经营之道范文

经营之道范文第1篇

在20世纪80年代初,皮尔・卡丹以150万美元买下巴黎即将倒闭的玛克西姆餐厅,这个消息传出后,整个巴黎被震动了,所有的人都认为皮尔・卡丹最终要后悔做了一件蠢事。因为玛克西姆餐厅其实是一家高级俱乐部,它仅对少数社会名流开放,除了晚上有些客人外,白天几乎都空着。正是因为这样,长期以来餐厅的经营状况都是入不敷出,最终走向了破产的边缘。

皮尔・卡丹买下这家餐厅后,将餐厅作了最大众化的装修,墙面画上了希腊神话中的美丽女神,大厅里摆设了线条流畅的精雕木饰,洋溢着一派古色古香而又充满现代艺术风格的气息。做好这一切后,他又聘请名厨,精心研制出适应大众的特色食品,而对于食品的制作,皮尔・卡丹下了一个死命令:用最好的手艺,做出最便宜的美食。

在开业那一天,皮尔・卡丹宣布了一个跟以前大相径庭的经营决策:食物以及其他各项服务的价格全部定在普通百姓的消费档次,而且餐厅将改变以往只在夜间营业的模式,今后将全天对外开放。消息传出后在市民中引起了轰动,一家原本在普通百姓心中神秘无比的玛克西姆餐厅,竟然对大众全面开放了,以前是即使有钱也不一定进得去,而现在只要花少量的钱就能进去做一回高级的“上帝”,于是,许多市民纷纷选择到那里就餐、聚会和娱乐。玛克西姆餐厅重新开张后,仅仅在第一个月,就打破了以往一年时间才能创造的营业额,随着人气的不断上升,玛克西姆餐厅的销售额逐月上涨,随后,皮尔・卡丹开始扩充规模,在巴黎以外的城市和国外开设分店。在之后的几年中,玛克西姆的分店开遍了世界各地,一跃成为全球知名的品牌餐饮企业。

皮尔・卡丹成功经营玛克西姆餐厅的故事告诉我们,在企业经营和管理中,一个好策划能让人受益终生,一个好战略能让企业起死回生,一个经营之道的秘诀,可以使企业经营者通向富裕之路,实现自己的创业梦想。而更重要的则是,皮尔・卡丹买下濒临倒闭的玛克西姆餐厅后,他之所以能够重新开张后很快便获得成功,关键在于他对餐厅“变与不变”的经营之道。所以说,对于餐厅经营而言,无论是新创立的企业,还是购买经营不景气的餐厅、饭店,都要在经营理念和战略上进行创新的筹划,用独特的营销手段推动项目的成功。而对于皮尔・卡丹式的餐饮经营来说,经营者在选定项目后,只须思考两点:对于以往的产品、服务及装修时的文化氛围,不变的是什么?要变的是什么?

先说不变的方面。餐饮业的产品、服务的基本标准、程序不能变,需要变的只是产品内容、花样和质量以及面对消费者高与低的价格。这是因为,没有规矩就成不了方圆,不然管理就无法实施,质量就没有了保证。我们都知道知名的西式餐厅品牌麦当劳、肯德基,之所以广受欢迎,就是因为此类品牌餐饮企业在每一个环节、细节上严格地执行了操作标准,最终保证了每一道出品的质量,而这种不变的质量,才是吸引消费者一而再、再而三前来消费的主要理由。餐饮业的产品、服务也是一样,当我们希望老客户愿意反复前来消费的时候,我们必须找出他们希望不变的是什么。比如一个老客户就喜欢某家酒店的几道招牌菜,他认为在这家酒店享受这几道菜美味可口、价格实惠,在他不断来此消费时,他事先的心理预期总是与消费后的结果相符,也就是说,在他来消费前,就能预知“既定的结果”。这样的需求,就是固定客源对酒店的需求,为了保证这一种不变的需求,酒店的基本产品、服务标准和营销程序就必须保持一定的稳定性。

再说餐饮经营中需要变的方面。经营餐饮业需要变的东西很多,可以说变是一种常态,迫于竞争压力也好,顺应顾客不断求新的要求也好,酒店饭馆都在变革或者说创新上倾注了很大的力量,在某种意义上来说,没有了创新,餐饮业也就没有了生命力。就拿餐饮产品来讲,可谓花样翻新、层出不穷,从官府菜到农家饭,从生猛海鲜到野菜花虫,人民的饮食习惯也在由吃口味、环境,向吃品味、健康变化,可以说,经营环境的创新、食品原料和烹饪技术的创新、营销手段及服务水准的创新,都是在不断适应着老客户的新需求,使他们能够在新的期待中进行重复消费。当然,顾客求变的心理也大有差异,比如,对老顾客来说,如果大体分类的话,可以分为求变的群体和求不变的群体,而有些顾客也会同时表现出变和不变的两种需求。也许在经营环境上他希望的是不变,而在餐饮产品上求的是变化,或者是,它希望酒店的餐饮服务永远保持一种风格,而对产品则希望屡见新意。

经营之道范文第2篇

乍一看，鞋店丢了一笔生意，可细品之下，不难发现，这种“不卖”实际上正是为了更好、更长远地“卖”，是为了卖出名气、信任度和满意度。

遗憾的是，很多老板急功近利，恨不能天下的生意都归自己做，但结果却往往事与愿违。比如有的加盟总部在招商时，承诺得条条是道，可一旦加盟费到手，加盟商就成了没娘的孩子。再如一些老板，见顾客时点头哈腰，一旦顾客不买东西，他立即“晴转阴”。这些行为，说白了就是唯利是图。长此以往，就会失去信誉，断送企业发展前途，吓跑潜在的顾客。干得越火，灭得越快。从这个意义上说，“卖”不如“不卖”。

实际上，商家经营的最终目的是为了卖出商品。积极主动地推销商品是一种“卖”的方式，而不“卖”那些有问题或对个别消费者不适合的商品，实质上也是一种“卖”的方式。因为这样的卖可能损害企业顾客的忠诚度，损害企业的利益。为此企业既要学会积极地推销，也要学会该不卖时就不卖。

得人心者得市场。商家需要人气聚集，所以企业要把顾客的需要和困难当成自己工作的重点，努力为顾客服务，解除他们的后顾之忧。卖给顾客一次货非常容易，但要想招揽“回头客”就难多了。要做到这一点，就必须千方百计地让顾客满意。采用顾客能接受的营销方法和技巧，阐明商品能给顾客的某种需要带来满足，是企业与顾客的双赢之道。北京长春堂药店的程俊云说：“我不是向顾客推销药品，而是帮助顾客买药治病。”此话道出了以顾客为中心的推销观念的真谛。

任何产品都不是尽善尽美的，当有顾客表示对商品不满意时，商家应该站在顾客的角度来看，可与顾客讨论这个产品会给他带来什么好处。采取不反驳的态度，耐心倾听意见，顾客谈得越多，你能满足其需要的机会就越大。

要树立科学的经营观念和企业价值观。企业的经营观念和企业价值观是一种无形的力量，也是一种无形的经营资源。企业一旦确立了正确的经营观念和价值观，并能以此左右企业的经营行为和职工行为，企业就给自己在市场竞争中提供了赢得优势的根本保证。青岛电冰箱厂，为创优质名牌产品，不惜砸毁价值100多万元的不合格产品，此举震惊了企业上下，人们在惋惜中接受了“质量至上”的经营价值观念。从某种意义上说，只有使顾客感到满意的企业才是不可战胜的。满意的顾客是最好的广告，满意的顾客是最好的推销员。顾客满意就是企业利润的最好指示器和增长点。

经营之道范文第3篇

在全球商业运输领域，没人会小看沃尔沃集团。沃尔沃集团不仅拥有像沃尔沃卡车、雷诺（Renaut）、马克卡车(Macktruck)这些响彻全球的品牌。同时，在其全球化战略的大背景下，沃尔沃各组织机构在效率、协作方面的优秀表现也令人惊叹。而在深入了解沃尔沃后，则会发现IT是其全球化发展无往不利的原因之一。

适应全球化战略

很少有公司会像沃尔沃集团一样，将IT部门建成另外一家货真价实的公司，独立运营，并且业绩优秀。这个越来越不简单的部门被称为沃尔沃信息技术（Volvo IT），而这家公司的CEO，正是沃尔沃集团的CIO Magnus Carlander。

在采访中，Magnus Carlander首先给记者展示了这样一组数字：“沃尔沃信息技术的销售额从1998年的2.8亿欧元上升到2010年的7.6亿欧元。1998年时Volvo IT所有的业务还全部来自于沃尔沃集团，但到了2010年，Volvo IT业务的17%是来自外部客户，而到2011年，这个数字已经接近20%。”

但是，获得优秀的业绩并不是这家别出心裁的公司的主要目的，Magnus Carlander 告诉记者，Volvo IT的主要作用是尽可能帮助沃尔沃集团提高效率、降低成本：“1998年，沃尔沃集团对当时的IT部门进行了调整，将集团下面所有分公司的IT部门进行整合，形成‘管理（Government）―需求（Demand）―支持（Supply）’的管理模型，加强了IT对于集团全球化业务的支撑作用，同时最大限度形成规模效益、降低企业成本。”

企业业务实现从一个国家到多个国家的覆盖，各组织机构的协同是保证跨国企业发展活力的重要条件，同时语言、企业组织结构、知识分配、标准化等问题也是所有跨国企业推动自身全球化策略必须面对的难题，沃尔沃也不外如是。

Magnus Carlander 举例说，沃尔沃集团收购雷诺、迈克、优迪卡车后发现，这些分公司都拥有自身既有的信息技术资源，这些分散的信息技术资源不仅不利于协同合作，同时还大大提高了IT成本。Magnus Carlander认为，IT需要推动整体集团的效率，还要持续努力实现从原有的信息孤岛到端到端的流程发展。为此，沃尔沃集团将这些IT资源进行整合优化，同时规范了统一的企业流程和业务标准化，实现集权式管理的IT部门成为沃尔沃集团全球化战略的有效支撑。

是CEO也是CIO

对于Magnus Carlander来说，需要平衡沃尔沃集团CIO和Volvo IT CEO的职责，而“管理（Government）―需求（Demand）―支持（Supply）”的管理模型给这个职责的划分规划出很清晰的标准和权限。

“作为沃尔沃集团的CIO，我关注两件事，Volvo IT给沃尔沃集团带来的价值，以及为沃尔沃集团提供服务支持和解决方案的效率，这也是模型中‘管理’的要求。”Magnus Carlander介绍道，“而各分公司的CIO作为‘需求’方，更注重业务和流程方面的需求。Volvo IT的信息技术人员则为基础设施维护或是开发、项目管理等提供信息技术支持，属于‘支持’方。”

据悉，Volvo IT同时为外部客户和沃尔沃集团内部客户提供包括业务咨询服务、专业服务、管理服务和最终用户服务等信息技术服务，其目的是为沃尔沃集团构建共享基础设施的协同效应，创造标准化和谐化的流程，实现规模经济效应，以此来优化沃尔沃的集团绩效。

目前，Volvo IT为福特、宝马等汽车制造企业提供应用程序解决方案，同时也为企业行业用户提供基于网络、硬件、计算机、数据等方面的IT基础设施解决方案。Magnus Carlander表示，汽车行业拥有庞大的供应链，在各类合作伙伴和供应商之间存在良好的协同效应，服务这些企业对沃尔沃来说，最大的好处就是产生规模效应。

记者了解到，沃尔沃集团整合IT后，一方面为各组织机构搭建了统一、标准化的信息系统、规范了商业流程管理，另外一方面将各分公司的大型机、虚拟主机等进行重新规划，建立统一的硬件支撑平台，整合后的硬件平台可以支撑庞大的计算量，这也为Volvo IT对外部客户提供服务奠定了基础。Magnus Carlander表示：“沃尔沃集团的硬件需求只占硬件平台计算量的40%，其他行业用户的需求则占60%，这样做的好处是，集团的硬件成本明显下降。目前，外部客户只占Volvo IT业绩的20%，未来我们的预计是让这个数字增长到40%。”

2006年，沃尔沃集团正式入筑中国市场，在北京、上海、广州等一线大都市成立了公司和工厂。MagnusCarlander表示，沃尔沃集团同样面临着企业转型，亚洲市场的快速崛起给沃尔沃集团创造了新的机遇和挑战。他表示，过去亚洲市场的营业额不到集团整体业绩的5%，而现在，亚洲的收入相当于沃尔沃一个季度的收入，市场覆盖区域的扩大以及业务量的激增也要求沃尔沃集团的IT有更好的应对方式。

记者观察

在一个稍显凉意的秋夜，记者见到了被员工称为“空中飞人”的沃尔沃集团CIO Magnus Carlander，这位精神矍铄的瑞典人并没有因为连日的长途跋涉而稍显疲态，反而在回答完记者问题后，兴致勃勃地聊起了沃尔沃公司的创新项目。一个个生动的创新故事是Magnus Carlander心中的骄傲，这一点从他眼中流露出的兴奋就足以证明。

事实上，沃尔沃集团拥有一个名为“Tech Watch & Business Innovation”的创新机构，这个机构会结合业务部门和IT部门，在3个月的周期内，采用头脑风暴的方法制造一些小规模的创新雏形。比如给装配线的装配工人配备一部智能手机，这部手机通过与计算机中心相连，能够给工人提供更详细的装配信息。

经营之道范文第4篇

Esprit：凭什么一跃成为国际休闲服饰的领军者?

Esprit是20世纪60年代后期，在美国创立的一个小品牌。经过20年的发展，如今的Esprit是一个集设计、采购、分销于一体并推广至全球46个国家的环球品牌。在欧洲，Esprit是最为人熟悉的三大时装品牌之一，每三位欧洲女性中至少有一位拥有Esprit品牌的服装。1993年之后，Esprit连续11年销售保持高增长，复合增长率高达30．5％。2004年，公司年净利润已超过12亿港元，成为不折不扣的国际休闲服饰的巨头。是什么成就了Esprit的今天?

给顾客一个健康的生活态度――Esprit的“灵魂”

Esprit为顾客塑造的绝非仅仅是挂在身上的衣饰，更是一种生活方式，一种对生活的态度，一种对自我的感觉。

Esprit在美国创立时，就确立了以世界和平和自 我表现为品牌的宗旨，并一直坚持了下来。Esprit设计出经受得住考验的产品，并创造售卖空间给这些产品，鼓励顾客发展自己的风格，而不是为消费而消费。当其他公司的促销还仅仅流于形式时，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚都要负责。 Esprit踊跃参与每年的地球日宣传活动，目的是引起公众对环境生态的关注。在地球日活动中，Esprit把印有“绿色环保”口号的T-Shirt给他们的职员穿着；在店内张贴环保海报，还鼓励顾客在市区种植树木及进行清扫活动。

当人们日益关注自身健康的时候，Esprit把”大自然”引入店内。在亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多盆栽花卉，即使在过季减价的日子里，Esprit也将所有旧的陈列道具都扫上一层白油，或者盖上净色的棉布，给顾客以Esprit是沙漠中的绿洲的感觉，这也是一种循环艺术的敬意和理解。Esprit的室内陈列当然以宣传为主，但它们注意宣传人的价值。在它们的印刷广告中出现了一系列摄影师的形象，意欲告诉读者，这些都是真人真事。早期他们的广告是以大胆的平面设计来刺激顾客，后来Esprit很快就改变了广告方向，转为提醒顾客在穿着时也不忘表达自己的意见。所以 Esprit问：”你会做些什么来改变世界?”一个手持拐杖的女孩子这样说：“我希望人家去评定我之所以能而不是我的不能。”在这项运动中，Esprit除了上述口号，还用了”所有国家应该归还不属于他们的东西”及”在每个人决定要孩子之前，先上一项为人父母的课程为好”这样能征服人心的词句。

通过多种营销元素的结合和持续的核心理念诉求，让消费群建立了完整的消费感官，从而为自己的品牌注入了价值观，这是Esprit成功的第一秘诀。

建立良好的消费者交流关系――Esprit的“形象”

销售渠道的建设取决于是否能让消费者更好地了解品牌的内涵。Esprit的销售渠道主要是时装连锁店以及大卖场和特许经营三种模式。Esprit在全球80多个国家销售，有近500家零售店铺和超过 2000家特许经营店铺。Esprit之所以将销售渠道建立在这样的基础上，是因为通过这些消费场所能和消费者建立紧密的联系，并且尽量利用消费场所建立他们的品牌形象。他们建立的基本理念是这个产品并不贵，但形象非常好，非常适合大众的口味。 Esprit款式多，更新快，这使消费者在组合这些产品时充满着乐趣，觉得自己在建立自己的个性。

Esprit建立了一个很接近消费者的扁平式的销售渠道，它通过”形象”这种共同语言来引起消费者购买的欲望。位于英国伦敦的全球形象设计中心在 Esprit每推出一个新款时，都会将最合适的广告和宣传册第一时间送到各个销售网点，使其快速有效地传递品牌的内涵信息。当顾客走进Esprit的专卖 店时，往往会有惊异、惊喜的发现。他不会想到这件衣服有两个口袋就好了，这件衣服领子再开得大一点就好了，而是沉浸在惊喜中没有疑问地大胆挑选。销售渠道与消费者良好的交流功能，使Esprit在顾客中一直保持着良好的口碑。

“一天推出16个新款”――Esprit的“速度”

Esprit一年有12季，而每一季它都会在全球市场上推出总数在500种左右的新款服装，每年的新款数达到6000种，再加上其他衍生产品，Esprit一年的新品量高达10000种。

Esprit的新品投入过程：先在巴黎的研发中心把即将的时装新款用特快专递寄到中国大陆总部上海；再将新款由模特着装拍摄成商业图片；然后由商务部把相关的技术信息(新款服装图片和面料、款式和规格)和商务信息(单价等订单要件)通过全球订购系统发给各个专卖店；各专卖店在指定时间内通过回发订单决定采购的品种和数量，并在当地指定的银行账户打入货款；在订单截止日期由商务部集单并生成中国大陆产品总订单发往香港，由香港公司业务部安排海外工厂生产；最后由结成联盟的物流服务商直接将货物发往各个专卖店。整个工作流程仅需要10个工作日。

Esprit在开拓市场时．都会选择优秀的物流服务商与之合作，例如在美国，Esprit的主要物流服务商为三角公司。三角网络公司采用Esprit的仓储管理系统软件，为Esprit公司的产品提供仓储服务，根据Esprit确定的产品检验、维修和报废质量标准来做具体执行工作。除此以外，三角公司的仓储中心还提供各种各样的服务，包括将衣服挂在衣架上，为每一套服装套上塑料包装，将Esprit的标签贴在商品上、纸箱上，粘贴条形码等。这使得Esprit把产品从原产地运送到目的地的时间减少一半甚至更多。

通过卓越的供应链运营，”更快的速度，更多的选择”，使Esprit很好地把供应链的两个端点――创意和消费者个性化需求联系在了一起。

中国公司案例

杉杉：双木成林的故事

杉杉集团成立于1989年，作为中国服装业第一家上市公司，拥有11000多名员工，总资产达26亿。公司在10年的时间内，以独特的”自信、创新、卓越”的企业文化，成长为中国服装界最具规模、最受瞩目的领导型集团公司之一。

多品牌，国际化――不同定位满足不同消费者

1996年，当时虽然杉杉西服在中国市场占有率位列第一，不过杉杉集团董事长郑永刚直觉感到“杉杉晶牌仿佛‘惟我独尊’，这是短缺经济时期特定的市场现象。进入买方市场后，一个品牌只能服务于一个相对有限的消费群体，不可能‘垄断’市场。”一个品牌打天下的时代已经过去，为了有能力满足不同消费者的品牌诉求，杉杉的发展必须要多品牌，国际化。

通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥法国高级时装公会、克里斯汀・拉夸、美国杜邦、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和定位的品牌服装满足不同层次的消费者。目前，杉杉集团拥有一个核心品牌(杉杉)、5个国际品牌(玛珂・爱萨尼、卡拉威、雷诺玛、P inky&Dianne、Le― coq)、8个原创品牌(法涵诗女装、卡莎迪娅、法思，迪萨、法涵诗男装、马基堡、杉郎、玫瑰黛微、意丹奴)。

为了将日本伊藤忠、意大利法拉奥共同经营的玛珂・爱萨尼品牌本土化，合作三方均选派了最优秀的团队来进行运作；同时杉杉和日本伊藤忠共同运作了法国百年品牌Le coq。通过与国际品牌合作，杉杉学到了品牌运作的规律，提升了自己的管理水平，为自创品牌(如玫瑰黛微)的国际化积累了经验。

外包生产――兼顾大众化与个性化

当年杉杉创业成功的法宝服装工厂，现在也已

经成了杉杉继续前行的软肋。由于杉杉的服装加工厂在产品生产体系方面无较大改善，依旧采用大规模的工业化模式进行服装货品的生产，对于更加时尚化及个性化的流行类产品无法做到及时地调整与更新，因此杉杉将其在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权全部转移给了外资公司或个人。杉杉不再直接介入日常管理。由此杉杉可以通过外包来大规模、大批量的方式来生产大众化、低价格的产品，以满足市场的需要及达到低端市场占有的目的。对于有别于大众类产品的时尚化、个性化的风格类产品，由控股工厂通过小批量、多批次的生产方式生产，同时这些工厂既可以承接杉杉的订单，也可以做OEM业务。

特许加盟――甩掉渠道包袱

从1999年开始，杉杉对自己的渠道进行改革，但并不是很成功。从中国男装销售领域内各种数据统计与品牌排名的对比看，杉杉已从原中国市场第一的位置不断滑落，渠道管理的嘈杂与无序，使公司管理层痛定思痛将令人头疼的销售渠道也剥离出去。为了建立这一渠道，杉杉耗资近8亿元。从 1999年到2002年初，杉杉用了3年时间，割舍了原先自建的营销渠道，解散了销售公司，代之以特许加盟销售体系。

在建立起特许加盟销售体系后，杉杉成了国家重点企业500强之一。

杉杉走特许加盟道路，为自身带来了三大好处：减少了集团的运营成本，提高了经营者的责任心，降低了集团的经营风险。

杉杉集团借着自己的品牌强势，自1999年9月做出了“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策后，在最短时间内制定出加盟合约、管理指导手册以及各种制度，并立即开始广泛宣传、招募加盟商、进行资格审验、指导加盟公司的设立和运营。到2000年6月，已在全国各地发展“杉杉”品牌加盟公司20家，特许加盟专卖店近300个。另外，集团所属的“法涵诗”、”意丹奴”等品牌也以特许加盟的方式发展专卖店120多家。各加盟公司的销售呈良好的上升势头，显示出较强的生命力。 锡恩分析

Esprit在客户价值上做了什么?

1．为自己的品牌注入价值观。当别人把功夫放到形式上的时候，Esprit却强调时装界必须对社会及生活时尚都要负责。Esprit把重点放到人的自我价值实现上，倡导健康的生活态度和良好的自我感觉。我们在Esprit那里看到了“世界和平、关心公益、致力环保、注意健康、热衷艺术、鼓励自强”这样的价值主张。正像有一句话说的，”爱一个人就要爱他的思想”。没有什么外在的东西是永恒的，但是人们愿意和价值观相符的人在一起。

2．渠道不是赚钱工具，是与消费者交流的平台。Esprit建立了扁平的渠道，它的渠道不是简单地铺货和利用价差赚钱，而是把重点放到营造良好的购物氛围上。大众化的定位、多样化产品的组合使顾客购买的体验过程甚至比购买本身更有吸引力。

3．“更快的速度，更多的选择”。新品量高达 10000种，一个新品在全球的投放仅仅不到10天!这背后是卓越的供应链设计。巴黎一上海一全球专卖店一香港一海外工厂一物流服务商一全球专卖店，Esprit对每一个端点都精心设计，实现了极快的运营效率。高效的运营确保了设计师创意和消费者个性化的统一。

杉杉的成功在哪里?

杉杉的成功是思维的成功，这体现在杉杉的开放心态和社会化思维上。

1．面向国际品牌的开放心态。杉杉能够很早就认识到不能将自己栓在杉杉这一个品牌上，并选择了联合国际品牌、原创”国际品牌”之路。

2．舍得放弃的社会化思维。卖掉赖以起家的工厂，砍掉苦心经营的自营渠道，杉杉把基点放到了社会标准上。自己做还是别人做，哪个能够带来更大的综合经济效益，就选择哪个。

杉杉在客户价值方面能从Esprit身上学到什么?

把基点放到开放与合作上，这是真正做企业的心态。这一点上，杉杉比大多数中国企业大大超前了一步。但是，对比Esprit，我们明显地看到，杉杉是在经营方法上着力，而Esprit则有着明确的经营之道。其中的差距在于，杉杉强调的是资源整合，而 Esprit自始至终关心的都是客户价值!

Esprit给杉杉带来的启示

1．消费者需要的不是一件好衣服，而是一种生活方式。我们要看到，消费者购买一件衣服的背后，实际上是选择了一种生活方式。为什么有的人会砸奔驰?为什么有的人盖”白宫”?存在的未必合理，但存在必有道理。对于商家，就像《大腕》中说的：“你得研究顾客心理”。社会无疑正在走向良性循环，杉杉应当像Esprit那样，抓住社会的主流价值，迅速树立起自己的健康形象，相信那样的杉杉才是持续的杉杉。

2．在接触点上提供价值。Esprit在品牌形象、产品价格定位、购物氛围营造上都颇有建树。引人深思的是，Esprit把做渠道的基点放到了双方共同创造客户价值上，而不是先设计大家怎么分钱。这是非常有远见的!

经营之道范文第5篇

1871年的一个夏夜，张弼士在印尼雅加达出席法国领事举办的酒会，当法国领事端着葡萄酒走近张弼士时，那位法国人讲述了自己的故事：第2次鸦片战争期间他曾随英法联军来到烟台，发现那里漫山遍野长满野葡萄，宿营期间士兵们采摘后私自酿成酒，口味竟然不错。苦于征战的法国兵甚至有过梦想，战后留在这里开办公司，专做葡萄酒生意。

此等闲话张弼士听后却多了一桩心事。此后，张弼士公务之余考察了烟台的葡萄园种植和土壤水文状况。1892年他斥资300万两白银，购下烟台东部和西南部两座荒山，雇佣2000劳工开辟了1200亩葡萄园，又在市区近海处购地61亩，建起一座两层生产工作楼。至此，中国第一座带有现代工业色彩的葡萄酿酒公司初现格局。

张弼士在国内外摸爬滚打多年，练就一双慧眼。他知道，要想成就一番大业，不借助朝廷之力只能是纸上烟云。于是，在有幸得到慈禧太后召见时，张弼士趁机献上30万两白银，此事在朝野上下引起不小震动。张弼士此后做事一帆风顺，不仅得到了封赏，而且在宫内得了人缘。光绪皇帝的老师翁同当时名满天下，人品学问高人一筹，书法又精到。张弼士动了请他题写厂名的念头，以翁同的洞明练达，当然知道张弼士非等闲之辈，乐得送个人情，当下大笔一挥，朴茂凝重、气韵天成的“张裕酿酒公司”招牌写就。

翁同的书法润格一向让人望而却步，这次特意破了格，每字仅收白银50两，意思意思罢了。6个大字镌刻贴金镶嵌在公司大门上方，透着不同凡俗的富贵大方气象，既抬高了张裕的身份，也使过往行人多了一份谈资。

张裕公司的百年大酒窖素有亚洲奇观之美称。沿螺旋式的石级下行数米，便来到了地下大酒窖。该酒窖始建于1894年，沉入地下7米，低于海拔1米，整体方位北距海边不到100米，占地2666平方米。酒窖虽傍海所建，又低于海平面，但不渗漏，四季常温14摄氏度左右。酒窖用中国传统烧制的大青石砌成，纵横交错，共有8个幽深的拱洞。拱洞交错连环，有如迷宫，无人指点难以找到出口。据说夜深人静时，置身某一条甬道的尽头，往往会听到时隐时现的回声，有人听到当年施工时的嘈杂声响，有人分辨出当年首任总经理张成卿（张弼士的侄子）时断时续的广东口音……

大酒窖前后建了3次，历时11年才完成。当年破土动工，因土层为沙质，开工不久即因渗水而坍塌。后来张成卿以洋法再建，全部采用钢铁构件以期长久，岂知地下潮湿使构件锈蚀严重，连降几天暴雨后就有洪水涌入，终于不保。面对接连失败，张成卿集思广益，商定顶部运用石头发碹结构，墙壁用石块加水泥砌成，墙体内再以乱石填充，使窖体异常坚固，并科学设计了排水系统，保证了酒窖不再渗漏。

酒初酿成，口味生涩，也不协调，须经过一段时间的贮藏陈酿，使其自然老熟，才能芬芳浓郁，口味醇厚。这就必须说说橡木桶。在大酒窖两旁，安放着一排排橡木桶，橡木桶有大有小，共有148种型号，其中有3只大桶，是用法国林茂山所产橡木制成，橡树树龄都在百年以上，锯开的桶材且都置放3载，经日晒雨淋，直到寄生出野生山蘑菇，并呈黑色，才被优选制桶。用橡木制成的桶，酒液不外渗，透气性又强，有利于酒液“呼吸”，还能散发出特殊的香气，每只桶贮酒1.5万公升。张裕最早的酒桶是从奥地利运来的，运来时是一堆加工好的木板，在地窖中一块块拼起来，加上铜器才算完成。这些木桶虽已百年，但保存完好，如今作为文物供人观赏。

张弼士是客家人，出生贫寒，祖籍为广东大埔县（旧属潮州府，现属梅州市）。在他还在懵懂年纪时，父亲担心家穷，儿子以后娶不起媳妇，就给他领养了一个“等郎妹”（童养媳）。张弼士稍大的时候，在汕头应征做了劳工，当时人们称这些劳工为“卖猪崽”。做工期间，张弼士听说家乡人有在南洋致富的，就决意下南洋，那时他才18岁。

下南洋之前，在父母的操办下，张弼士与“等郎妹”陈氏结婚。婚后张弼士即登船远去，陈氏又成了另一种意义上的“等郎妹”。陈氏聪慧贤淑，勤劳质朴，张弼士走后，她孝敬公婆，操持家务，日复一日，年复一年，只翘首盼望张弼士在大年除夕来家住上几日。每到张弼士回来，陈氏总要亲手做上两样食品给他吃。张弼士见时，不是山珍海味，而是酸芋头、酒糟粕。张弼士明白陈氏的良苦用心，昔日苦中苦他不敢忘记，总是将这两样食品和着泪水吃下。

然而，就在张弼士于南洋发奋努力、大功告成之际，陈氏却因操劳过度染病不起，过早地离开了人世。但张氏后人在谨记张弼士的成功时，总是缅怀陈氏的默默奉献，他们认为这里有陈氏的一半功劳。

别具一格“三星白兰地”

1914年张裕双麒麟牌葡萄酒和白兰地正式发售，尽管这批酒在地下酒窖中陈酿了整整18年，口味绝佳，可喝惯老白干的百姓并不怎么买账。为此，张裕人专门制作了一辆大型彩车，车里装满小瓶样酒沿街赠送，还随赠一个带张裕字样的小酒杯。这在当年别出一格，很快引起了人们的兴趣。

那时张裕公司北边的海上停了不少外国军舰，张裕人自然不会放过这些“识货”的顾客，于是就摇着舢板送过酒去，士兵们很欢迎，酒的销量一下子就上去了。当年有个士兵贪喝白兰地，迷迷糊糊地掉进海里，同伴们连忙救人，一时间乱作一团。谁想这个士兵一会儿就扶着舢板爬了上来，还直冲大家做鬼脸。水兵们虚惊一场，就送给张裕白兰地一个绰号：“难醉易醒酒。”

张裕当年主打上海市场，它的广告1914年就出现在《申报》上，并在上海英大马路设分销处，门面十分讲究，工作人员穿着也十分体面，至今老上海人还津津乐道。1918年的一期《小说月报》上刊有一幅张裕的广告，彩色精印一位持杯微笑的标致女郎。肯在纯文学刊物上花大价钱作广告，是看上了文艺圈这个消费层。这样的雅俗兼顾，如果没有点文化头脑是难以做出来的。

上世纪30年代，上海一家报纸公开征集对联，出“五月黄梅天”为下联，上联得中者奖500大洋。重赏之下的笔战好不热闹，但人们没有料到，当选者竟是一种酒名――“三星白兰地”。意思虽然风马牛不相及，但对仗之工整却令人叫绝。有人怀疑此事为张裕居中“炒作”，因为查无实据，终成悬案。

经营有道千古颂

1912年8月孙中山先生由上海水路北行，应袁世凯邀请赴京议事，途经烟台作短暂停留。21日他参观了张裕公司，并为张裕题写了“品重醴泉”4字。孙中山一生忙于政务，所题匾额并不多，流传到今天的，要数“天下为公”与“品重醴泉”最有名气了。“品”字既指酒品更重人品，好人品酿造好酒品，这样的深意用4个字就概括出来了，可见孙中山的学养与才情。在张裕的诸多名人题字中，能与“品重醴泉”相媲美的，当数张学良的“圭顿贻谋”。

孙中山先生赞扬他的广东老乡：“张（弼士）君以一人之力而能成此伟业，可谓中国制造业之进步。”张学良将军则用4个字诠释孙中山的一番话，真可谓切中肯綮。“圭顿贻谋”以春秋战国时期善于经营的大贾巨富白圭、猗顿作比，称赞张裕公司经营有方。

白圭被视为古代商界鼻祖，他说：“吾治生产，犹如伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也；是故其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”这是古代企业家的风采，豪气冲天，却能玄机暗藏，老谋深算。其实，白圭的最高明之处就是“人弃我取，人取我与”的贸易致富理论，认为经商必须掌握时机，运用智谋，与人不同。

1915年2月，“巴拿马太平洋万国博览会”召开，张裕4个产品同获金奖。回味这段辉煌，如果把孙中山与张学良的两个题词联系起来看，就不难找到答案。

翻开张裕的题词簿，往昔那些政要的题词比比皆是，黎元洪题“酝酿太和”，袁世凯题“瀛洲玉醴”，宋子文题“芳冽驰誉”等，都不失文雅。也有些武将不吝惜他们的笔墨附庸风雅题词赞誉，他们大都有高参，所以题词也都谐和有致，少有粗鲁。却也有例外，张宗昌就是一位。张宗昌在任直鲁联军总司令时到过张裕，酒席之后开始题词，墨水不多的他让秘书，秘书文思较慢，张宗昌便不耐烦，他说：“咱们张家代出鲁人，张飞一生直鼓直棰，我张某也不兴文诌诌那一套，用不着咬文嚼字，就给我写个醉卧沙场吧。”由这样的武将写上一幅“醉卧沙场”，也真贴切到家了，只是将这样的题词与孙中山、张学良那样的题词放到一处，难免给人增加笑柄。

而今的张裕集团由一个单一的葡萄酒生产经营企业发展成为了以葡萄酒酿造为主，集保健酒与中成药研制开发、粮食白酒与酒精加工、进出口贸易、包装装潢、机械加工、交通运输、玻璃制瓶、矿泉水生产等于一体的大型综合性企业集团，拥有1个控股上市公司、1个控股子公司、4个全资子公司和1个分公司。拥有职工4000余人，总资产21亿元，净资产14.8亿元。

张裕集团作为独家发起人，将集团下属的白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒四个酒业公司及5个辅助配套公司的资产重组，折14000万股国家股，同时发行 8800 万股境内上市外资股（B股），募集成立了“烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司”，并在深圳证券交易所上市，成为中国葡萄酒行业第一家股票上市公司。2000年10月股份公司又成功发行3200万A股，并于26日在深交所上市。

张裕产品畅销国内外。销售网络覆盖全国，在各省市设有24个分公司，170多个经销处，9个职能管理部门，建立起了以信息技术、计算机网络为平台的现代化的管理系统。公司于1993年获得外贸出口权，出口的主要品种有保健酒、葡萄酒、保健药品等。主要销往港澳台、东南亚、荷兰、美国、比利时、日本、韩国、巴拿马等30多个国家和地区。

1915年，张裕的可雅白兰地、红玫瑰葡萄酒、琼瑶浆、雷司令白葡萄酒一举荣获巴拿马太平洋万国博览会四枚金质奖章和最优等奖状以来，尤其是建国以后历届全国乃至世界名酒评比中，张裕产品一直榜上有名，先后获得16枚国际金银奖和20项国家金银奖。

经营之道范文第6篇

2016年10月10日，诞生于瑞典、孵化于硅谷的智能移动咖啡车品牌Wheelys在上海揭幕专为中国市场打造的中国定制版Wheelys咖啡车，并宣布正式进入中国市场，并于即日起启动全国市场拓展工作，同时成立产业基金扶持城市运营商发展，加速在华布局。

Wheelys咖啡成立于2014年，在短短两年时间里，业务已经发展到全球65个国家和地区。Wheelys Café是一个能提供全套服务的咖啡摊，全套设备安装在一辆三轮自行车上，可以提供咖啡、果汁、茶、水果、巧克力棒和小蛋糕等食品，因此被称为“车轮上的咖啡馆”。咖啡摊的动力来源是太阳和人体。消费者可以通过手机APP寻找最近的咖啡车并进行预约、下单等。Wheelys中国公司于2016年4月起开始筹建，并开始在上海长泰广场等三个地方试点经营，目前有五辆咖啡车投入使用。

二、Wheelys咖啡在国外的经营模式

在国外，想要加入Wheelys Café的商户可以购买一辆咖啡车，每个月向Wheelys Café缴纳一定的“品牌使用费”，即可获得“特许经营权”，并通过Wheelys Café采购有机的咖啡原料。 Wheelys Café官方菜单中，咖啡品类有10种。不过，Wheelys并不强制商户严格按照官方菜单销售产品，反而鼓励“自由发挥”。比如，Wheelys Café在约旦的咖啡车出售土耳其咖啡，在印度则出售印度茶。

三、Wheelys咖啡开拓中国市场的举措

Wheelys咖啡为了加快中国市场布局，推出了一系列举措。

（一）推出中国定制版咖啡车。Wheelys智能移动咖啡车出生便带有“互联网”、“高科技”标签，在短短两年时间里就已进行了四次升级。为了拓展中国市场，Wheelys专门为中国市场度身定制了新车型――咖啡科学站（Science Station 2），并致力于投入市场。

中国定制版Wheelys咖啡车呈现出更多的创意和亮点，让卖咖啡和买咖啡都更加富有趣味。首先，咖啡车搭载可任意组合、可轻松调整的产品设备模块，用于咖啡和非咖啡类饮品的制作以及轻食类产品的贮存。辅以成熟的供应链管理系统，让消费者有更多产品选择，也让咖啡店主有增加收入的可能。其次，咖啡车可以大幅提升运营商的经营效益。通过全面升级的车身结构，将手冲咖啡与意式咖啡模块整合，实现咖啡车与咖啡柜合二为一，减少了经营面积，运营成本更低。此外，咖啡车进一步增强的冷藏及冷冻功能、智能感应水循环系统、能源管理系统、嵌入式广告屏与叫号系统、全新的灯光设计等，都使这部咖啡车的功能更加完善和智能化。

（二）推出线上平台2.0版系统，便利商家。为了更好地支持运营商发展，Wheelys咖啡进行了线上运营及数据管理系统的优化及升级。Wheelys咖啡车全新的微信用户端2.0版，除了优化界面设计，还新增了预约取杯、一键下单以及外卖功能，进一步提升消费者购买的便捷性。最新上线的商家端2.0版，不仅支持商家点单、信用卡支付，更增强了原物料盘点、进货、库存管理等功能。系统甚至可以自动提醒补货并推荐数量，帮助运营商更高效地经营管理。

（三）启动全国市场拓展，加速中国市场布局。自2016年8月22日“上海城市运营商招募计划”启动以来，市场反响热烈。Wheelys咖啡加快了发展城市运营商的步伐，希望与合作伙伴一起，以更快的速度在中国建设一个兼具个性与优质产品的咖啡O2O平台。

Wheelys Café在中市场没有沿用国外“购买咖啡车即加盟”的方式，而是与整个大中华区的独家运营方合作，采取直营和“合伙人”并行的制度：不直接卖车给“合伙人”，而是以缴纳押金租用咖啡车，并承担场地租金的形式，不过原料供应方仍然是Wheelys Café。采用这种模式主要是考虑国内食品安全是一个很敏感的话题，“直营+合伙人”的方式可以更好地进行品质控制。此外，由于绕不过去的具有中国特色的“城管”问题，在场地方面，国内也很难实现Wheelys Café在其他国家的“流动咖啡站”角色，因此在中国的发展重点则为室内经营。同时，适时探索走上街头的可能性。上海已经投入使用的5辆咖啡车均开在园区、写字楼一层和商场空地等室内区域。目前，Wheelys咖啡车的选址会优先选择写字楼大堂、创意产业园区、人流密集的大型商场和超市等。

（四）成立Wheelys中国产业基金，为城市运营商提供金融支持。为进一步推动在华业务拓展，Wheelys咖啡还将为城市运营商的规模化经营提供资金支持。Wheelys中国拟邀请晨峰资本共同成立Wheelys中国产业基金，为城市运营商的发展提供金融支持。城市运营商也可以选择加入产业基金，与Wheelys咖啡共同分享在整个大中华区的发展成果和创业红利。

有了产业基金的大力支持，到2016年底，Wheelys咖啡将拓展至少30家店面。未来5年，Wheelys咖啡将在全国范围内携手200个运营商伙伴，共同布局全国市场。

四、Wheelys能否在中国咖啡市场站稳脚跟

（一）中国咖啡市场现状。Wheelys在华加速布局希望借助新模式“叫板”星巴克、COSTA等传统连锁咖啡巨头。（表1）

星巴克是中国咖啡市场当之无愧的“老大”，2015年的数据显示，星巴克占中国连锁咖啡的市场份额高达73.3%。星巴克1999年1月进入中国内地市场，计划到2021年门店数量达到5，000家。来自英国的COSTA（咖世家）咖啡于2006年底进入中国，计划到2018年门店数达到2，500家，能够获得中国咖啡连锁市场1/3的市场份额。2014年初进入中国的意式咖啡CAFFE PASCUCCI（帕斯库奇咖啡）计划到2017年底在华店铺数达到165家。来自韩国的咖啡陪你（Caffebene）2012年3月进入中国，仅仅两年时间，中国门店数量飙升至2014年底的接近600家，并创造了一年内开店500家的奇迹。但进入2015年后，咖啡陪你因各种原因经营遭遇重大危机。2015年猫屎咖啡曾经一度打算收购咖啡陪你，最终因咖啡陪你负债过重（超过10亿元）而流产。中国咖啡行业除了上述连锁经营的咖啡品牌外，还有大量的其他非连锁经营的咖啡馆。截至2015年底，中国咖啡馆数量大约在46，000家。另外，麦当劳、肯德基等西式快餐店以及来自日本、中国台湾等地的便利店也提供鲜煮咖啡。总的来看，中国咖啡市场的竞争越来越激烈。

中国咖啡市场面临日趋激烈的市场竞争的同时，也给咖啡企业提供了巨大的发展机遇。据天风证券的咖啡行业报告显示，目前我国咖啡人均年饮用量仅为0.03公斤，远远低于全球约为1.25公斤的人均年咖啡饮用量。从结构上看，目前国内咖啡以速溶为主，现磨占比较低（速溶占80%，现磨占20%），而国外现磨比例超过80%。目前，中国潜在的咖啡消费者约为2亿～2.5亿人，这已与目前世界第一大咖啡消费国美国不相上下。根据国际咖啡组织的统计，中国的咖啡消费正在以每年15%的惊人速度增长，而全球平均增速只有2%。另据统计，中国2015年的咖啡市场规模大约为700亿元人民币，而全世界咖啡市场消费规模为12万亿元人民币。中国咖啡市场如果以每年15%的增速发展，到2020年就有3，000亿元规模，到了2025年更是会成长到1万亿元。可以说，中国咖啡市场特别是现磨咖啡市场成长潜力巨大，商机无限。

（二）Wheelys咖啡营销策略。为了尽快打开中国市场，迅速提升市场份额，Wheelys咖啡也针对主要竞争对手制定了相应的营销策略。Wheelys咖啡在中国的商业模式属于“大平台+轻资产”，其优势在于咖啡创业投资成本更小、开店速度更快、经营决策更灵活。相比买车即加盟，租车这种模式可以大幅度降低开店成本，房屋租金、装修、折旧等费用大概是传统店铺式咖啡馆经营的七分之一，这对创业者极具吸引力。而品质则由公司整体把控，合伙人并不需要有咖啡技能上的背景就能比较容易地开出一家咖啡店。这就可以迅速吸引到大批加盟者，短时间迅速提高Wheelys咖啡开店密度，提高市场覆盖率。

在原料方面：Wheelys咖啡本身使用烘焙完两个月内的豆子，比大型连锁咖啡使用的原料更新鲜。大型连锁咖啡品牌专注于产品的稳定性和标准化，Wheelys则注重于为消费者提供更优质的咖啡。为防止强调店铺个性化而出现的咖啡品质不稳定问题，Wheelys计划推出咖啡标准化做法来对产品进行统一。

在目标用户方面：Wheelys将国内目标用户定位为80后及更年轻的群体。在品牌形象方面，Wheelys想要打造的是一个更年轻化、个性化的手冲咖啡品牌。因此，Wheelys在中国市场更多地想要扮演“玩咖”角色。Wheelys打算今后与更多品牌进行跨界合作，进行更多线下活动。除此之外，Wheelys Café中国也会参与Wheelys Café global的全球品牌推广活动，比如此前在上海征集候选人参加“上海-斯德哥尔摩探险之旅”。

定价方面：Wheelys咖啡的价格大概在15～30元范围，定价略低于星巴克、Costa等咖啡。

Wheelys咖啡之所以要推出智能咖啡车，一个主要目的就是想利用咖啡车的可移动性，为消费者购买提供便捷。尽管Wheelys咖啡车在中国市场由于各职能部门的管理问题，难以走上街头真正扮演起“移动咖啡馆”的角色，目前还只能在室内营业，但与星巴克等传统店铺式咖啡馆相比，消费者在Wheelys咖啡车购买商品时仍然可以获得更多的便捷。而且Wheelys咖啡车也在探索走上街头、成为真正“流动咖啡站”的可能。

经营之道范文第7篇

荣氏家族的成功秘诀:1、稳健与谨慎。“固守稳健,谨慎行事,决不投机。”2、冒险与机遇。“干得痛快,处处争第一。”3、积累与投资。“我是一个事业家,不是一个资本家,我所有的钱全用在事业上面。”4、管理与恩惠。“恩威并用。”5、教育与发展。6、竞争与互利。“薄利多做,竞胜于市场。”7、创新与活力。“敢于吃螃蟹,做前人没做过的事。”8、小善与大道。9、背景与自律。“应该是国家的钱就属于国家,我一分不赚。”10、团结与协作。

索尼公司一开张就提出:“做别人没有做过的事情,研制全世界都能接受的产品。”

日本京瓷株式会社名誉会长稻盛和夫是享誉世界的经营管理大师,他总结了企业经营的12条原则:1、明确事业的目标与意义。2、设定具体目标。3、胸中怀有强烈愿望。4、付出不逊于任何人的努力。5、追求销量最大化和经费最小化。6、定价为经营之本。7、经营取决于坚强的意志。8、燃起斗志。就是母亲保护孩子时不顾一切的勇气。9、拿出勇气做事。10、不断从事创造性的工作。11、要以关怀坦诚之心待人。12、始终抱有乐观向上的态度。

温州商人中很多是“零资产”、“零资源”做起来的,他们的理念是:“用好自己的资本,善用别人的资本,用活今天的资本,巧用明天的资本。”

被誉为石油大王的保罗・格蒂,是世界上最富有的人之一。他有三条成功秘诀:第一,不管从事的是什么,只有一个方法能挣到大钱,那就是拥有自己的公司。第二,必须节俭,不管在公司管理上,还是个人生活上。第三,给自己打工不能和给别人打工一样,不能早上9点开门晚上5点关门。成功的企业家总要在晚上和周末加班。

美国联邦快递掌舵人法德・史密斯归纳事业成功的要素有三点:你必须有切实可行的产品或服务,以及令人信服的策略;一套高效率的管理系统;领导能力才是一间机构营运的关键。

在美国证券市场被称为“投机大师”的伯纳德・巴鲁克,有12句成功秘诀:礼貌待人,乐于做事,做事有条有理,保持心情舒畅,真诚对待自己,真诚对待他人,对所从事的工作保持兴趣,不要自我哀怜,乐于赞扬他人,不要带有偏见,独立自强,经常看书看报。

营销名言:1、当你在做交易时,首先考虑的不应该是赚取金钱,而是要获得人心。2、销售人员总是看到产品的优点,但客户总是相反。3、拜访的客户越多,成交的比率越大。4、人情练达是销售的真正绝招。5、当你忘记销售技巧时,你的技巧才算成熟。6、用故事打开销售局面,好故事和坏故事各准备20个。7、少说一点产品的诞生过程,多说一些能为客户做些什么。8、80%的购买决定是在第5次拜访之后做出的,而80%的推销员在拜访客户未达5次之前就放弃了。9、推销时心理健康就是敢于重复。10、学会“举重若轻”或“举轻若重”。11、只要重复足够的遍数,就能征服客户。12、永远不要接受对方第一次开价或还价。13、利用有号召力的顾客名单来促使成交。14、拒绝是反映,而不是反对。15、像对待新客户一样重视老客户的利益。

一个总裁做企业的10条心得:1、搞企业,要靠“悟”。别人告诉你也没有用。2、用心去做才能优秀。3、资金只是现象,市场才是本质。4、在商言商,永不气馁。5、做一个积极的思考者。6、成功的企业策略,来自于创造和对市场的直觉。7、当产品不能给你优势的时候,就只能指望你的客户。8、公司的真正价值在于它的客户。9、人总是很容易在最成功或失败时做出重大的决定,而这个时候的决策基本上是不成功的。10、我每天都会遇到大量问题,但是试图去全部解决是不可能的,越解决越多。你必须通过创新创造发展机会,这样原来的问题迎刃而解。

与人分享成果。有一位成功的鞋商,他的一个经营原则是,让合作伙伴获取51%的利润,自己只得49%。从单笔交易看,这位鞋商亏了。但是,他知道,合作伙伴获得的只是一个51%,而自己获得的是无数个49%的累加,永远大于一个51%。每个51%的延伸,是合作资源的积累。敢于让利,是经营成功之道。与人分享成果,有利于创造良好的环境,促进人际关系的和谐。

学会放弃――企业家的取舍学。1、商道取舍:数一数二的经营策略。杰克・韦尔奇在接任通用电器CEO的头两年,他出售了71项业务和生产线。采取了“在世界范围内独一独二的业务,即使10年后都不会落伍”。2、权力取舍:该撒手时就撒手。3、心境取舍:心中的想法才是最重要的。其实如何取舍没有一定的标准,但取舍就像一面镜子,折射出不同的价值观。

重要的是发射。一名记者在采访EDS公司总裁罗斯・佩洛时问:“你们公司成功的秘诀是什么呢?”佩罗回答:“预备!发射!瞄准!”对这个反常规的回答他这样解释:“我们从来不等有了方法再行动,而是在行动中寻找方法,在行动中瞄准。如果射偏了,没关系,纠正它,再发射。重要的是发射,是行动!”

赚钱定律:第一,做10%的人。永远是10%的人赚钱,90%的人赔钱,这是市场的铁律,不论是股市,还是开公司、办企业,都不会改变。第二,金钱遍地都是,赚钱很容易。钱不是罪恶,她是价值的化身,是业绩的体现,是智慧的回报。第三,最简单的方法最赚钱。世界上没有免费的午餐,也没有天上掉下来的馅饼。你要研究赚钱,总结自己的简单赚钱方法,然后坚持它,不要轻易改变。第四,赚大钱一定要有目标。“人穷烧香,志短算命。”第五,一定要用脑子赚钱。赚钱始于想法,富翁的钱都是“想”出来的。洛克菲勒曾放言:“如果把我所有财产都抢走,并将我扔到沙漠中,只要有一支驼队经过,我很快就会富起来。”第六,要赚大钱一定要敢于行动。不行动你赚不了钱,不敢行动你赚不了大钱。利润和风险是成正比的。要知道“说是做的仆人,做是说的主人”。德国行动主义哲学家费希特说:“行动,行动,这是我们最终目的。”第七,想赚钱一定要学习赚钱。智商有天生的成分,财商需要100%后天学习提高。第八,赚大钱一定要善于选择。选择就是命运,选择就是财富。在市场多样化加剧、越来越细分的时代,只有选择才能成功。沃尔玛只选择做商品零售,可口可乐只卖饮料,肯德基、麦当劳只卖汉堡,日本的松下、索尼、三洋只做电器。多元化之路危机四伏。

傻到极处即聪明。人们都习惯于某种思维定势,若能跳出这种思维习惯,变换一下观察事物的眼光来纵观事物的全貌,事情往往就会是另外一种模样、另外一种结果了。

经营之道范文第8篇

［关键词］媒体产业；品牌化；电视营销

［中图分类号］G229 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0042-02

1 鲜明的品牌核心理念

品牌的核心理念是品牌的灵魂。从湖南卫视开天辟地第一家打出“快乐”的旗号,到现在卫视五花八门的“差异化”“脸谱化”竞争战略,都是为了有效的区隔竞争对手,提高品牌的识别度。

湖南：快乐中国――快乐全球华人；浙江：蓝无限,境自远――中国蓝,全互动；安徽：剧行天下，爱传万家；东方：风从东方来,高品质、大视野、新时尚；重庆：中国红,公益立台；凤凰：深度新闻报道,凝聚高端文化,缔造华人国际品质文化圈。

2 品牌资源的整合优化

最近几年在品牌化的道路上,各个卫视频道都在自己的定位领域闯出一条特色化经营之路,但是随着市场上新媒体的冲击和受众对于电视节目的要求日益增高,媒体所面临的市场越发复杂。因此,研究目标受众的心理需求、收视习惯、分析竞争对手的情况以及利用自身的地理文化背景等资源的基础上、打造特色频道和名牌栏目、扩大营销产业链,是各个卫视面对新的竞争格局所必须要做的重要功课。

3 各卫视差异化战略

(1)湖南：频道个性定位意识鼻祖,快乐中国咄咄逼人。湖南卫视几乎把所有的电视栏目,媒介产品都打上了快乐中国的烙印,统一的视觉识别系统和无孔不入的品牌栏目广告营造出强大的品牌归属感。而众所周知的支撑湖南卫视的三驾马车：优秀偶像电视剧资源,知名主持人带动下的自制王牌综艺节目以及富有文化生活特色的新闻资讯/时事节目,聚集着大量年轻受众的人气。

湖南卫视王牌主持人云集,是观众选择收看湖南卫视的重要因素。而五大综艺王牌栏目的带状分布,周三、周四的大板块娱乐节目的创新节目规划,改变收视高峰过于集中的现象,强势不间断的品牌集群效应为湖南卫视创造了更多的广告资源。所以,大型活动的策划执行力和制作能力,以及电视品牌栏目全线的商业化推广包装能力,大事件营销传播能力,这“三力”是湖南卫视一骑绝尘的核心竞争力。

(2)浙江：第一家全互动卫视+有规模集群效应的创新综艺栏目,“中国蓝”寓意着争夺电视市场的“蓝海”差异化战略,浙江卫视通过深厚的节目研发功底,将综艺节目的创作策划作为突破口,以及人文节目深度营销,真正的把频道进行特色化品牌打造。走出了“新闻+电视剧+自办综艺娱乐节目”的传统卫视的老套编排模式。低门槛全民参与的品牌栏目带动互动营销,内容丰富的综艺节目纵贯线将差异化理念具体到每一个栏目中。坚持内容为王的浙江卫视已经在打造全国第一家互动卫视的道路上走出了第一步。

然而浙江卫视在品牌的运营中,也存在不少亟待解决的问题,譬如品牌内涵过于粗糙,没有一个完整清晰的定位,节目风格杂糅凌乱,没有固定的风格,以及缺乏江南水乡文化的底蕴,这些都成为制约其发展的因素。

(3)安徽：电视剧营销独树一帜,高奏凯歌。安徽卫视的电视剧营销历经5年,已经走出了一条高效集约化的电视产业道路,拥有全国最大,运营最成熟的电视剧卖场。自制剧、独播剧、定制剧、引进剧四大剧种牢牢拉住广告资源。以电视剧为商业软广告承载体,进行品牌内涵、理念的植入,从而提升自身的商业价值。安徽卫视一直把自己看成一个生产商,其第一阶段的产品就是广告时间,利用自己的优秀电视剧资源培养优质受众,将优质受众和电视广告资源作为第二阶段的商品,捆绑卖给广告主,再利用积累起来的品牌知名度聚集更多的人气,实现卫视品牌价值链的延伸。

(4)东方：精英时尚高端文化,快新闻和深度报道。东方卫视是前几年唯一一个不播新闻联播的省级卫视频道,它历久弥新的财经观察,准确凌厉的热点新闻播报,成为其在“卫视战役”中极具竞争力的两把长矛。收视率是一种普适价值,影响力才是少数媒体具有的稀缺价值,东方卫视借助上海的国际大都市和中国经济发展引擎的地缘优势,通过世博会等大型活动为宣传契机,将自己打造成独具都市时尚感的“白领”卫视,凸显海派文化,现代感十足。

东方卫视对于品牌栏目的包装维护也在各大卫视中首屈一指,每个栏目都渗透着活力十足的上海文化。成为了具备覆盖率,收视率,公信力,权威性为一体的高品质高端旗舰卫视。

(5)重庆：英雄营销―红色路线―纯公益传媒平台,不播商业广告。鲜明的公益频道特色和正统大气的节目定位,将深厚的地域文化资源作为品牌独特的优势,是重庆卫视一个大胆的品牌建设构架。

重庆卫视认为：媒体作为商业属性和社会属性兼有的双重属性,这决定了媒体在市场化运作中不能单纯地追求经济效益,媒体的文化性质和社会意义应该更为突出,卫视要想真正展现自己的大传播力,大影响力,就要蕴涵与时俱进的人文精神,弘扬社会正气。

(6)凤凰：自由思想,公民视野,立足香港,打造对话高层的世界华语平台。香港为凤凰卫视提供了一种全球化视野和多元的文化资源,作为东西方文化交汇的国际都市环境下的卫视品牌,凤凰卫视一直追求主流文化、精英文化和大众文化的融合,确定受众为“有社会影响力的人”,力求打造国际最具影响力的华语传媒平台。

凭借着多年的专业国际新闻采编功底和独特的文化视野,凤凰卫视也被称为中国的“CNN”。凤凰网,凤凰周刊相互呼应,形成宣传的和声效应。对于主持人的明星化打造也首开先河,这些创举,都是借鉴了发达国家优秀的传媒经营智慧,凤凰卫视将其迅速本土化的结果。

所以相比众多境内卫视,凤凰卫视的专业化程度最早,更加完善和独立的节目制作系统,清晰有力的专业定位,拥有国际整合传播能力,具有非凡舆论影响力,首开频道识别系统CIS,这些都是境内媒体无可比拟的优势。

4 各卫视共同战略

(1)抢占新媒体蓝海。数字化技术正在改写传媒市场版图和游戏规则,在网络媒体飞速发展,潜力无限的今天,为了先一步抢占媒体新蓝海,各大卫视网络电视台的相继上市,湖南卫视的金鹰网,浙江卫视的新蓝网,安徽卫视的网络电视局卖场都紧跟在央视网络电视之后,要在网络媒体的新蓝海中尽早奠定优势,借助新媒体的互动特征去反哺传统媒体。

(2)立足于本土文化,深入挖掘地域文化内核,人文节目定位明显。地域文化最能反映出一个地方的民风民俗,生活习惯和历史嬗变,地域文化也是省级卫视特有的稀缺资源。卫视频道在人文节目板块的升级也进一步说明了这一点,通过打造具有浓郁的文化品质和人文特色的品牌栏目来赢得受众,获得品质内涵上的共鸣和文化的皈依,同时也深化了品牌的内涵,促使品牌的升级。

经营之道范文第9篇

明中叶以后，经商的山东人陡然增多起来，而且逐渐形成了一个商帮，并列中国十大商帮之一。

清道光举人王培荀说：“山东滨海，渔盐之利甲天下”。尽管是如此，与别的商帮相比，山东商帮发家致富的渠道显得有些单纯、直截了当。山东商帮发家致富之道，概括起来，主要是从事长途贩卖和坐地经商这两种经营方式，此外，还有讲求信用的职业道德和规范的商业行为。

虽然山东商帮发家致富之道相对其他商帮来说，没有什么高明的地方，但他们的这些经验和经营方式非常实在，生意做起来非常踏实。

长途贩运 坐地经营

从事长途贩运，是山东商人最简单而直截的一种赚钱手段。山东商帮有不少商人是行商，行商就是从事长途贩运、进行商品批发倒卖的商人。

山东商人利用车、船等运输工具，往来于产地与销地，或者商品集散地，将本省所产的鱼盐、山货、水果、丝绸以及煤炭、矿石等运往外地销售，又将外地的商品运到本省或者其他地方进行销售。

山东行商们在产销两地之间，往来奔波，行踪不定。他们根据需求关系，往返贩运，利用产销两地的差价，谋取中间的价差，以此达到发家致富的目的。

行商的经营方式是长途贩运贸易，流动性大，不易管理和控制。在明代，朝廷对行商的管理非常严格，行商出外经商，先要向政府交一笔钱，申请路引（也叫关券）。取得官府批准，领到官府签发的凭证——路引后，方可远行，这笔钱就叫路引钱。对于无引，或引目不符、持假引者，官府都给予逮捕治罪。

为此，除进行长途贩运外，绝大多数山东商人都是坐地经营，是坐贾。坐贾又称铺户、行户或铺行，是指在城镇开店设铺卖货者。坐贾成分比较复杂，既有世代开店铺者，又有从行商改为铺户者，有富民、小手工业者，还有军人、品官等。

坐商的生活相对稳定，主要经营各种商品的零售和批发业务，与消费者直接接触，通过商品的“贵卖”，从中获取商业利润。

山东商帮殷实货贩，稳中取胜，不行商就坐贾，直截了当，单纯朴实。

讲究诚信 规范行为

无论行商还是坐贾，在经商活动中，山东商人都十分讲究诚信，而且行为规范。

中国民族资本家的早期代表、“瑞蚨祥”绸布店的创始人孟洛川，从山东章丘起家，靠着信义和货真价实，一步步从周村到烟台，从青岛到天津，从上海到北京，所经营的“瑞蚨祥”遍布全国各地，成为当时最著名的商人之一。

瑞蚨祥绸布店在经营作风上追求货真价实，从不玩假冒伪劣那一套。为了确保货物的质量，孟洛川对那些价格昂贵，利润可观的绫罗绸缎采用定点织造、定点印染的方法进货。例如，由瑞蚨祥根据市场要求，提出进货的品种、花色、规格，然后去苏杭一带找厂家织造印染，以确保质量。而且，为了做到质量过硬，在验货时，特别注意把关，要求相当严格，不仅要检查质量，而且对花色、幅宽、长度、分量等，都一一验收，一丝不苟。瑞蚨祥经营的品种中，双青布最具有特色。双青布比一般的青布多了一道染水，用的是德国的染料。染好后，还要将布包好，捆紧，然后存放于地窖中，闷色半年以上，以达到染料渗入纱中，确保永不褪色。

瑞蚨祥还制定了一套严格的营业程序，教育员工要不折不扣地执行。顾客进门时，要笑脸相迎，热情问候，并以茶水相招待。售货员对想买布而又拿不准主意的顾客，要先询问清楚顾客是自己买的还是代人买的，然后多拿些样品供顾客选择，耐心解释，不厌其烦，直到令顾客满意为止。成交时，如果需要找赎零钱，要把钱整齐地放在柜台上，不准直接地交给顾客手中。在给顾客取货时，售货先生要让顾客先挑选中下等的货物，如果顾客不满意，再让他挑选上等的货物。成交之后，要先检查一下绸布有无残损，当着顾客的面量好尺寸，确保无误之后，让顾客放心离开。瑞蚨祥教育员工的做法，其最终目标在于维护企业的信誉，以便赢得更多的顾客。

孟洛川做生意最讲究二件事，一是诚信，二是特别注意小事。他的员工上班前连葱、蒜都不能吃，为的是不让顾客闻到难闻的气味。孟洛川曾说：不注意小事的人干不成大生意，因为大生意是由小生意逐渐发展起来的，没有人一上来就给你大生意做，你只有把小生意做好，才能做更大的生意。

史载，山东商人当年在北京前门街开设的正明斋饽饽铺，为保证质量，讲求信义，从选料上就严格把关，要西山的核桃、密云的小枣、云南的桂花、北山的山楂等，次货一概不用，绝不以次充好。

山东商人坚信，从商之人唯有以质量为本，信义至上，才会有生意兴隆，财源广进。

诚实豪爽 直率单纯

山东是孔子的故乡、儒学发祥之地，其传统文化深厚。以义为先，以义致利。义利关系是儒学思想中的重要内容，孔子把“义”看作人立身做事的根本，谋求物质利益必须建立在合乎道义的基础上，他主张“见利思义”、“见得思义”。孟子继承孔子的义利思想，也主张“以义制利，以义胜利”。

山东人重仁义、尚伦理、尊中庸，且遵循着“动不违时，财不过用”的人生法则。在世人的眼里，山东人很本分，山东人确实也很本分。“本分”作为人品来说是应该肯定的，但是，“本分”只能说是好人，不能称得上是能人。在商品经济的大潮中，山东人的“本分”有时压抑了敢想、敢闯、敢干的灵性，使人缺乏敢于开拓、敢于冒险、勇于进取的精神，同时，也影响了人们积极性、主动性的发挥。

山东商人诚实豪爽、单纯直率的特性，有它好的一面，也有不太好的一面。从人品的角度看，是应该值得肯定的。然而，从商业的角度来看，必须要有一个“度”，好比一把双刃剑，太过了便等于是迂腐。

经营之道范文第10篇

创意画吧

虽然开业不足一个月，但张丽萍的DIY画吧已经有20多个会员。张丽萍说，以后还可以依托这个绘画吧，开拓更多的延伸业务，丰富DIY类经营项目。

5月22日下午四点多，张丽萍的绘画吧里四五个会员正在画静物，张丽萍时不时指点几下，如果顺利，过不了多久，画作就可以拿去装裱了。

目前，画吧里的会员大多是被这种新鲜的经营模式吸引来的。

张丽萍爱画画，在她看来，能有一份和绘画打交道的工作，是她的梦想。如今，她正在从事这份理想的工作。

张丽萍曾经想开一家画廊，但在做了长达一年的市场调查后发现，在乌鲁木齐，开画廊的设想并不成熟。

“首先，开画廊的成本太高，前期投资就得几十万元，客源少，知名画家的作品也难收集。”衡量再三，张丽萍放弃了开画廊的打算。

就在张丽萍发愁选什么项目好时，周围学画画的朋友提建议：“我们在闲暇之余想画画的时候，一直找不到合适的绘画地点。”张丽萍明白这个问题。画画，不仅需要地方，而且有时还需要各种道具。比如画静物时用的各种摆设，特别是油画，颜料、画架、画框都需要特别准备，这对于一些非专业的人来说，想自己画张油画，并不容易。

“现在人们更喜欢自己创作的东西，不仅是一些首饰之类的东西，能自己画幅画也是很特别的。不如就把绘画和DIY结合起来，开办一个‘画吧’。”张丽萍把自己的想法告诉学习绘画的朋友们，朋友们都表示此法可行。

既然圈子里的人都认可这个点子，张丽萍有了信心。

灵活经营

开画吧，关键是能节省资金。“就是添置一些画架、画框、各种油画颜料、静物陶罐等。画吧不是培训中心，而是另一种休闲娱乐形式，所以形式不能死板。”

为此，张丽萍特意添加了沙发和各种茶具，供客人休息之用，她认为足够的休闲氛围也是赢得顾客的因素。

其次，选择地点也很重要。既然打休闲牌，画吧的面积不能小于50平方米，从未做过生意的张丽萍不敢贸然租商铺。“铺面并不好找，不但要位置好，而且要面积大，环境也不能太嘈杂。”说来也巧，张丽萍在市中心有一套60多平方米精装修的房子，可以用来经营画吧。

另外，张丽萍自己有不少颜料和画框，再加上不用付房租，经营压力很小，张丽萍对画吧的投资连一万元都不到。接下来，张丽萍开始考虑具体的经营方法。

虽说房子是自己的，但最大的问题是它身处小区，如果依靠流动客源，画吧生存绝对难以维持。

既然不能灵活揽客，那就灵活经营，在张丽萍看来，能固定顾客的方法就是会员制。

“我把所有和艺术有关的内容都放进去了。”张丽萍说，比如手工制作水晶、玛瑙类首饰，扎染等，都分门别类地经营起来，当然，这部分是有偿的，每种每月会费150元，包括一些基本的原材料。

也就是说，如果绘画和手工都想参加，就要支付两份费用。在张丽萍看来，这个选择权在顾客，虽然价格不高，但综合收入并不会太低。