与产品设计。即使各个客户的个性化定制各不相同，在网络庞大覆盖面的作用下，企业仍然可以享有大批生产的规模定制。

2.从产品经济到服务经济

网络经济时代，企业之间的竞争不仅是产品质量的竞争和成本层面的竞争，更是服务质量的竞争，因此，企业需要实现从产品经济到服务经济的转变，为顾客提供体验式服务，满足客户的个性化服务需求。

3.从实体经营到虚拟经营

互联网经济时代，企业可以借助虚拟网络，在企业资源有限的条件下，将其他功能借助外部力量进行整合，如外包、委托。此外，市场形势和竞争方式的新特点，要求企业具备灵敏的反应能力和富有弹性的动态组织结构，即需要建立虚拟企业，以精简机构，优化资源组合，降低成本，实现生产专业化、经营多元化。

（四）组织结构的创新变革

组织结构的变革创新就是要根据企业所处的内外部环境或条件变化，打破原有的组织结构，变革组织目标，重新构建责权关系，以改善企业的经营管理，激发员工的工作热情，发挥企业的最大潜能。网络经济是基于互联网信息技术发展起来的一种经济形态，客户需求多样化、市场竞争激烈化、经济形势动荡化。所以，要求企业的组织结构必须具备命令统一、责权明确、组织有弹性、适度分权、反应灵敏、高效率工作、企业内部沟通良好、部门间联系紧密的特点。组织结构变革创新可从以下几方面入手。第一，以决策为中心，进行决策分权化，调整组织作业流程、经营战略，促使信息分散化，增加决策点，推行分散决策和现场决策。第二，结构扁平化。以决策为中心的网络化组织，是通过决策分权化实现的。这就意味着决策权力重心下移，即决策权多分布在下层。所以，要增大管理跨度，减少管理层次，改变权力特征，走组织结构扁平化道路，从而提高组织效率和应变能力。第三，组织柔性化。柔性化组织指组织不固定、不正式，而是临时性、以任务为导向的团队式组织。比如，项目小组，是以一特定任务为目标，临时组成团队，但又不固定，随着项目改变而调整。在网络经济时代，这样的组织方式就像网络的每个节点，具有很强的灵活性和弹性，基层组织也更有自和主动权，从而提高市场应对能力。第四，组织虚拟化。在网络经济时代，企业间既是竞争关系也是合作关系，但更倾向于推动企业间走向联合。因此，虚拟组织应运而生。虚拟组织以龙头企业为核心，为获得某种市场机会，将所需资源的若干企业集合在一起形成一种网络化的动态组织。这些企业以契约形式订立暂时联盟，利用先进的高速信息网络进行信息交换，让所有同盟企业共享资源、共担分险，优势互补，从而实现功能集成效果。一旦目标完成，联盟就自行解体，具有很大灵活性和松散性，很好地适应了网络经济时代的发展。

三、结语

随着互联网技术的迅猛发展，网络经济正在朝着成为全球经济新支柱的方向发展，给企业发展提供了机遇，也在瓦解、改变着企业的现有组织结构、生产经营方式等。因此，企业为适应网络经济时代的发展，必须对企业管理进行变革，以获得生存和发展机会。

作者:刘佳辉 单位:延安大学

参考文献

［1］刘煜彤.网络经济时代企业财务管理创新模式探究［J］.现代经济信息，2014，（15）：259.

［2］刘琳琳.网络经济时代企业管理创新［J］.无线互联科技，2013，（9）：176.

经营管理变革篇8

中国城市水业的市场化改革在政府和企业的共同探索中不断推进。近年来，国家和有关部门陆续出台和实施了市政公用事业的开放政策、特许经营政策、投资体制改革政策、鼓励非公经济政策等一系列相关的改革政策，更加快了城市水业市场化的进程。

水业市场化改革由两大动机所推动，一是吸引资金，伴随着城市化迅速提高的巨大的投资需求，仅政府力量难以满足；二是提高水业运营效率，增进服务，实现水业的可持续发展。

这两大动机在不同的改革阶段和不同的管理层次有不同的侧重。应该说到目前为止，增加投资仍然是政府推动改革的核心动机，而对效率的追求则刚刚提上日程；由于地方城市政府是城市水业的投资主导，因此城市政府比中央政府和省政府更加重视市场化改革的引资效果。

面对中国经济快速发展的现状和对建设发展资金的巨大需求，各级政府目前仍然难以避免将引资作为水业市场化的首要目的。而在多数已经完成了城市基础设施建设的发达国家，其推行市场化改革的目的更侧重于效率的提高。自20世纪80年代以来，水业市场化改革在各个国家以不同的目的和不同的形式相继展开，一些发展中国家由于在水业市场化改革中只重引资而忽略监管和体制建设，造成了公共服务体系混乱和严重的社会问题。面对我国当前如此不平衡的经济发展，面对如此多样的水业市场项目现状，中国政府必须高度重视市场化改革项目可能会带来的一系列问题。在引入投资解决城市基础设施建设资金问题的同时，必须完善相应的市场监管体系。否则将像许多发展中国家一样，出现公共服务体系的混乱，带来严重的社会问题。

2005年可以视为中国城市水业市场化改革的监管年，政府将水业的市场监管真正提上了工作日程，城市水业市场化改革也逐步迈进第三阶段。

关于水业市场化改革的投资问题，已经在《水业蓝皮书》系列之三中论述，本文将主要就水业的特许经营模式和市场监管问题进行重点讨论。

二、水业市场化改革逐步进入第三阶段

城市水业的市场化改革已经在探索中走过了两个阶段：

一是以市场开放为主旨的阶段。这一阶段以招商引资、打破垄断为基本特征。投资主体多元化的出现改变了城市水业原来单一政府投资的结构，同时也为进一步引入竞争打下了基础。此外，为配合市场开放，供水价格的制度化建设也在此阶段开始实施，建立了供水价格体系，并启动了污水处理收费工作，价格体系的改革提供了市场化的前提条件。

二是以引入竞争为主旨的阶段。这一阶段以企业产权改革、水价改革和市场准入为特征。传统国有水业企业的改制引发了水业产权体制的改革，为进一步的政企分开打下基础；水价改革提出“全成本价格”概念，改变了城市水业的福利性质；更为重要的是，市政公用事业特许经营制度的提出实施，启动了市场准入的竞争机制，确定了政府与企业的监管与被监管的市场关系，为进一步完善水业市场化的体系框架奠定了基础。

但是，前两个阶段的改革均是以投资和产权为核心，政府市场化改革的动机更多是在解决投资不足问题，偏离了市场化改革“提高效率”这一根本，而这种偏离是水业设施建设巨大的资金缺口所决定的。目前城市水业改革正逐步迈进第三个阶段，改革的目标也开始逐渐重视并回归效率的提高。具体的表现就是开始注重监管、重视运营和服务水平、关注公众利益和安全。

虽然中国水业市场化改革目前还未能总体进入以效率为目标的第三阶段，但是其趋势已是十分显著。

第三阶段的改革包括多方面的完善，是一项长期的工作，任重道远。中央政府应该成为推进第三阶段改革的核心力量。改革包括诸多内容：政府的角色由行业管理向市场监管的转变，将引发了水管理体制的变革；投融资体制的理顺方面，包括政府资金投资效率的提高、水业适应性金融工具的开发和健全、以及不同性质的投资资本的有机协同；在市场主体方面，要求投资经营主体能够在适应水业特征基础上，进行长期、稳定、理性投资，市场主体成熟的标识是建立合理的市场集中度和良好的市场品牌；公众关注与公众参与机制的建立，则是市场机制完善的重要体现。

三、模式的确定是进一步完善水业市场化改革的关键

水业市场化改革是以提高效率、满足可持续的经济发展和人民生活需要为目标的变革，政府、公众、企业三者的角色和责权利都将重新定位。中国虽然确定了以特许经营为核心的市政公用事业市场化改革方向，但是对具体市场化模式却没有予以明确，而市场机制的逐步完善又以市场化模式的确定为基础。

水业市场化模式的选择取决于不同国家或地区的政治、经济、文化、资源等多种因素。因而，如何选取适合的市场化模式是世界各国普遍研究和关注的问题。以下三个国家的模式可以借鉴：

英国（不包括苏格兰）是完全私有化的水业模式，也是水业监管体制最为科学和完善的国家。英国水业改革虽有提高效率的动机，但其根本动机是经济体制的变革。为了保障私有化，英国在全面推进私有化改革之前，花费了十多年的时间来建立法律和制度的保障，包括有关的立法、独立监管机构的建立、公众参与体系的完善等，这些是英国私有化模式得以有效实施的前提。英国模式的监管权限属于中央，建立了全国统一的独立监管体系，成为私有体制下重要的监管特征。这种模式由于市场准入竞争相对缺乏，政府强化了对成本的控制和管理，建立了成本绩效平台这一有效的成本管理体系，以及激励性水价管理体系。英国水业模式对国际水业的贡献，不仅是产权的私有化改革，更重要的是其因为私有化背景而强化和完善了的过程监管体系。

法国选择了通过私人公司在水业设施经营层面的引入，来提高运营和管理水平的市场化模式，保留了产权层面的最终公有。通过特许经营合同和租赁/管理合同，实现了政府与企业责任的合理分摊。特许经营合同结束后，自然过渡到了租赁/管理合同形式。以流域监管为核心建立了相对完善的水业管理体系。法国模式的特点是强化了准入监管，通过经营权的初始竞争控制成本；同时实现了水资源和水业设施的政府控制权。为强化准入监管，目前合同期限有进一步缩短的趋势。由于资产属于政府，企业投资责任小，担负的风险也小。政府监管成本也会较低，但另一方面政府的投资责任相对较大。法国水业模式之所以运营高效的另一个重要基础是其产业化水平，法国水业经营市场是由几大水业集团在竞争中分享，从而保障了竞争的层次和质量。

荷兰是高福利的中小型发达国家，采取的是公有企业运营模式，其公有公司完全实现公司化运作，通过上市融资，同时通过市场对其财务进行监控。由于引进了完善绩效平台进行比较竞争和成本监管，效率和服务质量均保持在很好的水平上。荷兰的实践证明，即便是公有企业，如果以真正的政企分开为基础，完全企业化运作，在有力的民主监管体系下，也能够达到所预期的效率目标。

四、特许经营可以分为竞争性和专营式两大类

水业服务责任的定位是确定政府、公众、企业三个角色关系的基础，也是确定水业市场化模式的前提。

在传统的公益服务体制下，政府将城市供水排水作为公共责任，由政府直接投资，并以政府直接领导的事业单位形式来运营并提供服务。这种模式下，政府负责投资，收费是象征性的或补贴性的。政府和运营单位之间是行业管理关系而不是市场监管关系，服务责任属于政府。我国的供水排水体制几十年来一直持续这种模式。目前，世界上仍有许多国家，如日本、新加坡，采用这种模式。

近年来，中国城市水业的服务体系发生变化。政府开始尝试在公用事业领域进行开放，允许社会资本进入公共行业，以释放政府的投资压力，同时引入竞争机制，提高效率。但是，城市水业准公共产品特性和垄断经营特点使政府无法完全卸掉服务责任。这些特征要求政府至少履行保障持续、安全、普遍服务的责任，同时由于垄断经营特点使市场竞争机制受限，政府也需要进行价格等经济干预。

在目前特许经营体系下，政府的责任通常有直接承担和间接承担两类方式，我们根据不同的政府责任承担方式将“特许经营”分别划分为竞争性特许经营和专营式特许经营两类模式。鉴于目前特许经营已经成为市政公用事业的政策方向，本文所称特许经营延续和认同了目前中国政府对市政公用事业特许经营的理解，这一理解与国际上通常所称的“特许经营”（concession）是内涵上不同。

如果政府面对公众作为责任的主体，仍然直接承担水业的服务责任；为了更好地保障服务，提高效率，政府通过引入市场化机制，以经济合同或协议的形式，委托商业企业为政府提供局部或全部环节的服务，而企业获得自己的商业回报。我们称这类模式为竞争性特许经营。而专营式特许经营模式是指政府间接承担服务责任，政府由参与者彻底变成监督者。这种模式的根本特征是彻底的企业化，政府不再以事业主体的形式拥有设施的所有权。

五、竞争性特许经营需要通过竞争获得经营权

竞争性特许经营模式具体有三类形式：一是所有资产保留在政府，将水业设施经营权通过竞争转让，这种形式称为管理/租赁模式；二是管网设施以及收费权保留在政府，将水业设施的某一单元，一般是水厂，在有限期限内转让给企业，这种形式称为水厂特许经营模式，BOT、TOT等一般属这种模式；三是政府将包括管网在内的所有水业设施在有限期限内委托企业经营管理，这种形式称为水系统整体特许经营模式，重庆江北、马鞍山、天津塘沽等地的供水是这种形式。

竞争性特许经营模式有四个共同点：一是政府与企业签有不同形式的、平等的属于经济协议性质的经营协议，政府与企业间不是行政许可关系；二是政府在一定期限内，以不同的形式将经营权转让企业，但是政府保留了水业设施的最终产权；三是政府面向公众负责，接受责任追诉；四是竞争性特许经营都有准入竞争这一环节，政府通过企业主体的准入竞争实现效率的提高。

不同的竞争性特许经营方式，依据企业担负风险的不同，有不同的期限。管理/租赁模式由于不涉及投资，期限一般为5-8年；BOT、TOT模式由于涉及一定范围的投资，经营期限一般为15-20年；水系统整体特许经营模式由于有较大的经营风险，经营期限一般为20-30年。为了提高准入竞争的效果，国际上有进一步缩短经营期限的趋势。在中国，由于地方政府引资动机的影响，期限往往突破合理的区间。

政府在不同的竞争性特许经营模式下的市场监管，都将包括准入监管、服务与质量监管、以及成本与价格的监管，其中准入监管是核心。这种模式下，可以没有独立监管机构，但是阶段性的检查与企业的经济信息上报十分必要。

六、专营式特许经营必须强化过程监管

专营式特许经营模式通常有三种不同的产权形式。一是公有资本完全退出，由社会资本持有，也就是通常所称的完全私有化，如英国模式；二是政府保留一定比例的公有资产，与社会资本合资拥有水业企业，但是这种政府资产的持股人，与合资企业只是股权收益关系，公有持股者与市场化监管者是不同的政府机构，如目前深圳水务模式；三是由真正实现了企业化改制，完全政资分开、政企分开的国有企业，如荷兰模式。

但是无论哪一种产权形式，政府对企业的监管都不是通过产权关系来进行的。因此这种模式必然要求政府建立完善相应的市场监管体系，尤其是要有专门的监管机构来实施严格的过程监管，需要完善的民主制度来保障公共参与和监督。

专营式特许经营模式还有几个共同点：一是政府与企业不是平等的经济协议性质的经营关系，政府与企业间是行政许可关系，政府可以把一些社会、环境职能通过授权转给专营企业；二是企业拥有水业设施的完全产权，并长期经营，没有明确的经营期限；三是专营式特许经营模式缺乏经营权准入竞争这一环节（产股转让竞争不能等同于经营权竞争），企业是某一区域的水业设施的当然经营者；四是政府提高效率的核心监管手段是运营过程的监管，因此以经济监管为核心的成本控制必不可少；五是需要全成本的水价体系来支撑企业的投资收益。

七、中国水业目前是多种模式并存

由于中国水业市场化改革是在探索中前进，目前城市水业的改革现状可谓是多种模式并存：BOT、TOT项目类型已经大量涉及新、旧建水厂项目，尤其的污水处理项目；个别城市尝试实施了管理权转让；少量城市进行了整个水系统的整体特许经营；水业主体企业的企业化改制进展缓慢，大部分没有实现真正的转变，仍然受到政企不分的困扰；少部分水业主体企业实现了社会资本以合资形式的进入；个别城市还尝试了自来水企业全面私有化。

不同的市场化模式需要与其相应的法律、政治、经济、监管来支撑。同时，不同的水业市场化模式之下，将演变出不同的资产模式，不同的责任承担和政府监管模式。

水业市场化改革中多种模式的并存已成为事实，因此形成市场化实施层面的混乱。目前，行业中将所有市场化模式统称特许经营，没有区别不同模式下，责任、产权和监管体系的不同，按照一个标准和管理程序去要求和管理这些项目，这是目前水业市场化改革执行混乱的根源。

这种混乱主要表现为：对特许经营协议是行政许可还是经济合同的争论；是否一定需要竞争才能获得特许经营权的争论；特许经营权是授给城市水务集团还是授给BOT项目公司的争论；政府是否需要独立监管机构的争论；对BOT项目是否要进行成本监管的争论；水价形成机制的争论等等，这些争论的根本在于对市场化模式认识的模糊。

八、竞争性特许经营模式是目前的主导模式

在目前的条件下，竞争性特许经营模式将成为水业市场化改革的主导模式，原因如下：

首先，如果没有社会资本的进入，传统水业企业缺乏足够的动力实现真正的政企分开，这使得以国有企业为主导的专营式特许经营模式难以有效推进。另一方面，包涵了私有化的专营式特许经营模式所需要的制度保障是多方面的。包括法律体系的支撑，以及公众监管体系的完善等，难于在短期内完成，而中国的公用事业市场化改革又已经全面展开。

其次，从政府方面考虑，中国城市水业长期以福利体制运营管理，中国绝大部分地方城市政府沿袭了数十年的行业管理理念根深蒂固，专营式特许经营模式所要求的、严格的过程监管，难以短期内完善。相对而言，竞争性特许经营模式所要求的市场监管与原来的行业管理差距较小，政府角色转变相对容易。

第三，城市水业历时数十年的积累资本结构复杂，产权界定困难，对已有资产采取租赁形式更加具有可操作性。同时新建项目的投资，由于界定清楚，可以采取社会投资，特许期限内经营的方式，可以解决目前建设资金短缺问题。

第四，资产主体保留在政府，使企业运营的投资成本大幅度减少，投资总量减少、风险降低，从而减少企业的投资回报要求，可以有效缓解水价压力，对变革期社会稳定十分重要。

第五，由于水资源在中国的重要战略地位，水业资产的政府拥有形式，虽然由社会企业来运营，也可有效降低系统风险，增加系统的公共安全性。同时，所有权和经营权的适当分离，利于应对WTO对环境服务业的开放要求。

九、中国水业的特许经营体系需要多种模式的结合

虽然竞争性特许经营模式是中国水业改革中主导模式，但是专营式特许经营模式仍是目前中国水业市场化改革中不能回避的现实。有四点原因，一是专营式特许经营更能保障水业系统的完整性，利于提高整体效率；二是水业市场竞争的企业主体发育尚欠缺；三是大量的传统自来水企业正在进行企业化改制，专营形式利于被行业所接受；四是专营体制可以促进中央和省建立独立于城市政府的经济监管体系，由更高、更大范围内分摊监管成本，同时便于进行水的系统监管。

因此，中国城市水业需要制定政策实现竞争性特许经营模式和专营式特许经营模式的合理衔接。实现这种衔接，可以依据以下几个原则：

首先，优先推荐大中型城市政府实施包含整个水系统的特许经营，政府可以，也应该根据公众支付能力确定政府资本的代价和比例；在不具备全系统实施特许经营的情况下，才选择实施水系统的水厂单元的特许经营。

其次，为提高准入竞争的实际效果，保障效率，在合理的区间内应尽量缩短竞争性特许经营的期限，如果资金许可，优先选择期限最短的租赁形式。在竞争性特许经营项目中，必须有市场准入的竞争程序，没有竞争的特许经营，不如实现专营，进行过程控制。

第三，原则上，对同时符合以下两个条件的城市水业主体企业才能授予专营式特许经营权：一是完成了水业主体企业全部或部分股权出让，或国有企业真正实现了企业化改革；二是公众的水价支付能力能够支撑水务企业包括资产收益在内的全成本。当然，如果能够合法而有效地实现政府的补贴机制，第二个条件将不是专营的必要条件。

再有，政府对水系统中，水厂单元的特许经营企业授予特许经营权，并不排斥政府同时对主体水业企业的专营式特许经营权的授予。专营公司对水厂特许经营企业所支付服务费用可以纳入专营企业核定成本中。