老员工怎么管理制度范文

老员工怎么管理制度范文第1篇

1.管理结构层级化严重。

县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。

企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。

进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。

绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

二、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。

实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。

在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。

建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。

优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

三、总结

综上所述，县级供电企业在面对国家新的政策要求下，应该积极主动的查找企业内部出现的问题，不能坐视不管。深化人力资源的管理制度改革，加强对新时代的人才培养，提高企业的竞争力。因为在新的社会形势推动下，科学合理的人力资源管理制度将是国有企业打赢经济战争的人才储备保障。

老员工怎么管理制度范文第2篇

左右为难的张老板：经过几年的辛苦努力，我的公司越做越大，发展也越来越好。为了进一步扩大经营规模，我开始大量招募新员工，还专门请人制定出一整套完善的公司制度。可是，就在这个关键时刻，公司里出现了许多问题，尤其是对一些老员工的管理问题非常令我为难。这些老员工都是跟着我一起打江山的人，他们凭借多年来积累下的人脉和经验，可以顺利地完成公司的销售任务。但是，他们经常我行我素，开会不到，不执行公司新政策，基本上置公司的各种规章制度于不顾。面对这些老员工，一方面我舍不得丢掉他们每个月的销售业绩，另一方面又不忍心看着他们这样消极做事，影响公司内部安定团结。到底该如何是好?

鸡肋老员工，“食之无味，弃之可惜”，是舍还是留，商老板究竟应当如何抉择?本期论坛，我们就商面对鸡肋老员工应该怎么办的问题，邀请两位企业管理专家分别从各自角度展开讨论。

正方态度：加强管理，能留则留!

出镜人物：肖鹏　中国鑫意识管理咨询机构首席执行官

商要生存发展，就要有足够的竞争力，而商的竞争力来源于员工创造的价值。老员工经验丰富，资源广阔，属于公司的宝贵财富。虽然部分老员工可能会产生拥功自傲、有能力却不好好工作的态度，但是从本质的工作能力上看，就算是鸡肋老员工也确实能够给公司带来大量财富，因此不可轻易舍弃。

其实，鸡肋老员工是每个企业的敏感问题，也是每个企业不可避免的问题。商老板对于这个问题，不能消极地一概以舍弃老员工为代价。再者，老员工对公司产品、政策、客户资料等内部机密非常了解，一旦在离开公司后对商打击报复，后果将不堪设想。所以，对待鸡肋老员工，商首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。而且，老员工具有对市场熟悉、工作效率高、忠诚度高的优势，这些都是商市场操作成功的重要因素。但是，有可能因为老员工的思维固化、方法单一导致市场效果不理想。因此，商更要加强对老员工的培训，提高老员工的素质，使老员工的价值更大化，增强老员工对公司的凝聚力。同时，要打造好团队，必须协调好新老员工的恰当关系，一定要坚持公平公正的原则，在工作上不论资历与学历，论能力。工作的目标设定了，没有新老员工之分都要为之努力，行就是行，不行就是不行。因为当公平、公正时，新员工的激情就会进发，工作更努力，老员工也不会懒惰，对自己的要求也会更高。当老员工与新员工融为一体，共同努力进步时，就成就了一支真正有凝聚力、执行力的团队。这时，商老板再回过头来观察，就会发现鸡肋老员工的问题已经在团队共同进步的过程中不知不觉地解决了!

反方态度：杀一儆百，该舍则舍

出镜人物：李峰　广西大易(文化策划)心灵会所老师

针对鸡肋员工的问题，公司首先要看一下是否在管理制度上存在漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明等。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个鸡肋员工走了，还会有第二个、第三个。其次，需要加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善鸡肋员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工还是新员工，都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么、提倡什么和杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或举行活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变鸡肋员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容同时进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。然后，观察鸡肋员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。其实，同重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。但若长期没有起色，则只好“分道扬镳”。至于说到老员工的人脉关系可能会影响到公司的业绩销售，大可不必担心，因为美容院消耗的是产品，而不是卖产品的人；再者，一个不执行公司新制度的人即使到了别的公司任职，也会犯相同的错误而受到相应的处分，所以辞退鸡肋员工，对公司自身是没有什么伤害的，而新员工的入职会让公司有更新的活力。当然，从人性化的管理方式出发，在辞退鸡肋员工前应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且辞退要合情、合理和合法。

上述几条是处理鸡肋员工一般所要遵循的原则，我们还必须注意这样一个事实：在目前的人才市场上，服务型人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位。换句话说，鸡肋员工的可替代率很高。所以，虽然上述案例中提到的鸡肋员工工作无大错，但鉴于他的一贯表现，我认为纵容只能使其成为害群之马，应该坚决地予以辞退。在辞退的时候，要提出有警示性的理由，比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例等均可作为辞退理由。如此一来，还能够以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。

记者观点

老员工怎么管理制度范文第3篇

关键词：三集五大 人力资源管理 县级供电企业

一、“三集五大”体系简介

“三集五大”是国家电网为了响应党的经济改革号召而提出来的，建设“三集五大”管理体系是深入贯彻落实科学发展观，服务经济发展方式转变的关键性工作内容；是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的急切任务；是深化企业发展方式转变，建设国际一流企业的必由之路，也是县一级企业抓住改革潮流，提高自身核心竞争力的重要契机。这里说的“三集”分别是人力资源、财务、物资三项的集约化管理，我们主要谈的是人力资源方面的管理，即是包括人力结构、人才队伍、薪资结构等问题。而“五大”指的是大规划、大建设、大运行、大检修、大营销这几个体系，在这五个体系下讨论人力资源的整体规划，如何将他们放在合适自己的岗位上发挥自己的特长，实现这几个体系中提到的新的工作要求。

二、县级供电企业人力资源管理出现的问题

1.管理结构层级化严重。县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

三、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导―刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

老员工怎么管理制度范文第4篇

一、强化老油田改造项目的安全管理背景

1.近年来石油行业重大安全事故的启示。①坍塌事故：某天燃气管道在进行埋地管线防腐施工作业过程中，因管沟坍塌，造成1人死亡。事故原因分析：施工现场管沟放坡不够，且未按要求采取有效的支护措施。②中毒事故：某采油厂在对一注水管线清洗解堵过程中，放空时放空软管被放空口喷出的气液混合物冲掉，气液混合物喷在水井房内，一员工进入水井房准备采取措施时中毒晕倒，进入施救的2名人员也相继晕倒，导致3人中毒身亡，4人轻微中毒。事故原因分析：现场操作不规范，导致事故发生；施救不当，导致事故扩大。③火灾事故：某采气厂一集气站收球系统改造施工结束后，恢复了正常生产。但在验收时，发现管线焊歪等11个质量问题，要求立即整改。原施工单位在未办理动火手续的情况下，进入现场施工动火，引发天然气泄露火灾，经过3小时大火才被扑灭，造成3人轻度烧伤，设备大部分被烧毁。事故原因分析：在油气站库实施动火施工，未按规定办理动火手续；集气站当班员工对进站人员及物品的检查控制不严；应急抢险预案中未明确紧急情况下，控制气源的关键部位。④爆炸事故：某采油厂一联合站罐区工艺管线改造施工过程中，发生闪爆火灾事故，造成200m3卸油罐罐壁与罐底局部撕裂，罐体倾斜度10度。事故原因分析：动火作业前未断开与动火管线相连的200m3罐管线闸阀，也未加盲板隔离，使200m3罐与动火点之间形成通道，点火时明火顺管线进入罐内，引起爆炸。通过对事故产生原因的分析总结，均为安全意识淡薄，违章指挥、违规操作，安全防护措施不到位，异常情况处理措施不当，缺乏正确的施救措施等主观因素引起的。据有关部门统计，近几年来发生的安全生产事故，83%以上是由管理原因引起，因此加强施工安全管理，降低人为因素引起的事故发生率已迫在眉睫。

2.石油行业的生产特点对安全管理提出了更高的要求。石油行业属于以油气开采为重点的矿产采掘业，危险油气密集、重型机械密集、易燃、易爆、易中毒，风险高。特别是老油田改造作为油气生产管理过程中的一个重要方面，主要涉及旧系统、旧装置、旧设备的维修或工艺改造，通常情况下施工与生产同时进行，存在大量的多工种交叉作业，安全风险控制点较多，风险辨识难度大。而一部分甲方管理人员认为承包商出现安全管理事故跟自己没有关系，对安全管理不够上心，在施工过程中，施工工期紧、任务重，“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）现象仍然存在，安全保障措施难以做到精准到位，防火、防闪爆、防中毒等事故风险压力大。 随着油田公司“四化”管理模式的深入推进和我厂的快速发展，市场化承包商队伍快速大量的进入工程建设市场，大部分队伍不了解管理制度，对工艺流程不熟悉，安全管理基础低，承包商的安全管理已成为采油厂生产管理的难点，主要表现在：一是承包商安全管理意识差、安全防范技术弱、安全责任不明确，为赶工期、偷工减料、不严格按安全操作规程施工；二是一些承包商在利益的刺激下，为追求利润最大化，安全管理经费投入低，忽视安全生产，安全防护设施不按标准配备、不及时维护更新，安全管理存在侥幸心理；三是一部分施工单位大部分人员属于临时聘用，人员不固定、流动快，施工队伍的安全管理水平得不到有效提高，安全管理形势严峻。

二、强化老油田改造项目的安全管理方法

1.完善安全管理制度，规范员工行为。严密可行的安全管理制度是实施安全管理的基础和依据。完善的安全管理制度能够指导员工做什么、怎么做，纠正员工的不良习惯。根据老油田改造的特殊性，制定了厂级《安全生产管理暂行办法》、《作业许可管理细则》、《油田维护地面工程施工单位管理考核办法》等多项管理制度，通过制度体系建设，从源头上筑牢了安全管理防线。

2.完善良性竞争机制，确保作业队伍整体素质 。①加强施工队伍市场准入管理。严格控制队伍数量，保证队伍质量。全面推行《长庆油田分公司市场化井下作业队伍资质审核评分标准》，认真执行《油气田地面建设施工队伍准入及许可管理办法》，并在做好施工企业资质审查的同时，对油田外部施工单位残余工程项目申报实行审查登记，严格根据打分结果评定甲、乙、丙资质等级，从市场准入环节有效杜绝非法挂靠。②加强承包商动态管理。一是严格招标。招标作为工程发包的主要形式在老油田改造项目中已广泛使用，它运用市场竞争机制，通过招标选择承包商，对承包商业绩、信誉、管理水平要求高，不但能有效控制项目投资，而且有利于工程安全顺利实施；承包商通过投标承揽项目，投标时安全环保承诺零安全事故、零污染、零遗留，安全管理责任重心下移，有效提高了承包商安全管理的自主性。二是加强承包商的资质审核。承包商准入实行一年一审制，资质审核时，承包商安全生产许可证、近三年安全管理水平、项目配备的安全员、上一年信誉评价等均是审点，任何一项不合格都会被淘汰出厂老油田改造市场。③承包商管理采用“一票否决制”。 我厂老油田改造中一个公司下属多个项目分部的情况较多，抓好这一类承包商安全管理是工作的难点与重点。某公司分项目部出现安全责任事故，该公司整体将被清理出我厂油维工程建设市场，三年不予以准入。要加大承包商各项目部的考核力度，加强项目部的安全管理，将考核结果直接跟承揽企业整体评价挂钩，引起承包商对项目部安全管理的重视。④开展HSE表现评估，淘汰不合格的承包商。为加强对承包商HSE（健康、安全与环境）的监督管理，提高施工作业过程风险防控能力，预防事故发生，每年年底对承包商当年HSE表现进行评估，淘汰评估得分低于60的承包商，促进承包商HSE管理能力的提升。

3.加强落实“五交底”制度，安全风险早知道、早控制。①工程方案交底：施工内容、组织管理、进度计划、技术措施和关键技术交底。②关联工艺交底：施工作业与系统相关油、气、水工艺关联情况及其注意事项；施工作业与生产系统电气关联情况及其注意事项；施工作业与仪表自动化系统的关联情况及其注意事项等。③风险源点交底：防止施工、生产机械的伤害；防止高空作业坠落伤害和高空坠物伤害；防止有毒有害气体造成的中毒、窒息伤害；防止施工区域火灾、爆炸危害；防止触电伤亡和电气火灾危害，以及各类危害的预防措施。④安全制度交底：国家关于安全建设方面的法律法规交底；石油行业关于老油田改造安全方面的规章制度交底；建设单位相关的安全管理办法及其它相关规定交底。⑤应急措施交底：高处坠落或建筑物坍塌应急措施；触电事故应急措施；机械伤害应急措施；火灾、爆炸事故应急措施；中毒、窒息事故应急措施；其它人身伤害应急措施等。

4.加强安全知识教育，提高整体安全技能。采取理论培训与现场教育相结合的方式，对承包商不同层次人员进行多种形式的安全知识教育，提高承包商分析判断危险源的能力和紧急情况处理能力，让施工人员把“安全第一、预防为主”的安全管理方针牢记于心，提高承包商自身素质，提高安全管理意识，实现安全工作从“要我安全”到“我要安全”的转变。

5.加强风险预警管理，有效规避风险。针对老油田改造项目“点多面广”的特点，加强风险预警工作是风险识别和风险控制的工作重点，也正是“预防为主”思想的体现。根据工程项目的技术复杂程度及潜在的安全风险级别，清晰地执行分级管理，推行“ABC”管理制度。优先选择施工力量强、资信业绩好、安全意识高的高资质施工企业承揽A类工程，其他队伍承揽B类和C类工程。

6.加强第三方监管，消除管理盲区。工程施工引进第三方安监体系，委托监理公司、安全环保监督部对工程施工进行全方位监督管理。不定期地对施工作业进行检查和抽查，对发现的安全风险或问题进行及时通报。扩大安监覆盖面，做好施工安全的预警管理，消除管理盲区，有效防止和规避风险的发生。

经过强化施工安全管理，使全员安全防护意识、自我保护意识、安全管理意识进一步得到提高，承包商靠安全管理、技术装备保质量、求效益、谋发展的认识日益加深，有效提升，实现了被动安全管理向主动安全管理的积极转变，安全管理整体水平得到了明显提高。

老员工怎么管理制度范文第5篇

孙村煤矿是一座有着百年开采历史的百万吨的大型现代化矿井，目前已完成了六个水平的开拓延深，开采深度已达1350米，是目前亚洲煤矿开采最深矿井。随着矿井开采范围和开采深度的增加，高地温、高地压加上煤矿所固有的水、火、顶板、瓦斯、煤尘等自然灾害使得矿井隐患增多；老矿所特有的系统复杂，运输战线长，提升运输环节多，运行费用高；地压显现明显，巷道维护量大；通风网络复杂，风阻大，高温热害现象突出，采掘工作面作业环境差等问题也严重制约了矿井的发展。

创新管理方式，加强安全管理创新，建设本质安全型高效矿井是实现煤矿安全生产的必然选择，也是企业自身持续稳定发展的客观要求，同样是实现煤矿安全状况根本好转的重要手段和途径。创建本质安全型高效矿井，必须在矿井客观条件下，勇于创新，提升安全质量标准化创建水平，不断在生产实践中强化、完善安全管理，由粗放型向集约型转化，实现安全管理质的飞跃。

一、针对矿井自然灾害控制，建立重大事故隐患排查治理制度

对重大事故隐患实行跟踪、闭环式管理，隐患治理做到项目、措施、时间、资金、责任五落实。孙村煤矿通过分析矿井各类危险源及对矿井产生的危害，按照消除、预防、减弱、隔离、警告五项原则，控制和减少事故的发生的原则， 建立并完善“四位一体”的隐患排查治理闭合管理体系，确保各类隐患得到及时消除和控制，促进矿井安全生产。

二、开展企业安全文化建设，全体员工树立本质安全理念

从导入理念、强化培训、规范行为入手，不断满足职工的安全需求，提升职工的安全行为，全力塑造想安全、会安全、能安全的本质安全人，促进企业的安全生产。

不断递进的更高质量的教育培训，是提升职工个人安全技能水平，建设本质安全型企业渐进渐强的不竭动力。因此，结合教培中心教育培训计划，形成安全教育培训长效机制，把大部分员工日常学习培训任务落实到区队、班组，特殊工种培训任务落实到职工学校，优秀员工选送到上级培训机构和大专院校进行深造，实现了教育培训的经常化、规范化。突出四个层次，狠抓区队干部、班组长、安监员、职工的综合培训，做到内培与外培相结合，脱产培训与业余培训相结合，课堂培训与现场培训相结合，使区队干部知道怎么管、班组长清楚怎么带、安监员明白怎么查、职工懂得怎么干。新招聘职工，上岗前都要经过安全培训，做到持证上岗，并严格落实“五个不准”的要求，即：不经培训不准下井，认识不提高不准下井，考试不合格不准下井，不签订师徒合同不准下井，师徒不在同一地点施工不准下井，确保了下井职工人人会安全。

三、建立健全本质安全型矿井的各项管理制度

安全制度是企业安全的制度文化。安全管理制度是企业根据安全生产的章程，结合企业的生产经营活动制定的可操作且必须遵守的条款式的行为规定。在生产运作第一线，孙村煤矿根据“制度化管理，程序化运作”的管理思想，制定了回采、掘进、设备、运输和通防五大管理工作程序，有效保证了生产的正常秩序，并为安全生产提供了前提保证。

建立可行的目标考核机制，强化监督检查和考核兑现，用制度来引导全体员工以安全生产为荣的价值观，使每个职工明白在安全生产方面做的好的应该得到什么样的奖励；做得不好的，应该受到哪些惩罚，达到“严惩使其不敢”的目的。从而创造一个良好的激励机制的安全生产氛围。通过制度约束和柔性引导，使员工始终保持一种丝毫不敢放松、不敢懈怠的思想状态，提高安全生产的持久性。

四、抓好煤矿安全生产“双基”建设的基础工作，以“双基”促安全

煤矿安全工作重心在基层，重点在基础。“双基”建设是安全管理工作的创新，是实现煤矿安全生产长治久安的必由之路，是高于安全质量标准化的一项系统工作，“双基”建设工作必须常抓不懈，持之以恒，必须严细管理，时时讲认真，处处讲认真，实现规范化、制度化、系统化。搞好“双基”建设必须用浓厚的“双基”建设舆论氛围和正确的安全文化理念引导人、改造人、规范人，提高全员素质，实现整体超越。

老员工怎么管理制度范文第6篇

关键词：执行力；项目管理；问题的产生与解决方案；

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：

什么是执行力

执行力指的就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力分为企业执行力和个人执行力两个方面。企业执行力是指一个企业把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度和速度，它是一项系统工程，表现出来的就是企业的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

二、项目管理制度为什么不能得到很好地执行

从企业角度看无外乎以下几个方面的原因：

1、制度不合理，包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等。制度不合理引起抵触，进而产生过于频繁的修改，使企业的制度逐渐失去权威性，令员工无所适从产生的困惑，最终会导致企业文化形成应付和无所谓的态度。一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。

2、固有文化与新制度差异很大（如已经形成的习惯和过于前卫的新制度）。流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状。我们铁路工程建设行业有着显著的自身业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对项目资源组织的方法和对项目资源管理的手段。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用。新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果。

3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）。即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣传依然重要。新制度的宣传不仅仅是一个通知的过程，更是一个统一思想的过程。

4、缺少监督执行人（没有人愿意做“恶人”，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）。监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施，执行人必须获得企业最高长官的支持。

5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）。即使企业设置了制度监督执行人，但在与其平级或上级领导人违反制度后（特别是当该领导人为元老或实力派时），企业政治会毫不掩饰地体现出来。该有效地利用企业政治还是规避企业政治，除了要考验监督执行人的协调手段外，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。

从企业角度看问题侧重宏观性、整体性，而从个人角度看同一问题就更加具体和直观。

在接到职务说明书、目标任务、规章制度等后，员工或多或少会考虑以下问题：1、这些我是否能够完成，公司会有怎样的奖罚制度2、我是否能够做到最好，公司会支持我的做法吗3、相关部门会配合工作吗 4、可预期的综合回报。在工作过程中员工或多或少会遇到并考虑以下问题：1、部门协作不到位：这个部门的配合为什么总不到位呢，再不改善，我的努力都白废了。2、上级指导和支持不够：我都不知道怎么能做的更好，上级又不能提供指导，目标任务似乎意义不大。3、目标任务太高，激励措施不明确：最好的员工都只能完成2/3，我尽力做也不会有多大成效。4、部门协作不到位：这个事情我找了几个部门领导，怎么大家都推来推去，好累。5、综合回报预期不高：收入不多、偏远、压力大，要不要学别人捞点外快呢，还是找个地方睡一觉，回去编一下报表，他们也不知道，或者到人才市场去看看？主管都带头迟到也没受什么处理，找个理由多睡会儿，还有头一个月很辛苦，但基本完成了任务，但为什么奖金这么少？6、不公平：他做的比我差，为什么被调配到那么好的区域，奖金还与我一样。这些都是具体和直观的问题所在。

从企业和个人这两个方面分析原因并解决

1.在企业方面，要紧紧抓住企业执行力提升的三大要素，即：组织管理机制、人力资源和领导力。

强化组织管理机制，首先要优化流程和组织结构（包括职务说明书），明确每一个岗位的责权利关系，使每个人知道应该做什么、可以利用那些资源、做到奖罚分明；其次要宣传培训工作制度、激励制度，在形成思想合力的基础上，使每个人知道工作要如何做到最好；再次要强化基本作业技能，强化部门间协作，确保执行的力度，确保人人都了解自己的工作职责，相互之间协作，不搞内部斗争。

优化人力资源制度，一方面要优化目标-激励制度，使其具备足够的强度，能够使员工导向希望的行为而不会产生过大的抵触；另一方面要优化目标-考核-激励机制，建立必要的监督和具备操作性的考核-激励机制，同时及时发现和控制不良行为；还要注重管理者的选拔、重视公平等。

增强企业的领导力，关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

2.个人方面

要从个人能力和工作态度两个方面不断提高，确保项目管理制度的落实。一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质；另一方面更重要的是要端正工作态度。

树立积极正确的工作态度关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，必须强化时间观念和效率意识，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

老员工怎么管理制度范文第7篇

内功招式企业环境企业文化企业管理自我超我

当前随着世界经济全球一体化的逐步形成，特别是中国的“入世”，这意味着中国的企业已经参与了世界范围的贸易大竞争。中国的企业要走出国门，迎接新的挑战。我国的企业想要谋求生存和发展，唯一的出路就是找出差距，炼好“内功”和“招式”，也就是把企业的文化和企业管理制度搞上去，以提高我们的核心竞争能力，除此之外别无它路。

一、企业“内功”与“招式”

“招式”即企业管理制度，由于企业管理制度是有形的往往以责任制、规章、条例、标准、指标等形式表现出来，具体来说就是指企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称。企业管理制度的组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

“内功”即企业文化，由于它是无形的是软因素，重视员工自身的精神状态对其行为的影响和控制，存在于人的头脑中，往往通过有形的事物活动反映和折射出来。所以称企业文化为“内功”，它的定义是这样理解的：企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

大家都知道空有“内功”无“招式”不会成为武林高手，而空有“招式”没有“内功”也不行。企业的发展也一样，离开了管理制度或企业文化就不可能打造出一个综合实力强劲的企业。所以为了能更好地发挥企业文化与管理制度的作用，我们就要更准确地认清它们的关系，企业文化与企业管理制度它们存在着许多方面的辩证关系。（一）企业的管理制度是企业文化的重要基础，与企业文化相比虽然有些不足，但作为一种基础管理，它是企业经营管理活动的有力支撑，是企业文化管理的基础平台和基本前提。然而企业文化的地位也相当重要，它一般分为管理文化、制度文化和人文文化，是企业管理走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道的根本途径。充分利用企业文化的激励功能可以克服企业目标过程总的思想阻力，全方位调动员工的工作积极性，增强企业凝聚力和活力。（二）企业文化与企业管理制度的目标是一致的，都是服务于企业经济利益与社会利益最大化。它们在对象上也是一致的，都是作用于员工，要提高企业经济效益，提升企业核心竞争力，抓好企业管理工作等，不同的是一个是通过规章制度强制执行的，而另一个是通过协调员工思想来进行的。

（三）从计划经济时代到市场经济时代，人们的世界观、人生观、价值观都有了很大的转变。而企业的管理制度本身就是刚性的，是一种程式化的管理，缺乏灵活性，并且会受到很多因素的影响在操作中存在着或多或少的不足，这时企业文化的补充和完善，能及时解决企业管理中存在的各种矛盾和问题。综合上述，由于企业管理与企业文化的关系，所以当我们看待企业问题时，不能孤立地看待二者，，只有用联系的观点来看待它们才能从根本上解决企业的问题，正确解决企业管理与企业文化的关系是一个成功企业的必备条件。

二、企业环境要求企业的“内功”即企业文化不断创新提升

高手与高手之间的比试，很大程度上是“内功”的比拼，所以只有不断提升自己的“内功”才能让自己处于不败之地。企业也一样，当两个企业都比较成熟时，它们比拼的就是自己的企业文化，因为理想的管理就是文化管理。

自从中国加入WTO，中国企业和中国经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。首先，要加强企业文化研究。国外好的企业文化不能完全套用在中国的企业上，这主要是由双方的文化背景所决定的。所以在研究中国特色的企业文化时，应当考虑到中国的传统文化、中国的社会文化关系、企业管理、企业环境、企业发展等这些因素。与此同时还应加强企业文化的应用研究、追踪研究。这样才能对企业的长期发展产生深远的影响。

第二，要正确处理好企业文化与社会文化的关系。企业文化是社会文化的一个组成部分，而社会文化影响企业文化的一个途径是通过企业家这个载体。企业家在长期社会生活中形成的基本假设、价值观、人生观和世界观把这些运用于企业的发展和管理过程中，企业内部形成独特的、相对稳定的行为准则和文化氛围，这是企业最初的企业文化。而一种适应性强，鼓励创新的企业文化来源于企业家对社会方向的把握、对传统文化的影响、对当代社会文化变迁过程的深刻理解，没有这些就不可能塑造一个优秀的企业文化。社会文化对企业文化的发展影响的另一途径是对市场和社会环境的渗透。不同的社会文化会影响人们对产品的价值需求。所以一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略上作出相应的调整。

第三，注重企业环境变化对企业文化发展的影响。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。企业要立于不败之地，企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外优秀的企业文化研究理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化。

三、企业应当练好适合自己的“内功”同时加上“招式”的辅助

企业应当练好自己的“内功”同时加上“招式”的辅助，才能使企业得到发展，缺少任何一项都不行。海尔集团提出的斜坡球体理论可以说明这个道理：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的向下的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理，就是企业的管理制度。而“爬坡的球”有了“牵引力”（企业文化的介入），它就可以“往最高点爬行”。但每个企业都会有着这样那样的不同，不能照搬别人的文化，只有适合自己情况制定的企业文化才是有用的企业文化。

大家都知道GOOGLE公司，它从一个小打小闹的在线搜索引擎公司，在短短的七、八年中就成为了一个市值上百亿的大型网络公司，它靠的其实就是它独有的企业文化。从它的企业文化中我们可以发现它是以客户的利益为中心的，它对员工丰厚的福利也是象微软这样的巨头也望尘莫及的，正是因为这样为它吸引和留住了大批的人才，为它的技术创新打下了坚实的基础，正是由于它技术的不断创新使它在相同领域技术领先于其他公司。所以我们在学习怎样建立自己的企业文化之前，还必须首先要分析人的行为的两大系统。

从心理学和行为科学角度分析，人的行为可分为两大动力系统。马斯洛的需求层次论揭示了基于“自我需要”的动力系统。从需求层次论可知人的需求分为五个层次，分别是：生理需求（温饱）、安全、交往、尊重和自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的。一切行为都是为了维护“自我”的利益。“自我”能制造出需要，一旦产生需要它就要求满足，最初是通过想象来获得，但是当这种需求强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实支配通过行动满足需要，该行动必然对个体所在的社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。“超我”是人的另一种动力系统，是基于“超个人取向”的，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为是实现社会的价值，社会的理想，维护的也是社会的利益。以某人想吸烟为例：当某人烟瘾发作时，这种本能就刺激他想吸烟，如果在允许吸烟的场所这种强烈的吸烟愿望就会刺激到自我意识，产生吸烟的行动来满足需求。如果是在不允许吸烟的公共场所，当刺激到自我意识，产生吸烟行为，那么吸烟这种行为就违反了公共场所的规定，最初也许是代表公共场所权威的某人对吸烟的人进行警告或罚款。这种惩罚所代表的价值观“不能在禁烟的公共场所吸烟”就成为了这个人自己的“超我”价值观，在“超我”价值观的影响下这个人下次来到这里不管在怎么想吸烟都不会在这里吸烟，有可能在任何禁止吸烟的公共场所都不会吸烟了。

综上，人对所在社会的“超我价值”予以认同，就会产生“超我价值观”，它会以是否利他作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，通过控制员工思想控制员工行为。所以为了使员工作出有利于企业的行为，员工所处的环境企业文化的构造是必不可少的，为了营造一个好的企业环境，塑造自己的企业文化，要具体做到以下步骤：

企业要从自己的根本目标或根本宗旨中提炼明确的核心思想，并在其框架中提出一个系统的价值观。当企业提出自己的价值观时，一般企业会遇到三类员工。第一种是员工的个人价值观与企业比较接近的人能直接认同并接受下来，作出对企业有利的行为。第二种是个人价值观与企业的价值观不相近甚至有点逆反的员工，对这部分员工企业要对其进行思想上的教育，主要是把第一种人作为企业的典型在这基础上进行教育。有的企业会还好出现第三种员工就是不管怎样思想教育对于他们来说都是没有用的，对这类员工企业采取的办法主要是赏罚分明的政策，出于对自己利益的考虑这部分人还是会有大部分员工从制度的强制中。理解认同企业的价值观，作出有利于企业的行为，对于那些还没认同的员工，在行动上也不敢再作出不利于企业的行为了。但是，有些企业在做到上述步骤后还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，形成这部分人的原因很多，他们有可能是企业家的皇亲国戚，有可能是企业的开国元老，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业价值观才能最终变成员工自己的理念与价值观，才会使员工作出对企业有利的行为。

通过上述步骤的实施，企业就可以练好适合自己的“内功”并且加上“招式”的辅助，企业就可以增强自己的竞争力，使自己得到更好的发展。

四、结论

实践证明企业是发展的，是不断变化的，企业管理制度和企业文化也不可能是静止的，用新的情况去套用旧的企业制度与企业文化必然会约束企业的发展，所以只有不断修炼创新企业的“内功”与“招式”不断使之融合才能成为“武林霸主”，才能走出国门与发达国家的大企业一争长短。

参考文献：

[1]杨洁.现代企业管理导论[M].机械工业出版社，2004.

[2]罗宾斯、李原译.组织行为学[M].2004.

[3]历以宁.WTO中国企业生存与发展[C].中国财政经济出版社，2002.

[4]林坚.企业文化修炼[M].蓝天出版社，2005.

[5]梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社，2004.

老员工怎么管理制度范文第8篇

有的企业反映，他们的审计部和财务部在一起办公，审计部的工资会计每月只忙几天，财务部的报表会计却每月天天忙，但工资收入水平却相差无几。要区分这两个会计岗位的工作业绩，首先要从岗位价值度上加以区分，然后再根据他们各自不同的岗位价值度区分出绩效工资预算值，最后根据实际工作表现计算出他们各自应得的绩效工资。

十一、如何对同一部门的员工进行成本等指标的考核？

这需要把握团队考核的意义，有些指标是对整个部门进行考核的，分不到个人头上，如果部门的成本控制指标没有完成，可以扣减部门的考核分数，自然会影响到部门内每个人的考核结果和绩效工资。具体针对这个问题，就看同一部门的员工是否可以分别承担节约成本的任务，如果可以，就按个人的任务指标进行考核，如果不能分清职责和责任，而强硬地将节约成本指标分解到个人头上并进行考核，其结果就只有弄虚作假，搭便车。

十二、对维修人员的工作数量如何制定量化考核指标？

维修人员的工作有时是很难量化的，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决这个问题的办法，一是可以按照岗位职责进行考核，比如，几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修理好了4台机器，考核时可以根据每个人各自的岗位职责确定；二是可以按照工作标准进行考核，比如，修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不会在最高分数等级；三是可以直接按照集体考核结果作为每个人的考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。

十三、新老司机工资能够完全按照岗位价值度确定为一样的标准吗？

开小车的司机岗位一般被看作是熟练工种，所以有的企业就把新老司机的工资确定为同一岗位级别标准。但是，新老司机的技术经验和工龄是有区别的，而且在实际中很难把他们的工资确定为同一岗位级别标准，如果确定为一样的岗位工资标准，老司机心里就会不平衡。解决方案是：新老司机的岗位级别可以有些差别，岗位工资标准要有区别，但绩效工资的确定办法应该是一样的。司机的绩效工资一般是按公里数计算的，这可以体现按劳分配原则。有的企业的司机的工资单元包括：岗位工资、津补贴、绩效工资、奖金（按公里数确定发放），其中，奖金和绩效工资是重复发放的，应当取消其中一个单元。

顺便说明的是，有的企业的生产涉及多个行业，司机岗位也就相应很多，比如，小车司机、汽车司机、大客司机、货车司机、大货司机、特种车辆司机、工艺车司机、吊车司机、装载机司机、推土机司机、挖沟机司机、铲运机司机、搅拌车司机、塔吊司机、拖车司机、凿岩台车司机、卡车司机、下井车司机、客货司机、运料车司机、吉普车司机、叉车司机、电机车司机、运矿车司机、电铲司机、穿孔机司机、水车司机、挖掘机司机、小铲司机、大板车司机、排土犁司机、轨道车司机。这些司机岗位的劳动负荷强度、危险程度、劳动环境都有很大区别，因此他们之间的价值度和工资标准应当有较大差别。

十四、对有些员工实施绩效考核，工作业绩或工作行为指标有的为年度考核周期，有的为月度考核周期，对年度指标如何进行考核？

对年度考核指标可以有三个处理方法：一是将年度考核指标的目标值分解到12个月，即放到每个月中去考核；二是将年度考核指标的目标值分解到12个月，然后视同完成，到年底再统一进行考核；三是年底考核。

十五、部门把握考核尺度不一样，给员工打分有的紧，有的松，如何解决？

某企业的绩效考核指标做得很好，制度也制订得不错，就是各个部门自己考核自己，各部门交上来考核打分表，全都是优，根本起不到奖惩的作用。更严重的问题是，还有的企业的各个部门在实际考核中存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。

对这两个问题，要采取强制分布法进行考核，分出部门和员工的好中差来。对于不同部门给员工打分松紧不一样的问题，解决的另一个有效途径就是完善部门绩效考核工作，因为部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样。考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，一要有考核的原始记录；二要有考核的监督检查机构；三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。

十六、有的企业反映，人力资源部是权力部门，别的部门不敢给他们打低分，他们的考核指标很容易完成，怎么办？

首先，关于人力资源部在企业能够被别的部门“惧怕”，这很好，因为我们接触的许多企业，人力资源部的工作很难受到应有的重视，这样，人力资源部管起人和事来就缺少权威性，对工作开展十分不利。其次，在一个企业内，考核指标在各个部门的难易程度要大致相当，不能有的部门的考核指标很难完成，有的部门的考核指标却轻而易举完成。再次，对人力资源部的考核，不是一个部门打分决定其考核结果的，哪个部门与人力资源部有业务往来关系，哪个部门就与人力资源部有这个方面的考核关系，这个部门也就只在这个方面给人力资源部打分，或者互相打分，并不是这个部门要对人力资源部进行全面考核，人力资源部考核指标的完成是多个部门和高层领导共同考核决定的。最后，其他部门要正确理解和认识人力资源部的权力，要实事求是地对其工作业绩进行考核打分。

十七、一些企业领导班子因抓生产而放松考核时，人力资源部如何开展绩效管理工作？

这个问题是部分企业反映的问题。人力资源部一方面要创造条件积极推进现代绩效管理，另一方面可先暂时采用第6讲的九种常见的绩效考核方法。运用先进的绩效管理制度是要有各级领导积极支持、指导和介入的，绩效管理是领导班子要负起责任的事，是各个中层管理者的事，是全体员工的事，而不仅仅是人力资源部自己的事。如果没有班子指导和员工参与，绩效管理制度制定得无论怎样先进，其实施的结局都将是失败的。

（未完待续）

老员工怎么管理制度范文第9篇

吴士宏挥别TCL，李汉生离职北大方正。杨斌被捕，李经纬入狱……扼腕之余，心头疑问：职业经理人到底怎么了?

人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入世界贸易组织，惨烈的国际竞争已经在家门口上演，然而，家族式管理以及“子承父业”的现象，在中国的民营企业中极为普遍。鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO……世袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流?

案例二：

中山市一家纸类产品生产销售企业，不到三年时间。换了五位总经理。谈到离职原因。企业王老板是这样对笔者说的：第一位是MBA，干了半年，只会吹牛，不干实事；第二位是“海龟”，在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位财务管理经验很丰富，在职十个月，人很能干，也正派，但就是不出销售业绩；第四位在职三个月，说老板不给权。自己辞职了；第五位是王老板的一个好朋友，部队转业干部，不懂经营不懂行业，现在职，业绩很一般，也不满意，准备换，但是不知道怎么开口。说到这里，王老板很无奈，也很烦恼……

建议：理念正确　用人得当

在引进职业经理人之前，老板要弄明白一个事儿：为什么要引进职业经理人?笔者问王老板这个问题的时候，遗憾的是王老板几乎好像没有认真思考过。目的都不清楚。事情又如何可以做好?！

眼下，从企业的实际情况看，引进职业经理人有三种目的：

1．装门面。正如一家民营化妆品企业的高层管理者对职业经理人下的定义：“所谓职业经理人。其实就是‘坐台’的。不然一个农民搞化妆品，谁敢买产品?有我在这儿给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事。仅此而已。”

2．当陪衬。作辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参。借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范。也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。

3．授权采用。真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权。给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪地干，不仅带来良好的业绩。还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

面对日益激烈的市场竞争形势，第三种目的才是企业真正应该采纳的。如果老板对于这个问题还没有来得及做深入的思考，那说明老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备，那还是把请职业经理人的念头先放一放为好。

有了美好的愿望并不一定能达到理想的目的，还需要过程的把关。笔者问王老板企业在引进五位总经理时通过的什么途径。如何来判断这个总经理是否符合企业的需要?老板的回答同样让笔者感到很遗憾，老板说，“通过什么途径?朋友介绍和报纸招聘啊，怎么判断?当然是通过聊天啦……”总经理的招聘渠道和考核方式与招聘清洁工几乎没有两样，这样怎么可能找到合适的人选?！正确招聘考核职业经理人的理念是：

1．结合引进职业经理人目的去审视引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处。成功几率就大一些。

2．引进职业经理人的职业能力标准的确定，应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、职业经验和职业背景。

3．必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人。最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子。总认为引进的职业经理人越高档带来的收益就越快越大。容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定。人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。

4．对职业经理人引进的渠道，职业经理人引进中的考核要严格而实用。不要盲目地的崇拜学历，看职业经理人以前成功的经历，听职业经理人说自己多能干。最好多次深入接触，多侧面深刻了解职业经理人成长的背景以及成功的条件，必要的时候请人力资源专家甚至猎头公司进行专业协助。要反思自己的企业是否可以提供类似的环境给未来的职业经理人作为施展才华的舞台。

是否优秀的职业经理人引回来了就一定可以创造出优秀的业绩呢?答案是不一定。因为成功需要各种条件作为支撑。笔者曾经问王老板为请回来的总经理创造过哪些条件，提供过哪些支持，老板很茫然地看着笔者说：“我花那么多钱请他回来，难道我成了他的助理了?”这个回答令到笔者无言以对，但的的确确是老板的心里话和实际行为。我们应该怎么给千辛万苦请回来的职业经理人搭建好舞台，做好配角，以便于其真正发挥自己的聪明才智为企业带来实际的效益。

在民营企业，特别是家族企业曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象。职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实。不论原因多么复杂。为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。笔者以为。老板应该从以下方面去思考：

1．老板要先管住自己。把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越级去指挥。既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范。要先把自己变为职业化的老板。带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变。推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。否则，职业经理人留不住。企业也永远做不大。

2．深刻认识权力的本性。权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。职业经理人好业绩的创造需要资源(以权力为体现)作基础。尤其是财权和人事权。因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。

3．当职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，当职业经理人在完善和优化企业管理制度、流程过程中触犯了元老、嫡系。甚至是老板的亲戚的时候。老板应该以公司的利益高于一切来进行衡量和处理，坚决支持职业经理人为企业利益的做法，在企业树立尊重知识和尊重企业利益的正气！

4．企业和老板要给引进的职业经理人预留熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。不管职业经理人多么专业，背景多么资深。进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。

5．企业和老板要在尊重职业经理人的前提下，不对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作企业的“救星”，否则，结果是希望越大。失望越大，因为依靠个人力量“长坂坡救主”的神话不会在这个知识经济的竞争时生了。

建议：健全制度　提供发挥空间

到了一定的规模，企业必须要引进和使用职业经理人对企业进行经营和管理。

企业要想真正地做到能够顺利地引进到真正对企业持续发展有帮助的职业经理人，并且让职业经理人在企业真正有发挥的空间，并为企业创造出实实在在的业绩，那就必须建立健全企业的职业经理人管理制度，并且严格地执行这种职业经理人管理制度。

应该建立健全哪些制度呢?如何来建立健全这些制度呢?我们还是以企业引进和使用职业经理人的过程来做说明吧。

在引进职业经理人之前，企业要建立健全企业职业经理人引进审查制度。包括规定以什么方式来确定企业是否需要引进职业经理人，引进那个级别和方面的职业经理人，引进职业经理人的主要目的是什么等。

在引进职业经理人之中，企业要建立健全企业职业经理人引进招聘制度，包括招聘信息拟定方式，招聘面试的内容和方式选择，职业经理人素质模型设计等。

在引进职业经理人之后。企业建立健全企业职业经理人引进任用制度。包括职业经理人的权限职责规定，职业经理人业绩考核的方式、周期与内容。职业经理人约束与激励方式及内容等。

其实，职业经理人制度的建设也仅仅是企业在引进和使用职业经理人过程中一个重要的基础而已。企业想真正能引进优秀的职业经理人，并让优秀的职业经理人能够真正在企业发挥作用。最为关键的还是老板的思想观念问题，然后才是职业经理人管理制度的执行问题，而职业经理人管理制度能否有效地得以执行，并不断地加以完善也取决于老板对于职业经理人在企业持续发展过程中的作用的认识。

当然，还有一点对于职业经理人能否_真正在企业发挥作用也非常的关键。那就是职业经理人本身的观念、品质、能力、性格以及行为方式的问题。

编后：是要方法，还是要思路?这是一个争论已久的话题。两者要泾渭分明。恐怕任何一位专家或企业家都无法做到。企业管理界抄袭现象严重，多数老板恰恰是犯了知其然不知其所以然的错误。一味地看中方法而忽略了方法背后的思路。和陈老师在网上探讨这个问题时。字里行间，我深深地感受到他的忧患意识和力挽狂澜的决定。我觉得他是一位质朴而又严谨的学者，更是企业的良师益友。

老员工怎么管理制度范文第10篇

管理者无能对制度效能的影响，主要表现在：制订不懂指导、执行不懂宣导、过程不懂检查、结果不懂激励。

【原因1】：管理者无能

管理者的基本任务之一，便是“使团队工作富有成效并使成员获得成就感”，制度执行失效，说明管理者的基本责任都没承担好。

建议对策：解决管理者无能（除去故意不作为的），可考虑以下途径：

（1）换脑：包括角色转换培训、管理技能、知识培训，使之逐步匹配自身所承担的责任。

（2）换人：久不称职的，该考虑换人了。一个无能的管理者，是很大的绩效成本。当然很多企业基于“稳定”和“效率”之间平衡的考量，会容许一些平庸的管理者存在，另当别论。

【原因2】：员工职业化素养低

员工职业化程度指对现代职场的各种技能、习惯等掌握适应情况。比如教育程度、各种手段的使用、沟通协调意识、规范意识等。

受整个职场环境的熏陶，目前人们的职业化意识和素养有所提高，但是仍然有相当多的员工职业化素质难以匹配现代企业要求。

建议对策：对于企业，提高员工职业化素养的途径，无非以下几种：招对人、培训、企业文化熏陶。

【原因3】：公司职业化程度低

公司也存在职业化程度高低之分，这也是公司由“野小子”成长为“魅力大叔”的路径。公司的职业化程度，决定了制度的执行力。换句话说，一个训练有素的团队，执行纪律当然比乌合之众要高效得多。

当然制度建设本身，也是在促进公司职业化，向理性治理企业进步。

公司的职业化包括软件和硬件。

（1）软件，主要指管理流程、业务流程等支撑公司实现业绩的基础工作。也即公司运行的条理性、规范程度。比如营销流程、产品流程、财务流程等等，以及各类统计报告体系是否健全、简明、实用。

这些流程不顺畅，制度是没法推好的。比如公司计划管理制度，计划的执行流程如果在各部门卡壳，那计划制度就没法执行好。公司计划也就得不到很好地贯彻。

（2）硬件，主要指办公条件、信息化水平等。

硬件是执行制度的工具手段，没有硬件，啥也做不了。巧妇难为无米之炊，同样，有米无锅，有米无巧妇，都难为“炊”。

一个职业化程度低的公司，流程杂乱低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都难。“工欲善其事，必先利其器”，客观条件还是要有的。

建议对策：

（1）梳理流程。尤其对一些严重低效扯皮的跨部门流程，要重点梳理，这个工作不做，对企业的效益和效率是直接的影响。流程梳理顺畅了，会使企业运行轻装上阵，节约时间内耗成本。

（2）配备必要的办公手段。如信息化的软硬件等，短期看似增加成本，长期看，则带来的工作效率和办公氛围，是值得的。在这个工业4.0高歌猛进的时代，如果你连信息化的基本配置都不愿投入，又怎么竞争呢？

【原因4】： 制度本身制定不合理

不合理的制度，那就是在“做错误的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要举几点：拼凑型制度、“和稀泥”制度、过于冗长。

（1）拼凑型制度。

很多制度是HR等管理部门，闭门杜撰，或到处找找拼凑来的。见过一个服装企业，编的厚厚的一本企业管理手册。是企管办的老职工主编的。装订精美，每个车间部门发几本。那位企管老职工在公司里经常对人宣讲他如何编制该手册的，这本手册是如何好等，很居功自豪。但基本没人看这手册，内容连篇累牍，不切实际，不知从哪照搬硬套来的。其执行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管办的工作成果之一了。

制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的内容必须是个性化的，因为每个企业不同。当然这就取决于编订者的功力和责任心了。

（2）“和稀泥”制度。

“和稀泥”制度，是指一些跨部门的制度责任边界不清晰或留下真空，或系统性考虑不足，导致可操作性差，甚至引发部门间的矛盾冲突，成为内耗的起源。

企业的制度体系，应该是个有机的整体。跨部门的制度，前必须充分让涉及的部门参与制度研讨，确定各自责任分工，理顺操作流程。而不是各部门各自为政，简单的堆砌。

比如销售激励政策必须与公司整体的激励机制相符合，生产计划制度必须与销售制度相互支撑、物流发货制度必须与业务订单对接等等。一个单元制度的执行不力，通常会影响到别的业务比如车间质量管理制度，如果执行不力，产品质量出了问题，就必然连锁引起一系列销售、财务等问题。

（3）过于冗长。

现实中，几乎每家企业都有类似“官样文章”的制度，长篇大论，不切实际的条款，令人厌烦，更无论执行了。这种制度，哪里是用来提高企业管理效率的呢？就是文牍习气、增加麻烦、助长官僚风气。

建议对策：

（1）拼凑型制度，修订使之符合本企业的实际，具有针对性、实用性、简洁性，忌空话套话废话。冗余的、从来没真正使用过的制度，该废弃即废弃。国家法律，尚需因时因势而修改，更何况企业制度。

（2）“和稀泥”制度问题，检查有交集的制度，尤其易形成内耗、“打架”的跨部门条款。使之互相支撑。制度的责任边界必须明晰。

（3）过于冗长问题，此类制度，本身就是废纸，是企业负担。择其有用的另行修订，或直接废除。一份实用的制度，应该是简炼无华，可以拿来就对照操作的。一般制度的框架无非含几个要点：目的、内容、责任、相关工具附件。要严控制度页数，坚决不要冗长废话。

【原因5】：制度宣贯不到位

很多公司的制度编制和，只有制定者和少数人知道，真正执行制度的管理人员与员工却并不了解。制度制定过程中缺乏参与，制定后又缺乏制度的宣贯、培训。没人了解的制度，怎么会执行得好呢？

建议对策：在制度编制阶段，让涉及到的部门、员工参与研讨、修改、提建议，尤其跨部门的，涉及业务的。各部门参与编制，不仅会提高制度的实用性，同时也是很好的宣贯，会大大降低制度推行的难度。谁会反对自己制定的制度呢？

一些重要的制度，从初拟到定稿，必须充分发动各部门参与。在定稿后要组织宣贯、部门会签，并通过公司官方流程，以示严肃性、强制性。

【原因6】：利益、激励机制欠缺

好的制度，没有匹配的激励机制，其效果也会打折扣。管理上的PDCA循环，在制度中同样适用（即制定、执行、检查、反馈改进）。其中激励机制就是反馈环节的重要职能。比如车间质量管理制度，对执行效果没有适当的激励措施，制度的执行力肯定要打折扣的。

此处的激励机制，含两方面，精神和物质。物质主要指绩效薪酬挂钩机制，有表扬的各类活动等。

建议对策：

建立结构化的评价激励机制。员工制度执行情况的好坏，是通过其行为和工作业绩体现出来的，对其考评和激励，要体现客观性、公正性，不能随便主观拍拍脑袋。考评和激励机制，有结构化的设计方法，科学有效，管理者应该掌握。

【原因7】：出现制度无法解决的问题

随着制度的健全及实施，管理者会发现渐渐出现另一种情况： 除了制度本身的因素，出现了制度解决不了的问题。也即制度虽然提供了约束的框架和红线，却没有解决问题的工具，制度已经无能为力。这说明：企业的管理手段该升级了，应该导入结构化的管理工具。

建议对策：制度无法解决的问题，要导入结构化的管理工具，谋求系统性的“治本”。比如岗位价值评估，宽带薪酬结构，BSC战略执行工具、KPI绩效管理方法、优化流程和组织设计、股权结构设计等等。

【原因8】：企业文化、人员观念问题

企业文化、人员观念问题，几乎是新制度推行的顽疾，尤其在一些管理比较粗放的民营企业和老旧的国营企业。典型现象此处主要说两点：江湖习气过重、年轻群体价值观改变。

（1）江湖习气过重

江湖习气表现为：草台班子、乡气泛滥，整个企业从上到下缺乏基本的现代管理认知和意识。

尤其一些元老，对公司制度是“有法不依”，搞特殊、讲例外。整个企业风气，自由散漫，制度成了摆设，仅供参考。

（2）年轻群体价值观改变

这点主要体现为80、90后员工的价值观与70、60的人们有所不同。利益、个性、自由等，成为年轻群体的职场价值取向。管理者若不能根据他们的特点予以梳理引导，他们将漠视制度，或阳奉阴违，或对抗，成为制度推行的阻力。

建议对策：

（1）江湖气问题

江湖气问题的解决之道：把“自由”装进制度的笼子。对于刺头元老，得用点中国式的办法，正面讲理、侧面敲打、甚至杀鸡儆猴，逐步理顺。着眼于新习惯的养成。一般新制度推行若干时间，形成新习惯后，旧的习气自然会减少。这个问题还要看有无深层次原因，比如新制度是否触犯了他的利益。

（2）年轻群体价值改变

对于年轻群体的管理，并不要太多噱头（也不必要给年轻群体打标签）。做好“5给”一般不会有太大问题，即：给尊重、给公平、给愿景、给帮助、给空间。