工程项目管理工作计划范文

工程项目管理工作计划篇1

关键词：项目管理策划 目标 合同分解 组织 责任分工 计划

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

工程建设全过程项目管理策划能力不仅是进入项目管理市场的敲门砖，也将是实现工程建设全过程项目管理目标的保障，同时也是项目管理的核心，做好项目管理策划，将为后继的项目管理工作，提供良好的管理基础。

参考文献：

工程项目管理工作计划篇2

【关键词】工程项目 进度计划 项目时间管理

随着市场经济的要求，企业的管理水平要不断地提升，进度计划是设立目标，有效减少重复，提高工作效率的重要手段。项目的成败往往是由项目计划的编制和执行决定的，项目的时间管理是确保一系列管理活动能够按时完成，它的目的是做好项目的工期计划，发挥最佳工作效率，合理分配资源。在工程项目的建设过程中，涵盖了施工组织和控制及企业管理，在施工过程中，只有先进的管理，才能取得更高的经济效益，这就是计划管理的重要性。根据现场实际情况、设计文件要求及工程承包合同的规定，制定合理的工程项目进度计划，认真做好计划管理，是必不可少的达到预期目标的方法，也是组成项目管理的重要部分。

一、项目进度计划的编制

（一）项目进度计划编制原则。

工程项目的目标明确且是一次性的，因此必须合理有据的进行工程项目进度计划的编制，科学、均衡的安排。多变性是进度计划本身具有的特性，在充分考虑工程进度计划的可行性的同时，编制进度计划也要留有一些余地。编制工程项目进度计划必须要重点突出，重点工程制约一般工程，主体工程制约附属工程，工程项目的总进度计划制约单位工程进度计划。首先，工程承包合同工期的规定要得到满足。其次是施工组织设计。然后是项目图纸资料的设计，相应部位的施工时间是由图纸交付的日期决定的。最后是供应人力、物力等资源。工程项目的很多不确定因素及动态的影响也要考虑，在进度计划编制之前，要收集类似施工项目的实际资料，认真整理分析，要做到全面考虑，统筹兼顾，为进度计划的编制做好准备。

（二）项目进度计划的分类。

项目进度计划就是采用合理有效的方法，充分发挥物力、财力、人力等资源，制定出控制施工过程的行之有效的方法。根据控制工程项目的时间长短来分，项目进度计划可分为阶段性计划和总进度计划。阶段性计划包括项目的月、季度、年进度计划及项目的单位工程进度计划等，项目阶段性计划的编制主要是依据项目的总进度计划、资源供应能力、主要施工方案、施工条件等因素。总进度计划是全过程控制工程项目的施工，总进度计划的编制主要依据施工合同、工期定额、进度目标、施工部署等因素。图表形式和文字说明都是进度计划的表达方式，图表形式表述施工进度计划形象简洁，文字说明适合要求完成的形象进度及各阶段的施工任务。网络计划和横道图是现在项目进度计划管理最常用的模式，这两者是可以结合使用的，可以用网络计划先进行时间分析、关键工序确定，然后用横道计划指导现场施工。

（三）项目进度计划编制程序。

一个工程项目的实施性进度计划实际上就是工程项目的进度计划，这个计划直接用于施工组织作业，是反映将进行的某段时间内的主要施工作业名称、所需要的机械设备名称及数量、工作持续时间、实物工程量等内容的计划。同时施工作业的施工顺序及日历天的安排在进度计划中也能得到反映。编制项目进度计划完成后，计划的可行性要进一步的验证。为了有利于施工进度的控制，具有可操作性是编制进度计划的原则。对比资源计划用量与实际的投入量是判断项目进度计划编制的依据。可行的进度计划是计划量不能超过实际用量，反之，要进行调整。

二、基于项目时间管理的进度计划步骤

项目时间管理是为了确保一系列的工程项目管理过程能够按时完成，项目管理的关键内容就是项目时间的合理安排。项目时间管理的目的是合理分配资源、保证按时完成项目，发挥最佳工作效率。

1.活动工期估算

活动工期估算就是为了得到整体上的量化工期估算数据，对每项活动的工期进行估算，然后进行加总。在估算工期时应该注意的是，充分考虑风险因素的影响。

2.安排进度

项目进度计划应根据估算的活动工期、项目网络图、资源共享及资源需求等情况制定。

3.进度控制

在整个项目施工过程中，进度控制对保证按时完成工程项目有非常重要的作用。对于任何项目而言，进度控制都非常关键。如果进度控制不好，整个项目会延期或导致项目的失败。监督进度的执行状况是进度控制的主要目的。

4.项目计划调整

编制进度计划完成后，在施工过程中，进度计划还可能进行调整。进度计划的调整是多方面的，可以调整两个任务之间的关系，可以延长一个任务的历时，也可以增加或删除一个任务。为了保证项目实施的稳定性，应该注意的是，不要频繁的调整项目计划。

（三）项目时间管理的进度控制。

控制职能在管理过程中发挥着不可替代的作用，保证组织目标的实现。在整个工程项目实施的过程中，项目时间管理占有种重要的地位，时间、质量、范围、成本是一个工程项目成功的要素，关系着项目的成败。时间因素很大的影响着其他方面，在预定的时间内，完成了预期的目标，则项目的进度控制就得到了有效的发挥。

三、结语

施工管理的最关键环节是工程项目的进度计划管理，是经济与技术结合的过程。工程项目的进度计划管理就是编制进度计划、不断地目标分析和论证、检查分析采取纠偏措施的动态循环。在预定的时间内，完成了预期的目标，保证工程项目的顺利进行。

参考文献：

[1]华克强.对项目管理的透析[J].上海质量，2002，（09）

[2]蔚林巍.项目管理的最新发展[J].管理工程学报，2000，（14）.

工程项目管理工作计划篇3

关键词：项目管理；弱电工程；项目计划；项目控制

美国项目管理学会（PMI）在它的项目管理知识体系PMBOK中将项目定义为：“……用来建立某种独特产品或者服务的一个临时性的实体。”项目可以理解为一次性、唯一性、多目标性和寿命周期性的工作任务。简言之，项目就是为了一个特定目标，在一定约束条件下，有组织地开展一系列的非重复性的活动。

项目管理就是为满足项目涉及利益者的预期需求而将知识、技能、工具和技巧应用到项目的全过程。项目管理的思想就是在这一过程中，寻找平衡范围、时间、质量和成本的关系。而弱电工程项目作为一种项目，有其特点和规律，下面将结合企业实际工作谈谈对弱电工程项目管理的认识。

弱电工程项目管理的特点

建筑智能化弱电工程是以集中监视、控制和管理为目的构成的综合系统。弱电工程项目主要包括综合布线系统、计算机网络系统、语音通讯系统、视频会议系统、楼宇自控系统、安全监控系统、智能消防系统及其系统之间的综合集成等。

智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，弱电工程项目的生产要素有材料、设备、劳动力、技术和资金，这些要素具有集合性、关联性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维关系，这说明弱电工程项目管理同样具有建设工程项目管理的特点，因而其管理思想仍是项目经理对此项目的最终目标和整个过程全面负责，其管理组织同样是围绕项目经理形成的服务于项目的保证体系。但弱电工程项目也有其自身的特点。

⑴工作量大。弱电工程主要是智能建筑范畴内的弱电安装方面的内容，系统大且技术较复杂，功能多，涉及面广，工程安装的工作量大，施工也比较繁杂。

⑵施工配合多。弱电工程在施工时，往往受制于其他多个施工部门的制约，工程在施工中必须与土建、水电安装、消防安装、室内装饰、道路施工、广场绿化等多个施工部门密切配合，才能确保工程施工进度和质量符合合同规定的要求。

因此，对于弱电工程项目而言，合理有效的项目管理极为重要。

弱电工程项目的计划与控制管理

项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键是项目团队的组建、系统的深化设计和制定项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。建筑智能化系统的计划主要有进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是实施和控制的基础。项目实施的过程就是项目计划的实施、检查、分析、调整和再计划不断循环的过程。

（一）项目的质量计划与控制

质量是项目的关键指标之一，也是弱电工程承建商的生命线。质量是验证项目成败的最直观、最主要的因素。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系。

弱电工程承建商应将质量贯穿于整个项目的始终，按ISO9000质量管理体系的要求进行弱电工程项目的质量管理。在实施质量管理时应重视以下几方面的内容：项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意；向客户明确项目质量管理体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施；按项目质量管理标准体系和产品实现过程进行项目的质量控制识别项目过程殊过程和关键工序并进行质量控制；明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。

弱电工程项目的质量计划、检验计划都围绕如何保证项目总体质量目标进行。检验计划是保证项目质量一项重要措施。弱电工程项目的检验包括产品或系统的进场检验、安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。

质量控制始终是弱电工程的重点，弱电工程项目的质量控制应从控制项目施工准备阶段、施工阶段和竣工阶段这三个环节入手，按ISO9000的质量管理体系要求进行全面策划，动态管理，精心组织施工，重点控制过程质量，以保证整个弱电工程的质量达到预期的质量目标。

（二）项目的进度计划与控制

项目进度计划历来是建筑工程项目最关心的内容之一，也是最难控制的内容之一，在建筑工程项目中，弱电工程往往在最后完成，给弱电工程的进度控制带来很大的压力，同时，因为进度和项目成本紧密相关，项目经理在进度控制中不仅要关心进度是否滞后，同时还要关心投入成本是否超出预算。因此，项目经理应合理调配资源，采用科学的方法制定项目实施计划，并进行控制。

⑴根据项目目标确定项目的工作范围。弱电工程项目同样具有项目的多目标属性。在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其他分项工程的影响及历史的经验教训等。

⑵工作分解。工作分解结构（WBS）是把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在弱电工程项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，这样更符合弱电系统的体系结构和工作思路。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务；二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

（3）工作排序和网络计划。工作排序是在工作任务分解后分析确定各工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。将这些关系用网络图的方式表示出来，形成网络计划。网络计划是复杂工程中常用的计划方法之一。在国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。

（4）工作时间估计。网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况做出各工作的延续时间估计。

（5）确定关键路线和总工期。通过网络计划方法，计算出各个节点的各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。然后确定项目的关键路径和总工期。进一步考虑并行的工作进程，以及资源、费用等约束，预留出不确定因素可能带来的工期延误，最终提出项目计划。项目经理在此基础上合理配备人力、物力资源。

（6）项目进度的控制。项目进度的控制流程见图1。

（三）项目的成本预算与成本控制

弱电工程项目成本管理是根据公司的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目费用进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。在项目实施中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础及核心。在实施阶段搞好费用控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

1.企业项目实施中费用控制存在的主要问题

（1）责权利不对等。任何管理活动，都应建立责权利相结合的机制才能取得成效，成本管理同样如此。我公司在以往的项目管理中一直存在着项目经理在实际工作中责权利不对等的情况，项目部人员往往更多地满足于完成进度、质量、安全等指标，而对直接关系到项目费用高低的人工、材料、机械设备使用等方面的节约控制则关心较少。

（2）缺乏全过程的成本控制管理。项目费用的管理应是涵盖整个项目实施全过程的，它应包括计划、监督、跟踪、诊断等内容。而我们现实工作中，往往只是做个简单的成本预算，严重缺乏过程控制，待项目完成后项目决算发现成本严重超出，已无法挽回。

（3）控制方法不合理、不完善。以往的项目管理控制中，成本、质量、进度是分别用不同的管理办法进行管理控制的。而对项目成本的控制往往只是在项目的开头做预算、结尾做决算，差额是利润这样一个静态的事后管理模式。但一个工程项目往往都要历经数月，甚至数年才完成，只进行竣工后的决算，也就是对项目历史的一个统计确认，并没有起到真正的管理作用，必须加入动态的，与进度、质量等相联系的过程管理控制，因为质量是有成本的，工期也是有成本的。

2.企业项目成本管理的实践与完善

（1） 全面推行项目经理负责制。全面推行且不断总结改进项目经理负责制度，更加强调“三全”管理（全企业、全员、全过程），进一步推进项目经理职业化进程。企业明确项目部作为一级经营考核单位，项目经理依照企业政策，在项目实施期内，对其领导的项目团队的考核奖惩、项目实施的过程和结果负直接责任。基于此，项目经理有权在全公司范围内，优先双向选择项目部成员，改变了以往主要由公司分配的做法；有权在公司政策允许的范围内，根据业绩决定本项目部人员的项目奖励分配；有权参与公司采购部门关于本项目所用材料的产品选型、价格确认，并拥有否决权等等。

（2） 改进全面预算管理制度。新推行的全面预算管理制度明确项目部在项目主材正式采购之前，必须提供尽可能详细准确的完整预算清单报批。批准后的项目预算报告作为采购和考核的依据，切实让项目预算成为项目成本管理的一个严肃、准确、可靠的依据，贯穿项目管理的全过程。

（3）改进采购管理控制流程。长期以来，采购部门一直采用集中采购模式，较好地控制了总体采购成本和产品质量。在此基础上，对采购管理控制流程进行了进一步修订和完善。项目经理参与采购部门进行合格供应商评审，每年产生合格供应商名录，在此范围内进行采购。

（4）自行开发并推行项目管理软件系统。2010年开始，公司自行组织开发项目管理软件推广使用，形成了具有自主知识产权的“熊猫项目管理软件”。近3年来，该软件根据公司业务的发展不断地改进和完善，在公司项目管理中发挥了巨大的作用，大大地提高了工作效率、降低了管理成本。

弱电工程的项目管理与国际惯例通称的项目管理是一致的，而国内所指的项目管理主要还是偏重于建筑工程项目的管理，由于弱电工程的施工并不像建筑工程那样场面庞大，行业的性质也决定了二者的具体实施不可能相同。对于智能化弱电工程，合理的设计是工程实施的前提；工程实施是实现智能建筑功能的关键；以确定的工程界面为实施中心的工程项目管理以及严格的进度控制、质量控制和成本控制是弱电工程成败的要素。

参考文献：

[1] 许炜.论智能建筑弱电安装工程项目的进度管理[J].价值工程2012，（1）.

[2] 张岁琴. 弱电工程施工项目管理组织讨论 [J].工程与建设，2008 （6）.

[3] 邱云奎，蒋泉.建筑智能化系统的项目管理 [J].工程设计CAD与智能建筑，2002（10） .

工程项目管理工作计划篇4

【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

[2]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺，2011（6）：105-108.

工程项目管理工作计划篇5

关键词：建筑消防工程 项目管理

建筑工程项目管理是一个非常复杂的过程，要确保建筑工程的质量、安全性能，保障建筑工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全，就要从建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理单位与建筑工程有关的生产经营单位，建筑工程项目竣工验收等安全管理等相关工作做重点抓。只有做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作， 在预定的工期和质量目标下，尽可能的追求最大利润。这才是建筑工程项管理意义所在。

项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑消防工程项目也不例外。首先，建筑消防工程要配合主体工程的进度要求；其次，建筑消防工程依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑消防工程直接关系人们的生命和财产安全。所有这些都表明，建筑消防工程项目管理应从管理体系，技术，计划，组织，实施和控制，沟通和协调，验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。

1 建筑消防工程项目的管理体系

复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面，责任明确的责任管理体系。项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。

1.1责任明确

总包商在建筑消防工程项目中负全责。客户和监理公司，建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强，避免众多安装单位在工程界面上的责任推诿现象，减少客户和监理公司对众多工程商的直接协调环节。

1.2技术管理压力减少

总包商有能力进行建筑消防工程的策划，设计和实施管理。建筑消防工程具有较高的技术要求和系统性要求。业主和监理公司，项目总包方自行策划和实施建筑消防工程项目，在技术力量和人员配备上会承受巨大的压力。而建筑消防工程总包商在此方面具有相应的实力。总承包制可以实现整体项目的优势互补。单就项目技术和实施的策划而言，具有更好的整体性和系统性。

1.3有利于协调和项目的进展

项目沟通和协调是管理的最重要环节，影响项目的质量，计划进度，成本控制等关键要素。总包商负责消防系统范围内部的管理和协调工作，同时发挥擅长的技术和管理特长，进行项目方案的策划，制订可操作的项目计划，有效地协调工程的技术和实施界面，控制好整体工程的质量和效益。

1.4有利于系统的整体规划

规划是系统建设最重要的环节。客户应及时确定智能工程总包方，让他们及时参与系统的整体策划，对系统的完整性，先进性，经济实用性，甚至于系统的最终成果都有极大的好处。智能系统的整体策划是总包商应为客户提供的服务内容之一。

2 项目经理和项目组织

建筑消防工程项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理是建筑消防工程项目组织的核心，其应具有沟通好，技术好，人品好的基本素质。项目经理直接对客户、公司(或股东)、团队员工及社会负责。企业应赋予项目经理相应的权力，明确项目经理对项目的责任和利益。建筑消防工程项目的组员包括技术组员，施工组员，安全员，质检员，财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导。

项目过程是柔性的，多变的。建筑项目中人员由不同领域，不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的，有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法，思考问题的方法亦不同。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通能力。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求，制订合理的项目计划，发现项目中存在的问题或潜在的问题，增强团队的凝聚力和工作效率等。项目经理不仅要全面了解本行业的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的法律法规等。还要能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。

3 建筑消防工程项目的沟通关系

沟通的过程是项目信息的收集，反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的，要按一定的规定进行。项目经理应收集足够的信息为项目服务。所有这些信息通过甄别利用，以更有效地进行项目管理，计划，组织，协调和控制工作。

3.1与客户的沟通

客户是最终建筑产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，必须让客户了解自己的项目进度计划，质量目标和保证措施及其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的承建商。

3.2与建筑监理公司的沟通

监理公司作为客户的项目管理代表，负责项目的投资控制，进度控制，质量控制，合同管理，安全管理及组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理公司是客户的代表，而项目经理是承建商的代表。项目经理与监理公司建立广泛的沟通有利于项目的关键要素的控制。

3.3与建筑设计单位的沟通

设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流，可以使建筑的整体规划更完善，使建筑消防工程更易实现。建筑消防工程毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通，智能建筑，供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。建筑消防工程对建筑物的设计修改要求以及其本身的修改都必须符合建筑设计的总体要求，取得设计单位和消防部门的认可。

3.4。与建筑总承包单位的沟通

建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。建筑消防工程项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明施工等必须符合总包的整体要求，要纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。

3.5与其它施工单位的沟通

工程中会有许多界面，接口和矛盾冲突。项目经理必须加强与其它施工单位沟通，化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。

3.6．团队内部的沟通

项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态，责任心，积极性等各种与项目有关的因素。项目经理的权威不仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格魅力。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。

3.7与供方的沟通

建筑消防工程通常采用成熟、主流的产品和系统，供方是技术信息的直接提供者。项目经理与供方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。

4 项目的目标

在项目管理中首先必须明确项目的目标，如：项目的质量目标，时间目标，成本目标等，要完成这些目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划，管理与控制，从而达到预定的目标。

5 项目的计划与控制

项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。开发阶段的关键性是项目团队的组建，系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。建筑消防工程的计划主要有进度计划，质量计划，采购计划，施工计划，检验计划等。计划是控制的基础。项目实施的过程就是项目的计划的实施，检查和分析，调整和计划不断循环的过程。

5.1 项目的进度计划

项目进度计划历来是建项目管理最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。

5.1.1根据项目目标确定项目的工作范围

消防工程项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。

5.1.2工作分解

把复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构(WBS)。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

5.1.3工作排序和网络计划

工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。工作排序的最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。在国际上通常采用先后关系图法(PDM)，也称单代号网络图，是一种使用节点表工作，箭线表示工作排序的项目网络图。在我国通常采用箭线图法(ADM)，也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作，节点表示工作排序的网络图。还有一些更复杂的网络计划方法。

5.1.4工作时间估计

网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。建筑消防工程项目是子分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度及人力，物力资源情况作出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径，总工期，各项工作最早开始时间，最迟开始时间，最早完成时间，最迟完成时间，工作总时差，自由时差等数据。

5.1.5制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查，分析，调整和控制。

5.2 项目的进度计划控制

计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。首先，明确项目控制的目的，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时向项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时协调项目资源；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量，预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标，进度或预算方案的修正。

5.3 项目的质量计划与控制

质量是项目的关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线，质量要贯穿整个项目的始终。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已作为企业质量管理方法，作为企业的质量管理制度来实行。消防总包商也不例外。项目的质量计划，检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。消防工程项目的检验包括产品或系统的进场检验，安装过程中的过程检验和项目完工后的最终质量检验三部分。

5.4 项目的预算和成本控制

项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。成本控制常采用挣值分析法。挣值分析法可以比较直观地反映工程的进度和费用。项目经理根据分析得到的结果来调整项目的人力和物力分配，以便于工程按计划进行。

5.5 项目的风险控制

项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的。风险产生的原因很多，项目的未来性、复杂性及项目环境的变化 建筑消防工程项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险，技术设计和产品带来的风险，沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。因此，利用科学的方法去识别风险，评估风险并设计，实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险，良好的沟通，系统性的项目计划，良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。

6 结束语

工程项目管理工作计划篇6

【摘 要】 通信工程项目已然成为人们不可或缺的基础工程，为人们传递信息提供技术层面的有力支持。人们联络方式趋于多元化的形势，对通信工程提出了更高的要求。各项通信工程的建设必须进行完善的项目管理，针对项目管理中的关键点实施标准化，才能建设出优质的通信工程，为人们提供更加便捷、实用的通信服务。本文就通信工程项目管理中关键点的标准化进行了简要的分析，以供参考和借鉴。

【关键词】通信工程；项目管理；关键点；标准化

1.项目管理关键管理动作标准化

本文将项目管理知识体系（简称PMBOK）应用到通信工程管理中，简单地说就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，来更好地满足项目要求，具体框架如图1所示。运用PMBOK理念，借鉴成熟的项目管理方法，结合通信行业建设规范以及企业内部相关的规定，总结出项目管理的关键点，逐步形成标准化管理体系。下面就对通信工程各个环节的标准化管理进行分析。

1.1项目启动过程标准化

省公司在通信工程项目启动时，需要根据年度投资计划以及通信网络的覆盖情况，全面收集市公司上报的用户活动热点区域需求，综合分析这项通信工程的投资效益，在此基础上建立相应的数据分析模型。省公司编制项目建议书，组织评审之后进行项目立项，在项目管理系统中录入投资信息，建设规模，初步实施计划等信息，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。

1.2项目计划过程标准化

通信工程主要是为人们提供专业的通信服务，是一项专业性的工程，按照专业可分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程等。在其建设过程中存在较大的关联性，一旦前置任务出现问题必然会延误后续环节。一般工程项目建设必须编制相应的计划任务书，以便系统化项目管理，更好的指导项目完成。通信工程的项目计划内容包括主要工作任务及时间节点，在工作任务中明确项目划分各个阶段的重点，以及相应的人力与资源需求、工期，各个阶段完成的质量标准。同时还要包括完善的应急预案，针对项目实施时存在的风险、难点以及其他不可控因素进行有效的处理。省公司项目经理应按专家讨论方式组织各个部门、不同专业人员编制通信工程项目计划，将各个项目目标明确出来，采用网络图表体现各个分解的专业项目任务以及必须落实的具体活动市公司项目经理应进一步细化总体计划框架，将计划落实到位，尤其是要细化各个子项目间的先后顺序以及相互依赖性，例如必须完成前期配套工程后才能让后续设计人员进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。

通信工程各个专业的建设都会包含：①设计，设计管理计划贯穿整个项目的全过程，是通信工程项目管理计划重要的子计划之一，应编制设计管理WBS及关键流程，按照模板将具体项目添加各个设计任务时间期限，进而形成标准化的设计管理计划，保证通信工程符合设计的要求和标准；②采购，采购管理计划必须综合考虑各级采购范围及采购时间，一般将运营商投资类项目采购分为Ⅰ级集采和Ⅱ级集采。Ⅰ级集采是由集团总部采购主设备及通用配套设备；而Ⅱ级集采是由各省采购少量配套设备；③配送，配送管理计划，密切联系着采购计划。由于通信工程设备及物资的供应商不在同一区域，需要提前规划配送_到项目建设场地所需的时间和路程，确保各个施工点的物资准时到达，不耽误施工人员进场后的设备安装及调测；④施工，施工计划是在规定的工期内完成施工任务，另外要着重考虑施工协调计划。由于通信工程密切联系着广大群众的日常生活，覆盖区域广泛，所以施工地点分布较多，各个施工地点的协调就至关重要。光缆线工程是整个通信工程的关键点之一，铺设线缆需要与沿线群众协调好，确保沿线群众的生命与财产安全。另外要选择熟悉施工区域风土人情的协调人员，保障协调工作的实效性；⑤验收，验收管理计划需要编制验收标准和重点，将其下发至各参建单位，使其了解项目的验收要求。尤其是各项新技术的应用，对于新技术国家的行业验收标准实施不及时，是要重点考虑的环节。在规划时除了以上环节还要纳入风险管理计划，风险管理计划针对的是各个具体项目，需要省市两级列出风险清单，重点分析过去项目遇到的问题及风险，明确两级风险管理职责，并制定合理的风险应对计划。

1.3项目执行过程标准化

通信工程项目执行就是落实各项计划，分解各项工作任务并制定执行标准，规范化执行项目计划。沟通管理是执行过程标准化的关键环节，为了确保最佳的沟通效果，应严格执行沟通计划及制度。一般会采用工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通等方式，将这些方式标准细化，规范统一。沟通会议的内容包括问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面，是各地市共同参加的视频会议，也是最常用的方式；书面沟通包括周报、月报和季报，项目组成员采用统一设计的模板格式准确记录日常工作信息并，及时向更高级管理人员报告项目进展，以便获取项目所需资源；口头沟通包括面对面、电话、邮件等，标准化管理动作要求记录整个沟通过程并以电子形式储存，为以后项目的需要提供依据。

1.4项目监控过程标准化

项目监控指的是跟踪、审核和改进项目各阶段的进展，其涵盖了绩效信息的采集、测量与，有力确保了项目管理计划所确定的效益目标的实现。项目监控工作应落实到项目的全生命周期内，根据分析预测结果和趋势预测推动过程的调整和优化。标准化的项目监控过程要明确项目管理队伍，在实施各项任务时要深入分析比较项目的实际绩效与计划绩效，通过评估结果决定是否需要相应的措施。为规范标准，我们可以编制一系列管理规范清单表，按要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时分析、跟踪和监测已有风险，全面识别新风险，并执行合理的风险应对方案。

2.在管理系统内固化关键管理动作

通信工程的项目管理关键点标准化后应全面输入到项目管理系统中，并成为以后项目管理队伍实施管理的要求。通信工程项目管理平台要进一步优化各系统间的信息互联与互通，例如与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统等共享项目信息。以项目MIS编号为唯一编码在各系统中共享。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其他各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。

3.结束语

综上所述，通信工程项目管理的关键点包括项目启动、计划、执行及监控过程，对这些关键点实施标准化的管理，是确保通信工程保质保量完成的基础。随着科学技术的不断进步，未来将有更多的通信技术逐步推广和应用，以标准化的项目管理为基础，强化通信工程的质量和效益，推进通信行业的良好发展。

参考文献：

[1]胡忠虎，曾翠萍.移动通信工程管理关键点及其标准化探究[J].经营管理者，2016，23：129.

工程项目管理工作计划篇7

国际设计项目具有管理严谨规范、涉及多国技术规范和语言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理细致严格、多国机构协同工作等特点。1)采用国际通行的设计管理模式。国外工程设计进度管理大多运用以交付成果为导向的理念，严格按合同考核进度和质量，每一步的兑现都有对应的价格和罚款。因此，必须具有较强的进度和质量意识及较严格的强化措施(包括外文翻译质量等)，才能确保满足国外工程的要求。2)与国内传统的管理方式相比，其进度控制程序化、精细化、数据量化等要求较高，且注重跟踪检查、偏差分析和采取纠偏措施。3)设计进度里程碑计划明确，分别设置了若干个阶段设计成果审查的重要节点，也作为量化某一项设计任务完成程度的依据。4)设计工作过程普遍具有多阶段、多环节、多工序、多专业的特点，尤其在复杂的大型国际项目管理过程中体现得更加突出。比如蒙古国OT项目涉及土建、工艺、管道、电气、控制、通讯等多个专业，专业间的接口关系较为复杂、前置工序成果交付情况对后序工作开展影响较大，即使同一专业内的不同工序和环节也相互制约，给进度管理提出了很高的要求。

2进度管理

为达到项目设计进度管理目标，本文重点研究了以下几个方面的内容。

2．1进度管理流程的建立

在项目正式启动前的准备阶段，建立明确的进度管理流程是管理工作的首要任务。管理流程和基准进度计划等的建立，是一个反复调整的过程，要经过公司决策层、协调层、项目执行层等各方多次研究讨论后确定，最终报业主管理方批准。经批准后的管理流程和基准计划纳入项目管理体系文件，成为指导日常进度管理工作的依据和操作准则(除发生重大的合同变更及其他不可预料事件之外)。流程从总体上分为计划、跟踪和控制3个阶段，3个阶段联系紧密，相互影响，也充分体现了项目管理思想中目标动态控制的内涵。

2．2进度管理的方法与工具

项目进度管理流程建立后，就需要在保证设计成果质量和成本目标的前提下，运用一系列项目管理的理论和方法，并借助先进的工具软件，充分调动各项资源，以实现预期的进度目标，并最终满足或超出利益相关方的期望。结合项目进度管理流程中的各个重要环节，分别讨论WBS、项目进度计划、赢得值原理、S曲线以及P6软件等主要方法和工具。

2．2．1WBS

WBS是工程领域应用最广泛、最重要的一项基本方法和工具，其实质是基于项目的特点和工作范围，将整个项目自上而下划分为便于管理控制、相对独立的工作包，并按照一定的约定和规则进行分级和编码。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作过程的两种分解方法，并分级编码。

2．2．2项目进度计划

1)里程碑进度计划。里程碑计划是在项目合同里规定的审查或者成果交付时间节点，涉及到设计费用的支付以及设计工期延误的罚款，因此是管理方进度控制的要点。在合同谈判阶段，设计方与业主方通常根据类似工程及其主要控制点，选取有代表性的设计文件交付或者成果审查日期作为里程碑，里程碑进度在合同签订时即生效。2)基准进度计划。根据设计项目进度管理流程，在里程碑进度和WBS的基础上，通过各工作包关系和工作时间估计，详细安排项目基准进度计划，作为后期进度跟踪和控制的依据。为直观形象、简单易懂，管理方便，进度计划形式采用甘特图形式，利用P6软件编制。工作关系可由类似项目经验以及各专业间互提资料接口关系初步确定;工作时间估计按照交付成果工时定额，并结合人力资源投入计划，通过专业负责人组织填报“交付成果计划及进展状态报表”，格式见表1。在相应工作包中须要填报信息有:交付成果名称、投入人工时，计划开始、完成时间，实际开始、完成时间，前序后序工作接口时间，已完成成果数量(百分比)、人工时赢得值等。项目基准进度计划的建立，是整个进度管理流程中较为关键的一步，也是输入信息量最大、花费时间和精力最多的一个阶段。3)跟踪、预测进度计划。在项目进度计划的实施过程中，以周为单位进行跟踪检查。首先，录入各专业负责人上报的“交付成果计划及进展状态报表”的信息，形成跟踪进度计划;其次重点控制关键工作的时间，注意实施过程中，关键路线的变化，根据实际情况及时准确地修改计划，运用PDCA的原理进行持续的控制。比如，当某工作包实际进度跟基准计划不一致的时候，分析其发生的原因，以及对总体进度计划的影响，并及时采取措施进行控制。其实对于管理者而言，应尽可能做到事前控制，细心观察过程中的项目进度执行情况，预测可能发生的后果，才能及时地进行纠偏。最后，根据偏差分析和纠偏措施，形成某时段的滚动预测进度计划，指导后续工作。

2．2．3赢得值原理及S曲线

1)赢得值原理简介。赢得值(EarnedValue，也称挣值)分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法，其基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资源的多少来反映工程的进展，而是以资源已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，目前国外的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。

3工程实例

OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古国南戈壁地区，位于首都乌拉巴托以南约550km。OyuTolgoi铜金矿为全球最大的未开采铜金矿之一，该工程主要任务是将矿区附近开采的地下水，通过供水管线、加压泵站及调蓄水池等主要设施给矿区提供必要的生产和生活用水。工程范围包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管线出口的全部供水系统，该供水系统埋设管线长度71km，原水水池容积约40万m3。主要设计内容包括道路、管道、泵站、设备、仪器、集水池、原水水池和输电线路等。项目目标:工程投资2．1亿美元，项目设计周期24周，成果质量要求高。本项目主要里程碑事件为设计启动，30%阶段审查，60%阶段审查，90%阶段审查，成果交付。根据该项目的目标和工作范围，首先按照基于交付成果的方法进行WBS工作分解，按三级编码;再根据里程碑计划和各工作包的工作关系、时间估计，利用P6软件制定项目基准进度计划以及基准BCWS曲线;然后随着设计工作的进行，依据每周收集的实际进度报表数据，形成跟踪进度计划，并进行赢得值分析得到S曲线，通过与基准进度计划与BCWS曲线的直观对比，对当前的进度执行情况进行评价和偏差分析，对偏差较大的工作分析其原因并采取相应的纠偏措施;最后，根据跟踪、偏差分析的情况，形成3周滚动预测进度计划(“3WeekLook－ahead”)指导后续工作。最终，通过采用上述的管理方法进行过程控制，OT项目设计工作进展始终处于受控状态，并提前两周交付成果，节约了预算成本，受到了业主的好评。

4结语

在工程项目管理中，设计项目进度管理的科学计划和有效控制，对设计项目的进度目标、成本目标和质量目标，甚至对项目的成功实施具有重要意义。应用现代项目管理理论和方法工具建立一套科学的项目进度管理体系和流程，在蒙古国OT项目设计进度管理中进行了全面应用，从而大大减轻了管理工作的难度，提高了其科学性和可靠性，并取得了良好的效果。

工程项目管理工作计划篇8

关键词：项目管理进度控制资源管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。 一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要

项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点 就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中 项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。 五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。 项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。