利润考核方案范文

利润考核方案范文第1篇

关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施

近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。

一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析

1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。

2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。

3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。

二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件

中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。

1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。

2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。

3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。

4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。

三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点

1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。

2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。

3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。

4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。

四、绩效考核体系设计的原则

1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。

2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。

3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。

4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。

5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。

6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。

7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。

8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。

以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。

五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点

1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。

2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。

3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。

4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。

5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。

6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。

7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。

8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。

9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。

10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。

六、绩效考核方案实施的三大步骤

1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。

2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。

3.后固化。经过几年绩效考核方案的优化之后，企业基本形成了适合本企业业务特点，同时又保留了历史传下来的优秀的对员工考核的经验的全面的、系统的、相对科学的绩效考核方案与体系，基本框架经过几年的管理沉淀逐步固化。但是这个所谓的固化不是一成不变，要根据企业内外部环境的变化进行调整。

利润考核方案范文第2篇

会议指出，20**年，公司实现经营收入****万元，完成经营管理方案（下同）目标任务的****%，销售产品****吨，完成目标任务的****%，实现利润****万元，完成目标任务的****%。20**年市场行情从年初开始迅速下跌并持续到年底，公司全体员工虽采取各种措施为完成所有年度经营目标而努力，但受市场低迷下行的拖累，利润目标始终未能如愿完成。虽然如此，会议对全体员工的努力付出仍表示认可和肯定

根据公司《20**年经营管理方案》和《绩效考核管理制度》，公司年度绩效按年度的核发只与利润挂钩，在完成利润的情况下按超出任务的比例提成，如利润没有超额完成，则年度绩效为零。根据上述规定，公司20**年利润完成***%，没有达到发放年度绩效的要求。

会议认为，公司20**年经营管理方案和绩效考核制度关于年度绩效的核发办法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的经营业绩。公司20**年管理制度规定年度绩效仅以利润为核发指标，主要是为了延续***对企业实行的目标责任保证金管理制度，该制度始于****年，在******和****公司同步执行，并得到了**的肯定和收到了明显的效果。但通过*年的经营，仅以利润考核公司和下属企业在执行几年来优势明显，但不足也开始显现。首先*****现有的考核制度无法对公司下属企业经营情况（产量、收入、利润）进行考核，为了使经营符合**要求，公司下属企业成品应全部转由公司销售，这样一来，承包企业是没有利润的，那么，用利润考核承包企业就失去了意义。其次，只以利润考核公司本部不能反映公司全面的工作和业绩。无论是股东会确定的任务指标还是**下达给公司的指标任务，都包含收入、产量、销量等除利润外的因素，因此仅以利润考核公司全年业绩是不全面的。特别是在经济大环境不佳、市场低迷的年度，利润完成情况与员工的实际工作付出很难匹配，只以利润完成情况核发年度绩效很大程度上影响了员工的工作积极性。

会议决定，为更科学的核发员工薪酬，根据公司20**年工作任务完成情况，拟同意以修订完善后的《20**年绩效考核管理制度》为依据，按******核发公司总部员工20**年度绩效，报董事会审批后执行。

参会人员：

列席人员：

利润考核方案范文第3篇

一、利润-工资考核法解决的问题

企业为有效开展生产经营，必须提前对生产经营活动做出规划，编制全面预算、业务预算、财务预算，确定考核指标体系，制定预算考核方案，为生产经营制定纲领性的文件，指导生产经营，实现经营目标。

财务预算考核方案中，考核指标体系通常以生产指标、利润指标为主，结合货币资金回收等现金流量指标对各责任中心、利润中心一并考核，该考核法能把各项指标很好的统一起来，引导各责任中心、利润中心围绕该指标体系搞好生产经营。

但在买方市场条件下，生产不均衡、赊销等经营问题成为中小企业经营管理中的常态，给企业生产经营过程带来很大影响，譬如，有的利润中心有的月份生产指标完成较好，但利润指标没有完成，相反，有的月份生产指标完成不好，但利润指标完成的较好，月底公司进行业绩评价时对这种情况怎样做出综合评价，形成合理的评价结果呢，该考核方法对此问题做出了合理解决。

二、利润-工资考核法推广应用的范围

利润-工资考核法更适合于公司规模不大，会计核算健全，经营的各种产品、劳务之间关联度不高，联系不密切，可以成为独立经营的单位，即能把公司整体生产经营以产品或劳务为载体，划分为公司独立经营的各个成本费用、利润等责任中心，保证技术上可行。

三、利润-工资考核法的操作要领及填制方法

利润―工资考核法的主要思路是：把生产过程和销售过程作为两个单独的系统分别进行考核后，再把两个系统创造的价值（考核结果）之和作为各责任中心业绩评价依据，与工资收入充分挂钩。

具体计算方法是：销售过程中创造的价值是各责任中心本期实现净利润之和，并按考核方案规定的一定比例，得到分成利润，生产过程中创造的价值是各责任中心进行产品生产创造的价值，即计入生产成本中的工资，两者之和就是各责任中心本期应得工资。该工资是一个具体准确的数据，因为所有数据来源于账簿。该考核方法遵循了预算考核的目标性原则、公开公平原则，总体优化原则。为便于操作，考核方案规定，应得工资可以累积使用，因为生产的不均衡或生产与销售的不同步，各期之间经营成果就不均衡，为降低不均衡带来的影响，必须进行累计考核。

具体计算格式是用表格的方式列示，具体填写方法如下：

主营业务收入栏：以销售利润明细表主营业务收入栏为依据，以利润中心为单位分类加总合计填制。

主营业务成本栏：以销售利润明细表主营业务成本栏为依据，以各利润中心为单位分类加总合计填制。

营业费用栏：以利润中心的营业费用明细帐为依据填制。

管理费用栏：按经济责任制的有关规定填制。

利润栏：为主营业务收入扣减成本费用后的余额填制。

分成利润栏：根据经济责任制考核对利润栏的数额分成。

生产应得工资栏：有生产任务的情况下，根据生产成本明细帐中计提的工资数扣除工资待扣项的余额后填制。没有生产任务情况下根据生产成本明细帐填制但为负数。

本月应得工资栏：即为本月应发工资等于分成利润加本月生产应得工资。

累计实发工资栏：至本月止各厂实际已发放工资的准确数额，根据工资发放表填制。

附注栏：根据生产成本明细帐和营业费用明细帐填制。

考核结果栏：由单位负责人根据本月应得工资栏的数据批示各位本期实发工资数。

考核栏：负责考核人员签字以示对数据负责。

负责人栏：负责人签字以示核准。

四、利润-工资考核法的优势

一是利润―工资考核法解决了在生产与销售不同步的情况下工资分配问题。

二是利润―工资考核法解决了职工最关心的工资构成问题，对许多不懂财务会计的职工来说，公司完成多少利润并不是他们最关心的，他们最关心的是工资问题。利润―工资考核法使职工进一步明确了他们本期应得工资以及结余工资的准确数额。

三是利润工资考核法以产品或劳务为载体划分各个独立核算的利润中心，有利于提高职工的积极性、主动性，完成目标后能增强成就感。

四是利润工资考核法数据一环扣一环，逻辑性强，数据准确，便于操作，避免人为操作的影响，考核结果客观、公正，充分体现会计核算要求。上述这些都是传统的利润考核法无法做到的。

五、利润-工资考核法的作用

利润―工资考核法全面反映了各责任单位生产与经营的各项指标，成为反映公司经济效益的晴雨表，不仅给指导生产和领导决策提供了可靠依据。具体表现如下：

一是利润―工资考核法增强了考核过程、考核结果的透明度，避免了人为调节。

二是利润―工资考核法充分体现了多劳多得，形成了有效的激励和约束机制，激发职工的积极性和创造性，克服了职工等、靠、要的思想。

利润考核方案范文第4篇

股权激励的目的在于激励高管、骨干人员等为提升上市公司业绩不懈地努力，也是上市公司回报激励对象的一种方式。当然，如果激励的门槛太低，条件过于宽松，在激励对象领受巨额“红包”的同时，一方面会打击上市公司其他员工的积极性，另一方面也将对二级市场投资者的信心形成冲击，所谓的股权激励，将会变成裸的利益输送，因此激励对象与时机如何选择、激励门槛如何设定，将关系到股权激励的效果。

根据以往的经验分析，股市周期低点、股价低估或者所属行业处于周期低点时，上市公司推出股权激励方案最为积极，此时也最有利于激励对象实现利益最大化。

这样的例子有很多。2013年9月18日，创业板公司安诺其公布了股权激励方案。行权条件为：2013-2015年净利润增长率分别不低于60%、80%、100%；2013-2015年净资产收益率分别不低于4.5%、5%和5.5%。仅从数字上分析，相对于2012年，三年之后上市公司的净利润将实现翻番，但2013-2015年安诺其的逐年增长率则分别为60%、12.5%和11%。因此，安诺其激励方案在业绩的成长性方面明显“后劲不足”。也正因为如此，股权激励方案公布的当天，安诺其遭遇投资者的用“脚”投票，尾盘报跌1.76%。

其实，对于股权激励行权指标设定问题，监管部门的《股权激励有关事项备忘录1号》规定，上市公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标（如：每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等）不低于历史水平。2008-2012年五年间，安诺其实现的净利润呈现出上下跳跃的态势，2009年-2012年其净利润同比增长率分别为38.13%、-41.47%、17.97%、-28.40%。因此，公司设定的考核指标符合规定。但是，合规并不意味着合理，也不意味着会被市场接受。特别是，在其行权条件如此宽松的情形下，更难逃以股权激励方式实施利益输送的嫌疑。

据统计，截至9月底，2013年以来有高达136家上市公司推出股权激励方案，数量与公布激励方案最多的2011年基本持平。如果四季度仍然保持这一趋势，则今年上市公司推出股权激励的家数将创出新高。然而值得注意的是，136家公司中，2012年度业绩同比下滑的达到90家，显然这些公司今后行权的难度会降低。

一些上市公司推出股权激励，并非是为了“激励”业绩的提升，更不是为了回报广大投资者，而是为了“激励”其高管与技术骨干等，进而实施利益输送，最终导致股权激励变了味。鉴于股权激励推出以来频频出现的弊端，有必要对其进行规范。

一是增加考核指标，并且其门槛不能像安诺其等公司那样低。目前上市公司股权激励考核指标一般包括营业收入、净利润、净资产收益率等当中的两项，建议在上述三个指标都进行考核的同时，增加市值考核指标、同行业比较指标。此外，为了保护二级市场投资者的利益，股价涨跌幅度也要与大盘以及相关板块紧密挂钩。

利润考核方案范文第5篇

企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。

（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。

EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。

（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。

EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。

现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。

二、EVA研究回顾

赵治纲（2010）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。

在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（2002）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（2004）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。

在EVA指标具体运用方面，沈燕（2010）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（2011）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。

在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（2008）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。

上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。

三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析

SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。

（一）SD公司绩效管理存在的问题 主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。

根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。

（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建 预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。

（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司2013年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。

而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。

（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即关于经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。

（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。

第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与2012年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。

第二方案，与2012年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。

第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。

（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。

由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。

由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。

企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。

参考文献：

利润考核方案范文第6篇

第一条为进一步健全__百货商店股份有限公司（以下简称“公司”）激

励机制，增强董事、监事、高级管理人员对实现公司持续、健康发展的

责任感、使命感，提高公司可持续发展能力，现制定《__百货商

店股份有限公司奖励基金管理办法》（以下简称“奖励基金管理办

法”），设立公司奖励基金。

第二条本奖励基金管理办法适用年度：20__-20__年。

第三条20__年度奖励基金是以20__年度净利润为基数，根据一定比例计提；

20__、20__年度奖励基金是以当年净利润增加额为基数，根据一定比

例计提。董事会下设之薪酬与考核委员会负责奖励基金管理办法的实

施，并由董事会向股东大会报告奖励基金的提取与使用情况。

第二章奖励基金的提取

第四条20__年度奖励基金：以20__年度净利润为基数，按照10的比例计提；

20__、20__年度奖励基金：以当年净利润增加额为基数，按照以下比

例计提：

（1）年净利润增长率为10---15(含15)，按照30的比例计提；

（2）年净利润增长率为15---30(含30)，按照40的比例计提；

（3）年净利润增长率为30(不含30)以上，按照50的比例计提。

第五条20__年度奖励基金在20__年底计提，并计入20__年成本费用。

20__[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]

、20__年度奖励基金采取上半年预提，年底补提的方式操作，并

计入当年成本费用。

第六条《奖励基金计提预案》由薪酬与考核委员会依据会计师事务所出具的公

司上年度审计报告拟定并提交董事会审议。

第七条公司董事会审议通过《奖励基金计提预案》。前年度奖励基金的提取与

使用情况需在下年度的股东大会上报告。

第三章奖励基金的运用

第八条本奖励基金主要用于对公司非独立董事、监事、高级管理人员和有突出

贡献的优秀管理人员进行奖励的资金来源或经公司股东大会讨论通过

的其他奖励途径。

第九条本办法所称“非独立董事、监事、高级管理人员、有突出贡献的优秀管

理人员”的确定及考核办法由董事会下设的薪酬与考核委员会制定。

第十条20__、20__、20__年度奖励基金用于股票激励和现金激励。

第四章奖励基金的管理与权限

第十一条股东大会为奖励基金计划的最高决策机构，行使以下职权：

（一）审议批准《奖励基金管理办法》；

（二）听取董事会关于《奖励基金计提预案》的报告；

（三）听取董事会关于《奖励基金运用方案》的报告；

（四）审议《奖励基金管理办法》的修改和变更；

（五）其他需经股东大会审议通过的事项。

第十二条公司董事会为奖励基金的最高管理机构，行使以下职权：

（一）审议批准《奖励基金计提预案》；

（二）审议批准《奖励基金运用方案》；

（三）股东大会授予的有关奖励基金的其他职权。

第十三条公司监事会作为奖励基金的监督机构，行使以下职权：

（一）对奖励基金的相关方案的知情权及建议权；

（二）监督奖励基金的相关方案的制定及实行；

（三）对奖励基金的日常管理进行监督。

第十四条薪酬与考核委员会行使以下职权：

（一）拟定《奖励基金计提预案》并报董事会审议；

（二）拟定《奖励基金运用方案》并报董事会审议；

（三）其他与奖励基金有关的工作。

第十五条薪酬与考核委员会向董事会上报《奖励基金计提预案》时，需包括以

下内容：

（一）净利润的完成情况；

（二）本次计提奖励基金的比例与总额；

（三）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。

第十六条薪酬与考核委员会向董事会上报《奖励基金运用方案》时，需包括以

下内容：

（一）奖励基金的管理/！/情况及总体运用情况说明；

（二）被奖励对象的考核情况；

（三）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。

第十七条在实施奖励基金方案过程中的相关重要信息如果按照中国证监会及

上海证券交易所的相关规定需要向投资者披露的，应按照相关规定进

行披露。

第五章附则

第十八条有以下情况之一的，终止《奖励基金管理办法》的实施：

（一）因相关政策变化，《奖励基金管理办法》无法实施；

（二）经营亏损；

（三）股东大会做出决议终止本办法。

第十九条本办法由薪酬与考核委员会负责解释。

第二十条本办法的修改、补充需经股东大会的通过。

第二十一条本办法的内容如与国家相关法律法规发生冲突，以后者的规定为

准。并且公司将在相关法律法规公布实施后的最近一次股东大会上

对本办法进行修改。

利润考核方案范文第7篇

关键词：绩效考核；企业；风险状况

一、全面绩效目标的制订

企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。

根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。

除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。

公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。

如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。

一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。

在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。

Specific：目标要明确、具体。

Measurable：目标要有标准、可衡量。

Agreeable：目标是经过双方同意的。

Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。

Time bounded：目标的达成要有时限

具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。

①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。

②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。

③每月5号前完成月结（工作效率）。

④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。

这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。

二、绩效实现的过程管理

就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。

1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。

2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。

3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。

目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。

三、考核方案的设计

考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。

（一）激励方案的拟订

考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。

奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。

1.封闭式分配方案

此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。

此方案分三步操作。

第一步：确定奖金总额。

确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。

这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。

方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。

此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。

总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。

第二步：确定各部门奖金包。

在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。

有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部门奖金包分配到岗位。

方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。

2.开放式分配方案

开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。

此法也分为三个步骤。

第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。

第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。

第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。

第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。

平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。

目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

第五步：确定员工奖金系数。

将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数

员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。

第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程设计

随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。

考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。

四、绩效结果的应用

前面说过，绩效考核的目的不只是为了发放奖金，更不是为了给员工排座次，而是为了确保公司整体目标的实现，并通过考核促进全体员工绩效的持续改进。明白了这一点，我们就能在处理绩效考核结果时不至于走偏。

利润考核方案范文第8篇

整体趋势有所变化

数据显示,自今年年初截至8月31日,沪深两市共有22家公司新公布了股权激励计划。从统计数据来看,今年实施的激励方案总体趋势上对比往年有许多新的变化。

激励计划实施率大幅度提升。今年22家公司新公布股权激励计划,未实施终止的只有1家,而2009年公布的30份激励计划中未实施终止的有4家,2008年公布的61份激励计划中未实施终止的更有31家之多,2007年和2006年未实施终止的公司也分别有6家和10家。(见图1)

虽然今年实施股权激励的公司在数量上比以往有所减少,但是实施率却比往年明显增高很多。这一现象体现了上市公司在拟订股权激励方案时已经不再跟风,而是出于自身真正的需求,上市公司也在这个过程中逐渐完成了由感性向理性的转变。

民营企业逐渐成为股权激励的主角。从推出股权激励的上市公司类型来看,2006年实施股权激励的公司中,央企6家、外企1家、地方国企14家、民营企业18家,民营企业约占公司总数的46%。2007年实施股权激励的公司中,民营企业约占了公司总数的42%。这个比例在2008年和2009年分别上升至57%和79%。今年以来,民营企业更是成了绝对的主角,实施股权激励的22家上市公司里有20家是民营企业,占公司总数的90%。

民营企业占比不断提高也使得公司在地域分布上呈现出由内地逐渐向沿海扩散的特征。近年来,借着国家政策扶持的东风,民营企业有着较快的发展,但是民营企业要走的路依然很长,而股权激励作为促进公司业绩增长的重要手段之一,将会是以后很长一段时期内民营企业探索的重点。

冷门行业迎头而上,行业分布趋于平均化。在经历了前几年房地产、信息设备、医药生物等行业实施股权激励的热浪之后,今年诸如公共事业、纺织服装业等冷门行业也开始逐渐探索激励计划。相对于往年热点突出的局面,今年公布股权激励计划的公司的行业分布已趋于平均化,22家企业虽然只是沪深两市1900多家公司中的极少部分,但却覆盖了大部分的主要行业,其中纺织服装业相对比较突出,占据了22家公司中的4个席位。(见图2)

激励方案呈现新特点

自《上市公司股权激励管理办法》实施后,上市公司对股权激励方案进行了不断地调整和更新,而今年以来公布的激励方案在内容和形式等要素上也呈现出许多新的特点。

激励额度有所降低。《上市公司股权激励管理办法》之初,上市公司在拟定激励方案时往往力求激励额度最大化。早年的激励方案中拟定的激励额度往往占到公司总股本的5%以上(如2006年所有方案涉及激励额度占总股本比例平均数约为6.02%),部分公司的额度占比达到9%以上。而2007年股权激励方案的中化国际更是至今为止唯一一家额度占比触及《上市公司股权激励管理办法》中规定的比例上限的公司。

上市公司一味追求激励额度最大化短期内确实能带给激励对象极大的动力,但一味追求激励额度的行为没有全面考虑到公司的盈利与业绩同激励额度的关联。过大的激励额度往往容易吞噬公司的大部分利润,甚至造成激励额度大过公司当期总利润的情况,不利于公司的长期发展。而近年来这种状况已经有所改善,上市公司在拟定激励方案时在充分结合公司当期利润的前提下适当地提高激励额度,在给予公司员工激励的同时也兼顾了公司的利益分配,有利于公司的长期发展。

授予价格更加贴近市场。国内上市公司初步实施股权激励方案时由于缺乏适当的定价机制使得股权授予价格时常出现不合理现象。恒生电子2005年的激励方案中,确定以不低于最近一期经审计的每股净资产价格作为股权授予价格;而万科2006年股权激励方案,方案规定当公司业绩达到行权条件时,公司将无偿授予激励对象一定数量的公司股票。

股权授予价格与公司股票市场价格的差价往往由公司承担,过低的授予价格在经济方面会稀释掉公司部分利润,带给公司一定的资金压力。近年实施激励计划的公司在股权授予价格方面往往结合多方面指标,定价机制逐渐趋于合理;而行权资金往往也由激励对象自己筹措,一定程度上减轻了公司的资金压力。

考核条件更加严格。大多数上市公司主要以净利润增长率、净资产收益率为业绩目标。数据显示,早期公布的股权激励方案中大多要求净资产收益率在10%左右,而年均净利润增长率多在10%-25%之间。而最近公布的激励方案中考核条件有明显的提高,如今年6月公布激励方案的路翔股份,在考核条件方面规定2011-2013年,加权平均净资产收益率不低于10%、11%、12%,并以2009年净利润为基数,2011-2013年净利润增长率达到或超过40%、80%、120%。同期公布激励方案的卧龙地产也将考核条件设为2010-2012年度净利润相比2009年度增长分别不低于80%、150%、200%。

过去的考核条件通常以净利润增长率为考核指标,而企业单期的净利润高增长率只能说明企业在当期内业绩有爆发式的增长,不能全面地反映企业的成长价值。近年来上市公司在拟定激励方案时逐步引入“复合增长率”的概念,作为一个长期时间基础上的核算指标,复合增长率能够更准确地说明企业的潜力和预期,更全面的反映出企业的成长价值。

激励对象覆盖面更为广泛。国内上市公司2005年时便开始陆续实施股权激励计划,但当时公司拟定的激励对象通常局限于管理层且人数相对较少。如2006年伟星股份实施的股权激励计划中,激励对象仅仅只有包括董事长在内的9人;而同年泛海建设股权激励计划,确定首批激励对象为公司董事(不包括独立董事)、监事及高级管理人员共11人。这样的方案只注重到对公司管理层的激励,仅仅在决策性方面起到了一定的作用,但基层员工并没有享受到股权激励方案带来的利益,使得股权激励在实施性方面的成效并不显著。

相对于过去激励对象较少的现象,今年推出的股权激励方案在激励范围上对比以前有所扩大,除了公司的管理层,更多的方案涉及到了公司的技术人员及核心员工。如斯米克的激励方案中,激励对象设定为7名高管以及其他骨干人员26人;富安娜作为国内纺织业第一家实施股权激励计划的公司,更是在方案中提到“本次激励计划除了13.8万份授予尚未获得股权的两位副总外,其余256.2万份期权授予对象十分广泛,基本涵盖了公司设计、研发、采购、生产、销售等公司所有部门的中层骨干,其中,销售部门中大区经理至一线店柜长都在激励对象范围内”;而不久前刚推出激励方案的苏宁电器更是在激励对象中加入了97名表现优秀应届毕业生。(见表)

激励对象由高管扩大到核心员工和技术骨干加大了激励的覆盖面,基层员工只要表现出众也同样有机会获得与自己付出的努力相对应的回报。激励范围的扩大更有效地激发了全体员工的斗志,兼顾了公平与效率的原则,从层次上加强了计划的实施效果,更有利于公司长远的发展。

激励过程中出现新问题

国内的股权激励经过这几年的发展取得了一定的成果,但是现阶段仍然存在许多问题需要我们在以后不断完善。

考核指标相对过于单调。国内上市公司往往以经营业绩作为考核指标且多选择净资产收益率和净利润增长率为标的物。经营业绩确实能在一定程度上反映公司的运营状况,但是,以业绩为导向的考核体系也存在一定的问题,其中包括激励对象为了单方面行权而产生的短期行为、高风险经营甚至人为篡改财务结果。

利润考核方案范文第9篇

[关键词]职工薪酬 绩效考核 贡献的可量化性 经济附加价值 工资率

一、前提条件及基本假设

本文主要讨论实践过程中,对金融企业分支机构(如商业银行分行)职工薪酬考核分配方案修订的若干问题与研究。

假定企业、职工符合理性人假设,即每一个从事经济活动的都是利己的。也可以说,每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获取自己的最大经济利益。同时,假定信息是完全的,即各种指标、参数(如工资率、调节系数)是公开的。最后,边际效用是递减的。

本文中对于各项指标、参数(包括主要考核指标、工资率、调节系数)、指标选择的合理性分析主要是是基于边际情况分析,也就是鼓励员工发展业务情况下的分析。

二、职工薪酬分配方案的基本框架

在企业中,员工通常分为前台营销人员(含营销单位负责人)A与中后台管理支持人员B。由于员工贡献的可量化性不同,在制定薪酬方案的过程中,通常采用不同的方式进行考核,前台人员薪酬与业绩关联度高,中后台人员收入相对平均。原因在于前台人员的贡献一般比较直接,且可量化性高。例如,通过管理会计的工具我们相对容易的可取得商业银行中客户经理的存贷款、并由此计算收入、成本、净收入、经济利润等相应指标,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工资率G*贡献P*考核系数X的基本形式,而中后台人员的贡献相对间接,较难客观取得,较难横向比较,没有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系数X,基本薪酬一般根据岗位、级别等因素参考同业标准制定。通常情况下,这样的模型选择是合理的。

对于前台人员的薪酬制定,关键在于选择合理的贡献度量方式和工资率水平,理顺付出与回报的关系,多劳多得,鼓励员工为企业多做贡献,在同业中有一定的竞争优势,同时控制相应的风险,下文将详细分析。而对中后台人员,一般工作需通过合作并需由前台部门来实现其价值,有些工作是无形的,贡献不可简单量化的,但其效用却有时会很大,有些是正向的,有些是负向的。举例来说,一个优秀产品的设计能极大的调高销售量,一个合理方案的修订提高员工积极性,一个流程的改进提高生产率,从而提高企业利润。而发生一些人为疏忽因素的造成的火灾、盗窃却会对企业造成极大损失。而由于考核定量难度的存在,对于属于本职工作基本要求还是额外付出往往难以界定,往往额外的付出或改进行为提出者、执行者在付出改进实施过程中的代价后,最终收到的回报很小或基本没有,造成付出与回报的不对等,在边际投入小于边际回报的情况下,出于理性人的假设,通常积极性不高。因此,要落实鼓励员工提出改进建议,发挥绝大多数员工的积极性,需完善专项绩效考核,改进薪酬分配方案,完善岗位晋升机制,对合理改进予以鼓励。当所有员工都积极工作时,企业也受益;而任何一方消极怠工,都对企业产生不利影响。同时,任何员工的违规行为会造成很大的风险,也应重视对其有所约束。

三、指标的选择与参数的测定

指标的选择与参数的测定涉及方方面面,这里主要讨论关键考核指标的选择,工资率测定、调节系数设置方面的问题,着重分析其变化率。

(一)薪酬总来源

下面以某商业银行分行为例进行分析。在银行分行层面,总行核定总的职工薪酬计算一般比较复杂,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S为总薪酬,C为基本人员费用,一般为一个常数,年初由机构数,员工人数等确定,P为主要的考核指标,一般为考核利润(经济利润),P0为上年经济利润,P-P0为当年经济利润增量,G为增量工资率,G0为存量工资率,X为调节系数,如由考核得分(平衡计分卡BSI得分)、规模(等级行系数)等折算的系数之积,Z为专项奖励(为鼓励特定的产品,发展战略而配置)。这里主要讨论分行层面的职工薪酬进一步分解分配。

为简化研究分析,先只考虑其中主要影响因素,Z=0,X=1,则S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已确定,也是常数,因此公式进一步简化为S=C+G*P。可以看出,S与P是正相关的,也就是说总行通过这样的设计,使分行全体职工的薪酬与创造的经济利润相联系,激励分行多做贡献。

(二)关键指标P的选择

总行以经济利润作为考核,即引入了内部转移价格与经济附加价值EVA。经济附加价值或经济利润简称EVA,由JoeM.Stern等人创立,是公司常用的一种新型的业绩衡量指标。

经济增加值计算公式:EVA=税后净营业利润-资本成本

同时由于需要进行内部考核,而每一个分支机构、业务部门、营销人员完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放贷款、有些两者兼有,但量不匹配。因此,采用传统方法,存款会产生支出,贷款产生收入,两者不可比,而存款为贷款提供资金来源。引入内部转移价格后解决了对存款、贷款的利润可以单独计算。根据总行考核办法

EVA=资金价值-利息支出+利息收入*(1-税率)-资金成本+中间业务收入(1-税率)-费用-拨备-资本占用费

其中 资金价值=存款*内部转移价格,资金成本=贷款*内部转移价格

而资本占用一般用监管资本简化代替,即■风险资产*风险权重*最低资本要求

相比存贷款规模,经济利润更科学合理,更完全的反映了盈利、风险、资本占用等方面的内容。实践中,在分行以下机构非独立核算,由于部分指标不易分别取得,或存在循环计算,考核时可忽略或进行分摊,如费用等。分行在对其管辖的内部机构考核时,也这种因素进行调整。由于内部考核在确定参数前,各单位之间的相对比例而非绝对值更为重要,因此部分指标可以进行一定修正,进行均衡。如信贷资源紧张时,为平衡贷款投放的对考核的影响,可加大新增拨备的折算。这样无论分行、支行、经营部门、营销人员都可以单独计算经济利润(或相应简化指标)。因此分行对下属支行、人员考核的关键指标P的选择一般就是总行考核关键指标(经济利润)的修正或简化,即与总机构下达的关键指标相接近,或两者近似存在常数差额。

(三)工资率的测定

接下来分析分行制定对下属机构、营销人员制定底薪、存量工资率Ga0、增量工资率Ga时的相关问题,并分析这几类参数的取值范围、相应关系及其合理性、可执行性。

根据上面讲的基本框架对上述预算进行分解,制定相应方案。基本分为前台A与中后台B两个层面,暂不考虑A,B内部的分配。一般做法为,首先对前台人员底薪相对固定部分、中后台人员所需的预算预留,剩下的根据考核业绩量进行分配,并确定分行前台人员工资率。最终分配时,由于总预算约束,实际分配时,按核定的工资率兑现前台人员工资及绩效,剩余额为限分配给中后台人员。鼓励前台人员多做多得。正常情况下,目标为业务增长时,所有人员都应该有额外收益;同时,核定的工资率能满足激励前台人员的要求;所有人员都因企业业绩的提升而受益,因此有共同的奋斗目标,齐心协力,企业也最终业绩提升。

用公式表述如下,前台人员收入Sa、中后台人员收入Sb为上级机构考核关键指标P,本机构考核关键指标Pa的函数。,则前台人员薪酬合计Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0为底薪,Pa0为存量经济利润,Pa为考核关键指标Pa,参数Ga为前台人员增量工资率,Ga0为存量工资率。假设整个企业业务是有所增长的,对于作为整体的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一个是常数(在参数确定后不因业绩变动而变化),因此,存量工资率Ga0的影响只是对Ca的一个修正,真正的边际工资率就是增量工资率,我们可以把公式简化为

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,则Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上级机构与下级机构考核关键指标口径相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我们分别对公式1,2求导数,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。导数Sa’,Sb’的含义分别为企业经济利润的单位增加对A,B两类人员收入情况的变化。

一般情况下,Ga越高,对A考核力度越大,同时对B的考核力度越小(即公司盈利变化对其正效用越小)。

在此,分如下4种情况讨论:

情况1:当Ga=0时,经济利润增加对前台销售人员无影响,所有收益归后台人员所有。

情况2:当0

情况3:当Ga=G时,经济利润增加对中后台人员无影响,所有收益归前台销售人员所有。

情况4:当Ga>G时,经济利润增长对后台人员有副作用,所有收益归前台销售人员所有,且从中后台人员处额外取得一块收益。若中后台人员薪酬需要增加,则超出预算。

从理性人的角度看,企业,A,B只有在情况2下能实现多赢。同时,Ga的选择,在情况2中恰当位置区间时,效果较好,能调动各方面的积极性。由于存在反馈作用,对前台人员、中后台人员的激励,对企业产生的效用都存在递减,因此,理论上,会有一个平衡点,在这个点上,对企业的总效用最大。

其他情况下都有负面影响。情况1,销售人员无积极性;情况3,中后台人员无积极性;情况4,若业绩提升,由于即使中后台人员收入零增长,仍超出预算,不可执行。由于Ga较大,前台人员内部差异过大,矛盾加大。由于信息完全,中后台人员知道业绩提升对自己将产生不利影响,可能会为增加自身利益而损害企业利益,更无积极性。

因此情况1、3、4都无可行性,由于各方博弈,一般不会被批准通过,而即使通过后也对企业实现考核目标、实现经济利润最大化无益,只是进一步增加内部矛盾。

若定义边际收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示业绩增加产生的收益中前台人员A所占的比例。这里的分配与双方人数比例有关,若剔除人数影响,定义人均边际收益分配因子■,则

■=(Ga/人数A)/((G-Ga)/人数B+(Ga/人数A))

=Ga*人数B/(G*人数A-Ga*人数A+Ga*人数B) 公式3

从常理看,人均边际收益分配因子在0.7-0.85左右比较合适,即销售人员与中后台人员收入变动率之比约2.7-5.7倍。

从理论上,也可倒过来求营销人员A的边际工资率,在人数相对稳定的前提假设下,A,B分别表示前台、中后台人员的人数,

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假设总工资率G=5%,■=0.7,人数比A:B=1:2,则Ga=2.69%

接下来,分析实践中存量工资率与增量工资率的制定过程中来分析几种常见误区。

在做方案时,由于参数的测定通常以本单位以前年度员工收入组成情况、同行业平均水平作为基准,结合上级单位核定的预算,进行预测,并设定参数。因此一般会有一个预期的总收入。因此,固定部分底薪Ca与工资率、存量工资率与增量工资率之间都存在反方向变动情况,如固定底薪的高,考核工资率就定低些;增量工资率定的高,存量工资率就需要定低一些。

误区1 底薪制定过高,存量工资率、增量工资率都设置过低,导致前台人员差异过小,提高业绩的激励不够,无法调动起积极性,不利于业务的发展。

误区2 存量工资率过高,增量工资率定的过低(即增量工资率与存量工资率差别不大)。这时,原有规模较大的支行则无积极性,不新增业务也可获得较高收入,不利于进一步发挥他们的工作积极性,不利于业务的进一步发展。

误区3 存量工资率过低,增量工资率定的过高。两者比例相差过大。若制定方案时,薪酬中很小部分反映存量,绩效考核时仅考虑增量。这样,一方面,存量的贡献可能就被过度忽略了,同时考核力度就会较大,但也会有较大的执行风险。对于较大的机构,如分行级别,由于成员间有的业务增长较好,有的业务增长交叉,但由于互相叠加,风险被分散了。但对个人来说差异较大,部分人员可能为0增长或负增长,这时,对其收入情况影响较大,可能会引起一些波动甚至人事变动,进而影响存量客户。若人数比例较小,则影响不大,属于正常的优胜劣汰,是有利于业务发展的。但若涉及受损人数比例过大,则可能不利于企业的稳定。另一方面,过高的前台人员增量工资率Ga会影响中后台人员积极性。

假设某企业业务(经济利润)增长率A=20%,上年经济利润20000万,上级机构核定的工资率存量5%,增量10%,基本人员费C=1000,则S=C+G*P=2400,测定后其中800万用于营销人员根据增量考核分配。由于分母新增经济利润较小,最终确定工资率Ga=800/(20000*20%)=20%,远大于上级机构核定的工资率10%,即出现情况4的现象,由于最终无法兑现或人心不和,且前台人员内部差别过大,最终不利于业务的发展。

因此,分支机构在设定存量与增量工资率的时候,需均衡考虑,寻找均衡点。一般情况下,两者合理比例与行业或产品特点有关,也与存量客户的维护难度以及人事变动对存量客户的影响大小有关系。如通常情况下,银行业与财险业由于维护老客户成本较高,客户可以换银行办理存贷款业务,也可以换保险公司办理财产保险;同时,这类业务人才流失的影响也较大。因此,对存量应给予一定的支持,避免存量与增量差别过大。相反,寿险业务一般维护成本较低,客户在签订合同后一般不会变更、取消合同(取消保险的客户损失较大)。银行业中也有部分特殊产品、岗位可以设定工资率时,存量基本不考虑,如信用卡发卡,一般采用直销团队的组织架构,按发卡量考核。一方面,发卡后的维护由其他人员完成,与销售人员无关。同时,发卡人员在同一银行的发卡资源也受到一定程度的限制。相反,通过人员流动,可引进新的资源。同时,发卡人员也通过更换工作单位完成更多的发卡量。

有时,为了减轻对前台人员的边际工资率仍高于总的边际工资率Ga>G时的负作用,可对原有分配模型进行一定修正,引入一定的缓冲因子Y,即预留足够的预算,保证业务增长后两类人员收入都有所增长,对最终剩余部分统筹兼顾后进行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

当GaG时,业务增长与剩余数是负相关的,从最终看,业务增长对中后台人员仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的时候,是效果有限的。在信息不透明,中后台人员只知道前台人员工资率Ga,不知道总机构核定的工资率G时,消极心态可能会较小。但明显,这样的设置对其有失公平。

因此,设置存量工资率与增量工资率的比例及关系有一定的规律及限制,同时与政策导向、客户维护难易度等有关,但有应有一定的度的限制,一般情况下不易设置过高或过低。同时,工资率(存量、增量)的设定也必须综合考虑,包括其他方面资源配置的支持力度、固定部分收入等,全局统筹。

(一)调节系数

在实际工作中,我们为了对考核数据进行修正或进行额外的业务引导,鼓励部分关键业务、战略业务、薄弱业务,往往会增加调节系数X,克服了单一计算公式的不足。设置系数时应考虑全面、严格测试。设置过小起不到调节作用,过大则可能由于被再次放大而有违本意。应做好充分的测试,避免某一因素被反复考虑而过分的放大,使之与原本的调节、鼓励、引导目标一致。同时,要避免调节系数引起的差异过大而超出预算无法兑现。

(二)权衡总量

由于以上分析都是基于边际的,也就是说,是考虑实际与预算存在偏差的。但各类人员的平均收入水平也是必须考虑的。差异过大,则有违公平,可能导致收入差距过大,职工间矛盾激化;差异过小,则无法体现效率优先以及岗位的区别。当然,各类人员的平均收入比例是否合理不是本文研究的重点,一般情况下,岗位平均收入水平是由行业平均水平决定的,同时,管理层的管理理念与偏向,上年历史数据也是较大的影响因素。

在实践中,仍有许多细节,如发放结构与方式等,不再一一讨论。

综上,在修订薪酬分配方案时,需统筹兼顾。企业须要充分发挥各方面员工的主观能动性,不断完善职工薪酬分配方案,理顺付出与回报的关系,鼓励员工为企业多做贡献。在制定原则框架、关键考核指标选择、参数设置等方面全面考虑。设置参数、比例时要相对合理,特别是前台人员存量工资率与增量工资率比例应适当,考核力度与风险的兼顾,兼顾企业与各类职工的利益,调动各方面的积极性,体现共赢,提高边际投入的产出,加强模拟测试,使最终方案切实可行。

参考文献:

[1]高鸿业.西方经济学.中国人民大学出版社, 2007;3

[2]曼昆,梁小民.经济学原理:微观经济学分册(第4版).北京大学出版社

[3]潘飞,陈振婷.管理会计.上海财经大学出版社

利润考核方案范文第10篇

随着我国经济改革的逐步深化,金融服务日益规范,外资银行陆续进入中国市场,银行之间的竞争不断加剧。而商业银行,特别是国有商业银行,由于历史原因,在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存,就必须顺应复杂激烈的市场环境,运用管理会计的理论与方法,加强财务管理工作。

一、网点效益测评的理论基础

管理会计是以现代化管理科学为基础,运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算(记录、反映),而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策,对经济活动进行控制、分析及业绩评价。

量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称,是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法,其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态,即“所得”等于“所费”,收入等于成本,亦称为保本点。对于商业银行来讲,可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点,即存款达到多少时,刚好收支相抵;超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

网点效益测评主要运用量一本一利分析,对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算,为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并,提供相关、可靠的会计信息。

二、网点效益测评方法

财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映,要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来,不确定性因素较多,故其所提供的数据不要求绝对精确,只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入,支出仅指利息支出、业务管理费和折旧,略去了手续费收支和税费等因素。

(一)两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点,其公式为:

设:1一存贷比一准备金率一备付率=A(A为资金余缺率)

利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率〕一业务管理费一折旧

存款盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率)

式中:IF(A>0,为A×内部资金利率;A<0,为A×借款利率)

可以看出,利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率,包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率A.所涉及的利率有:贷款实收平均利率、准备金利率(备付金利率同准备金利率)、内部资金利率(若资金短缺,则为短期借款利率入

资金运用比率、利率可以选用各支行数据,也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时,选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况,并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度,为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核,应采用分行资金运用平均水平。

2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项;折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费(指扣除房屋租金、装修费用)和设备折旧在各支行统一核算,可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用,不同网点间相差较大,可根据各网点的实际列支数计算。

(二)具体计算步骤。

(1)存款;指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作,可按上半年月均余额为准。

(2)利息收入=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率〕

(3)利息支出=存款×存款平均利率

(4)业务管理费:个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用;办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用;其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用;基础设施费用=房屋租赁费十装修费(递延资产摊销)十其他基础设施费

(5)折旧一房屋折旧十设备折旧

设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算

(6)利润和盈亏平衡点:

利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率]

(三)关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时,从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说,如果选择了一个方案,则必须放弃其他可供选择的方案,其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价,也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中,该网点如继续保留可获得的收益(即撤销前利润)与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

如果撤销某网点的机会成本很大,则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理,可以计算网点迁址的机会成本。

三、网点效益测评的现实意义和启示

(一)网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位,网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益,加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义:

1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析,使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上,促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。

2、优化网点布局,着眼于提高网点利润水平,实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查,可及时评价各网点的经济效益,为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时,通过对利润增减因素的计算分析,有利于挖掘开源节流潜力,实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

(二)网点效益测评的启示。

1、加强网点基础会计核算。长期以来,我国各商业银行较注重对支行整体效益的考核,而支行却没有树立强化网点管理的意识,如其用核算只提供支行数据,不能具体到各网点,这对网点的计划、控制、考核十分不便。因此,应要求各支行注重网点会计核算,条件成熟的支行可建立责任会计,为考核网点的经营效益提供基础数据资料。