积分管理月度工作计划范文

积分管理月度工作计划范文第1篇

关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践

中图分类号：O434文献标识码： A

一、专业管理的目标描述

1.1 管理理念或策略

1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。

1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。

1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成目标值得标准分；另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。

1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

1.2 管理范围

公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。

1.3 主要目标

公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%；公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。

2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。

3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。

1.4 指标体系

序号 指标 指标描述 目标值

1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%

2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%

3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责 100%

4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%

5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%

二、专业管理的主要做法

2.1管理机关绩效管理流程图

2.2管理机关绩效管理流程说明

2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”

公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一；年度指标、季度指标、月度指标相统一；指标权重、评分标准、考评方式相统一。

机关绩效目标体系

类别 类型 示例 考评方式 考核周期

关键业绩类

财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年

经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年

生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年

......

重点任务类

行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年

党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年

生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年

基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年

......

共性通用类

安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年

作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年

廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年

稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年

......

贡献加分类

工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年

表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年

竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年

......

1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一

将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一

为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月（季）分解项、本月（季）其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%（每季12%）。季度考核48%细化到月度，每月4%。

3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一

关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。

2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”

通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。

1) 周例会跟踪

每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。

2) 月度看板制度

每月关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。

2013年**月绩效看板通报指标完成情况

序号 指标 目标值 完成值 完成情况

1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成

2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成

3 电费回收（月末应收电费余额） 30万元 5.31万元 已完成

4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%

5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成

6 线损率 6.42% 5.7% 已完成

7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成

8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成

9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成

10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成

11 主网损 1.00% 1.00% 已完成

12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成

13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成

14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成

15 农网供电可靠率（RS1） 99.3% 99.4% 已完成

3) 专项稽查督办

组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。

稽查时间

稽查人员

稽查部门

稽查地点

稽查内容

稽查基本情况

存在问题

处理措施

整改建议

2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”

考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。

1) 部门(员工)自评

各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见；贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。

2) 绩效经理人审核

建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人；公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人；部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。

3) 绩效委员会审定

在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。

2.2.4 结果应用节点―“360°应用”

绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。

应用范围 应用方式 备注

绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金

岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级

人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升

表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”；年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选

职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选

实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。

带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上

2.3 人力资源保证

绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定；负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。

绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。

部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。

专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。

全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。

2.4 绩效考核与控制

公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：

《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》

《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》

《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》

《黄冈供电公司加减分项管理办法》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法（试行）》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》

《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》

《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》

《黄冈供电公司专项稽查管理办法》

三、评估和持续改进

前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系；要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。

3.1 进一步完善指标管理体系

按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。

3.2 进一步完善考核评价体系

在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。

3.3 进一步完善沟通反馈体系

深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。

四、补充说明

以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。

序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分

1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100

2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97

3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5

4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100

5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5

6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103

7 营销部 89.8 89.8 8 97.8

8 安监质量部 90 89 7 1 97

9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7

10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9

11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1

得分情况说明：

4.1工作量考核分

本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。

4.2加减分

本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分；办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分；发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分；基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。

4.3综合得分

综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。

参考文献：

《人力资源管理》（第10版，中国版），加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社；

《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社；

《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月；

《360度绩效反艺员在中高层考核中的应用》，李孝刚、刑少国著，《人力资源开发与管理》2004年2月发表；

积分管理月度工作计划范文第2篇

近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

对上年度绩效等级为A级或近3年绩效积分达到5分的员工，应优先安排参加各级各类奖励性培训。对上年度绩效等级为D级的员工，应安排参加有针对性的各类业务和能力的改进培训和考核。对于年度绩效考核连续2年被评为D级或绩效等级积分为零分的员工，应安排待岗培训或调整工作岗位。

积分管理月度工作计划范文第3篇

论文关键词：县级供电企业；骨干帮带；培训机制

一、县级供电企业人才队伍现状

未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。

二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法

福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。

1.建立健全县公司人员帮带培训机制

（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。

（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。

（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。

（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。

（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。

2.规范县公司人员帮带培训过程管控

（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。

（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。

（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。

（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。

（5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。

（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。

3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度

一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。

4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练

将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。

（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。

（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。

（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。

（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。

5.将兼职教师培训工作延伸至县公司

定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。

6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司

根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。

三、县级供电企业骨干帮带培训成效

全年完成县公司帮带培训项目44个，累计67期24个专业539人参加培训，全年自主开展6个“海西·榕电杯”专业竞赛和赛前帮带培训工作，累计培训102人。

积分管理月度工作计划范文第4篇

关键词：商业银行；利率市场化

随着市场利率化进程的加快，传统的盈利模式遭遇到了前所未有的挑战，过度依赖利差的传统模式会越来越难以为继。在此新形势下，商业银行主动思考，积极应对，求变图强促发展，努力探索一条适合该行实际的应对之路。

一、念好“四字诀”（精、准、细、严），做好精细化管理的加法

（一） “精”，就是做精、求精，追求最佳、最优

1.优化信贷审批流程，有力提升质效。商业银行应对各类贷款品种操作规程进行了全面梳理，将各贷种的操作流程归纳为了一个大的操作流程。以此流程为基础，一是成立放款中心，实现“贷放分离”，变“岗位制衡”为“部门制衡”，有效提升信贷质量；二是实施“档案不回头”，倒逼各环节高度重视档案质量，落实流转环节责任，提高业务处理效率；三是规范审查审批结论，使结论更详实，更具操作性；四是对审查发现问题进行ABCD 分类，避免“眉毛胡子一把抓”、“大小问题都不放过”，防范实质性风险的同时，提升客户体验。

2.完善网点合规检查，大大提升效率。一是在检查人员上作了创新和优化，由网点综合柜员代为履职，节约检查成本，提升网点人员的合规意识和技能水平。二是优化合规检查内容。实现对网点业务的全覆盖。三是优化问题整改过程。针对合规检查或审计发现的问题，召开问题审议会，集体讨论，对问题准确定性，并排查共性和重大问题，以点上发现问题、面上解决问题的思路推进整改工作。四是优化合规检查模块。按非现场检查为主、现场检查为辅的思路，设计检查模块，提升检查效率。

3.量化审计评分标准，细节创造效益。一是实施了对二级支行内控积分排名。实施单项业务积分排名和评价工作的正向激励，为评价二级支行的内控水平创造了一种量化方法，促进二级支行持续改进内控状况，也为人力资源部的绩效考评提供依据。二是改进对一级支行的内控评价。在满足上级行评价要求的基础上，结合实际增加评价内容，将各部门的条线评价、二级支行内控积分排名、消费者权益保护等工作均纳入评价内容。

（二） “准”，是准确、准时

1.全流程时效管理，提升竞争力。商业银行为提升贷款业务市场竞争

能力，应制定了各贷种各环节的作业流程及时限要求。个人商务贷款业务全部流程应在14 个工作日内完成；小额贷款全部流程应在7 个工作日内完成；个人住房按揭贷款业务全部流程在5 个工作日内完成；个人综合消费贷款、个人信用消费贷款业务全部流程在7 个工作日内完成；小企业抵押类贷款全流程时效控制在20 个工作日以内，小企业单笔业务全流程时效控制在16 个工作日以内。通过全流程时效管理，工作效率和客户口碑明显提升。

2.审查审批限时服务，提高支撑力。审查审批限时服务承诺制，具体是指，供应链、小企业、个人经营性贷款承诺T+3；消费类贷款业务承诺T+2；小企业额度项下单笔贷款支用业务承诺T+1；个人额度项下支用业务承诺当天反馈审查意见。单人审批业务审查完成后1 个工作日内完成审批；双人审批业务则在2 个工作日内完成审批；每周召开两次贷审会，贷审会委员当场出具审批意见单，贷审会秘书最迟于次日汇总完成审批意见并下发审批决策意见单。按日公布审查审批台帐，按月通报审查审批情况，接受前台监督。

3.定时定人充分履职，提高执行力。为使贷审会成员充分履职，为业务发展创造积极条件，将贷审会固定安排在每周二、四下午。贷审会参会人员实行排班制。每次贷审会授信管理部必须参加，其他部门委员进行周二、四排班。定下A、B 岗，A、B 岗都参加不了时，主动报备贷审会秘书。贷审会实行回避制度，主任委员为分管授信管理部的行长，前台业务部门的委员不审批自己条线业务。

（三）“细”，是做细，细分目标和流程、细分市场和客户。

1.细分目标、细配资源，实现效益最大化。商业银行应强化精细化目标管理，目标按各种档次细化分解，配以不同的激励考核办法和相应的资源，建立有效的正向激劢机制。

2.细分客户、细制方案，实现效果最大化。个金融业务针对不同的客户群针对性的推出营销活动方案。方案从策划、客群分析、费用测算、营销话术、业务宣传、方案培训每个环节均进行了细节描绘。城市网点业务宣传更多与同业接轨，线上与线下并行。乡村网点的宣传则更多地符合当地经济情况和民俗，简单而直接，一目了然，宣传效果明显提升。

3.细分团队，细推项目，实现兵力集中化。为了有效打通市县、前后台之间的屏障，商业银行把分行要的效果、县支行要的业绩、落地经办人员要的绩效都绑定在一起，多种形式对项目小组进展进行定期通报，同时对项目小组进行动态管理，叫停或取消长期无进展项目小组，以便把精力集中到优质项目上。

（四） “严”就是严格执行，对管理制度和流程严格控制

1.贷后管理积分制，保障资产质量。商业银行创新试行积分管理，对小企业和个人贷款业务的贷后管理实行月度积分、年度考评。不仅对是否及时上交贷后报告进行打分，还对贷后报告质量进行打分，保证了贷款质量持续安全可控。与此同时，对个人贷款客户实行100%电话回访，并建立有客户电话回访台账。回访制度不仅提升了客户满意度，同时提升了客户经理的服务意识，增加了放款流程的合规性。

2.各级施行绩效考评，鼓励创先争优。商业银行应严格执行《内设部门员工月度绩效考评办法》和《部门负责人月度绩效考核办法》，加强对部门工作的过程管理，进一步提高部门员工的服务意识和业务能力，提升部门服务质量和工作效率。每月根据部门负责人及部门员工工作计划完成情况及工作表现进行考评，考评结果应用在绩效分配中。合理拉开了员工间的收入差距，提高了优秀员工和优秀干部的工作积极性。

二、算好“四本账”（费用成本、人力成本、运营成本、资金成本），做好成本管控的减法

（一）优化管控模式，压降费用成本

1.调结构，提高广告费使用效益。商业银行广告取得的效果进行评估的基础上，应调整广告宣传的结构和内容，大幅减少形象广告，增加产品广告。

2.定标准，降低“三项”费用支出。商业银行严格控制接待、会议标准，避免铺张浪费，降低招待费、会议费、差旅费支出。其中，交通方面仍严格按照距离、时间等标准，鼓励员工选择经济便捷的交通工具。

3.控新增，降低固定资产折旧费。

（二）优化营销、管理模式，节约人力物力成本

1.深化银网合作，建设网上直销团队。通过直销团队，既弥补了业务发展缺口部分，又节约了苏州业务发展的人力成本，提高了该产品的收益。

2.管控集中采购，节约人力物力支出。各商业银行应加强对物资集中采购的归口部门的管理与考核，通过办公室对物资集中采购工作的扎口管理，一是对物品价格起到把控作用，二是保证了采购物资的质量，同时减轻支行采购工作的压力，符合财务管理的要求。

（三）持续改造低产网点，降低运营成本

高度重视低产网点整治工作，有计划的进行合理的迁移、安排。每年可节约房租费4，押运费、保安服务费、水电费等基础营业费用，同时减少了客户维护，业务宣传的相应支出。

（四）强化利率和资金流动性管控，节约资金成本

1.推进利率精细化管理，严控优惠利率。一方面分时段、分产品、分客户群制定了适应本地区利率市场的存贷款业务指导利率，在上级行授予的利率审批权限内进一步实施分级审批，扩大了利率审核范围强化定价底线管控；另一方面，分贷种、分情况制定了信贷业务优惠利率申请执行标准，量化针对每项优惠条件可给予的优惠幅度，提高了利率审批决策的科学性。推动利率精细化管理，杜绝无限制向客户让利，使利率优惠成为营销成本，换取客户综合收益最大化。

2.强化流动资金精确管理，节约资金成本。一是在分支机构设立资金管理员，实时监控资金动态；下发资金头寸管理通报和流动性风险报告；对资金头寸报备中的突出问题逐一专题分析，三管齐下提高各级相关人员认识和技术水平。二是压降网点现金、降低在途资金、加快加强缴交以压降金库库存、降低同业存放余额，做小备付率考核指标的四个分子指标，。三是压降金库库存，制定《现金中心库存现金压降激励办法》。

三、下好“一盘棋”（提高单个客户贡献度），做好综合营销的乘法

优化客户经理管理，提升其综合营销意识和技能。一是提高客户经理议价意识和综合营销意识，在绩效办法中，将实际放款利率与信贷绩效挂钩；将季度个人综合营销指标与个人季度绩效基数进行挂钩。二是完善客户经理评级及综合评价办法，打破了客户经理按业务条线分类的模式，有效整合个金、公司、信贷业绩，推进交叉营销；对客户经理业务报审质量、贷款签约发放质量、贷后履职和教育培训四个环节定期进行评价通报，评价结果作为客户经理等级评定、评优评先，劳务用工转聘及岗位调整、退出的有效依据。三是建立客户经理准入、退出机制。四是组织客户经理营销系列培训和季度技能大赛。多措并举，有效解决客户经理新制度掌握不全面、缺乏主动而独立的营销能力、议价能力弱、业务报审质量一般等问题。以客户经理综合营销能力的飞越，大大提升单个客户的综合贡献度，化解利率市场化带来的市场危机、客户源危机。

四、走好“一条道”（产品创新），做好传统路径依赖的除法

创新发展资本节约型新产品。一是以中间业务作为转型发展的重

积分管理月度工作计划范文第5篇

优秀业务经理优秀事迹1500字

我叫**，现年**岁，20**年9月入行参加工作,大专学历,曾从事储蓄,出纳,授权工作,在银行工作了*个年头，现任支行业务经理。在过去的*年多的工作时间里，通过自己不断的学习和实践，在领导的支持和同事的帮助下，我从基层做起，渐渐成长为一名合格的银行员工,其主要事迹是：

一、立足岗位，健全架构，促进发展

为配合全行实现抑制经营亏损目标，我充分发挥其信贷工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足岗位，为行内当好参谋，收到较好效果。

1.是进一步完善管理架构，形成以制度规范操作、监督的制约机制。有效加强了我行管理工作，为我行业务的科学、有序、健康发展建立了良好的制度基础。

2.是抓好银行基础管理工作。在日常工作中注重对基层行的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的调查与分析，为本级行经营决策当好了参谋，也为上级政策创造了条件。

3.是定期组织召开管理工作分析会议。对管理中发现的重大难点问题，通过定期召开管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，有力地推动了我行信贷管理工作。

二、以员工价值考评为主线，积极探索精细化、规范化管理模式

为充分调动员工的工作积极性，真正实现多劳多得，我从**年开始试行以绩效考评为主要内容的员工价值考评，以经济增加值为权重，制定了科学、合理的考评体系。后来我根据网点转型的要求，对原考核体系进行了修改和丰富。考评体系分为知识价值、岗位职责、服务评价、内务管理、销售业绩五大类，员工可以各取所需，各尽所能，有力地促进了各项业务的发展。

三、稳健经营、规范经营是各项工作的基础

银行是经营和掌握风险的部门，在日常工作中该同志要求员工“明职责、尽其责”，恪尽职守，在每一个时间段、每一个岗位、每一项业务上均能找出对应的责任主体。我开展了月度警示会，用身边的事教育身边人，将积分管理办法与岗位职责月度测评工作结合起来，有效地堵塞了经营当中存在的各种漏洞。

四、组织好员工业务技能培训

为提高员工素质，我认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织两期由支行主管行长和市行相关部室人员参加的治理脱产培训班，开阔了员工业务视野，推动了信贷人员学知识、比干劲氛围的形成。

五、工作勤奋、顾全大局，为所在行业务发展做出重大贡献的

1.做到工作勤奋,精神面貌至关重要。在新形势新任务下,迎接新挑战,开拓新局面,就要有强烈的事业心和责任感,把工作当成事业来做,在工作中获得快乐,在工作中获得幸福,在工作中去实现人生的价值。只有保持那么一股子蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气,自觉克服消极懈怠、满足现状、得过且过等思想,以满腔的热情,以百倍的努力,全身心投入工作,刻苦、扎实、勤奋地工作,才能在工作中不断开拓进取,走出新路子,干出新事业。

2.顾全大局，首先要正确认识局部和全局的关系。一方面，全局是由一个个局部组成的，局部会对全局产生影响；另一方面，局部只是全局的一部分，如果两者发生矛盾，局部应当服从全局。其次要求我们的领导干部都要进一步增强大局意识。无论是在地方工作还是在部门工作，都负有维护全党全国工作大局的政治责任。再是要求各级领导干部牢固树立全国一盘棋的思想。要严格遵守党的纪律，决不能借口地方和部门的特殊性而有令不行、有禁不止，甚至搞上有政策、下有对策。

六、廉洁奉公，服务员工，服务社会

积分管理月度工作计划范文第6篇

【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理

医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。

1体系构建

对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（KPI）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。

2全面绩效管理实施

全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SMART原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。

3启示

3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HIS、LIS、PACS、OA等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、KPI达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。

作者:吴丽娟 刘永春 徐进 车永茂 单位:苏北人民医院医务处

参考文献

［1］崔迎慧，吴正一，周礼明，等．上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究［J］．中国医院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李来春，张轶杰，孟庆岩，等．基于量化指标的科主任考核体系构建［J］．中国卫生质量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李会玲，孟文娟，等．医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会［J］．中国医院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠泽，马建华，马晓峰．公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］．中华医院管理杂志，2013，29（2）：117－120．

［5］顾松涛，徐卫国，是俊凤，等．基于信息平台的公立医院科主任绩效考核实证研究［J］．中国医院管理，2012，32（12）：30－32．

积分管理月度工作计划范文第7篇

关键词：团队 绩效奖金 分配

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082 （2013） 11-0047-02

一、问题诊断

宿迁供电公司在国家电网公司的改革背景下于2010年开始实施绩效管理，虽然从表层上解决了一些问题，但涉及深层的管理问题尚未触及。供电企业当前所采取的收入分配形式主要是依据从业人员的身份作为分配标准来进行分配的，这种分配形式在一定程度上弱化了绩效管理工作的作用，同时极大损害了劳动者的工作积极性和热情，造成了收入分配无法体现劳动业绩以及工作成效，使得供电企业劳动者收入分配失衡、岗位职能作用不明显以及工作效率和质量较低等问题出现。

一是绩效考核与公司整体战略联系不紧密，多数员工不关注团队的整体效率效益。

二是部门考核结果没有充分运用，团队内部考核没有真正运作，部门及班组管理者缺少有效激励手段。

三是员工对本岗位、本专业外的工作不够重视，认为完成本职工作就是优秀，缺少自我提升、协作配合的内在动力。

四是公司不能有效面对行业环境发生变化、外部监管不断加强的新情况新问题。

二、管理提升的目标

一是从目标管理到过程管理。传统绩效管理主要强调绩效目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、绩效辅导到绩效评价和激励的全过程管理和监控，更加关注管理者在绩效管理整个过程中的沟通、指导、协调作用。

二是从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

三是深入挖掘员工自身的发展潜力。探索收入分配新形式，不断提高企业劳动者求真务实的精神，提升员工的能力和工作效率，有效增强供电企业的整体建设实力和发展水平。

三、团队绩效奖金管理指导思想

奖金变扣罚为挣得，即多出绩效多得奖金，团队好才是真的好，干部员工的绩效薪金原则上不低于年度薪酬收入总额的40%，团队内部可以拉大分配差距，同一层级绩效薪金差距控制在2倍以内，考核者不参与被考核者奖金分配。

一是全员参与，认真对待。在绩效合约制定的事前、事中、事后，绩效双方充分参与和沟通，人力资源部门加强培训和指导。

二是职责明确，重点突出。指标和目标的设定不必大而全，应该细而精、可考量、可执行，绩效双方需要充分讨论"什么是应该做的"以及"应该完成到什么程度"等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围。

三是信息透明，公平公正。绩效考核结果须在本单位、本班组范围内部民主公示，绩效经理人要定期开展绩效面谈，根据反馈情况持续改进。

四是充分考虑员工对集体的贡献度。部门的考勤、核算、绩效等各类兼职工作纳入非工作积分项或工作任务。

五是公司层面明确绩效导向。将个人职业技能目标（职称、技能）纳入个人绩效年度合约，完成目标或超额完成的在绩效奖金中予以兑现。

四、主要做法

一是建立完善团队绩效奖金包干的各项制度

1.建立部门考核机制。制定公司全员绩效管理办法，完善一级考核实施细则，目前公司全员绩效考核采取"属地负责、分级管理、逐级考核、公开透明"的操作方式，对部门的考核实行"月度跟踪监控、季度阶段考核、年度结算兑现"。每年年初公司根据上级单位下达年度业绩考核责任书、结合公司重点工作制定出各部门年度考核责任书。

2.修订部门二级、三级考核细则。公司各部门依据民主集中制原则，按照先自上而下宣传，再自下而上讨论内部考核细则，经过反复上下沟通宣传，灵活运用"目标任务法"、"一线工作积分法"，针对部门工作中突出存在的问题，按照"兼顾基础工作，突出重点工作"的原则，制定出台部门二级、三级的绩效考核细则，作为对员工的月度考核依据。

二是确定团队绩效奖金包干核定原则

1.为充分调动各部门能动性，发挥部门负责人在人力资源管理的积极性、主动性，公司本部各部门下达的团队绩效奖金包干由月度业绩奖、加班费、兼岗兼驾津贴、夜班津贴、师带徒津贴等各类补贴组成。其中，月度业绩奖依据上季度的部门业绩考核得分测算。团队绩效奖金包干按季分月下达到各部门，由各部门在下季度每月中根据员工月度考核结果进行二次分配。

2.部门、二级单位实行绩效奖金包干制，部门可以选择平均分配制或差额分配，需充分征求班组、专职的意见，各部门分配方案经本单位民主讨论履行程序后上报。

三是建立确保绩效正常运行组织体系

1.成立公司全员绩效管理领导组。领导组是由总经理任组长，党委书记任副组长，各副总经理为成员的绩效管理领导机构。领导组主要负责绩效管理工作的宏观决策部署，这一机构的建立是将领导的重视和决策有效落实在绩效管理工作中的具体做法。

2.成立公司绩效管理工作组。工作组由分管绩效考核的公司领导任组长，人力资源部门负责人任副组长，公司各职能部门为成员，是全面推进绩效管理工作执行机构，全面负责绩效管理工作方案的拟定、组织和实施，对省公司提出的业绩目标和工作任务，结合指标涉及部门的实际情况进行论证和沟通，提出修改意见。并针对绩效管理各环节中出现的问题，会同职能部门及时商讨解决方案。

3.成立绩效管理督查组。督查组由纪检书记任组长，办公室负责人任副组长，职能部室负责人为成员，是监督工作组公平公正公开履职的监督机构。督查组负责按照绩效管理的流程体系的运行效果，对工作组的工作进行监督检查，同时对公司系统各部门绩效管理的实施和推进工作进行定期不定期相结合的巡查。

五、取得的成效

一是有利于绩效文化的形成。在团队绩效管理实施的全过程中，要结合员工个人发展及公司总体战略目标来确定个人的工作计划和目标。通过开展绩效管理改进，可以从上至下增强员工的绩效意识，明确工作绩效目标，强化行动中的绩效能量，有效引领风气之先，让大家重新审视企业在市场中的定位，重新看待自己的人生价值和职业发展走向。因此，绩效文化的形成是绩效管理改进后最先得到的成效。

二是有利于精细化管理。在绩效管理体系中，各部门积极对各个岗位工作进行定量分析，制定和不断完善指标库，建立较为科学完整的KPI指标体系，为企业实施精细化管理提供指标化载体。通过将生产班组作为团队强力推行绩效管理，为实现班组精细化管理初建立起全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据歩化，实现由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。

三是有利于工作任务的逐级传递。绩效管理与绩效考核的一个最大不同点就是：绩效管理目标与企业战略目标是一致的，企业的战略目标通过绩效工具，指标量化分解到部门和员工，这样的工作任务细化量化，按部门分担，最终落实在每位员工的工作内容中，将公司的发展寓于员工的发展之中，将公司的大战略融化在员工的小战术中。绩效管理工具的科学运用可以帮助企业完成从宏观向微观，从理想向现实的转变。

积分管理月度工作计划范文第8篇

部门职责：

1、公司电商运营与销售计划执行，对销售额与ROI负责;围绕销售目标制定可执行的运营方案

2、维持公司在天猫等电商平台的正常运营;按照运营计划实施各个岗位的工作;推广、活动策划、营销等

3、以客户为中心，通过运营带进销售驱动，同时提升产品与品牌影响力、用户与服务体验等

4、数据分析与挖掘，市场行情与用户、竞品分析;为公司新品开发和战略布局提供有效参考

5、建立运营部门内工作流程与制度管理体系、与其它部门协作流程，实现标准化流程管理，以及KPI考核

6、负责网络分销渠道体系的拓展与管理;以及后期其它电商平台开店计划实施与管理

部门目标：

1、销售额：300W/20zz下半年;2000W/20zz年。(20zz年9/10/11/12月销售目标：20W/40W/90W/150W)

2、健康合理的运营结构：投入产出比ROI控制在1:3--1:5;营销10-15%、人员10%、运营25%、毛利50%;转化1%;目标完成率在50—80%;复购率30%;

3、运营体系流程清晰，团队磨合与维稳;打造营销型运营团队;KPI考核合理。

运营链思路：天猫+整合流量渠道—全网分销—自建商城或平台+ O2O + 品牌营销;

培育成长期：20zz下半年;主抓天猫网店运营以活动策划为主、直通车和钻展、推广开始运作，搭建梳理运营团队，制定并优化工作流程标准化SOP规范+KPI考核制度、梳理岗位协作，销售驱动支撑运营;官网建设与初期网站运营与品牌推广;微博微信微淘构建改造、创造用户需求炒作概念，侧重活动策划与事件营销、公益营销等;网店运营初期以美工和客服优先;详情页视觉与文案策划和标题关键字优化为关键;当然前期可能产品和上线进度，天猫审核、以及申报活动都可能会延缓计划进度;主要以实际情况进行预案与应变。

网店运营计划核心(20zz)：

1、运营规划和计划、目标与成本控制预算;组建运营团队、管岗管人、任务落实到人;岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制;准备工作：仓储物流体系设计、包装等;客服体系;营销推广资源共享与分工;

2、产品定位、风格定位、拍摄图片、天猫上线上新、详情页制作、店铺管理与内功、装修与视觉营销、策划文案;

3、网店推广引流(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配与套餐优化

4、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动、重阳活动、双11限时购、双12秒杀大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等

5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康

6、站外 SNS与微博品牌推广引流体系;与品牌营销部合作完成品牌传播进度

7、会员等级与积分制方案;会员关怀;用户体验提升;老客户优惠活动

8、分销体系建立与拓展;计划在20zz年12月开始构建拓展分销渠道体系

9、网店上线计划：www.yjb|/news9月初天猫上线;11月底铺设淘宝C店1家;12月底分销渠道计划初期10家C店。

10、日常维护管理、网店优化、数据监控分析来调整运营方向(店铺、行业、用户、活动数据等);

11、团队统筹协作与部门协调沟通、供应链的管理梳理(产品、市场、仓储、物流等)

12、电商核心要素：柔性供应链与价格、用户体验、运营推广

第一阶段：准备孕育期(20zz年8月)

1、运营团队准备(运营、美工、客服、仓管、推广、策划);初期美工和客服优先;计划在8月10日前完成;预算人员成本2W/月/6人。岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制

2、仓储物流准备(制定公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务合适的快递公司，制定全国物流价格表)

3、经营商品准备(根据淘宝指数与巴巴哈卖家工具数据分析;考察市场针对同行竞品分析，做出热销爆品的价格战略方案，初步制定有竞争力的引流款、主推款、活动促销款、利润款等产品方案);选品计划在8月15日前完成

4、根据每个季度的SKU数进行全年的销售目标分解;主推款、促销款与当季的SKU数配比;PV、UV、转化率、客单价目标分解;广告投入与其他活动资源的配比。计划在8月18日前完成。

5、运营与营销计划细化(制定店铺开业促销计划，进行站内和站外相结合的推广);计划在8月20日前完成。

6、基础人员的产品知识学习及服务话术培训(目前主要针对客服及仓储物流)

7、天猫上线准备：准备拍摄产品、美工图片处理、产品上传、宝贝标题关键词优化、描述页策划、广告文案、店铺装修等;店铺风格定位与选品;计划在8月28日前完成

8、天猫上线开业准备、预热(制造行业热点话题，通过软文或者其它植入点形式进行品牌宣传以及开业促销宣传，平台如微博、网易、新浪、搜狐等)

第二阶段：开张期、试运营(20zz年9月)

1、店铺装修、描述页优化，塑造品牌形象(从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手，给消费者留下深刻的印象;统一设计包装盒、包装袋、品牌形象小礼品等);正式上线;计划9月3日前上线。

2、开业大促活动策划优化与实施，聚划算，0元购(满100送100优惠券);活动总结。

3、中秋大促：提前10天准备。9月9日前完成。

4、网店推广引流开始运作(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配优化

5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康;计划在9月20日前完成人员分工安排和推广计划。

6、数据记录每天商城的各项数据并进行分析(此项工作须长期持久;如UV、PV、转化率、跳失率等);月度运营计划和总结报表流程;运营表格计划在9月20日前完成。

7、活动小结，总结试运营阶段销售与产品、用户等数据，分析得失，分析不足并优化后期推广和活动计划。

第三阶段：运营成长期(20zz年第四季度)

1、制定成长期内周期性网店推广计划，分阶段的完成目标并分解指标;直通车和钻展为主;开拓淘客渠道。(开始站内站外SNS的推广);计划在10月初完成

2、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动?、重阳活动、双11大促、双12大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等;各个活动准备期7—10天。

3、钻展10月开始测试，活动海报，并计划在双11前10天完成计划，优化并预案测试;双11主投钻展预算15—20W。

4、根据销售情况，以及淘宝同类目销售情况进行分析，适当的调整主推货品，开始打造爆款计划，选品测试。策划有针对性的活动与关联搭配、特惠套餐，商讨后优化方案并执行，引进流量打造爆款。计划在10月20日前完成。

5、直通车养词计划50个;调整优化质量得分、点击与转化率;定向与大词培养，计划在10月中旬完成。

6、站内推广与优化;站外SNS推广计划实施达到引流和品牌提升。计划在10月中旬完成。

7、根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善，周期性做店铺诊断

8、制定会员等级与积分管理机制，遵循80:20定理，提升VIP会员复购率。计划11月10日前完成。

9、开设或购买一家淘宝C店(待议);店铺定位、人员安排准备、上线、运营计划等;计划在11月22日前完成。

10、淘宝内部分销-建立庞大的淘宝分销网络体系，提升品牌的影响力;计划在12月10日前完成。

积分管理月度工作计划范文第9篇

关键词：文化引领；汇聚；发展力量

一、强力推进文化落地

一是创新载体，厚植文化土壤。“互联网+”联袂传统媒体媒体，建立了“一报一刊一广播一平台两系统”宣传载体，即《新桥人》报纸、《新视窗》电子刊物、井下IP广播、“新桥党员之家”微信平台和VOD点播系统、手机在线培训系统，宣贯企业文化理念，弘扬先进典型精神。“新桥党员之家”开设了“时事政治”“党史知识”“聚焦安全”“反腐倡廉”等栏目，图文并茂，不定期推送相关知识，营造了浓厚文化氛围。

二是因地制宜，丰富文化内涵。按照“本土化、实体化、常态化”的原则，不断丰富企业文化内涵，使全员在心灵上产生共鸣、在精神上聚集价值，在思想上形成共识。在安全文化建设中，基于新常态下强势管理与人性化管理平衡的考虑，创造性地建立了“因势利导、对症吃药，‘三违’不罚、诚信抵押，考核量化、多奖少罚，编码管理、对标排序，争创星级、倍增激励，管理精细、问责严厉”为主导的正向激励安全文化模式。

三是选树典型，讲好文化故事。季度开展“安全星、成长星、责任星、管理星、感恩星”评选活动和“推优荐才”活动，培育典型，选树典型、宣传典型。大学生杨东旭被中国煤炭教育协会授予“全国煤矿建功立业优秀毕业生”称号。积极开展“寻找敬业楷模・讲好新桥故事”活动，选树敬业楷模28人。优中选优，选出10位候选人向永煤公司推荐。开拓二队职工魏明荣获“第二届榜样永煤・十大敬业楷模”称号。

二、扎实开展形势教育

一是组织宣讲会提境界。举办“幸福新桥―赴安阳鑫龙煤业挂职交流人员学习报告会”。根据挂职人员工作岗位实际、见闻、感受，分别拟定报告主题，进行生活条件比对、岗位作风比拼、工作业绩对标，洗礼精神，触及灵魂，增强了全员发展定力。

二是发放教育书提意识。发放了《离开公司你什么都不是》等教育类书籍，利用调度会、班前会组织干部职工学习。开展“幸福从哪来？”“离开企业，你如何生存？”等一系列反思教育活动，引导职工职工珍惜岗位、主动作为，保生存、保饭碗。

三是开展大讨论强责任。结合安全生产过程出现的管理案例，开展问卷调查，发放调查问卷100余份，汇总分析后形成形势任务报告，下发各单位组织学习，开展讨论，反思明责，教育全员尽职履责保安全。

四是制作“幸福墙”话感恩。征集职工入矿以来幸福照片近200张，制作了约16平方米的“幸福墙”，安装在区队办公楼、职工上下班必经之路，增强了职工“企兴我荣、企衰我耻”的感恩意识和“以企为家”奉献意识。

三、持续加强作风建设

一是教育引导，增强岗位责任力。深入开展“思责、明责、尽责”教育，利用专题会、调度会、座谈会，着力培育管理人员“工作一步到位，问题到我为止”的责任意识和行为取向。组织管理人员、职工及家属代表，开展了“心手相牵 护佑平安”安全主题教育活动，营造了“人人依法守纪、人人尽责守安”良好氛围。

二是打非治违，提升安全诚信力。大力倡导诚信文化，

严打安全假检查、隐患假整改、复查假闭合等现象，坚持刚性问责、严肃追责，一经发现，一律顶格处理。构建了矿长、党委书记―副矿长―分管区队（科室）―班组长―职工的全矿干部闭环考核和监督体系，建立干部诚信档案，实施积分约谈。给予提示性警告、谈话、帮教，真正做到了超前预警防范。

三是重重监督，强化工作执行力。严抓“未来时”，生产科室业务员以上人员制定上报月度入井计划，超前预想入井数量、巡查地点及次数；严抓“进行时”，下发了《新桥煤矿执行力建设实施方案》，动态督促管理人员跟班、行走路线、当班主要工作任务、完成情况及效果；严抓“过去时”，分管矿领导对职能科室管理人员工作小结、工作计划实行日清、周结、月报制度，并将评价结果纳入单位及负责人“双基”考核内容实行双重考核。

四、深入抓好文化融入

一是融入安全管理，稳安固基。学习借鉴先进安全文化理念，实施“三区管理+站位管理”安全模式，设立“安全区、警戒区、危险区”的绿色、黄色、红色与警示限制人员工作位置的“三区”管理，将安全站位管理推广应用到每一个操作岗位和人员，持续完善现场动态设备与不安全区域的安全防护、安全隔离设施，提高了工作场所安全系数。

二是融入生产组织，盘活资源。采用多网融合技术，将全矿井综合自动化系统、矿井精益管理系统、信息化培训系统、轨道运输“信集闭”系统等有机结合，实现企业管理、生产管理与生产过程连接的“管控一体化”。22个作业场所实现无人值守。按照“队伍精炼、组织精干、素质精良”的原则，内部调剂人员近300人次，取消班组16个，精简班长和副班长30名，实现了精干增效。

三是融入经营管理，提质增效。在全矿范围内开展了“安全生产算细账、全员创效保生存”活动。在实施中，按照“一月一策、一队一策、一室一策、一岗一策、一人一策”的原则，让全员成为经营者、处处成为挖潜点。在全员创效活动中，生产科室立足于优化设计、现场服务指导、生产过程监督等，最大限度减少成本投入，减少材料消耗；经营管理科室立足于搞活内部市场化、盘活资源、强化全程管控等，提升精细化管理水平；辅助科室立足于开展服务活动，积极参与矿各项井下义务劳动。区队则立足于现场，整治现场管理“失血”点。活动开展以来，创效显著，经30%的节约值折算后，已累计创效200多万元，向职工发放创效奖励数十万元。

四是融入团队建设，卓越队伍。构建了以大学生成长绿色通道、对标排序“起飞工程”、实用技能人才培养、专业管理人员评聘为“五导”（思想观念上引导、行为举止上训导、业务技术上辅导、生活习惯上指导、心理情感上疏导）的人才培养模式；创建了以公开竞聘、公推直选为“四加（加压、加能、加力、加速）的人才选聘模式，阳光用人，给人阳光，凝聚了矿井安全高效强大力量。

积分管理月度工作计划范文第10篇

2014年贵州省计划生育“三按月”绩效管理工作推进会召开后，铜仁市碧江区以提升基层自治能力，提高计生工作经常化、制度化科学化水平，确保实现人口“双降”为工作目标，紧扣按月下达个案任务、按月督促落实核实、按月兑现奖惩的工作机制，着力“四个强化”，有效推动计划生育“三按月”绩效管理工作。

创新工作机制

彰显工作成效

2014年6月10日，碧江区召开区、乡、村三级工作推进会，制定下发《碧江区计划生育“三按月”绩效管理实施方案》，并全区全面启动实施。同时切实加大对乡、村工作的督查指导力度，针对工作中呈现的问题，区人口计生领导小组7月9日下发《计划生育“三按月”工作规范》，成效明显。

村级抓计划生育主体意识明显增强。碧江区村两委成员、育龄自管小组长参与计划生育工作服务管理积极性空前高涨，由“被动抓、应付抓”向“主动抓、自愿抓”转化明显。村级十分注重乡（镇、办事处）对 “三按月”考核评估结果认定，促进月考核方式、评估方法进一步公开、透明。

乡村两级管理服务能力进一步提升。通过计划生育“三按月”个案任务下达，村级管理目标更明确、任务更清晰，开展工作更便捷，村级工作由“盲目抓”逐步转变为“抓具体”。

人口计生工作各项任务得到均衡推进。经常性管理的“人口出生预报制度”、“手术按月万分之七推进制度”、“重点管理对象随访制度”等工作制度得到进一步落实，有效促进人口计生各项工作任务均衡推进，在全区呈现出“以月度保季度、以季度保年度”促“双降”的工作常态化管理。

基层基础进一步夯实。全员人口基础信息准确率得到提升；手术推进力度明显加强；重点管理对象随访质量明显提升。据统计，2014年6月以来，全区共清理核实重复人口1.2万人，补充完善PIS基础信息1.6万条，城区清理核实新增流动人口信息8612人；村级动员落实计划生育手术2779例；随访政策外怀孕135人，落实手术补救114人；动员277对农村夫妇放弃二孩生育，2294对新婚和一孩夫妇推迟生育，有效缓解“双降”压力。2014年，全区人口出生率为10.96‰，同比下降0.12个千分点，符合政策生育率为95.82%，同比上升0.05个百分点。

“四个强化”确保工作按月均衡推进

强化保障措施，实现持续运行。落实组织保障，进一步明确“书记抓、抓书记”的工作责任机制，乡（镇、办事处）党委书记、村支部书记作为第一责任人，切实做到“三亲自”，即亲自参与、亲自督查、亲自主持例会；落实人员保障，进一步明确乡（镇、办事处）包村领导、包组干部，以及村两委成员、计生信息员、育龄自管小组长是落实计划生育“三按月”个案任务的具体责任人，做到同考核、同奖惩。区对乡、村两级实行“三个一”档案管理，即：一份区月抽查考核评估通报、一份乡级对村级的月个案任务预报清单，一份乡级对村级的月考核评估记录；落实经费保障，区财政每年单列预算160万元用于村级“三按月”绩效奖励和专项工作经费。对村两委班子成员（含计生信息员）、育龄自管小组长每人每月分别按150元、30元列入预算；工作经费按人口总数每人每年0.5元（不足1000元的按1000元）列入预算。

强化过程管理，实现科学评估。强化督查指导，为确保按月下达管理服务任务“真”，区采取乡级下达任务预报制度；为确保下达的个案任务落实“实”，乡（镇、办事处）进一步强化联系村领导、包村干部跟踪督查责任，采取“一天一询问、二天一督促”方式，督促村两委班子成员、计生信息员、育龄自管小组长分片负责，采取“定时间、定任务、定人员”方式抓落实，针对工作难度大，及时向计生办分管领导报告工作进展情况，乡（镇、办事处）统筹人力予以支持。

同时，区级采取卫计局领导班子、科室负责人联系乡（镇、办事处）、村工作责任机制，定期参加乡村工作例会，确保对乡村工作业务培训和指导到位；强化考核评估，为确保考核评估公平、公正，区制定了《计划生育“三按月”考核评估细则》，实行月100分制积分管理。乡（镇、办事处）每月考核结果报区人口计生领导小组备案；强化责任追究，为防止乡级将绩效奖励作为变向的发福利，确保按月兑现绩效奖励“严”，区级每月抽查1/5以上的村开展督查核实，乡镇上报考核分值与区级考核分值相差在5分以上的，区全部扣拨该乡镇当月绩效奖励，并实施责任追究，每出现一次，对乡（镇、办事处）主要领导、分管领导进行约谈一次；出现2次列为季度重管对象。截至2015年2月底，区级抽查核查村（居、社区）达68个，占全区村级总数的75.6%。兑现村级绩效奖励79.3万元，并对8个村实行责任追究，扣发绩效工资7200元。

强化分类管理，实现示范带动。落实个案任务分类管理，以年度目标管理任务、各项工作重点推进任务为重点，采取乡镇与村签订责任状方式，按月分工作、服务两类下达个案任务。工作类任务重点为动员落实手术、重点管理对象随访、信息清理核实；服务类任务为证件办理、孕前优生健康检查、奖扶和“三结合”政策落实、流动人口服务、宣传教育等；落实乡（镇、办事处）分类管理，采取抓两头带中间办法，确保工作滞后乡镇工作水平得到提升，先进乡镇工作水平得到巩固，中间乡镇工作水平得到提质。如灯塔办事处、滑石乡过去基层基础薄弱，计生干部队伍力量严重不足，通过开展“三按月”工作，充分调动了乡村广大干部的工作积极性，弥补过去的不足，工作基础得到进一步夯实。

强化机制创新，实现管理成效。推行激励机制，按月定期召开乡级工作例会，下达月个案任务，宣布上月考评结果及村级排名。每季度乡（镇、办事处）党委政府召开一次计划生育“三按月”奖惩大会，对工作完成好的作经验交流发言、工作推进吃力的作检讨发言，在村级形成“你追我赶、增比进位”的良好势头；强化重点难度工作推进机制，针对外出手术对象难以清理、社抚费征收难的现状，滑石乡通过“三按月”与“双诚信双承诺”工作有效结合，采取个案任务下达方式，逐步摸清流动人口去向，掌握联系电话，由村级启动违约谅解，采取电话或书面预约手术和社抚费征收期限，确保重点难点得到推进。截至2月底，滑石乡预约手术已落实33例，占下达个案任务的94%，预约社抚费征收费30万元。针对城区流动人口管理难的现状，市中办事处结合网格化管理推进“三按月”个案任务的完成。截至2月底，清理核实房屋出租信息12800余户，全面落实“以房管人”；推进协作联动，特别是针对手术落实、社抚费征收、重点管理对象管理，充分发挥村干部、育龄自管小组长、协会会员监管措施，让大家共同上门做群众的思想动员工作，基本实现由大多数管少数人的工作格局。

同时，针对乡级个案任务种类过多、过重；区级考核评估不全面，仅侧重于手术落实、重点管理对象随访、人口信息清理登记等问题，加强推进“三按月”绩效管理工作。

强化分类指导。对村级实行两类管理，一类为基础好的村，二类为基础相对薄弱的村。对不同类别村，在月个案任务下达上要各有侧重点，在任务落实上要采取不同的督查指导方式，在奖惩兑现上区分对待。

达标升级。制定《计划生育“三按月”标杆村工作计划》，以树“标杆村”推动计划生育“三按月”，以计划生育“三按月”为抓手，力争在三年内全区90个村居全部成为示范村，其中2015年创建21个村级“三按月”工作示范村，覆盖13个乡（镇、办事处），2016年全区80%的村居成为示范村，2017年力争全面实现全区村居以计划生育村为主。