老员工怎么管理制度范文

老员工怎么管理制度篇1

也听到很多员工埋怨老板的，黄世仁　猪毛拔 ---

但凡是老板，在看待员工时，都希望员工忠诚，可说到忠诚的对象就模糊了。当公司小时，可以说老板说的忠诚，是忠诚于老板，别人来挖，打死不走，而且要“读老板的书，听老板的话，做老板的好员工"。并严格执行老板的指令，为老板负责。但大公司，说到忠诚，那说是的忠诚于谁呢？为谁负责呢？是忠诚于公司，忠诚于上司，还是忠诚于自己？恐怕很多老板和管理者，自己都没有想清楚这个问题，再来引导员工，就很难达到目的了。

职业打工者，要忠诚于自己。一个员工如果连自己都不忠诚的话，怎么可能忠诚于公司？而忠诚于自己，就是要忠诚于自己的价值观，自己为人处世的准则。一个没有原则的人，一个变色龙，就是对自己的前途和未来不负责任。

另外就是要有自己个人的目标，知道自己要什么。一个没有目标的员工，他的上司是很痛苦的，上司说：好好干，干好了，我给你加薪。他说：我不爱钱，家里有钱，上班就是为了打发时间。或说：钱这个东西是身外之物，差不多就行了，太多了也没有必要，我不要钱。上司又说：那好好干，我给你升职。他说：我现在做员工就很好，升职成了主管，还要管人，太麻烦了，我自己管自己就好。于是上司咬着牙说：好好干，我给你学习和成长的机会，如何？他说：我现在完全能胜任工作，没有必要学习，太累，到时候再说吧。这样的员工你怎么管理？他什么都不要，他无欲则刚了，没有自己的目标，老板拿他怎么办？可以说他是享受工作，享受生活。但他在当今的社会上，有资格这样吗？一个没有目标的人，就是一个不忠诚于自己的人，这样的人，怎么可能对公司忠诚呢？所以老板首先要教育员工成为，为自己负责的人，然后才有可能为公司负责，为老板负责。

要忠诚于公司的“文化"，并执行在“文化"之下的各项制度。为什么不说忠诚于公司呢？公司只是个抽象的概念，它不是一个活生生的人，公司的代表人物可以说是老板，但老板和员工隔着很多层，想忠诚也够不着。于是老板在公司制订规章制度，建立企业文化，进行教育和训练，提出一些法规一样的东西。员工忠诚于这些“文化"，按照这些原则和方法办事，就是忠诚于公司，忠诚于老板。这也是为什么很多老板，强调企业文化和制度的根本原因。

也要忠诚于上司。上司是上司的上司任命的，最终也是老板任命的，所以忠诚于上司，也就是忠诚于老板，因为上司是老板的人。当然上司做的事情，在老板给的权限范围内，你忠诚于上司时，才是忠诚于公司。在很多公司，跟对人比做对事更重要。所以有人选择永远都忠诚于某个上司，无论他是正确与错误，也是可以理解的。但站在企业管理的角度，这不是好现象，如果那个上司辞职，会带走一大批“他的人"，给公司造成很大的损失。所以作为老板，要不断强调公司的企业文化，制度，公司的“宪法"，就可以对盲目地忠于上司，进行制约。

老员工怎么管理制度篇2

尽管很多人，很多企业不承认，但种种迹象显示，进入2012以来，本土日化企业尤其是彩妆企业的日子并不好过。

有的苦熬了几年，还没尝到一点甜头就又陷入了困境，有的尝到了一点甜头，还没有仔细回味，马上又吃到了黄连；有的则是有了一定的积累，准备大刀阔斧的再冲一把时，发现千军万马已经走到了独木桥上；遇到这样的形势，大家都捂紧了钱袋子，最揪心的是有些企业大手笔投入的广告费用，大把大把的银子票子都落到了水里，连点水花都没有溅起来。

专营店的老板们说的最实在，以前一个店一年卖个几百万，现在几个店，也是卖那么几百万，甚至还不如以前，生意似乎做大了，但实利润却变小了。

在这种情况之下，我们的彩妆企业却面临着种种的危机和困境。当前最突出的有几个，比如，专业的人员忠诚度不够，流失严重，不断的招聘，不断培训新人，但还是无人可用，企业处于不稳定状态；再比如员工不缺，却缺具有敬业精神的专业人士，这些不敬业、消极的员工都是企业的负资产，消耗着大笔的费用，却不能产生效益；还有，企业被浮躁和亢奋的管理人员所控制，或被老板追求做大做强的雄心所控制，不断的折腾，大有前途的、好端端的企业，被折腾的奄奄一息。

首先，企业竞争就是人的竞争，人是最根本和关键的因素，员工的忠诚度不够流动性太大，这一点比什么都重要和迫切。怎么来解决？有的企业靠高报酬，有的企业用人性化的管理，有很多的企业用培训洗脑，这些企业，笔者见过很多，也有经历过，不可否认，都有一定的作用，起到了一定的效果，但还是不能解决问题。你报酬高，有比你更高的，人员的心定不下来，有高的自然还会动心。人性化的管理是不错，但在高薪的诱惑面前，还是很脆弱的，大家都想发财，都想赚钱嘛，有这个观念在主导，怎么能经得起诱惑呢；培训洗脑的企业现在越来越多了，起初会觉得很管用，员工被一些大师们的演讲所激励，效果会很明显，但往往好景不长，这样类似打鸡血似的培训，最后大家都不怎么感冒了，当然除了老板之外，除了一些少谙世事的年轻人之外。为什么？因为最后大家都这样理解，这些林林总总的培训，无非就是让大家多干活而已，无非就是让企业老板多赚钱而已。员工们都这样的想法，谁还愿意被洗脑呢？

笔者认为，员工的忠诚度不够，是企业缺少文化，缺乏文化的认同感。

孙子曰：上下同欲者胜；上下目标一致才能取得胜利，但我们的企业有共同的目标吗？老板只想利用员工自己多赚钱，就这个出发点，怎么能获得员工的认同感。不把目标让所有的人都知道、明确，并为之努力，怎么能取胜？每一场战争能取得胜利，这一点是必不可缺的，企业也是一样。必须要有自己的企业文化，目标，价值观等等，去影响你的每一个员工。企业好像是一艘大船，管理者就是船长，船长要告诉每一个船员，我们要出发经过哪些地方，最终能达到哪里？到了那里之后，我们能获得什么。企业何尝不是如此呢？你如果连目的地都不跟自己的员工说，他们怎么不迷茫呢？怎么能心安呢？怎么能不看到别的船就跳过去呢？彩妆目前的销量是不大，但潜力大，目前困难多，但前途光明，告诉你的员工，你是贪图目前捞一点鱼虾，还是去寻找宝藏？有明确的目标，反复去强调，去影响每一个人，使团队目标一致，才能产生强大的凝聚力，无往而不胜；企业文化当然不是这么简单，包括内容非常多，目的只有一个，那就是统一员工的思想和行动，把心和行集中起来。管理的最高境界就是企业文化管理，到了这个层面，即使没有制度来约束，那么员工也不会刻意犯错，制度是没有用的，聪明人永远在钻空子，文化的管理是解决思想的，从思想上连犯错误的想法都不产生，怎么会去刻意犯错呢？

员工的敬业精神缺乏，是缺乏教育。

缺乏教育，就是没有把企业文化，行为规范教给员工；最根本的往往被企业所忽略，这似乎看起来似乎与企业无关的一项。但我们的管理者要知道，员工象孩子，开始不是什么都理解，什么都明白的，需要教育，需要把企业文化教给他们，让他们知道什么是对，什么是错，应该干什么，应该怎么干。教育员工，而不是忽悠洗脑的培训，而是系统的教育，教育也是生产力，不经过教育的人是不能用的，没有教育好的人也是用不好的。教育抓得好，效率自然高，效益自然好。可能很多人不理解，因为现在的孩子一生下来一直到大学毕业都在受教育，但即便如此，目前员工们缺乏的还是教育。而那些在学校里学的是什么呢？那些多是技能和知识而已，在走向社会之后，又多被不良风气和观念所沾染，更不知道什么是教育了，所以也就没受过什么教育。怎么样是算教育？怎样教育最有效？我们智慧的祖先是这样说的，所谓教，是上行下效。你的上层在行动，你的中层在效仿学习，这就是教。你的上层经常不稳定，那员工肯定不稳定。你的上面真正做到了，下面的人才服气，才佩服，才真正跟着学。所以说，在教育学习的时候，老板管理者要带头，这样才有说服力，否则的话，大家都做表面文章，效率根本提不起来，都在磨洋工，打发时间。你的上层做到了，爱岗敬业，赚了钱，有了成就，下面的看到了，自然就会跟着学习。领导层面做不到，却指望招聘到好的员工来改变局面，或者总是抱怨员工不够敬业，缺乏职业精神，这就是没有找到真正的问题之所在。培训为什么效果不太好？因为都是请来外人说教，说的很虚，不是人做到的，说得再好，也不如领导亲自作出表率来的真实，有号召力。

还有，要尊重客观现实，尊重规律，放好心态，不乱折腾。

企业也有N多种死法，有一种最可惜，就是自己把自己折腾死了。这种情形很常见。最大的敌人是自己，这句不是危言耸听的心口开河。老子曰：无为而治，这里的无为，绝对不是不作为，而是尊重规律，尊重“道”而不加人为干涉。

看看目前的彩妆市场，都在炒作，都在跑马圈地的开市场，都在开会圈钱，都在打招商广告来压货逼款。能沉淀下来做市场的，屈指可数。笔者一直不太赞同彩妆企业在当下投放电视广告。彩妆市场不比护肤，销量一直不容易突破，对于大手笔的广告投入来说，护肤品都如牛重负，对于彩妆来说，那是致命的压力，业界一般流传这样的说法，彩妆销售一千万，相当于护肤销售一个亿。这个层面讲的是销售难度。可不是利润。一般来讲，彩妆的利润因为库存和损耗等种种原因，比护肤品利润还要低呢，在这种情形之下，彩妆企业学护肤或者是快消品大手笔投放电视广告，危机四伏，稍有不慎，资金链出问题，满盘皆输。

经济不景气，对于市场来说，是规律，市场有好有坏，当然不可能一直好或者一直坏。但这样的经济确实考验企业的抗风险能力和适应能力，能够渡过严冬的植物自然还可以发芽生长，度不过去的也就枯萎了。顺应环境，顺应规律，在寒冷下雪的时候，不能开花，不能吐绿，就先孕育着，做好御寒准备。销量不好，可以提升产品，做好服务，节省开支，不盲目、不被动。自然有春暖花开的时候，动物植物都知道并顺应这个规律，我们的企业也应该向大自然学习，不能胡乱折腾。

老员工怎么管理制度篇3

中国的培训公司实在是太多了，有人说两万多家，有人说四万多家。

有些培训，特别是管理培训，都是教我们学理念，告诉我们企业家应该怎样去思考问题，应该怎样去改变观念，应该怎样去提高境界，同时，告诉我们应该怎样去培养员工，怎样去要求员工，熏陶我们的员工应该怎样去做，怎样去行动，而员工不做、不行动怎么办？却没有告诉我们好的方法。员工知道不是关键，最重要的是如何做到。

企业家通过不断的培训，管理理念越来越新，大道理越懂越多，口才越来越好。员工大会上，老总的讲话水平越来越高，与员工的差距却越来越大。结果发现，员工的表现与老板的观念境界并没有太大的关联，老板的大道理越多，口若悬河的长篇大论员工越反感。员工更愿意做被认可的事情，点对点的激励更能激发员工的工作热情。

我们许多企业家，在各种培训中提高了自己，使自己成了一条浮在空中的龙，飘飘荡荡，不能落地。而他的员工却仍然是一群小鸡，而龙却要小鸡会飞，小鸡却听不懂飞是什么意思，所以，传统的管理培训，熏陶了一大批“无腿先生”，这些“无腿先生”太迫切需要解决落地的问题了。

而湖北群艺的积分制管理，这一套特殊的管理方法的问世，正好解决了我们众多的企业家浮在空中不能落地的问题，该方法通过奖分和扣分来记录员工的各种表现，当你学习掌握了这一套方法，就知道了员工迟到了要扣多少积分，员工加班了要奖多少积分，员工没穿工作服、没戴胸牌要扣多少积分，员工提了建议，应该奖多少积分，员工不服从分工，应扣多少积分，员工做了好人好事，应奖多少积分……员工的任何表现都会有处理的结果。你的思想观念、境界通过“积分”这一事事都能关联的载体，让它真正的能够落地、生根、开花、结果。

老员工怎么管理制度篇4

各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。

简单说，每个股东依据出资可以享受股东的相应权利，这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工，依据其在公司中的岗位，一定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准。这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。

很多小企业开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东，凭什么你要多拿?然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最重要的。

因为是律师，所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助，联系方式在资料里有。

其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。

第二个例子:小企业应该怎样管理我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。

公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。

1、第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。所有这些都在这个车间加工。有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是:冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。问题：都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了员工的积极性。

2、第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工。从第1个车间领骨架，加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间环节，我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。

3、第3车间组装车间，负责组装方向盘，及其他组装件。问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。

大家看法:

1在大多数的小企业是普遍存在的.我们公司也是.我想我也没能力回答好你的问题.但我可以给你提几个建议:

(1)关于制定个人产量.可以举行个劳动技能大赛,根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额,当然，一定要制定得合理,不能过低,也不能太高.把握住度.

(2)关于东西的乱摆放.其实这是个大问题,一是直接影响公司形象,二是很容易造成零件误用,造成生产事故,其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态,怠工浪费原材料等.其实现场管理是个大问题,日本的5S现场管理法你可以学习一下.

(3)关于零件的存储领用摆置最好你亲自到车间深入一下，发现问题所在,然后想办法解决,可听取老员工老师傅或者你认为合理的建议.

(4)关于生产的零件半成品成品在各工序流通时,你可以设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题,然后签字领用,若发现问题,则注明,根据情况拒领或部分领用。

其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的.相信你通过实际工作,会做得很好.

我觉得你上任后首要工作应该是:

(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免

(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度

(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)

(4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.

2雀虽小五脏俱全,不论企业大小,基本管理方法大同小异.既是管全面,必须要了解:原料(储备质量后期预测);设备(检修运转);动力(风水电气);安全;大致的成本构成;资金运转状况;熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之,你要当一个没有副厂长的正厂长.真是个锻炼的好机会.

既然是领导,就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的,有恩威并施型的,则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.

顺便说一句,既然老板让你管,你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).

按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难,既然把你放在这儿,祝你成功.

3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，对于第一个车间杂乱现象，首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5S管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的输入和输出，职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。

小企业如何考核员工业绩?

小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。

适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。

独特的绩效考核特征相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真;其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大;再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。

这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。

小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。

小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则。

2,核定工时。

老员工怎么管理制度篇5

误区一：小企业用大管理

如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘——摘自刘孝明管理格言。

很多中小型企业的老板都在想，如果自己的企业像那些大企业一样规范该多好，员工个个形象良好、精神抖擞、行为举止比电视里演的还要有礼有节，那多风光多顺心啊。于是很多人买来一大堆什么哈佛大学、世界五百强企业的管理方法进行学习运用在自己企业身上，可是规范几个月后却发现，管理虽然像模像样了，但公司的运营也快不灵光了。

为什么大企业的管理拉不动小企业的车轮呢？

首先是办事效率大幅降低，客情关系越来越麻烦。管理完善了，手续就多了，以前一两个人发句话签个字就能搞定的事情现在得来回折腾几次才能办完，已经习惯于灵活高效的员工和客户对这种浪费时间的管理有气没地方出。而大企业因为品牌效应而对渠道和消费者有着很强的影响或控制能力，客户面对稳定的利益诱惑，再多的条条框框也只能接受，同时大企业的客户基本上都是有实力的大户，他们也乐于规范化的管理。但小客户却不习惯那种“碍手碍脚”的条条框框，现在管理完善了，他们的怨言自然也就多了，可对于小企业而言，公司又有多少个规范的大客户呢？

其次管理没弄好管理成本却上去了，光是人员形象包装费、培训费、办公环境改善费就花了不少，但除了员工形象稍有变化以外，员工素质和能力在本质上还是没什么提升，偷鸡不成反蚀一把米是小企业猛然间采用大管理的最真实的写照。

紧接着是人力资源的问题急据增加，因为管理要规范，制度肯定就多，员工受管受罚的密度也就越大，更主要的是因为有大企业的正规军做参照，因而对自己员工那些游击队的作风越看越不顺眼，于是公司上下怨气越来越大，一些员工受不了主动走人，一些员工因为行为规范跟不上公司要求的步法而被动走人。

人走了不要紧，要紧的是人员的流失而导致销量的不断下滑，更要命的是有能力的了招不来，而平庸的人又不能立即接手公司业务，最后公司运营开始陷入困境——因为有效管理的前提并不是制度的完善而是员工待遇的提升，相对的高收入可以让员工接受很多原本不愿承受的压力和无奈，而这个管理秘诀却是很多小企业的老板没有从大企业的管理中看到的——用八百元的工资去要求员工像拿两三千元的员工那样规范，你觉得能持续多久呢？

误区二：人“管”住了，事就理好了

记得太阳能信息报曾刊登过一道这样的测试题：

A公司：八点上班，打卡制，迟到早退一分钟扣50元；统一着装，必须带胸卡；每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。

B公司：九点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可去理发、游泳。

C公司：想什么时候来就什么时候来；爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。

这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢？相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密、有松有弛，比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：

A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。

B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。

C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，据说目前每股股价四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。

原作者是从自由与财富的角度来说的，但笔者要说的是管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理实行自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢？

笔者认为，其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。中国式管理习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。而另两个公司的管理则侧重于“理好事”，公司不需要看到你在规规矩矩的做事，公司只需要看你把事做好了没有就行，只看阶段性目标的达成情况，至于在做事过程中是怎样利用时间的，那就不在管理者考虑的范围之内了。

一个着重一“管住人”，一个着重于“理好事”，为了达到管理人的目的，当然就会用看得见的表现形式来体现，因此以“管人”为主的管理就会调强行为规范的管理而非员工的技能管理和心态管理，强调工作时间上的管理而非工作绩效方面的管理。而要“理好事”却不一样，他得强调员工工作技能和心态达到良好的状态，他得强调阶段性目标的完成，不是说铁棒也许可以磨成锈花针但木棒只能磨成牙签吗，材料不一样，办事的效果当然也不会一样，因此，要办好事前提就得找对人——当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事就好办了，事情都给你办好了，其它方面的规矩总可以少一点了吧。

误区三：羊群比狮群更厉害

很多人都在传说一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子，但那只不过是一个假想的故事，真正打起来的时候故事的结局肯会向相反的方向发展，因为真正打战的时候，群羊的本性会想着让狮子保护而不愿也不敢进攻即对狮子产生过重的依赖性，所以狮子的本领再大也无法支撑整个团队的发展，而一只想让别人保护的羊却会主动把狮子推到主战场，从而发挥出狮子的主观能动性，因此，羊头狮群打败狮头羊群也就成了正常现象——想想看，一头狮子怎么会是一群狮子的对手呢。其实，这就是一头狮子空降到一企业后很快就战败而逃的一个重要原因——小羊除了叫喊两声以外只能给公司带回两把草，而公司需要的却是更多的肉，现在公司只有这群羊可用，怎么办呢，狮子只好既要做大的规划又要做小的策划还得亲身操作团队管理，既要做客户维护沟通又要做新客户开发还得去做执行，东边防火西边救火，后边还得应付大羊的半信半疑和小羊的流言蜚语，最后东边不亮西边也不亮，人累得半死却无功而返。

也许，有人会说，我们说的是领导决策和管理，不是真正的打战。但别忘了，那些能够决胜于市场的企业，狮子领导的可不是一群羊，而是有狐狸做军师有狼打前锋有狗去争斗当然也还有几只羊在做执行，而不成器的企业除了老板属羊以外，只是偶尔有一两只狮子或狼加入，其团队中更多的是兔子，那些能将一群狮子收归门下的羊老大早就变成了授权管理的高手，舒舒服服地做他的甩手掌柜去了。

更重要的是，在实际上也不可能出现两企业去对打的情况，更多的是出现数个团队一同抢占市场资源的情况。而在这种情况下，谁抢占的资源会更多呢，除非领导愿意挨饿不去竞争（有几个老板愿意放弃竞争呢），否则一群狮子带回来的财富肯定比一群羊要多。因为，羊群只能带回一把草，而狮群不但能带回一把草还能带回一堆肉。更何况别人用的是一头狮子带领一群狼的战斗团队呢？

因此，如果你本人作为老板就是一头狮子或是招了一头狮子来掌控大局的话，一定要记得给狮子配上几头狼，千万别迷信一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子的故事。因为，在团队作战的今天，一班平庸的团队和一班精英的团队不是在一个相同的较量级别。

四、会议数量多会议质量低

“他妈的，终于开完了”，一些公司在开完会后，员工的第一反应就是这句话，好好的一种会议管理手段，怎么会让员工产生“苛会猛于虎也！”的感觉呢？

原因就在于管理者让会议的流程与会议内容变了味。

会议是干什么的？会议是管理的重要手段之一，无论在中国还是在外国，会议都是管理过程中必不可少的内容。通过开会下达指令明确任务、通过会议寻找问题完善不足、通过会议群策群力制定发展方针、通过会议交流经验分享心得等等，都能让会议的管理作用得到充分的发挥。

但痛苦的是，一些人只重会议的形式不管会议的目的，一些公司不管开会的目的是什么，一切都要突出领导权威，把发现问题集思广益的例会也会变成某些领导的即时秀；而有的会议又过于开放，开会变成了几个人斗嘴皮的会，更多的会是在记流水账，大家发言完了就了事了。这样，久而久之，会议就成了走过场，很多人为了表示不满，只好“大会不发言小会不发言前列腺发言”。

更悲哀的是，会议的原本目的是为了以后能更好的工作，但很多会议只有发言记录，而没有会后对各负责人工作安排的记录，检查与落实督促等会议后延工作就更不用说了。这样的结果就是“真抓的人开会，假抓的人也开会。真抓的人开完会还会想办法、找对策、抓落实；假抓的人开完会就完事，照样哼哼哈哈、吃吃喝喝、吹吹拍拍。”、 “真抓的人讲落实，假抓的人也讲落实。真抓的人讲落实，他会因地制宜制定对策层层分解落实到人；假抓的人讲落实，只会鹦鹉学舌、照本宣科地传达文件，然后让工作在一片落实声中结结实实地落了空”。会议质量低下，工作质量又能好到哪里去呢？

五、人才不如奴才有前途

一个业绩是普通导购员三倍左右的优秀导购员因为长假延期而被人力资源部经理毫不客气的“杀”掉，理由就是这个导购员平常比较“拽”；一只猴子上山称王以后把自己当作狮子，看到山上那几只老狼不太听话就想方设法让他们统统上路走人。因为，人才身上都往往带点刺，容易提不同意见，平日里奉承拍马的次数也少，不同想法的次数比早请示晚汇报的次数还多。于是，个人利益开始高于公司利益，排挤打击的大棒频频出动，在人事变动的进退之间，一些点头哈腰的小羊小狗一个个粉墨登场，饿狼猛狼被扫地出门。

重用跟自己走得近的人，笔者并不反对，但得看对方是不是那块料，有能力又听话的当然要放在重要的岗位上，听话但能力不够的可以培养使用但不能马上重用。而对于那些有能力但有不同想法的人才照样还得重用，取其所长改其所短，化其长处为公司财富才是管理的目的。别忘了，把都狼挤走了，羊群能够给你带来丰富的财富？羊群能够让你公司的形象气势引人瞩目吗？当无人为你支撑业绩的时候，你这个管理者还能有狮子的威风吗？

管理的本质是带来财富，而不是排除异己，人才奴才都可用，关键在于用在什么地方用到什么程度。

六、把企业文化当猴子一样耍

企业文化是当企业一般的管理方式无法突破管理瓶颈时，通过理念、价值观、工作作风等对企业员工形成一种潜移默化的影响，从而达到管人管其心的目的，他包括制度层面、精神层面、物质层面和行为层面等诸多要素。但遗憾的是，不少管理者把企业文化只当作一纸口号，以为办报撰文、表演节目就是企业文化，于是一个初中团委书记在班上干的活就成了不少企业的文化主流。更有意思的是，有些企业一边上演着团结友爱感恩，一边搞着拉班结派与人作斗争其乐无穷的勾当，台上刚演完部分员工拿奖的拿奖、拿红包的拿红包的，台下就开始上演一些员工流泪的流泪、耍酒疯的耍酒疯。行为文化与制度文化脱节，精神文化与物质文化相左，口号与行为背道而驰，员工又怎能沿着你文化理念的道路走呢？

七、有感恩的要求无感恩的行为

当《感恩的心》流行于各企业的时候，感恩精神也成为管理者对员工的一个具体要求，包括笔者应邀到一些企业讲课时，也都会说一下员工应有感恩之心。

培养员工的感恩意识并没错，“女为悦己者容，士为知己者死”，感恩之心能让人发挥更多的主观能动性，对企业对员工本人都有好处。但问题是，感恩并不是一句口号，也不是员工单方面的行为，他是一个处于动态变化中的情感。

某管理能力测试题库有一道这样的题目：某公司有一个行政人员几个月连续加班，基本都是晚上十一点左右回宿舍，虽然公司没有加班工资，但一直无怨无悔，现因私事而请假半月，按照管理制度，应该扣除请假期间的工资，现在领工资的日子到了，该怎么给她算工资呢？

相信很多人会公事公办，按制度办事，而真按制度办事不做其它形式补尝的结果就是员工毫不留念的辞职走人。因为，她觉得以前所付出的一切都不值得，感恩换来的回报就是不对等的伤害。几个月的加班没有任何表示，半月的请假就得扣除全部的工资，如果你是这个员工，你是该感恩还是该感叹？因此，你要让员工真正的感恩，让员工对企业有归属感，首先自己先要对员工有感恩之心，要有让员工有值得对你感恩的行为。

但悲哀的是，很多管理者都还是这种思想，州官放火可以，百姓点灯就不行，嘴巴喊着让员工感恩的口号，手上做着让员工敢怒而不敢言的行为，哪怕是一丝真诚的鼓励、一点雪中送炭的帮助都没有。而当员工一个个怀恨离开以后，又痛骂这些人没有感恩之心，对企业不忠诚。却不知“暴君诛人，圣君诛心”，以员工的感恩之心来提升员工的忠诚度和主观能动性，让员工死心踏地的跟着你的步伐才走是管理的最高境界，而要达到这个最高境界，首先得施人以恩。

八、严于行政管理轻于思想管理

你们公司管理水平怎样？相信很多人都会从行政管理方面来回答，什么行为规范、考勤纪律、工作报表等成了管理水平的形象代言人。可是，单单这些行政管理就能让员工高质高效的开展工作吗？

有一个故事，说一位老板到门店视察，发现一名员工在玩手机游戏，于是予以警告，第二次视察时发现还在玩手机游戏，于是罚款两百，第三次呢，老板说那员工绝对不敢玩游戏了，因为员工经不起罚款。果然，老板第三次视察时，那名员工没再玩游戏，因为他在玩手指，玩手指是不会受处罚的。

罚款解决了员工玩游戏的问题，却解决不了员工玩手指的问题，因为管理者只看到了行政管理上的威风，而忽视了对员工的思想管理。

笔者曾在《军魂》一文中提出一个问题，为什么装备优良，管理严格的楚云飞部队会败给在装备和单兵素质并不占优势的李云龙部队呢？因为李云龙的部队有政委，政委是干什么的，就是主抓思想工作的。

谁没有思想滑坡的时候呢？无论是军队还是企业，大家在工作过程中都难免会碰到各层级人员思想上的动态问题，思想不通，行动就会大打折扣，思想到位了，事情做起来就会顺利很多。所谓心动才能行动，如果员工的思想都不在状态上，他又能干出什么样的成绩来呢？

对员工批评责骂与处罚过多，而实际上的指导、沟通与帮助过少，管理与自动罚款机划上了等号，这样的管理又怎能去提升员工工作的主动性与积极性呢？

笔者与成都李拂晓先生在一次聊天时曾说道：“行政管理并不能带来直接的财富增值，它的作用主要在于堵住漏洞，因此不要把它当神”，在此，借这句话再次与大家共勉。

九、关注于补木桶而非打造长手指

木桶理论是影响管理者最广最深的理论，说是一个木桶能装多少水取决于最短的那根木块。于是乎，大家都想方设法的去补自己的短板，生怕最短的那根木块让自己那半桶水流掉，于是看到别人搞企业文化，自己也上一套企业文化，看到别人搞大展厅营销，自己也把专卖店砸掉重来，至于搞了后有没有用，那就管不了那么多了。特别在人员的管理方面，老是看到员工的很多短板，觉得这个员工能干活但说话上不了台面，那个员工能力还行，但不懂得怎样服务领导，于是，很多人都在加大力气完善管理，把制度改了又改，把规矩定得严了又严，因为制度管理方面的短板是最容易看到的。然而，麻烦的是短板太多，怎么补也补不了，因为任何公司任何人都有自己的不足之处。

其实，这种概念错位是管理上一个很大的误区，就像很多人都说姜是老的辣一样，他们都忘了辣椒是小的最够味。虽然，木桶能装多少水取决于最短的那根木块，但能最快碰到天花板的一定是你最长的那根手指。你的制度管理弄得再好，公司可能还是没有业绩，而制度不严但员工的技能管理和思想管理做得好的企业却能带来丰厚的回报。

达能够牛吧，资金、品牌、渠道、团队，每个方面都不错，而娃哈哈只在渠道网络的掌控上超出达能数倍就取得了话语权。换句话说就是，能让你成功的一定是你最强的优势，能让你失败的一定是你最不足的地方。优势决定成功，短板决定失败，要成功就得打造优势，要减少风险就得去弥补漏洞。一根手指长你会比别人更快的碰到天花板，五根手指都比别人长，你当然也就能比别人更快的抓到你想要的东西。如果没有一根或几根长手指，你把木桶都补齐了，它照样也装不了多少水，因为所有的木块都不长。

老员工怎么管理制度篇6

你想表达的：我的能力在业内很被认可，公司一定要重用我。

老板怎么理解：此人还想在公司继续干下去，还没找到更合适的机会跳槽；此人想用这些话刺激我，以争取更好的待遇；此人已动了跳槽的念头，我要做一些二手准备了。

你应该这么说：“我希望公司能为我提供更广阔的舞台。”

2. 为什么升他（她）不升我

你想表达的：我比他能干得多，老板怎么会没看到？

老板怎么理解：你指责我的人事调整是错误的，说明你没有自知之明、爱冲动，如果还追问到底，就是性格的缺陷了。

你应该这么说：“您方便的时候，我想跟您探讨一下关于我个人职业发展的问题，请您给我一些建议。”

3. 为什么某某的薪水比我多

你想表达的：我很生气，我心理不平衡，这么制定薪水是不是搞错了？

老板怎么理解：薪水数目是保密的，公司规定员工之间不许互相打探，是谁违反了规定，这种风气一定要遏制。

你应该这么说：“如果和同级别公司里同级别的员工相比较，我们的薪酬福利并没有太多竞争力。老板是不是考虑一下，做些随行就市的调整，也让我们主力员工更有干劲儿？”

4. 我没法与他（她）合作

你想表达的：这位同事的团队合作精神很差，谁也不愿意跟他一起干活儿。

老板怎么理解：你在推托这个项目，你对他人抱有成见。头脑简单没有能力做管理工作。

你应该这么说：“我过去和这位同事的合作经历中有不太愉快的地方，但我会尽量与他磨合，也请老板出面跟他沟通一下。另外，就这个项目来说，其他几位同事也是理想的合作人选，老板也可以考虑一下。”

5. 这件事的责任不在我

你想表达的：我做了所有该做的事情，我是没有过错的。

老板怎么理解：事情做砸了，可这个员工只想撇清自己的责任，他关注的并不是工作的成败，境界不够高，不能重用。

你应该这么说：“这件事我一定吸取教训，下次做事考虑周全，在可控制的范围内避免所有的纰漏。”

6. 我行吗？我真怕做不好

你想表达的：我的确对这个工作很有兴趣，让我试一试吧。

老板怎么理解：没有信心，没有魄力，态度上就缺乏做事情的气势。

你应该这么说：“谢谢老板对我的信任，我很高兴受到重用，还请老板多多指教和帮助，做得不好的地方，请您多批评、多担待。”

7. 我们有必要做这个项目吗？是不是多此一举？

你想表达的：这个项目费时费力，投入产出比率太低。

老板怎么理解：战略方面是我的事情，不是你的事情，面对任务散布消极负面言论，只能说明这个员工缺乏职业素质。

你应该这么说：“老板，我们商量一下怎么把这个项目顺利拿下，具体物资和人员配置，您是怎么考虑的？”

8. 这个指标太高，我不可能完成

你想表达的：这样制定指标太不切合实际了，让下属看不到光明。

老板怎么理解：遇到压力就抱怨，能力再强也会因为缺乏冲劲儿，性格悲观不适合带领团队，难以再上一个台阶。

你应该这么说：“我会努力完成任务，也希望老板了解我的困难，给予理解和支持。”

9. 我追求的是生活和工作的平衡

你想表达的：我会努力工作，但我认为不应该为工作牺牲掉个人的时间和空间。

老板怎么理解：你在事业上没有进取心，没有抱负，目光短浅，将来也不会有大出息。

你应该这么说：“我希望能有一定的个人时间，但我保证一定是在完成领导交代的任务这一前提下。”

10. 如果这样不行，我就真的没办法了

你想表达的：老板你要真觉得我重要，就答应我的要求吧。

老板怎么理解：给我下最后通牒吗？

你应该这么说：“老板，如果没有您在这方面的支持，这个项目很难推进。”

老员工怎么管理制度篇7

郎平为什么被追捧？本质上不是因为她作为运动员时如何辉煌，也不是她作为中外主教练达到了什么高度，而是在她2013年4月份前后担任中国女排主教练后的一些幕后故事。

要到权力并捍卫权力！

这些故事的核心集中在两点：一是在中国排管中心领导邀请她担任主教练过程中，郎平坚持要求作为主教练的绝对权力，否则就不接。经过反反复复多次沟通，郎平要到了主教练作为CEO应有的权力。二是在担任主教练后上级忍不住插手时，郎平严词拒绝，以辞职相威胁，排管中心才死心，不再插手。从此，郎平才能集中全部精力，用自己的方法来训练和管理女排，于是有了再夺金牌的辉煌，也为56岁郎平的职业生涯增添了靓丽的一抹彩虹。

这虽是体育界的故事，但其实也反映了中国民营企业的现实。

在治理机制没有完善之前，权力的拥有者老板（投资人）与职业经理人的恩恩怨怨，大多都来自权责不清、治理机制不完善。就像排管中心与郎平的故事，假若排管中心拥有权力插手女排得不到制止，就会影响到日常的训练管理。等打了败仗，CEO就会抱怨老板插手，老板又说CEO无能，一笔糊涂账。

其实，我做了13年的高端猎头工作，接触了大量的高级职业经理人和民企老板，深有体会：老板一方面渴望优秀的职业经理人加盟，可好不容易请进一位老总，老板和家族成员又三不放：不放心、不放权、不放手。结果，花高薪请来的职业经理人，在磕磕绊绊中，啥也干不成，最后在纠结抱怨愤懑中离开，然后到市场江湖中传播企业的负面故事。

那么作为职业经理人，如何像郎平一样要到自己应有的充分权力，进入后又如何排除老板的随意插手干扰呢？

进入前如何看懂民企？

为什么越拍胸脯越麻烦？

作为规范化的大企业都有一套的授权系统，非常明晰，但对绝大多数成长期的企业（尤其家族企业）来讲，权责系统通常模糊混沌，制度和情感混为一谈。但越是这样的企业，老板请职业经理人进来前，越是跟你拍胸脯，采用的还是谈生意虚虚实实那一套。老板习惯于这样，但忘记了这不是一单一锤子买卖的生意，而是请职业经理人，是鲜活的、有能量的、有影响力的人才引进，进入后还需要长期磨合、相互融入。

最近我接触一位老板，做人很真诚，做事也很用心，于是生意越做越大，仅房地产板块已经有20多个项目。因此老板根本忙不过来了，事情多而复杂的程度远远超越其本人和家族成员、元老能承受和把控的范围。于是想请职业经理人。经过初步沟通，发现老板对职业经理人的要求简直就是全能的神才具备的！而授权体系采用的方式竟然是董事长-CEO-执行总裁，而执行总裁就是他胞弟，而且直接管理着企业最核心的业务。老板自己，又是从小生意一步步做起来，凡事必亲力亲为，小到一块瓷砖怎么贴，一条水泥缝怎么勾，是最一线的工兵，而且自认为自己做得最好。现在却要请一位CEO夹在中间完成CEO使命，让企业走上正规化发展之路，这不只需要CEO的洪荒之力，而是神助之力了。

为什么“一拍即合”很可怕？

很多职业经理人，对处于这种阶段的企业认识模糊，不知道要和老板沟通什么、不知道怎么和老板沟通，如果没有第三方专业的猎头顾问做专业对接，两人必然是一拍即合，被老板的真诚所感动，不顾自己的能力模型是否胜任和匹配。同时，老板也是一头雾水，被经理人过往的大企业经历光环所吸引，一味要勾经理人进来。于是两人就你好我好大家好，专捡好的、愉快舒服的内容沟通，丑话一句不提，生怕错过了这桩美好的“婚姻”，关于权责利啥也不谈。

为什么老板把CEO当秘书用？

其实很多民营企业的老板，明说是请职业经理人过来做CEO、总裁、执行总裁等，其实进入后，也不知道怎么用。经理人很快会发现，自己被老板当做了大秘书来用，什么上传下达、文字处理、安排事务、公务接待、陪喝酒等，责任给了一堆，但权力毛也没有！财务审批权、人事的安排权、事情的决策权，统统是零！你说这个CEO调动谁来做事？如何做事？只有自己靠最原始的体力、精力、专业知识、经验、资源来破解组织内部的复杂关系问题，这问题远远超越了CEO的范畴，比如：家族成员之间的感情纠葛、利益分配，乃至情人之间的关系等等。这时，职业经理人会困惑：企业怎么是这样干活的？其实很多民营企业根本没有进化升级到做企业的级别，职业经理人对此现实要有清醒认识。

进入前如何要到权力？

先让老板对入职有个概念。

作为职业经理人CEO，进入企业前应初步明确自己的责权利，要干什么事，怎么干，时间进度表是什么，资源安排有哪些？至少你的追问让老板过过脑子，对大致的路子要清楚有概念。大多民营老板总不切实际地认为找个牛叉的CEO，两三个月就建成了组织系统，因为老板没有概念，不知道企业变革需要多大阻力，更不知道这阻力主要是来自于老板本人。经过你与老板的大致沟通，也可验证一下，老板升级企业管理是真还是假，愿不愿意动真格。不少老板只是最简单的生意人，并且以能赚钱自居，嘲笑经理人的系统经营管控理念，请经理人来只想聘用经理人建系统的好处，多赚钱、赚大钱，没有想到建立经营管控需要花费时间成本，以及首先约束的是老板四随：随意、随性、随心、随便。

权力方案要有备忘录

有些老板往往在经理人进入前，满口答应经理人的一切要求。如果是这样，你千万别天真，还是通过细致深谈来摸摸老板的底，至少给老板一个概念和大致方案，比如明确自己接收权力的顺序及时间表，比如：先接基础的权力，职务，座位排序，参加什么会议，在什么场合可以讲话，要做什么事情，时间安排是什么，多长时间后或干到什么程度接什么权力等等，大致有个安排。对这些权责利，最好有个备忘录。当然如果你担心老板会认为自己太较真的话，最好让第三方比如专业的猎头顾问帮助起草。毕竟自己卖自己很多事情不好意思提出。很多情况下，组织内部的人力资源也会帮起草一份这样的备忘录，但内部人遇到冲突时往往会失去公正性，更重要的是人力资源总监也会离职。

进入后如何落实权力？

进入后如何办？进入前你是人才，进入后你就是员工，组织有很多明规则和潜规则。无论是如何规则，进入后得干事，得深入下来，蹲下身来，用心干事，一步步来，通过知情、做事，把自己的权力落到实处。千万不要飘着，更不要拿进入前与老板的沟通备忘条款作为尚方宝剑来压大家，因为进入前的沟通只是你与老板的沟通，员工不清楚，老板的家族成员也不清楚。所以进入后，你没有必要把与老板沟通的内容第一时间告诉大家，老板也不会傻到这么做。

你唯一要做的就是通过具体的做事，把老板授予的权力落到具体的日常工作中。通过一件件具体的事把自己的权力巩固下来；通过专业地做事，把自己的权力巩固下来；通过带领大家打胜仗，把自己的权威树立起来。如果你以为老板口头上或纸面上写明你的权力，你就拥有了这些权力，那只能说明你太书生意气，不适合做CEO。真正的权力除了老板和董事会的授权外，根本还是自己打拼落实下来的。这就是成长型的民营企业的现实。

而在巩固权力和树权威的过程中，常会遭遇以下问题：老板插手；下属越级汇报。

老板主动插手怎么办？

老板总是喜欢插手，主要原因是：一是老板长期养成的习惯爱一竿子捅到底；二是看不惯别人做事的方式，总认为自己做事的方式最好；三是不放心，过不了信息关，总想通过插手了解些信息。

作为职业经理人如何应对？老板一旦插手，应主动与老板沟通，注意沟通方式给老板留有面子，自己是怎么做的，为什么这么做，老板插手会带来什么样的危害，并告诫老板到此为止，不要插手了。如果老板第二次再插手，就应态度坚决，须以辞职来作为谈判筹码，或把此项工作交由老板做，自己不做了。否则老板还有第三次、第四次，搞得你无法推进下面的工作。

当然，最有效的办法，还是积极主动沟通。尽管老板授权你的责权了，但还是主动与老板沟通，尤其在重要事情方面与老板沟通，形成方案，让老板认可或知晓方案，老板心里有底。做事的过程中，关键的时间、节点，还是要让老板认可，以及过程中节点转换的思考和再决策的过程。做完事以后，也要与老板沟通，让老板认可你的结果，不但是业绩摆在那里，还要做评述。因为同样一件事，一万个人会有一万个看法和评述。所以，做完一件事情，一定要主动与老板沟通。在成长型民企做经理人，积极主动与老板沟通，是必修课。

下属越级汇报怎么办？

下级越级与你的老板汇报怎么办？老板的家族成员、元老重臣故旧，习惯了与老板汇报工作，陡然你插了进来，横在了他们与老板之间，他们肯定心里不舒服，让他们愉快地向你汇报几乎是不可能的事情，这是人之常情。尤其你进入初期，他们会情不自禁地越过你向老板汇报，老板顺其自然地就听了他们的汇报，替你做了决策。但你做了CEO，做了他们的领导，必须有效解决这个问题，不然就等于下属的手。换个角度看，就是老板被动的手。这一插手，你作为CEO，必有的知情权就被剥夺了，这是空降职业经理人最基本的权力。但如果就此发火，给下属难堪，下属自然不高兴，甚至可能到老板那里添油加醋地报告你的是非去了，反而更麻烦。那怎么办呢？

两头做工作。首先向上做工作，和老板沟通：“过去他们向你汇报习惯了，可以理解，但为大局长远工作着想，请老板您做两个工作：第一当众宣布，我分管工作，并明确汇报路线；第二，下属如果越级向您汇报工作，请叫我来一起听听。”如果老板做到了这两点，下属保证不再越级汇报了。其次向下做工作，主动询问下属有哪些工作需要帮助的，下属如果比较难为情，或自己由于信息不对称，刚接手工作，不熟悉，就主动和下属沟通分析，然后和下属一起到老板那里汇报工作。经过这一次，你就全部掌握了信息，就为主动决策提供了信息基础。只要你真心帮助下属，用自己的专业帮助下属工作，下属会认可你的；遇到自己不懂的，真诚请教下属，下属会真心喜欢上你；你由于信息不对称，把握不准的，就与下属一道主动找老板汇报，下属也乐意。这一招非常有效。

如果有人还是背着你偷偷向老板汇报正常工作内容，那你就得单独找老板谈，是否让那位下属今后单独向老板汇报。老板一般是不会同意的，肯定是明确向你汇报的，这样就不会出现被动越级了。当然也会有非常隐秘的事情，老板安排你的下属做你不需要知情的事情，这事会有，也是偶尔为之，不是常态。你也不必计较。

经理人权力失控怎么办？

反过来，对老板来说，如对经理人不监督到位，必然出事。不要相信自觉。

监督松紧适度

现实中，老板们很多是从最基础的生意做起来，江湖侠义味重，看了优秀的职业经理人，就过度兴奋，就授权过度，完全放松监管。有一位老板，聘请了一位大咖级经理人，非常强势，老板完全信得过，把全部权力放给空降CEO。我建议他，应该把审计中心归老板自己管辖，老板说没事，放心让CEO干。结果第四个年头干出事了，不仅无法收拾，甚至想收回监管权也很难了。这就是授权过度，不要相信自觉，要靠治理机制，一定要有监督机制，分权机制。既要充分授权，又要防止授权过度。权力一定要有监督，任何权力一旦失去了监督，出事都是早晚的。

谨防监督时间窗口

老板关于对权力的监督还存在一个常见问题，就是经理人刚进入时，监督很严――其实经理人刚空降来，人生地不熟，还处于弱势地位，一百双眼睛盯着，即使他想犯错误，也没有机会――然而，等在企业混了两三年后，混熟了，大家都了解信任了，具备了犯错误的条件和土壤了，老板反而不再严格监督了。这就搞反了，正确的做法是对新来的人，组织监督适当放松，让其放开手脚干。等大家彼此熟悉了，则应该加强监督，严格按流程制度办事。这样大家都避免犯错误。

老员工怎么管理制度篇8

在四川乐山酒水界，提起罗彬几乎无人不晓。因为当地最畅销的五粮液、金六福、蓝剑啤酒、统一鲜橙多、娃哈哈等强势品牌产品，都是罗彬的通嘉商贸公司在。在这个小小的三级市场，通嘉公司一年的酒水销售额超过8000万元。

罗彬为人精明，行为却不大“正经”，嘻嘻哈哈的，与下游二批商关系极好，人们喜欢叫他“彬哥”。“彬哥很够意思”，这是许多二批对罗彬的评价。

“彬哥，这两个字现在已经成了你的品牌了。”在他宽大的办公室里，我坐在转椅上调侃罗彬。

“两年前的这个时候，我可是很痛苦的啊。”罗彬开始回忆。

两年前，尽管生意还算比较顺，但很多问题让罗彬烦恼不已：销售额瓶颈难以突破，公司管理混乱，不成章法，内耗严重，市场操作力不从心；做了十多年生意的二批也有“叛变”的；有些大品牌资源也被别的商拿走了……

梳理现状，罗彬意识到，自己必须在规范公司管理、树立在上下游客户中的形象、提高市场操作能力等方面下工夫了。套句时髦话讲，要突破现状，通嘉公司必须开始品牌化运作。罗彬计划的第一步，就是将通嘉商贸真正公司化。

有几个老板说话算话?

“很多经销商做不大，就是没有公司化。即使注册了个公司，但实质上还是一个三亲六戚凑起来的个体户。”罗彬说道。

罗彬的公司化做得彻底，除财务是自己的妻子把关外，其他业务、仓储、配送，全是外聘人员。“其实人员全部外聘的初衷很简单：亲戚不好管，开也开不得，罚也罚不得。外聘的员工，管理时就没有那么多顾虑了。”罗彬笑道。

实现人员全部外聘后，罗彬在厂家的帮助和指导下，为通嘉商贸建立了系列制度，包括会计制度、业务管理制度、员工管理制度等。

“有人说制度都是没有用的玩意儿，那是因为老板自己就不尊重制度。”罗彬认为，“老板定的规矩一定是被老板打破的，你都不把制度当回事儿，员工也不会拿它当回事儿。”

打个比方，很多经销商都有奖励制度，奖励业绩突出的员工。但每当要拿出真金白银来兑现奖励时，很多老板就心疼钱了，认为自己的奖励标准定高了。然后，要么以各种理由克扣员工奖金，要么用货来抵奖金。其实也没省下来几个钱，可员工心里那个气啊，心想你为富不仁，也别怪我不义，工作中给你乱整几回，你省下来的奖励就都赔进去了。

所以，要说制度管理不好员工，不是制度本身不科学，就是老板自己说话不算话。有的经销商虽然有了些钱，也打着公司的名号，但骨子里还是小生意思想。

“注册一个商贸公司，制定一大堆公司管理制度，这些都很简单。”罗彬感慨道，“让老板的思维、行为也真正公司化起来，这才真正有难度。有些经销商小气巴拉、抠抠索索，说话不算话，活该生意做不大。”

“只要老板不再把钱当成衡量一切的标准，管理好公司没什么难的；嚷着员工不好管的，一定是老板有问题。”说到这里，罗彬笑了笑。

先做事，后要钱

“你们这些营销专业媒体，总喜欢把厂商关系说成很复杂的博弈关系。”罗彬开始调侃我，“这其实有点挑拨离间的意思。厂商双方应该是相互依存、相互信赖的关系。没有好的厂家，经销商生意不可能做得好；没有好的经销商，厂家的市场开发起来也很费劲。”

“很多销售经理都喜欢和经销商博弈，千方百计地压任务、压库存、追回款；有的经销商也喜欢和厂家闹，不是拖货款，就是拼命要政策，要不然就尽琢磨着飞货飞到哪儿，一点脑水全花在使坏上了。厂家不顾在下游中的信誉，商家不顾在上游中的形象，都被教坏了，这也是你们的责任。”罗彬说完，哈哈大笑。

“我就不信你不要政策。你不要政策怎么和对手打?”

“政策还是要的，但不是这么个要法。”罗彬道，“举个例子，四川人喜欢露天喝夜啤酒，外面用半人高的屏风围起来。这个位置没人做过广告，我就自己垫了两万多元，在乐山几十个餐饮店的屏风做了蓝剑啤酒的产品广告。做好后，请蓝剑啤酒的领导到市场上走了一圈，非常满意，不但回去就把费用给我报销了，而且还把乐山经验在全川推广。”

“有效果的市场费用，厂家都是愿意投入的。他们之所以对经销商的费用卡得紧，是因为他们不知道经销商把钱拿去干什么了。有的经销商要费用是又哭又闹，我和他们不一样，我先做事，让你看到我做了，而且做得很好，这费用嘛，不用你要他就给你了。有些大的市场投入，我也会先把方案做出来，报给厂家，我要做哪些事情，怎样做，效果会怎样，一切都让厂家明明白白。”

“回款、飞货也是一样。”罗彬道，“做生意的，是靠卖货挣钱，不是靠占压货款挣钱；飞货虽然能暂时上量，但把产品打死了，等于自己摔了饭碗。这么简单的事情，很多经销商想不明白，还是要去干，占点小便宜还洋洋得意。

积极回款，遵守制度，市场做细做实。事做好，再要钱。长期这样做，你在上游中就有了品牌，好的品牌企业就会主动找你。”

“如果厂家说你的活动没有经过批准，不予核销怎么办?”对罗彬的话，我仍然存疑。

“这样的厂家，你觉得值得长期合作么?”罗彬反问道，“现在的品牌厂家挑选经销商的标准也在发生变化，他们往往不是挑大户，而是以理念合不合、市场经验怎么样为标准。所以，传统的懒汉批发商市场越来越小了。”

“同样的道理，我们有了一定规模的经销商，在挑选合作厂家时，也不要单以政策好坏、利差大小为标准，还要将厂家实力、合作理念等因素纳入考虑。”罗彬顿了一下道，“小牌杂牌利润就高得很，70％利润的都有，但厂家指望不上，一批货一压就是大半年，放下去还会堵死你的网络，你说还能做吗?”

做下游客户的靠山

“你说经销商生存的根本是什么?资金?物流?网络?”罗彬自问自答，“资金不是根本，有钱人多的是；物流也可以复制，车人人可买；只有抓住了网络才是真正的长久之计。”

“有的经销商喜欢吹牛，总说自己的网络如何厉害，如何无缝覆盖，甚至吹牛说不管多烂的产品，他都能一夜之间铺满全城。扯淡!”说到这里，罗彬声音高了起来，“下游凭什么在你这里进货?还不是你的产品有利可图!如果你敢乱铺产品，滞销几次你的网络就全散了!为什么，跟着你没钱赚嘛!”

“所以，经销商品牌化的标志之一，就是经销商在选择产品、制定政策时，不能只考虑自己的利益，还要维护下游利益，要成为下游批发商的靠山。这一点我是从娃哈哈那里学到的。”罗彬非常肯定娃哈哈的联销体模式，“几千万的客户，一旦飞货，他

也敢砍!”

“那怎样才能成为下游的靠山呢?”我问道。

“除了刚才讲的要维护下游的利益之外，还有一点。提高下游赚钱能力，让它和你一起进步。”罗彬答道。

“厂家为什么要给我们经销商做培训?因为只有我们能力提高了，才能赚钱，市场才能做得更好，才能做得更大；同样的道理，我们要想生意越做越大，就必须让我们的下游都学会怎样更好地做生意。他们赚钱了，做好了，我的生意才能越做越大。我们的二批都不大，普遍没有安全感。所以，我们更要把他们当成自己人一样扶持。”

在这个思路指导下，通嘉公司每月都开客户业务培训会，专门培训下游批发商的市场运作能力，解决下游客户提出的市场问题。有时是罗彬讲解自己对市场的看法和思路，有时请厂家的区域经理传授业务技巧，有时由下游客户互相交流市场心得。罗彬还要求自己的每个业务员下市场时都要指点二批如何做好陈列，如何开发、维护终端等市场操作手法。

同时，罗彬还向厂家学习客户年会做法，每年都在酒店召开客户年会。年会上，他总结当年公司成绩，阐述公司未来计划，并隆重表彰在销量、陈列、传播等方面表现突出及进步特别快的二批商客户。

“什么叫你的网络?旺季你资金紧张时，下游客户心甘情愿提前打款给你去进货，这才是你的网络。”说到这里，罗彬哈哈大笑。

链接：经销商的另类用人术

陈思延

在乐山酒水经销商罗彬的公司，我看到业务线几乎是清一色的娘子军。这实在太奇怪了，一般说来，很多经销商都不喜欢招女孩子，因为业务员是要送货卸货的，女孩子体力比较差，干不下来。

问到罗彬这个问题时，他笑得贼忒兮兮，别人想不误会他都难。

罗彬的老婆也在公司上班(管财务)，我心想，这老罗胆子也太大了吧。再三追问，他才交代，“女业务员比男的好用”。理由如下：

1．女的生活压力没男人大。

男人要娶媳妇，要养儿子，家庭担子都在男人身上，男人要赚钱越来越多才行。但经销商公司提供不了这么大的空间，所以，成器的男业务肯定会走。女人没这么大压力(压力都被男人扛走了)，流动性要远远小于男业务。

2．女的更关注工作环境。

男人没野心，不是男人；有野心的男人，你用工作环境什么的，根本拴不住。女人更在乎工作的感觉是否愉快，老板是否仁义。这些表面工作最好做了，女业务的稳定性就好，忠诚度就高。

3．女人更勤劳、更吃苦，做业务效果更好。

川妹子是有名的勤劳，那自不必说，她们出去做业务时，成功率比男人要高很多。如果你是终端老板，看着一个女人在烈日底下铺货，你能不进点?利用终端的同情心，不但铺货效率高，而且回款时也有优势，和客户吃饭时也不至于被客户灌得酩酊大醉。

这个老板真够狡猾。我问，如果女人结婚生孩子怎么办?罗彬道，“好办，只招生过孩子的!”我晕……

我又问，一般经销商的业务、司机、卸货、收款一肩担，女孩子卸货恐怕不行吧?再招一个跟车的那就成本就上去了!

“我的装卸工只在公司仓库上货，从来不跟车。”为什么?

罗彬狡黠一笑，说，“你要是终端老板，人家一个女孩子忙上忙下卸货，你好意思袖手旁观?有人搭手帮忙，那点工作量对川妹子来说，也不算什么。”