薪酬管理工作总结范文
时间：2023-11-04 14:31:07
薪酬管理工作总结篇1
关键词：民营企业 中层管理人员 薪酬模式 薪资激励体系
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
市场竞争既是技术的竞争，更是管理的竞争。随着市场竞争的激烈，人越来越发现管理的重要性，因此越来越多的管理者在企业中承担着举足轻重的作用。在中国特色市场经济的大背景下，民营企业中层管理人员作为公司的稀缺资源，既是公司战略的执行者，又是战术决策的重要制定者，其满意度直接关系到员工关系的融洽、和谐，其敬业度直接关系到公司经营管理的质量，其工作绩效直接关系到公司的健康可持续发展。因此，解决民营企业中层最核心的薪酬激励问题，对于打破民企的人力资源管理瓶颈、确定合理公平的薪酬分配机制，对于发挥中高层员工的工作效能、推动生产效率、激活员工活力都具有积极的意义。那么如何设计这一群体的薪资激励体系呢？
1.概念解读
首先，我们先简单地了解一下相关概念。
1.1 中层管理人员
中层员工一般相对于基层员工、高层干部而存在，处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用。负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划。
1.2 薪酬管理
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的劳动报酬。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
1.3 薪酬模式
目前，各类型企业中主要有四种基本薪酬模式：
基于岗位的薪酬模式：依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高。
基于市场的薪酬模式：指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。
基于绩效的薪酬模式：在确定薪酬时，主要是依据绩效结果。员工围绕着绩效目标开展工作，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。
基于技能的薪酬模式：这种薪资模式假设：技能高的员工贡献大，薪酬待遇也高。其目的在于促使员工提高工作的技术和能力水平。
为了更好地论述此问题，先简述一下相关名词，见表1。
2.“3P+M”薪酬体系的设计
所谓“3P+M”薪酬模式是指：“Position”岗位、“Person”个人、“Performance”绩效和“Market”市场，意思为企业要根据岗位价值、个人能力及个人绩效结合市场行情来设计薪酬体系。
对于民营企业而言，一个科学合理的中层管理人员的薪资体系要同时解决四个问题。首先，通过对现有中层管理层进行岗位价值评价及排序来解决薪酬体系的内部公平性的问题。其次，通过确立公司薪酬水平的市场定位，结合薪酬市场的调查来解决薪酬体系的外部竞争性问题。再次，通过设立薪酬等级，以及对每个薪酬等级进行内部分档，各档级与员工的能力挂钩来解决薪酬体系对员工个体的激励性问题。最后，通过设定各岗位的固定薪酬与浮动薪酬的比例，将浮动薪酬与考核挂钩来解决绩效导向性问题。由此就可以构建一个对内有公平性、对外有竞争性、对员工个体有激励性，具有绩效导向作用的薪酬体系。
限于篇幅，下面将简略地介绍各阶段需要解决的问题及工作成果：
2.1 工作阶段一
主要解决的问题：解决内部公平性问题。薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配；
主要工作：岗位分析、岗位评估、岗位分级；
主要成果：岗位说明书、岗位层级表。
2.2 工作阶段二
主要解决的问题：解决外部竞争性问题。与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力；
主要工作：薪资水平市场调研；
主要成果：各岗位薪点及薪点值、岗位层级薪资总表。
2.3 工作阶段三
主要解决的问题：解决个体公平性问题：同一岗位的薪酬应该与该岗位的技能、业绩表现等相匹配；
主要工作：薪酬等级幅宽设计、薪酬等级级内分档；
主要成果：薪档薪资体系结构总表。
2.4 工作阶段四
主要解决的问题：解决业绩导向性问题。为各岗位设置合理的固定浮动比例，使薪资体系具备业绩导向性；
主要工作：确定固浮工资比例；主要成果：固定工资结构总表、浮动工资结构总表。
2.5 主要成果示例介绍
主要成果一：薪资等级幅宽表。通过整理完善各中层岗位说明书并进行岗位评价，岗位评价的方法与工具很多，本文采用的是相对简单、好操作、好理解的要素计点法（略），岗位价值评估后，分数等级转换标准，见表2。
主要成果二：岗位层级表。岗位价值评估最重要的结果就是形成中层管理者岗位层级表并明确各层级的薪点数，每一个管理层的岗位都可以在这张表上找到自己的位置。岗位层级表是中层员工薪酬体系设计的基础，见表3示例。
主要成果三：中层管理者薪资等级总表。岗位评价得到各岗位的薪点及层级，通过市场薪资调研后，确定每个薪点的薪点值，然后再设定每一薪资层级的幅宽及固浮比例，可以得到岗位工资等级总表，主要包括了薪酬的等级数量、同一等级内薪酬的变动范围、相邻的等级间的关系，见表4。
将薪资等级总表根据各层级工资的固浮比例进行切分，将得到另两张表《固定工资总表》及《浮动工资总表》（略），每个管理者都可在两个表中查询到自己的收入。
3.薪资体系的实施
中层管理者薪酬激励体系建立起来后，接下来一个很关键的工作就是如何在现有人员中妥善实施。在各岗位不变的情况下，我们根据中层管理者的学历、本企业工龄、本企业现岗工作年限、学历职称等因素初次套档，见表5。
以人力资源经理为例：该经理本科学历、在公司的司龄岗龄都是3年，通过计算四舍五入为3分，3分对应C档，查表可知该经理的薪资是16级C档，月度工资总额为9027元。
除了现有人员的套档外，薪酬体系还必须具备根据实际情况动态调整的能力。薪酬动态管理包括整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（绩效调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）。
4.结束语
在民营企业中，中层员工采用“3P+M”的薪酬模式较好地解决了薪资体系内外部公平、长短期激励、原则性与灵活性兼顾的问题，发挥了薪酬的激励效应，激发中层管理者的工作活力。有助于民企规范岗位价值评价、绩效管理和薪酬管理，提升民企人力资源管理的能力，形成民营企业独特的竞争力。
参考文献：
[1] 王萌.C公司中层管理人员薪酬体系再设计（硕士论文）[D].山东大学，2013.
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[4] 刘蕾.通钢集团公司中层管理人员薪酬体系设计研究（硕士论文）[D].长春理工大学，2009.
薪酬管理工作总结篇2
关键词：厦门H酒店 薪酬管理 优化
随着越来越多高档酒店进驻厦门，厦门酒店业的竞争日趋激烈，若要在竞争中获得优势，就必须提升服务水平、管理水平。而服务水平和管理水平都是由员工来执行完成，因此如何在激烈的市场竞争中利用有限的人力资源建立科学的薪酬管理体系，是厦门酒店行业面临的严峻考验。
一、薪酬管理的相关概念
1.薪酬的概念及构成
在人力资源管理中，由于对薪酬的界定比较宽泛，导致了不同的人对薪酬有不同的看法。在早期，薪酬理论与经济联系，但现在与管理理论联系更密切。由于历史发展和学科的分支，薪酬在经济学家和管理学家视野中的界定也出现了明显的不同。从经济学视角下探讨的薪酬具有宏观性和抽象性，更具有一般劳动者的工资概念，同时包括的范围有一定的狭隘性。从管理学研究的薪酬则具有更丰富的维度和内涵，本文所采用的是管理学视角的薪酬概念，即广义的薪酬概念。
广义的薪酬分为经济性薪酬（外在薪酬）与非经济性薪酬（内在薪酬）。经济性薪酬是指以物质形态存在的各种薪酬，它又可分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬指以工资、奖金、津贴、佣金、股票等名义或形式支付给员工的报酬部分，间接薪酬是指以培训、医疗、休假、保险等形式支付给员工的间接货币报酬部分。非经济性薪酬是指由于工作本身所获得的满足感，包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用。
2.薪酬管理的内涵
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外在各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。
二、厦门H酒店概况
1.酒店简介及其组织结构
H酒店是厦门首家品牌精品酒店，于2012年3月开业。酒店是洲际酒店集团旗下的时尚精品酒店品牌，主要针对寻求个性与真实体验的高端客户，为他们提供融和当地历史、文化和自然元素的下榻体验。酒店拥有128间客房，包括8间海景套房，在最大化呈现美景的同时，体现着厦门新旧交融的独特魅力。
H酒店组织架构比较简单，采用直线职能制，实行总经理负责制，另设行政助理，协助总经理共同处理酒店的经营管理事务。下设前厅部、餐饮部、客房部3个经营性部门，以及人力资源部、财务部、市场销售部、保安部、工程部5个非经营性辅助部门，八个部门分工协作，共同完成酒店的日常经营接待任务。为了分担总经理的工作以及协调一线部门间的协作，前厅部、客房部、保安部统归房务总监管理。
2.酒店岗位工资现状
H酒店沿用了酒店业传统的行政级别划分方法将酒店员工分为10级，每一薪酬等级的内容基本与该岗位等级的内容相一致（具体情况见表1）。
表1 岗位工资明细表
级别 职位 工资（元/月）
1 总经理 保密
3 财务总监、房务总监、销售总监、工程总监
4 行政总厨、行政管家、人力资源部经理、保安部经理
5 前厅部副经理、餐厅经理、市场传媒经理、总会计师 6000-7000
6 行政助理、宾客服务经理、副厨师长、销售经理、采购经理、IT经理、值班工程师 4000-5000
7 宾客关系主任、销售代表、各部门主管 3000-3500
8 销售协理、美工、会计文员、采购员、保安领班、技工 2000-2500（除美工4000外）
9 前厅部服务人员、客房部服务人员、餐厅服务员、厨师、预订员、保安员 2000
10 公共区域服务员（PA）、助厨、管事员 1700
10T 各部门实习生 前3个月1000，后三个月1200
注：以上数据来自H酒店人力资源部
三、H酒店薪酬管理存在的问题分析
1.薪酬结构不合理
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，H酒店也不例外。H酒店的薪酬结构整体比例失调，虽然在薪酬体系中有浮动工资，但浮动工资己经失去其本身的意义，几乎没有固定薪酬和可变薪酬之分，很难起到激发创新精神的积极作用。相对于其他高端酒店，H酒店的福利和津贴都比较少，非经济性的薪酬也没有受到重视，人力资源部因为人手太少已无暇顾及这些内在的薪酬管理。而且在H酒店现有的薪酬体系中，并未在经济性报酬中设置工龄工资这一项，员工的工龄差别基本没有体现。这样的薪酬制度必然会影响老员工对企业的忠诚、工作的积极性，并且一定程度上增加酒店招聘、培训等方面的投资成本。如何调整薪酬的合理结构，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个难题。
2.薪酬管理不透明
整个酒店行业将薪酬的保密性作为薪酬政策之一，H酒店也不例外。员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少，只清楚自己最后拿到手的数目，透明度相当小。大多数员工表示不清楚酒店的评定标准，不了解评定自己薪酬水平的依据。当得知同级同事的薪酬多于自己时，会产生强烈的不公平感，而他并不知道薪酬差异的原因。因而，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是值得重视的一个问题。另外，薪酬管理的不透明也会让员工对酒店薪酬管理的公平公正性持怀疑态度，以致薪酬的激励效果大打折扣。
3.薪酬内部公平性缺乏
从公平理论中不难看出，员工理解薪酬的公平是一种相对尺度的衡量，它并不是要求员工有一定相同的工资报酬、享受一样的待遇，它否定的是人与人之间拿相同的工资报酬。在H酒店中，级别相同的基层管理人员和基层员工无论任何部门，绩效如何，薪水基本无差别。恰恰就是这种看似平等的绝对公平，让高绩效员工感觉不公平，从而导致了他们的离开。公平的薪酬制度须要体现的是差别公平，即每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度等反映到工资报酬上的差别。
四、H酒店薪酬管理优化措施
1.调整薪酬结构，引入宽带薪酬理念
要使薪酬结构合理化的一个重要手段是引入宽带薪酬结构理念。宽带薪酬管理的基础首先是建立一个公平的内部级别体系，通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立酒店内部相对公平的内部级别体系。
宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果共同确定薪酬等级和水平。酒店可以适当拉大绩效薪酬的比例，使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。如H酒店现有的岗位薪酬和绩效薪酬的比例是75%25%，可以适当调整到60%40%，如果绩效评估体系完善，则可以是50%50%，甚至以上。这样的比例可以提高员工的工作积极性，从而改善工作质量，为客人带来更好服务，提高客人满意度。
2.加大薪酬管理的透明度与公平性
酒店可以改变薪酬政策，适当加大薪酬管理的透明度。酒店可以向员工介绍薪酬评定的依据，让他们了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。做到薪酬管理的公开化和透明化，有助于向内外部人员传达一种积极的信息。对薪酬管理制度公开、公平和公正的表达，会使内外部人员对企业更加信任。
要实现内部公平，H酒店需要调整工资结构，基本工资=岗位基本工资+一线津贴+技术津贴+学历津贴+店龄补助。也就是说，对于同一岗位的员工，若其学历、工龄、技能经验不同，其基本工资也不同。学历能体现一个员工的基本素质和学习能力、理解能力，添加了此部分内容，目的在于鼓励员工继续深造以提升个人基本素质和能力。如目前酒店的前台接待岗位有8个员工，其中有4个分别从瑞典、新加坡等酒店管理专业留学回来的，但是他们的工资却和其他部门9级的员工（如中专学历的楼层服务员）一样。这样表面看似公平的无差别待遇实际上是对高学历员工价值的贬低。为了达到薪酬内部公平性，学历津贴还是非常有必要的。工龄体现出员工的忠诚度，企业也应该对员工的这种忠诚作出鼓励。一线津贴能体现出酒店人性化的一面，一线服务人员工作劳动强度非常大，每个一线岗位都要有人上夜班，如前厅部的前台接待员、餐饮部的餐厅服务员和厨师等。
3.设计多元化福利选择
（1）培训方面。根据员工的需要，可以为员工提供进修培训的机会。对于酒店业来说英语无疑是一门很重要的语言能力，很多员工都有学习英语的兴趣，但是酒店却没有这方面的培训；严格执行交叉培训计划，不仅可以让员工学到更多技能，感受工作的挑战性和趣味性，给员工提供更多的发展机会，而且有益于各部门各岗位协调彼此工作。
（2）文体方面。将酒店闲置的场地改造成员工活动室，可以设置一些简单的体育设施，丰富员工的业余生活，缓解员工一天的劳累工作；或者可以成立员工俱乐部，促进各部门员工间的交流。这样有利于增加员工的归属感，提高员工的满意度，从而提高客人的满意度；针对于员工生日，组织一些有趣味性有意义的活动，比如野外烧烤、骑自行车游环岛路、露营等，列出一些方案供员工选择，而不是单纯发给他们50元的生日补贴或给他们每人两张电影票。
参考文献
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[7] 卿涛.人力资源管理概论[M].北京：北京交通大学出版社，2006
薪酬管理工作总结篇3
一个被加薪的猴子爬上背的总经理
这是昌达公司周华总经理办公室经常出现的情景：
采购主管廖玲从下午1∶30进到总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“工程部王经理来过两次，和周总没谈成回去了;研发部的刘工来想找周总谈设计的事，见里面有廖玲在谈也回去了;下午已经来了七八个人都没有和周总见到面，他们俩究竟要谈多久，我也不知道。”
张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。
张霞的判断没有错，廖玲今天是今年第三次与周总就个人薪资问题的长谈。
这次廖玲向周总提出想离开公司，说因为外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近3小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。
张霞一想到这件事心中就说不出的恼火――这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。
快到下午4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还能感觉出――廖玲又要加薪了。
谈判式加薪――总经理，你并不能掌握主动权
在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共30多人，薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的，公司管理人员和技术人员都清楚这一点。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的客户谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。周总有时对一些感到不太好管的人有时会故意拖延加薪，直到对方前来提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”
管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。
首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人恃自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢了周总，心中却说：“我若不争，你会给我加吗？”
其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且加幅很大。这让公司许多默默工作、不善于“谈判”的管理人员和技术骨干都觉得自己薪酬要上去，不是能干出来，而是要谈出来的，所以人员士气越来越低。
第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要想到了随时都会找周总提加薪的要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作是越来越不积极了。
一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，当年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了1／3，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被称为“招聘大户”。
咨询诊断：企业在薪酬调整上必须确保三性
周总逐渐意识到公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和产品与设备自身的优势，昌达公司人员士气不高、人才缺乏已经是公司经营发展的主要瓶颈。此后，周总邀请人力资源专家对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。
咨询顾问公司诊断分析结果显示，昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：
第一，严肃性。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了任何人、任何时候都可以提要求的随意性的话题。
专家提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，是绝对不能谈判的！
第二，主动性。薪酬水平偏低，没有主动给好的员工加薪，没有主动给业绩突出的人加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成为“贿赂”员工来积极工作。
专家提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！
第三，公平性。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平；没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对人员士气和人员稳定会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了真正的人才，主要是因为不公平。
专家提醒：薪酬的公平性胜于一切！
昌达公司人力资源管理体系的改进
昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系改进，主要步骤为：建立人员胜任素质模型；建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系；进行管理和关键技术人员胜任素质评估；基于胜任素质的定级、定岗和定薪；基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
第一步：建立人员胜任素质模型――员工，你是这个岗位合适的人吗？
公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型对管理者而言，就像一把手中的尺子；而对员工而言，就像是一面镜子。有了这个模型，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握都有了一个清晰的行为标准。
有了人员胜任素质的标准，公司首先就在用人上占据了主动。员工要想与公司谈论薪酬之前先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。咨询专家与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型，就是昌达公司“合适的人”的标准。
第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系。
咨询专家为昌达公司的薪酬方面提出以下建议方案：
第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是在关键管理和技术岗位上在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机延误、客户流失。在人才上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。
第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。
第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样设置加大了员工职业生涯发展的空间。
第四、以能力为导向的定级、定薪。职务评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。
第三步：对关键管理和技术人员胜任素质进行评估。
基于胜任素质模型，先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。
第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪。
根据胜任素质的评估结果，结合公司对该管理人员的评价，评估的结果给被评估人足以信服的调职、调薪的依据。这次薪酬调整是薪酬体系重建后的全员调整。
三个月后，昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己，在昌达公司大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，员工知道，加薪取决于自己的能力的提升。
第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多高的价值。所以，需要用素质――绩效矩阵进行人员分类考评。
半年调薪：由于目前的经济市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度个人薪酬调整周期会显得太长，对一些关键管理和技术岗位的个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪机会是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，半年调薪只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质――绩效矩阵考评表中的A类明星员工。所以半年调薪人员比例以5%~20%为宜。调薪幅度跨越一般不宜多于一个薪酬等级。
年度调薪：年度调薪要考虑这是市场中大多数企业进行年底加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质――绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工，薪酬等级提升一级，个别的素质提升明显、业绩显著的人员薪酬等级应该直接提升两级。
在年度调薪中，E类失败者是不被调薪的员工，应该是被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留并给予他们机会，D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资。
经验表明，公司需要一个员工在跨年度时留下来，就必须或多或少增加一定的薪酬。
昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度和流程的改进，人员的心态真有这么积极的转变。”
薪酬调整的类型和需要注意的问题
薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发问题。
此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等因素进行系统考虑（如表3），同时注意以下几点：
第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。
第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机。在调整中，有针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理之大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。
第三，薪酬调整要以理服人。以能力为导向、基于职业等级的薪酬体系，可以激励员工的自我能力提升和绩效改进，让员工感到自己通过努力能够取得职业发展和收入的增加。
第四，减少领导者薪酬制度以外的随意性加薪。因为，薪酬调整必须通过系统性来确保公平性，没有系统性，就会出现“给一个人加薪却打击了一片人的积极性”的现象。■
薪酬管理工作总结篇4
关键词：薪酬待遇 项目成本 人员配备
建筑施工企业项目部人员配备指的是，当建筑施工企业承揽一个工程项目后，根据工程项目的实际特点，进行岗位设置和职责划分，并在综合预算项目成本的基础上进行具体人员安排，以保证工程项目施工生产和经营财务目标的实现。
工程项目直接成本一般包括人工费、材料费、机械费等，薪酬待遇属于人工费的组成部分。工程项目经营财务目标的实现，必须建立在对各项成本的有效控制上，因此薪酬待遇总额必须在项目成立之初就给以充分考虑。而薪酬待遇与人员配备数量有正的相关性，本文以薪酬待遇为基础，同时考虑项目总成本，进行项目部人员配备的数量公式设计。
一、人员配备公式设计的出发点
1．保证工程项目经营财务目标的实现
绝大多数工程项目的首要目标是实现一定的经营利润，即经营财务目标，因此，公式设计首要出发点，也是保证工程项目经营财务目标的实现，即人员配备能够满足工程项目的实际需要的基础上，人员的薪酬待遇总额限制在一定的范围内。
2．充分发挥薪酬待遇的各项作用
薪酬的设计一般应具有公平性、竞争性、激励性等特点，并且在现代企业管理中这些要求更加重要。因此，在薪酬待遇总额限定的基础上，人员配备必须保证单个管理人员的薪酬待遇具有公平性、竞争性和激励性。
二、人员配备的具体公式设计
1．公式的设计思路
按照上述公式设计的出发点，建筑施工企业项目部人员配备公式设计的基本思路如下：第一，明确工程项目的总造价。按照工程概算的一般规则，结合工程签订的合同，计算出项目的总造价。第二，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。依据工程项目的特点，参照企业或行业与之类似的已完工、已结算、实现了预期利润的项目，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。第三，估算实际工期。在工程合同约定的工期基础上，参照企业或行业与之类似的已完工项目，估算实际的工期。第四，计算月管理人员薪酬总额。由上述结果，计算实际工期内的月管理人员薪酬总额。第五，计算项目必备主要负责人员的月薪酬总额。根据企业实际情况，在保证薪酬主要作用的前提下，计算必备主要负责人员的月薪酬总额。第六，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。同样是在保证薪酬主要作用的前提下，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。第七，计算人员配备数量。用“实际工期内的月管理人员薪酬总额”减掉“必备主要负责人员的月薪酬总额”，计算“其他配备人员的月薪酬总额”，结合“其他配备人员的平均月薪酬总额”，计算最终的人员配备数量。
2．公式的一般表达式
根据公式的设计思路，建筑施工企业项目部人员配备公式的一般表达式如下：
各符号的含义分别是：Y，工程项目配备人员总数；X1，工程项目总造价；a，“施工期间管理人员薪酬待遇总额”占“工程项目总造价”的经验百分比，通常在2%-4%之间；X2，工程项目的合同工期；b，工程项目合同工期的调整系数，通常在1.2-1.6之间；X3-，工程项目项目经理的月薪酬待遇总额；N，工程项目的必备副职人数；c，工程项目副职月平均薪酬待遇总额占“项目经理的月薪酬待遇总额”百分比；X4，工程项目的其他配备人员的平均月薪酬总额，需保证薪酬待遇的各项作用。
三、人员配备公式的实证计算
1．工程项目的基本情况
某建筑企业的一个工程项目基本情况是：住宅楼，全现浇结构，14层，20栋，总造价284969000元，合同工期18个月。
2．运用公式进行实证计算
由工程项目基本情况可得到以下数据：X1，284969000元；a.该类项目按照3%计算；X2，18；b.该类项目调整系数，按照1.4计算；X3，为了保持薪酬的各项作用，项目经理的月薪酬待遇总额，按照行业估算宜定在25000元，即年薪30万元；N，按照建筑行业和企业通常做法，项目副职设置人数为4；c.为了保持薪酬的各项作用，设置为80%；X4，为了保持薪酬的各项作用，定为8333元，即年薪10万元。
由以上数据，计算配备人数如下：
四、人员配备公式的不足及改进
本文的人员配备公式，只进行了初步的数量计算，没有考虑到企业现有人员的基本素质情况、人员配备中常见的岗位合并和调整情况以及后续的人员培训以满足实际工作情况等因素。改进的方法根据行业和企业经验，是设计一个调整因子，对计算结果乘以调整因子进行调整计算。
参考文献：
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薪酬管理工作总结篇5
关键词：薪酬差距 锦标赛理论 人力资本
党的十报告指出：必须坚持维护社会公平正义。公平正义是中国特色社会主义的内在要求。要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度。随着社会主义市场经济的不断发展，公司规模的不断扩大，以及职业经理人的出现，使得公司的所有权与经营权逐渐分离。为提高公司业绩，保证所有者权益，公司普遍采用薪酬激励的管理方式。这种企业业绩评价与高管薪酬奖励制度，在增加高管人员报酬与公司业绩的关联度的同时，也造成了高管薪酬与员工薪酬之间的差距不断扩大。这种差距进而又积极或消极地影响着公司的业绩。因此，如何有效控制和利用这种薪酬差距成为了当务之急，分析员工薪酬与高管薪酬差距合理性对公司业绩的影响至关重要。
一、员工薪酬与高管薪酬差距的形成原因
（一）人力资本理论。所谓人力资本理论，顾名思义是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而企业在进行人力资源管理时正是综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
与之相对应的高管与员工作为人力资源，在学历、经验、能力、对公司作出的贡献以及应承担的责任和义务等各方面都存在着较大差距，即将其作为资本进行的投资不同，因而产生的资本回报不同，具体则体现在高管与员工之间的薪酬差距上。高管，即高级管理人员，是指在公司管理层中担任重要职务，负责公司的经营管理，掌握公司重要信息的人员。这些人大多拥有较高的学历，丰富的工作和管理经验。无论是专业技能还是协调管理，亦或是判断决策，他们都拥有普通员工所不具备的过人之处。高管人员的作用在企业的经营活动中是无可替代的，同时，他们也需要肩负着企业发展的重担，对企业的未来负责。目前，企业多以人力资源的绩效考核来作为薪酬发放的依据，高管由于对企业的贡献较大，绩效考核较为突出，因此他们的薪酬会比普通员工的薪酬丰厚。
（二）锦标赛理论。在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构三个部分组成。其中，高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和权，负责处理公司的日常经营事务，进而与董事会形成了“委托―”关系。在有关企业薪酬管理制度的理论中，锦标赛理论被广泛的认同与采纳。这种理论通过加大执行机构负责人同其他高层管理成员之间的薪酬差距，来降低委托人对人的监控成本，使委托人和人的利益相连、目标一致，最终提高公司绩效。锦标赛理论形成的薪酬差距不仅能够激发企业内部的高管与员工付出更多的努力，还有利于吸引市场上优秀的人才，使社会资源达到最优配置。
（三）社会现状。目前，我国仍处于社会主义初级阶段，贫富差距大，地区经济发展不平衡，公司内部的薪酬差距实则为整个社会现状的一个缩影。在这一阶段，政治、经济、文化等各方面的制度体系开始建立，并臻于完善。但是，发展不平衡是社会主义初级阶段的一大特征。其中，社会主义市场经济发展不完全，使得相关制度体系与经济体制改革不相适应。具体而言，企业薪酬制度与监督制度尚不完善，并由此导致了企业内部权力分配不均。我国的经济体制改革，是将集中于国家的权力下放到企业自身，使企业能够进行自主化管理。但是，相应的薪酬制度和监督制度并没有完善和有效的实行，导致了一些企业管理层借所谓的激励制度为个人谋求利益，侵占员工权益，从而导致普通员工与高管的薪酬差距被不断拉大。这也是导致高管与员工的薪酬差距过大的原因。
二、员工薪酬与高管薪酬差距的主要影响因素
根据样本统计结果显示，我国目前高管与员工薪酬差距的平均值为12.83倍左右，最大值可高达1 636.25多倍。这说明我国上市公司员工薪酬与高管薪酬之间存在很大差距。影响这种差距的因素是多方面的，本文仅从以下四个方面来研究员工薪酬与高管薪酬差距的主要影响因素。
（一）股权性质。通过上述结果，可以初步了解到影响员工与高管薪酬差距的影响因素。根据国有企业与非国有企业薪酬差距的不同，可以得知企业的控股股东的性质影响了企业员工薪酬与高管薪酬的差距。国有企业员工所能接受的薪酬差距要低于非国有企业。具体分析其原因，其根本区别在于激励制度的不同。由于所有权和经营权相分离，国有企业和非国有企业都面临的“成本”的问题。股票期权激励机制虽然是解决这一问题的良好途径，但是鉴于我国国有企业的全民所有制性质，使得这一解决办法在实施上就存在一个如何保证国有企业所有制性质的问题。国有企业引入该机制，人力资本参与企业收益分配，经营者无偿或以低成本获得企业股权，拥有企业资产。在此过程中就伴随一个所有权从公有向私有转换的过程。因此如何既保证国有企业的所有制性质，又能有效激励经营者使国企激励待遇具有竞争力，这就存在一个问题，即股票授予数量的限制问题。当激励制度中的奖励受到了限制，高管与员工之间的差距也就受到了限制，这样一来，国有企业的员工与高管薪酬差距便小于非国有企业的差距。此外，国有企业激励制度的形式化问题普遍存在，非国有企业虽然不能保证绝对公平，但是还是会更加注重效益。
（二）经济地区。东、中、西部公司的员工与高管薪酬差距的不同，也说明了经济发展水平的不同影响了员工与高管之间的薪酬差距。我国的经济区大致可以划分为东、中、西三个部分。其中东部地区背负大陆，面临海洋，地势平缓，有良好的农业生成条件，水产品、石油、铁矿、盐等资源丰富。优越的地理位置、开发历史悠久、劳动者的文化素质较高、技术力量较强，使东部地区的工农业基础雄厚，在整个经济发展中发挥着龙头作用。中部地区位于内陆，地理上承东启西，北有高原，南有丘陵，众多平原分布其中，属粮食生产基地，能源和各种金属、非金属矿产资源丰富，占有全国80%的煤炭储量，重工业基础较好。西部地区幅员辽阔，地势较高，地形复杂，高原、盆地、沙漠、草原相间，大部分地区高寒、缺水，不利于农作物生长。因开发历史较晚，经济发展和技术管理水平与中、东部差距较大，但国土面积大，矿产资源丰富，具有很大的开发潜力。由于所处地理环境不同，地区间的文化差异以及开发时间的早晚，经济发展模式的不同，使得同经济相对落后的中、西部地区相比，在经济发展水平较高的东部地区，人们的思想观念相对开放，更能够很好地接受较高水平的薪酬差距。
（三）行业领域。高管薪酬与员工薪酬差异存在于各个行业领域，不同行业的员工与高管薪酬差异不同。近10年来，我国的收入分配总体趋势是从传统的资本含量少、劳动密集、竞争充分的行业向技术密集型、资本密集型行业和新兴行业倾斜，某些国有垄断行业的收入更是高的惊人，不同行业由于其行业特征差异产生的员工薪酬差距越来越明显，其员工与高管薪酬差距也不同。技术密集型、资本密集型行业和新兴行业的员工与高管薪酬差异普遍高于传统的资本含量少、劳动密集、竞争充分的行业，特别是金融行业，其巨额高管薪酬引起了广泛社会关注。
（四）垄断性质。所有制性质也是影响职工收入与薪酬差距的重要因素。在当前薪资水平直接与企业业绩挂钩的制度下，资源性、垄断性国企的员工薪资水平明显高于其他国企和非国企员工。相对于非垄断企业，垄断企业薪酬差距与企业绩效的相关性相对较弱，在非垄断企业中，企业内部薪酬差距与企业绩效是呈现倒“U”型关系的，而在垄断企业中，这一关系并不显著。
三、员工薪酬与高管薪酬差距如何影响公司业绩
早在1985年，西方学者就开始研究高管薪酬与公司业绩的问题，并提出了“经营者报酬与公司业绩之间存在很强的正相关”。这一阶段的西方学者主要将公司业绩、经营规模、高管薪酬以及高管的个人特质作为研究对象。接下来学者开始分会计指标和市场指标来研究不同指标下高管薪酬与公司业绩的关系。进入二十一世纪以后，学者们更是从多角度研究诸因素对薪资―业绩敏感性的影响。
在我国，随着《上市公司治理准则》的出台，上市公司普遍建立了完善的薪酬激励制度，这一举措将高管薪酬与公司业绩紧密的联系在一起。同时，也将国内学者的目光吸引到高层内部薪酬制度的研究领域。有关高管团队薪酬差距的衡量，以往的学术研究主要采用以下三种方法：第一种，高管团队的薪酬差距=高管团队的最高年薪-其他高管的平均年薪（曾思琦，2007）;第二种，高管团队的薪酬差距= Ln（CEO层级的平均年薪-非CEO层级的平均年薪）（鲁海帆，2007）;第三种，高管团队的薪酬差距= Ln（总经理的年薪-高管团队的平均年薪）（张正堂，2008）。
由此可以看出，目前国内学者对员工之间薪酬差距的研究大多集中在高管团队内部，研究面较窄。因而，我们此次的研究面向的是更广大的员工群体，进行更全面的研究。
根据斯塔西・亚当斯提出的公平理论，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。而这种公平感直接影响职工的工作动机和行为，并进一步影响企业的业绩。2013年上市公司的年报已经披露完毕，上市公司高管的“天价”薪酬再度成为市场关注的焦点。据统计，2013年全部上市公司高管的年薪总额高达122.3亿元，相较于2012年，2013年央企上市公司总经理人均薪酬77.3万元，上涨4.33%，将近70%的上市央企总经理薪酬低于平均值。而中集集团总裁麦伯良以869.7万元，不但夺取了央企总经理薪酬之冠，而且在所有已披露上市企业总经理薪酬中也居于首位。麦伯良2012年也曾以998万元年薪居央企总经理之首，连续两年蝉联央企“打工皇帝”。事实上，麦伯良年薪已连续4年超过500万元。据年报显示，麦伯良2010年、2011年的年薪分别为596.22万元和957.74万元。2010-2013年中集集团净利润分别为28.51亿元、36.59亿元、19.30亿元和26.34亿元。
图1、图2分别是民营企业与国有企业高管与员工的薪酬差距表，由此我们可以看出，在国有企业的薪酬差距比变化不大，但是在民营企业，薪酬差距的变化十分显著，从2003年的71.8倍到2010年的585.9倍，持续高速增长了7年，后两年才有所下降，但是仍然保持在245倍。根据上市公司年报的披露情况，高管薪酬整体呈上涨趋势，民营企业的涨势尤其显著。但是，这些高管的薪酬并未与公司业绩呈正相关，部分公司在亏损的情况下仍旧发给高管巨额薪金甚至加薪。通过2012年业绩下滑幅度最大的50家上市公司发现，50家公司中有28家公司的高管薪酬不仅没有下调反而集体上涨，其中还有亏损几十亿的公司高管薪酬同比增长高达36.7%。这样的事实让我们不禁产生质疑，高管薪酬是否能恰当反映其实际价值，高管与员工的薪酬结构是否合理，高管薪酬是否已经与企业绩效无太大关联。因此，对我国上市公司高管薪酬的合理定价成为企业决策机制的当务之急。本文所研究的高管包括执行董事（含董事会秘书）、总经理和副总经理，薪酬总额仅包括货币薪酬部分。
1.因变量。本文的研究内容是员工薪酬与高管薪酬差距合理性对公司业绩的影响，因此选择公司业绩作为因变量。为更好地反映公司业绩情况，我们选用ROE即净资产收益率来表示公司业绩。净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率，是衡量上市公司盈利能力的重要指标。该指标越高，说明投资带来的收益越高;该指标越低，说明企业所有者权益的获利能力越弱。该指标有两种计算方法：一种是全面摊薄净资产收益率;另一种是加权平均净资产收益率。全面摊薄净资产收益率计算出的指标含义是强调年末状况，是一个静态指标，说明期末单位净资产对经营净利润的分享，常用于确定股票价格或分析每股收益指标。而加权平均净资产收益率计算出的指标含义是强调经营期间净资产赚取利润的结果，是一个动态的指标，说明经营者在经营期间利用单位净资产为公司新创造利润的多少。它是一个说明公司利用单位净资产创造利润能力的大小的一个平均指标，该指标有助于公司相关利益人对公司未来的盈利能力作出正确判断。因此，我们选择加权平均净资产收益率。
2.自变量。高管与员工的薪酬差距都是采用绝对薪酬差距指标。其中，员工薪酬是指公司全体员工中除高管之外的员工。高管总薪酬中的高管则包括执行董事（含董事会秘书）、总经理和副总经理。员工的平均年薪=公司支付给员工以及为员工支付的现金/（员工总数-高管人数），高管的平均年薪=高管的年薪总额/（高管总人数-未领薪的高管人数）。
从图3、图4可以看出，近十年来，员工薪酬与高管薪酬都在逐渐上涨，高管薪酬涨幅普遍大于员工薪酬，民营企业薪酬增幅普遍大于国有企业薪酬增幅。对高管薪酬与员工薪酬差距与ROE进行Pearson相关分析，得到表1、表2。
由表1、表2可以看出，民营企业和国有上市公司的ROE与高管薪酬/员工薪酬在.01水平（双侧）上均呈显著正相关。这说明员工与高管的薪酬差距对公司绩效起积极的正向作用，且较大的薪酬差距更有利于公司绩效的提高。因此，应保持员工与高管间适度的薪酬差距，这一结果符合本文的锦标赛理论预期。在开始的假设当中，本文认为员工对于报酬分配的公平与否做出判断，而这种公平感将直接影响职工的工作动机和行为，并进一步影响企业的业绩。当员工与高管薪酬差距过大时，员工会产生不公平感并降低工作效率，从而对公司业绩产生负面影响。然而研究结论恰好相反：高管团队与普通员工的薪酬差距不仅没有带来员工强烈的被剥削感或不公平感，反而成为激发他们不断努力争取高绩效的动力，这表明在高管团队与普通员工之间，薪酬差距对公司绩效带来的激励效应超出了它带来的负面影响。可见，根据我国现代企业的实际情况，锦标赛理论更有适用性，因此企业应该合理制定高管和普通员工的薪酬，保持合理的薪酬差距，并倡导员工之间公平、良性。通过以上分析我们还可以看出，不同性质的控股股东，不同水平的经济发展都会影响员工与高管薪酬的差距，影响着人们对于这种差距的接受程度。而人们的接受度、认同度又继而影响了个人乃至团队的工作效率，从而影响企业绩效。因此，企业的员工薪酬与高管薪酬差距，应根据企业的不同性质、所处的经济地区进行合理规划，制定适应企业实际经营情况的员工激励制度。
四、结论
通过以上研究我们发现，企业员工薪酬与高管薪酬差距的设置应当视企业自身的性质而定。通过对国有上市公司的研究，我们发现，在我国国有上市公司中，高管薪酬与员工薪酬差异虽对公司经营有一定的积极影响，但是这种影响并不显著，因此，国有企业可以设置相对小的薪酬差距;通过对民营上市公司的研究我们发现，高管薪酬与员工薪酬差距对企业的影响十分显著，非国有企业可以适当的拉大薪酬差距。中部、西部地区企业的员工与高管薪酬差距要小于东部经济发达地区的员工与高管薪酬差距。只有这样，适应企业性质与自身发展的员工薪酬与高管薪酬的合理性差距才会对企业绩效产生积极的影响。
合理化的员工薪酬与高管薪酬差距有利于激发高管人员与员工的工作积极性，从而提高企业的业绩。然而，不合理的员工薪酬与高管薪酬差距，则会使员工产生不公平感，或是无法对高管人员产生激励的作用，继而对公司的业绩产生不良的消极影响。因此，企业在指定薪酬政策和激励制度时，要结合企业的性质、所处地区的经济发展水平，同时考虑到员工的心理承受能力，兼顾公平。只有这样，企业才能够既充分利用薪酬差距所带来的激励作用，又能够有效避免薪酬差距所带来的消极影响。X
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薪酬管理工作总结篇6
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；激励
企业的薪酬制度科学与否对企业发展有着巨大影响。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
但在长期的管理实践中，我国企业在薪酬管理方面的矛盾越来越突出，薪酬缺乏市场竞争力，薪酬结构不合理，其对员工的激励作用在逐渐弱化，负面作用不断增强，普遍存在“激励不足和约束不够，这种状况制约着企业生产力的发展。如果不建立一套适合市场经济发展的有效的薪酬体系，势必造成人才流失，使企业在El趋激烈的市场竞争中失利。
1我国企业薪酬管理存在的问题
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。目前，我国企业薪酬管理主要存在以下问题：
1．1主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践，未能很好地与中国国情相结合
从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。
1．2薪酬结构不合理，过分强调货币工资
我国大多数企业只对直接经济报酬，特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。
1．3薪酬体系不完善，比较单一
我国企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。
1．4薪酬的激励作用没有充分发挥
由于我国企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。
2构建与完善现代薪酬管理体系
2．1设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度
首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。
2．2合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制
合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。
现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。
在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式，因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。因此，企业应当建立完整的业绩评价体系，通过对绩效薪酬长短期比例设定，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，可以达到对员工进行不同激励的目的。
2．3实现物质奖励与精神鼓励的统一
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。
员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。
要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。
2．4薪酬制度体现以人为本的理念
在建设社会义和谐社会的今天，。以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求，也不符合建设和谐社会的要求。
因此，企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。．福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和，分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等，非强制性福利是企业自己设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。
福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分，企业在福利项目设计方面，可以根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如旅游、提供公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择，各取所需，达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
薪酬管理工作总结篇7
【关键词】 高管薪酬； 公司业绩； 公司规模； 股权结构
一、研究背景
制造业是我国国民经济的支柱产业，也是经济社会发展的重要基石。我国是一个制造业大国，改革开放至今，我国制造业从复苏阶段到如今实力雄厚，但是在飞速发展的过程中，我国的制造业也暴露出不少的问题，发展陷入困境。其中一个重要的方面就是很多公司高管的管理水平不高，从而导致企业竞争力减弱，影响企业业绩。解决这个问题的根本方法就是完善高管薪酬体系，深入了解高管薪酬和企业业绩的关系，从而使我国制造业企业在国际竞争中更具有优势。
公司高管薪酬研究一直是公司治理中的一个大问题，至今，国内外已经积累了大量的文献。本文在此背景下，结合国内外研究的成果，对该问题进行进一步的研究，从而获得更多关于我国制造业上市公司高管薪酬与公司业绩的实证支持。
国外对此研究的较早，McGuire等（1962）对William Baumol 1959年提出的命题“管理者的薪酬看上去和企业的经营规模而不是利润更相关”进行了验证。研究结果表明销售收入和高管薪酬之间正相关，验证了Baumol的设想。但是利润和高管薪酬之间并不相关。Agrawal & Walking（1994）提出了高管薪酬的决定因素有公司规模、成长性、公司业绩。
国内的研究开始于2000年前后，魏刚（2000）、李增泉（2000）研究发现，高管年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系，而张晖明、陈志广（2002）以2000年沪市593家上市公司为研究对象，得出了与李增泉、魏刚不同的观点，公司业绩与高管薪酬及持股比例显著正相关，特别是以净资产收益率和主营业务利润率表现的公司业绩与高管薪酬具有明显的线性关系。张正堂（2003）分别选取309家上市公司1999年的年报数据和273家上市公司2000年的年报数据进行研究，将企业业绩、规模和董事会控制作为影响总经理报酬的因素。通过分析，得出结论：1999年企业业绩、规模对总经理薪酬水平的影响是正相关的，而2000年企业业绩、规模对总经理薪酬水平的影响是负相关的。通过对两年的样本进行比较，得出结论：企业业绩和企业规模对总经理报酬的决定作用有明显的提高。王培欣等（2006）的研究也证实中国上市公司高管人员的年度薪酬与公司经营业绩指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。出现结论不统一的原因如下：（1）样本选取的范围不一致；（2）对高管薪酬的界定不一致；（3）对代表公司业绩的指标选取不一致。
由此看来，选择合适的样本，对中国制造业中小型上市公司当前的业绩、规模、股权结构及高管薪酬之间的关系进行分析，从而提高对企业高层管理者激励的有效性，提高上市公司的业绩，有着深刻的理论和现实意义。
二、研究设计
（一）样本的选取
数据来源：从证监会2007—2011年五年间公布的我国制造业中小型上市公司中随机选取141家企业作为研究的样本。
为确保数据的有效性、一贯性及集中性，在统计分析的过程中，遵循了以下原则：
1.年薪的披露中，选取上市公司年报中披露的金额最高的前三名高级管理人员年度报酬均值为代表。
2.董事长不是该研究的对象，但是如果董事长和总经理由同一人担任时，作为总经理考虑。
3.在相关性分析中，公司业绩指标选取净资产收益率、销售净利率、总资产净利润率三个指标作为研究标准；公司规模选取总资产、总股本为研究标准；公司股权结构选取股权集中度为研究标准。
（二）统计方法
利用SPSS17.0进行描述性统计分析、相关分析和回归分析。
三、研究假设
根据国内外对高管薪酬影响因素的相关研究结论，本文选取了三种影响上市公司高管人员薪酬的因素：公司业绩、公司规模、股权结构。本文在对各影响因素进行分析的基础上提出假设：
（一）公司业绩
企业设定高管薪酬制度的目的就是为了激励员工，从而产生更好的公司业绩，但是由于高管人员工作的复杂性和差异性，考核其绩效很困难，因此，大多数的公司都将业绩作为衡量高管绩效的一个标准。
基于此，本文提出以下假设：
假设1：高管薪酬与公司本年业绩之间存在正相关关系。
（二）公司规模
根据企业规模的大小，高管人员的工作量和工作难度都不相同。在规模较大的企业中，高管人员需要处理更为繁重的工作，寻求更好的投资项目，管理更多的人员，也需要他拥有更精湛的管理技能和丰富的工作经验。随着公司规模的增大，经理的边际收益或边际损失也就越大，因此需要据此合理制定对经理的激励措施，使其工作更加用心。
基于此，本文提出以下假设：
假设2：高管薪酬与公司规模之间存在正相关关系。
（三）股权集中度
我国上市公司股权结构的一大特点是可流通股份比例小，中小股东股权分散。在对上市公司的监督中，中小股东往往存在着“搭便车”的行为。而且，受监督成本的约束，实际中通常只有大股东才会积极参与到公司的事务中。国外研究表明，当股权分散时，管理层的权力会更大，他们会倾向于给自己更高的报酬。
Mchran（1995）认为集中的股权分布可起到代替报酬激励的效果，他使用股权集中度来度量大股东是否存在，并且其研究发现当公司有大股东时，公司将对经理采取更少的权益报酬，外部大股东的直接监督替代了经理的报酬激励。所以，本文认为上市公司的股权集中度对高管人员薪酬有影响。
股权集中度等于前三名股东的持股比例之和。
基于此，本文提出以下假设：
假设3：高管薪酬与股权结构之间存在负相关关系。
四、实证分析和结果
（一）描述性统计
以下内容是对各指标进行的描述性分析，其目的是为了发现这些指标的变化趋势。
由表1对样本数据进行的描述性分析，可得到如下结论：
1.从2007—2011年的样本数据中得到高管薪酬的均值分别为325 618.6081元、360 948.65元、 394 612.8687元、466 661.548元、504 495.365元。通过以上数据不难看出，2007—2011年这五年间，我国制造业中小型上市公司高管薪酬的均值呈明显的上升趋势。
2.代表公司业绩的销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率这三个指标无明显变化趋势。代表企业规模的总资产和总股本整体呈上升趋势，虽然变化幅度不大，但整体上很稳定。代表股权结构的指标股权集中度呈下降趋势。
（二）变量间相关性分析
笔者选用皮尔逊（Pearson）相关系数作为度量变量相关程度的指标。这个指标是描述两个变量之间线性相关关系强弱的。皮尔逊指标在正1和负1之间，如果大于0，则代表这两个变量间是正相关关系，那么因变量就会随着自变量的变化而同方向变化；如果其小于零，则表示两个变量间是负相关关系，那么因变量就会随着自变量的变化而反方向变化。
表2给出了从2007—2011年这五年间样本数据之间的相关系数。以总体样本为数据得出高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率、总资产、总股本均在0.01水平（双侧）上显著相关，分别是0.196、0.362、0.252、0.160、0.285，这表明它们与高管薪酬是正相关关系。此外，高管薪酬与股权集中度为负相关关系。
从表2可以看出，2007年高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率在0.01水平（双侧）上显著相关，分别是0.265、0.313、0.276。高管薪酬与总股本在0.05水平（双侧）上显著相关，相关系数为0.214。从表中可以看出2008年高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率、总股本在0.01水平（双侧）上显著相关，分别是0.350、0.406、0.338、0.246，而且相关系数较大，说明这些因素对高管薪酬的影响大。此外，高管薪酬与总资产相关性不大，与股权集中度是弱的负相关。从表2中可以看出2009年高管薪酬与总资产净利润率、净资产收益率、总股本在0.01水平（双侧）上显著相关，相关系数分别为为0.438、0.374、0.327，相关性较大。此外，高管薪酬与销售净利率在0.05水平（双侧）上显著相关，相关系数为0.172。高管薪酬与总资产相关性不大，与股权集中度弱的负相关关系。从表中可以看出：2010年高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率在0.01水平（双侧）上显著相关，分别是0.28、0.408、0.235。高管薪酬与总股本在在0.05水平（双侧）上显著相关，相关系数为0.205，与总资产及股权集中度相关性不大。从表中可以看出：2011年高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率、总股本在0.01水平（双侧）上显著相关，分别是0.27、0.374、0.258、0.251。高管薪酬与总资产、股权集中度相关性较弱。
通过以上一系列的分析可以看出，无论是5年间总体样本分析还是各年度样本分析，高管薪酬均与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率、总股本显著正相关。所以，可以得出这样的结论：高管薪酬受企业业绩、企业规模影响较大。而高管薪酬与股权集中度在总体样本分析、2008年及2009年样本分析中呈现负相关关系，也与我们的假设相符合。
（三）回归分析
为了更好地进行高管薪酬与企业业绩、企业规模、股权结构相关性分析，笔者对样本企业的高管薪酬与企业业绩、企业规模及股权集中度进行了回归分析。回归分析中因变量是高管薪酬，自变量是对因变量进行解释的指标。这里选取净资产收益率作为代表企业业绩的指标。选取总股本作为代表企业规模的指标。选取股权集中度作为代表股权结构的指标。
根据表3可以得到下列回归方程：
LN（薪酬）=9.034+0.248净资产收益率+0.01总股本-0.136股权集中度
通过以上回归方程可以看出sig值均为0，小于通常选用的显著性水平1%。这说明我们得出的回归方程显著性非常好。这也再一次证明了假设1和假设2及假设3的正确性。即高管薪酬与企业业绩和企业规模呈显著正相关关系，与股权结构呈负相关关系。
五、研究结论与建议
（一）研究结论
本文以我国制造业中小型上市公司2007年至2011年五年共668个样本数据作为研究对象，分析了高管薪酬与企业业绩、企业规模、股权集中度的相关性，并进行了线性回归分析。通过以上分析得出如下结论：在1%的显著性水平上，高管薪酬与销售净利率、总资产净利润率、净资产收益率、总股本呈显著正相关，高管薪酬与股权集中度呈现负相关关系。这说明本文的假设1、假设2、假设3均成立，那么我国制造业中小型上市公司的薪酬与公司业绩的关系已经初步建立。
（二）完善企业内部激励机制的建议
1.完善薪酬制度
高管薪酬的主要构成一般是工资+奖金+长期激励性报酬。与国外多元的激励方式相比，我国的薪酬模式过于单一，大多数企业是工资加奖金的形式，这样无法给管理者长期的激励，容易造成管理者的短期行为，从而影响公司业绩。长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式。我国上市公司可适当加大股票期权这种长期激励性报酬，因为这样可以有效地避免管理者的短期行为。
2.加大薪酬制度透明度
总体而言，我国上市公司能过按照证监会的要求披露高管薪酬的相关数据，但是笔者认为还有一些方面需要完善，例如高管报酬所包含的内容，大多数公司只是披露相关数据，而没有披露具体的计算过程，所以相关利益方并不能从上市公司披露的信息中了解高管薪酬构成是否合理。因此，应提高上市公司高薪酬信息披露的真实性和透明度，对披露不完整、不及时的企业予以处理。此外，为了使利益相关方更好地了解高管人员薪酬内容，上市公司还应通过图表等形式尽可能详细地披露高管薪酬的构成。
3.提高高管的薪酬水平
目前我国高管的平均薪酬较低，由样本数据可以看出高管薪酬的平均值为40万元左右，与国外的高管薪酬水平相差很多。显然，较低的薪酬水平所形成的激励效果不够明显。因此，在高管薪酬水平上，公司应根据管理者对企业所作出的贡献，来合理确定其应享有的薪酬水平。
【主要参考文献】
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薪酬管理工作总结篇8
【关键词】国有企业；薪酬管理；绩效
一、企业薪酬管理理论综述
1、薪酬的定义。薪酬，是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入、以及各种具体的服务和福利之和。
2、薪酬的功能。薪酬具有三个基本功能：分配功能、保健功能、激励功能。
3、薪酬管理的目标。具体讲包括以下三个方面：（l）建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。（2）激发员工工作热情创造高绩效。（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、银川市国有企业薪酬管理现状
银川市市属垂管10户国有企业2010年工资总额19193.8万元，职工人数7262人，人均年工资26109元，低于银川市当地社会平均工资28.2%。其中高管43人，人均年工资80270元。目前，除宁夏哈纳斯新能源集团公司外，其他企业都试行的是岗位工资，且工资形式大多以岗位技能工资为主，部分企业以岗位绩效工资辅之，但所占比例很小。职工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。
三、银川市国有企业薪酬管理存在的问题
（一）存在的问题
银川市国有企业薪酬体系因沿用国有企业薪酬制度，所以存在一些弊端，主要表现在以下四方面：
1、薪酬结构设置不科学。以银川市自来水总公司为代表的大部分企业实行的是一种相对稳定，基于岗位的固定薪酬结构，一般由岗位工资、技能工资、浮动工资、工龄工资、各种津贴、奖金等组成。由此可以看出这种薪酬结构构成复杂，单元划分过细，薪酬等级过多，薪酬结构中“活”的部分比重小。这样的薪酬结构导致的结果就是工资具有能增不能减的“刚性”。
2、薪酬决定不以市场为导向。由于受传统体制和传统观念的影响，银川市国有企业薪酬决定仍然沿袭着传统的做法，没有发挥市场机制的调节作用。一是企业还没有建立按照银川市社会平均工资和本企业经济效益来决定企业薪酬水平的自我约束机制，存在盲目攀比行为，致使企业人工成本加大，影响企业经济效益的提高。二是企业薪酬价位与劳动力市场价位脱节。普通职工的薪酬高于市场薪酬价位，而一些关键岗位、重要岗位、技术岗位的职工薪酬低于市场薪酬价位。三是薪酬决定权仍然集中在上级，集中在公司经理层，个别企业管理层在薪酬水平的确定和增加上自太大，随意性太强，大大挫伤了职工的工作积极性。
3、薪酬分配显失公平。从内部公平看，目前银川市国有企业，薪酬分配依据仍是沿用老国企的行政级别简单分类标准，薪酬与职工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。从外部公平性上看，目前银川市大部分国有企业薪酬水平与市场水平仍相差较远，高素质员工的实际薪酬没有达到同类人员的市场薪酬水平。
4、薪酬与绩效未挂钩。在银川市国有企业， 由于本身薪酬制度的不完善，薪酬和职工工作业绩缺乏紧密联系，无法体现职工的真正价值。其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，既无法提高员工工作积极性， 又不利于薪酬的管理， 造成薪酬管理混乱。
5、薪酬激励作用不明显。银川市国有企业普遍存在薪酬激励作用小，主要表现在：一是能依据业绩得到的薪酬所占比例极低导致薪酬激励作用不明显；二是企业忽视职工个性化的需要，在加薪时很少体现职工业绩、贡献大小。三是报酬单一化，即只重视物质性奖励，而忽视精神性奖励。
四、优化银川市国有企业薪酬管理的对策
（一）整体思路
根据银川市国有企业实际，薪酬制度改革还是要以社会主义工资理论为指导，坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，逐步建立起以市场为导向，以经济效益为依托，适应企业发展战略要求的，对外具有竞争力，对内体现公平性，富有激励的薪酬制度。达到充分调动广大职工的生产积极性和创造性，从而提高企业的整体素质，促进企业经济效益和社会效益的双赢的作用。
（二）具体对策
1、更新薪酬管理观念。在今天，企业界已形成这样一个共识：人才是保持竞争优势中最大的和最关键的资源，而如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。因此，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，对传统的薪酬观念进行更新就成为一种必然。
2、建立以市场为导向的薪酬决定机制。一是在改革方向上，对那些较大程度参与市场竞争，己建立了现代企业制度的企业都应该实行让企业依法自主决定薪酬的制度。二是在自主决定薪酬的方式上，企业应依据本单位经济效益状况、人工成本水平、工资支付能力、当地社会平均工资水平和劳动力市场工资价位，采用企业内部协商或董事会决定的方式，合理确定职工工资水平和企业的工资总额。三是在员工理解与参与上，让职工参与和了解怎样选择报酬，让职工在与其利益相关的工作领域担任设计者参与者，而不是被动角色，这种机会本身就有着内在激励的作用。
3、实行注重公平的薪酬分配方式。银川市国有企业薪酬分配应该坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。应实行与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无的分配方式。
4、制定富有激励性的福利政策。企业除按有关法律法规的规定执行的法定福利外，可以实行个性化的福利项目。如年龄偏大的职工可能对养老保险、医疗保险更感兴趣，己婚职工对家庭福利和休假更感兴趣，而年轻人可能希望有更多的培训机会和精神鼓励。根据职工的具体需求，实行个性化福利计划，使职工能自由选择、各取所需。