检修挂职总结范文
时间：2023-03-22 07:47:58
检修挂职总结范文第1篇
深化认识挂职锻炼在人才培养中的重要作用
关于人才培养，麦肯锡公司在大量研究的基础上提出了著名的“721”法则，即在人才培养所取得的效果中，70%靠实践锻炼，20%靠人际学习，10%靠课堂培训。与之对应，公司在进行人才培养时，也依照70%、20%、10%的比例在这三类形式中分别投入资源与精力。2013年，江苏公司在一次有关人才培养的问卷调查中，4000多名被调查者中，有87%的认为岗位实践锻炼是人才培养的最有效途径。调查结果与麦肯锡公司的研究结论高度吻合。因此，开展人才培养一定要紧紧抓住、切实用好实践锻炼这一个基本方式。
实践锻炼最根本的形式是员工定期的岗位交流。但是，在企业的管理实际中，受工作任务、管理秩序、员工条件等诸多因素的影响和限制，频繁的、大规模、全方位的员工岗位交流并不现实。因此，选派特定人员到指定岗位工作一段时间，即挂职锻炼就成为实践锻炼最好的替代方式，也成为了各行各业广泛采用的人才培养的重要方式。
国网公司高瞻远瞩，始终注意充分发挥好挂职锻炼在人才培养中的重要作用。近年来，在总部基层之间、东西部之间、基层单位之间广泛开展了挂职（培养）锻炼工作。江苏公司认真贯彻国网公司要求，积极承接各类挂职锻炼工作。据统计，自2005年起，公司先后承接了来自国网总部（华东分部）和15家兄弟公司的挂职锻炼干部，共计30批次，240余人。在认真完成国网挂职锻炼任务过程中，公司注意提炼做法，总结经验，获得了国网公司和兄弟单位好评，同时，也为公司自身开展挂职锻炼工作奠定了坚实的基础。
全方位多层次开展挂职锻炼工作
在积极做好接收外部人员挂职锻炼的同时，公司从自身人才培养角度出发，全方位开展了内部的挂职锻炼工作。
基本做法介绍
从2010年起，公司连续4年组织开展了“百人挂职锻炼”活动；即每年选拔100名左右的优秀梯队人才在公司本部与基层之间、直属单位与供电公司之间，苏南、苏中、苏北供电公司之间进行挂职锻炼，锻炼时间半年到一年不等。至今参与“百人挂职锻炼”的人员已达400余人，其中：选派到国网总部（华东分部）21人，到兄弟单位22人，公司内部本部基层之间188人；基层单位之间169人；按职级分，包含处级干部7人，科级干部157人，管理专职236人。
取得明显成效
通过全方位多层次的挂职锻炼，学习了国网公司总部、兄弟公司的经验做法，并促进了内外部先进经验、优秀文化在公司范围内的深度交流传播，实现了管理增值，提升了整体管理水平。更重要的，通过连续四年的百人挂职锻炼，大批的优秀梯队人才开阔了管理视野，锤炼了意志作风，学习了先进经验，提升了能力水平，促进了他们的健康快速成长，很多人已走上了更加重要的管理岗位。据不完全统计，近几年的挂职人员中新提拔到处级岗位14人，提拔科级岗位88人，有力促进了公司的人才培养工作。同时，公司上下对“挂职锻炼是人才培养的重要方式”的基本定位及其重要作用也形成了广泛共识。
总结成功经验
多年的挂职锻炼工作实践，公司通过不断探索、及时总结，形成了确保实效、广受认可的经验做法，即：“精心策划、全程控制、总结完善”。精心策划，体现在精心选拔挂职人员、精心安排挂职岗位、精心制定挂职计划，为挂职锻炼取得实效奠定扎实基础；全程控制，体现在抓好开始阶段的适应性培训，抓好定期的总结座谈，抓好挂职计划的落实调整，保证挂职锻炼顺利实施；总结完善，体现挂职结束时挂职干部个人的全面总结，接收的考核评价、挂职锻炼效果的后评估和组织方的不断完善提升。
审视问题及不足
分析审视近些年来的挂职锻炼工作，由于挂职人员身份、挂职岗位和管理等方面的原因，常规的挂职锻炼也存着一些问题和不足，使得挂职锻炼在人才培养实际中差强人意。（1）上挂陷于事务。到上级单位挂职的人员，多忙于基础性、繁杂的事务工作，重要工作的历练不够，专业的辅导不足。（2）下挂流于形式。到下级单位挂职的人员，受到关心、照顾多，而承担的任务和压力少，轻松愉快，甚至无所事事。（3）管理责任不清。派出单位感觉离得远了，接收单位视做外人管得浅，而且考核责任不清，使得挂职干部的管理主要靠自觉。（4）干部压力不大。远离单位，远离领导，短期思想，做客思想，再加上考核管理的流于形式，使得挂职干部工作压力不大，学习劲头不足。
多重创新举措推进挂职锻炼工作
针对挂职锻炼工作中存在的问题，为切实发挥好其在培养人才中的重要作用，江苏公司大胆创新，创造性地提出了“挂实职、压担子、明责任、促成长”的崭新思路，在继续组织好公司“百人挂职”的同时，试点开展重要岗位挂实职锻炼的活动。
具体做法
选取本部规划、基建、运行、检修、营销等主要专业部门的8位正科级干部与基层单位相应的发策、基建、安监部、营销、运维等重要部门（二级单位）的主要领导进行对口挂职锻炼，本部处长到基层担任部门（工区）主任，基层主任到本部担任部门内设处长。挂职锻炼时间为一年，主要岗位安排见表1。
表1 岗位安排
省公司本部岗位 对口基层单位岗位
办公室处处长 南通供电公司办公室主任
安全监察质量部（保卫部）电网安全监察处处长 无锡供电公司安全监察质量部（保卫部）主任
发展策划部投资管理处副处长 无锡供电公司发展策划部副主任
运维检修部计划处处长 苏州供电公司运维检修部（检修公司）主任（经理）
营销部（农电工作部）客户处处长 常州供电公司营销部（农电工作部、客户服务中心）主任
江苏电力调度控制中心综合技术处处长 苏州供电公司信息通信公司经理、书记
为保证挂职实职的锻炼能够真正取得实效，并有效防控可能产生的工作风险，公司采取了“做到两个精心，明确三方责任，实施全程管控”的保护性措施。
（1）“两个精心”。一是精心挑选挂职人员。在注重挂职人员的整体素质、发展潜力的同时，更加注重人员的岗位经历和专业素养，保证他们对挂职岗位的良好适应性。二是精心安排挂职岗位。选取挂职岗位时，不仅仅考虑专业的适应性，同时还特别考虑了单位的整体管理水平、挂职部门/机构领导班子配备状况等因素，力求为挂职干部创造有利的工作环境。
（2）明确三方责任。一是明确接收方对挂职人员的考核管理评价责任。明确挂职人员作为接收单位的一员，由接收单位负责日常管理和年度考评，考评结果纳入接收单位考核档案和员工个人档案；派出单位配合。二是明确接收单位分管领导对挂职人员的全方位辅导责任和工作连带责任。要求分管领导加强对挂职人员的帮助辅导。三是明确对口挂职双方工作上互为顾问、互相指导的帮扶责任。为保证工作有序衔接，明确对口挂职双方有义务、有责任为对方适应岗位、开展工作提供指导帮助。
（3）实施全程管控。多渠道、多形式了解挂实职锻炼开展情况，每2-3个月组织召开三方座谈会，广泛听取挂职干部、接收单位分管领导、挂职部门员工及职能部门的意见和建议，确保挂实职锻炼的顺利实施。
取得初步成效
截止目前挂职锻炼已接近尾声，通过各方面了解和反馈的信息来看，挂实职锻炼实施顺利，并取得了较为明显的初步成效。
（1）挂职人员的能力素质得到了明显提升。由于职责清晰，任务明确，挂职人员在感受到巨大压力的同时，学习积极性主动性也得到了全面激发。他们不仅较快地适应了岗位，而且自身的专业素质、领导管理水平也得到了明显提升。由本部到基层的挂职人员，由于管理人员、处理具体业务、决策交流机会的增多，个人专业管理能力、组织协调能力、决策判断能力、沟通交流能力等得到了很大锻炼；由基层到本部的挂职人员，由于管理层面的提升、文化氛围的不同，进一步开阔了视野，锤炼了作风，提升了把握大局、顶层设计、过程控制以及语言文字的表达能力。
（2）挂职岗位的工作有了明显改进。挂职干部以满腔的热情和积极负责的精神，发挥自身优势，坚持传承创新，互相指导帮助，不断改进挂职岗位的工作，以实际成效赢得了挂职单位领导、同事、员工的广泛认可。
（3）挂实职这种新的挂职锻炼方式得到了广泛认同。事实胜于雄辩，挂实职的顺利实施和业已取得的明显成效，彻底打消了原有的一些顾虑和质疑，在公司范围内促进了人才培养思想观念的进一步解放，营造了更加有利于人才成长的氛围。
检修挂职总结范文第2篇
挂职统计员实习工作总结报告 在党委领导的举荐下，我有幸成为一名挂职锻炼的工作人员，并担任统计工作。并被指派到重要的岗位上去进行挂职锻练，这次工作对于我来说是一个千载难逢的学习和锻炼机会，对此我倍感荣幸、倍加珍惜。弹指一挥间，四个多月的挂职锻炼即将过去，在即将结束挂职的时候，有许多感慨、体会值得很好地回顾和总结。一、挂职工作回顾（一）加强学习，熟悉专业知识，掌握专业本领挂职的目的在于在拓宽视野的过程中学到更多的知识，积累更多的实践经验，培养一专多能的复合型人才，是为企业提供人才和智力支持。统计工作对我来说是一个全新的专业和职业，一切都得从零开始，从头学起。为了能够尽快进入角色，顺利、圆满的完成各项工作任务，向组织交一份满意的答卷，不辜负领导的希望、信任和重托。学习了段有关挂职工作的文件和领导讲话精神，提高对挂职工作的目的、要求和重要意义的认识；学习了部、路局、段《统计规章》，掌握有关统计的知识，加深对《统计规章》的理解和掌握，了解统计工作的重要性。通过四个月认真的学习和刻苦的钻研，基本掌握了统计的工作目的、作用、程序和要求，为我今后做好统计工作提供了法律、法规和政策依据；经过四个月的实践，也积累了一定的统计工作经验，现在工作起来已经得心应手了，为进一步做好统计工作打下了坚实的基础。（二）强化培训，掌握统计方法，积累实际经验为了适应铁路运输管理的需要，我深知光凭学习是不够的，必须通过在实际工作中积累出的经验，才能跟上铁路跨越式发展的步伐，尤其是近年来机车管理体制发生了很大的变化，统计方法也随之发生了很大的变化，所以在工作中我除了一定要努力学习业务知识外，还反复细致的研究《机车统计规则》，并且做到活学活用和理论联系实际。通过日常的技术培训，现在已经掌握了一整套科学的统计计算方法，切实地解决了开始工作时遇到的诸多问题。（三）注重基础，提高统计质量，提供决策依据任何一项工作必须从基础上做起。基础实、底蕴厚、方法活、措施正是做好工作的前提和条件。四个月来，我注重统计的基础工作，工作质量从司机报单抓起，司机报单是统计的最原始单据，只有司机报单的正确填写和准确的录入才能保证各种统计报表的准确无误，从而及时上报，为上级领导的决策和运输生产指挥提供可靠的依据。为了保证统计工作质量，我每天在上机之前，对每一张报单进行认真的逻辑分析，包括司机报单的各项时间的关系、机车的工作种别、运行公里等进行认真的核对，发现填写错误等问题及时与有关业务人员沟通，以便得到更好的解决。工作中我认真做到了“凡是必做于细”，严把工作质量关，为段的统计工作迅速、及时、准确、有效、可用做出了自己的努力。（四）注重创新，顺应统计变化，适应统计规律为了更好的适应铁路跨越式发展进程，统计工作需要不断的改建和创新。这就需要统计人员在做好大量的统计基础工作的同时，还要注重创新，不断顺应统计变化，适应统计规律，充分运用机车统计指标体系和调查方法开展统计分析工作，充分利用科学的统计方法和先进的统计手法，准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、预测、监督，来反映机车运用、检修和材料的消耗等情况，为日常运输生产指挥、段的经营管理和领导决策提供可靠的数字依据，所以我在日常的工作别留意和收集统计资料，并且不定期查看机车运用指标及技术指标的完成情况，发现有较大的波动的，能够及时虚心向其他同事咨询请教，同时也更好的提高和锻炼了自己。二、挂职工作体会一年的挂职锻炼中，我本着“多听、多看、多思考、多实践、多总结”的指导思想，刻苦学习，深入研究，认真工作，积极参与实践锻炼，使本人在思想素质，工作水平有质的提高。（一）思想素质提高了。我是我家的独生女，父母对我偏爱、甚至是娇生惯养，从都是饭来张口、衣来伸手，时时处处都依赖着父母，通过此次挂职锻炼，我自己感觉到变化最大的就是我的思想素质。在工作中，我是干着今天、总结着昨天、想着明天，保证自己的工作的连续性、条理性和稳定性，这在以前我是不敢想象的，思想素质发生了质的飞跃，这种变化不仅体现在工作中，在家里我也能替父母分忧，承担了家庭的一个重要角色，父母也明显感觉到我的变化。（二）专业知识丰富了。经过四个多月的统计工作的实践，在统计工作中学到了许多书本上没有学到的东西，我又多了一门专业知识，多了一手专业技能，这是我四个月挂职锻炼收获最大的和体会最深的。总之，我们要思考和要做的的确很多，还需我们不断努力。其实我所做离大家做也很多的差距，更需我自己不断的学习、进步。由于自己水平、能力有限，可能力不从心，加之时间较短，所学根本达不到透彻。在今后的工作中，我要继续努力学习政治、业务知识，在学习中，不断地提高自己，磨练自己，充实自己，在统计工作中大胆思考，主动创新，适应统计工作不断发展和改革的需要，为实现统计手段现代化打好坚实的基础，使自己成为一名优秀的统计工作者。
检修挂职总结范文第3篇
一、挂职工作回顾
（一）加强学习，熟悉专业知识，掌握专业本领
挂职的目的在于在拓宽视野的过程中学到更多的知识，积累更多的实践经验，培养一专多能的复合型人才，是为企业提供人才和智力支持。统计工作对我来说是一个全新的专业和职业，一切都得从零开始，从头学起。为了能够尽快进入角色，顺利、圆满的完成各项工作任务，向组织交一份满意的答卷，不辜负领导的希望、信任和重托。学习了段有关挂职工作的文件和领导讲话精神，提高对挂职工作的目的、要求和重要意义的认识；学习了部、路局、段《统计规章》，掌握有关统计的知识，加深对《统计规章》的理解和掌握，了解统计工作的重要性。通过四个月认真的学习和刻苦的钻研，基本掌握了统计的工作目的、作用、程序和要求，为我今后做好统计工作提供了法律、法规和政策依据；经过四个月的实践，也积累了一定的统计工作经验，现在工作起来已经得心应手了，为进一步做好统计工作打下了坚实的基础。
（二）强化培训，掌握统计方法，积累实际经验
为了适应铁路运输管理的需要，我深知光凭学习是不够的，必须通过在实际工作中积累出的经验，才能跟上铁路跨越式发展的步伐，尤其是近年来机车管理体制发生了很大的变化，统计方法也随之发生了很大的变化，所以在工作中我除了一定要努力学习业务知识外，还反复细致的研究《机车统计规则》，并且做到活学活用和理论联系实际。通过日常的技术培训，现在已经掌握了一整套科学的统计计算方法，切实地解决了开始工作时遇到的诸多问题。
（三）注重基础，提高统计质量，提供决策依据
任何一项工作必须从基础上做起。基础实、底蕴厚、方法活、措施正是做好工作的前提和条件。四个月来，我注重统计的基础工作，工作质量从司机报单抓起，司机报单是统计的最原始单据，只有司机报单的正确填写和准确的录入才能保证各种统计报表的准确无误，从而及时上报，为上级领导的决策和运输生产指挥提供可靠的依据。为了保证统计工作质量，我每天在上机之前，对每一张报单进行认真的逻辑分析，包括司机报单的各项时间的关系、机车的工作种别、运行公里等进行认真的核对，发现填写错误等问题及时与有关业务人员沟通，以便得到更好的解决。工作中我认真做到了“凡是必做于细”，严把工作质量关，为段的统计工作迅速、及时、准确、有效、可用做出了自己的努力。
（四）注重创新，顺应统计变化，适应统计规律
为了更好的适应铁路跨越式发展进程，统计工作需要不断的改建和创新。这就需要统计人员在做好大量的统计基础工作的同时，还要注重创新，不断顺应统计变化，适应统计规律，充分运用机车统计指标体系和调查方法开展统计分析工作，充分利用科学的统计方法和先进的统计手法，准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、预测、监督，来反映机车运用、检修和材料的消耗等情况，为日常运输生产指挥、段的经营管理和领导决策提供可靠的数字依据，所以我在日常的工作别留意和收集统计资料，并且不定期查看机车运用指标及技术指标的完成情况，发现有较大的波动的，能够及时虚心向其他同事咨询请教，同时也更好的提高和锻炼了自己。
二、挂职工作体会
一年的挂职锻炼中，我本着“多听、多看、多思考、多实践、多总结”的指导思想，刻苦学习，深入研究，认真工作，积极参与实践锻炼，使本人在思想素质，工作水平有质的提高。
（一）思想素质提高了。我是我家的独生女，父母对我偏爱、甚至是娇生惯养，从都是饭来张口、衣来伸手，时时处处都依赖着父母，通过此次挂职锻炼，我自己感觉到变化最大的就是我的思想素质。在工作中，我是干着今天、总结着昨天、想着明天，保证自己的工作的连续性、条理性和稳定性，这在以前我是不敢想象的，思想素质发生了质的飞跃，这种变化不仅体现在工作中，在家里我也能替父母分忧，承担了家庭的一个重要角色，父母也明显感觉到我的变化。
（二）专业知识丰富了。经过四个多月的统计工作的实践，在统计工作中学到了许多书本上没有学到的东西，我又多了一门专业知识，多了一手专业技能，这是我四个月挂职锻炼收获最大的和体会最深的。
检修挂职总结范文第4篇
一、挂职工作回顾
（一）加强学习，熟悉专业知识，掌握专业本领
挂职的目的在于在拓宽视野的过程中学到更多的知识，积累更多的实践经验，培养一专多能的复合型人才，是为企业提供人才和智力支持。统计工作对我来说是一个全新的专业和职业，一切都得从零开始，从头学起。为了能够尽快进入角色，顺利、圆满的完成各项工作任务，向组织交一份满意的答卷，不辜负领导的希望、信任和重托。学习了段有关挂职工作的文件和领导讲话精神，提高对挂职工作的目的、要求和重要意义的认识；学习了部、路局、段《统计规章》，掌握有关统计的知识，加深对《统计规章》的理解和掌握，了解统计工作的重要性。通过四个月认真的学习和刻苦的钻研，基本掌握了统计的工作目的、作用、程序和要求，为我今后做好统计工作提供了法律、法规和政策依据；经过四个月的实践，也积累了一定的统计工作经验，现在工作起来已经得心应手了，为进一步做好统计工作打下了坚实的基础。
（二）强化培训，掌握统计方法，积累实际经验
为了适应铁路运输管理的需要，我深知光凭学习是不够的，必须通过在实际工作中积累出的经验，才能跟上铁路跨越式发展的步伐，尤其是近年来机车管理体制发生了很大的变化，统计方法也随之发生了很大的变化，所以在工作中我除了一定要努力学习业务知识外，还反复细致的研究《机车统计规则》，并且做到活学活用和理论联系实际。通过日常的技术培训，现在已经掌握了一整套科学的统计计算方法，切实地解决了开始工作时遇到的诸多问题。
（三）注重基础，提高统计质量，提供决策依据
任何一项工作必须从基础上做起。基础实、底蕴厚、方法活、措施正是做好工作的前提和条件。四个月来，我注重统计的基础工作，工作质量从司机报单抓起，司机报单是统计的最原始单据，只有司机报单的正确填写和准确的录入才能保证各种统计报表的准确无误，从而及时上报，为上级领导的决策和运输生产指挥提供可靠的依据。为了保证统计工作质量，我每天在上机之前，对每一张报单进行认真的逻辑分析，包括司机报单的各项时间的关系、机车的工作种别、运行公里等进行认真的核对，发现填写错误等问题及时与有关业务人员沟通，以便得到更好的解决。工作中我认真做到了“凡是必做于细”，严把工作质量关，为段的统计工作迅速、及时、准确、有效、可用做出了自己的努力。
（四）注重创新，顺应统计变化，适应统计规律
为了更好的适应铁路跨越式发展进程，统计工作需要不断的改建和创新。这就需要统计人员在做好大量的统计基础工作的同时，还要注重创新，不断顺应统计变化，适应统计规律，充分运用机车统计指标体系和调查方法开展统计分析工作，充分利用科学的统计方法和先进的统计手法，准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、预测、监督，来反映机车运用、检修和材料的消耗等情况，为日常运输生产指挥、段的经营管理和领导决策提供可靠的数字依据，所以我在日常的工作别留意和收集统计资料，并且不定期查看机车运用指标及技术指标的完成情况，发现有较大的波动的，能够及时虚心向其他同事咨询请教，同时也更好的提高和锻炼了自己。
二、挂职工作体会
一年的挂职锻炼中，我本着“多听、多看、多思考、多实践、多总结”的指导思想，刻苦学习，深入研究，认真工作，积极参与实践锻炼，使本人在思想素质，工作水平有质的提高。
（一）思想素质提高了。我是我家的独生女，父母对我偏爱、甚至是娇生惯养，从都是饭来张口、衣来伸手，时时处处都依赖着父母，通过此次挂职锻炼，我自己感觉到变化最大的就是我的思想素质。在工作中，我是干着今天、总结着昨天、想着明天，保证自己的工作的连续性、条理性和稳定性，这在以前我是不敢想象的，思想素质发生了质的飞跃，这种变化不仅体现在工作中，在家里我也能替父母分忧，承担了家庭的一个重要角色，父母也明显感觉到我的变化。:
（二）专业知识丰富了。经过四个多月的统计工作的实践，在统计工作中学到了许多书本上没有学到的东西，我又多了一门专业知识，多了一手专业技能，这是我四个月挂职锻炼收获最大的和体会最深的。
检修挂职总结范文第5篇
一、挂职工作回顾
（一）加强学习，熟悉专业知识，掌握专业本领
挂职的目的在于在拓宽视野的过程中学到更多的知识，积累更多的实践经验，培养一专多能的复合型人才，是为企业提供人才和智力支持。统计工作对我来说是一个全新的专业和职业，一切都得从零开始，从头学起。为了能够尽快进入角色，顺利、圆满的完成各项工作任务，向组织交一份满意的答卷，不辜负领导的希望、信任和重托。学习了段有关挂职工作的文件和领导讲话精神，提高对挂职工作的目的、要求和重要意义的认识；学习了部、路局、段《统计规章》，掌握有关统计的知识，加深对《统计规章》的理解和掌握，了解统计工作的重要性。通过四个月认真的学习和刻苦的钻研，基本掌握了统计的工作目的、作用、程序和要求，为我今后做好统计工作提供了法律、法规和政策依据；经过四个月的实践，也积累了一定的统计工作经验，现在工作起来已经得心应手了，为进一步做好统计工作打下了坚实的基础。
（二）强化培训，掌握统计方法，积累实际经验
为了适应铁路运输管理的需要，我深知光凭学习是不够的，必须通过在实际工作中积累出的经验，才能跟上铁路跨越式发展的步伐，尤其是近年来机车管理体制发生了很大的变化，统计方法也随之发生了很大的变化，所以在工作中我除了一定要努力学习业务知识外，还反复细致的研究《机车统计规则》，并且做到活学活用和理论联系实际。通过日常的技术培训，现在已经掌握了一整套科学的统计计算方法，切实地解决了开始工作时遇到的诸多问题。
（三）注重基础，提高统计质量，提供决策依据
任何一项工作必须从基础上做起。基础实、底蕴厚、方法活、措施正是做好工作的前提和条件。四个月来，我注重统计的基础工作，工作质量从司机报单抓起，司机报单是统计的最原始单据，只有司机报单的正确填写和准确的录入才能保证各种统计报表的准确无误，从而及时上报，为上级领导的决策和运输生产指挥提供可靠的依据。为了保证统计工作质量，我每天在上机之前，对每一张报单进行认真的逻辑分析，包括司机报单的各项时间的关系、机车的工作种别、运行公里等进行认真的核对，发现填写错误等问题及时与有关业务人员沟通，以便得到更好的解决。工作中我认真做到了“凡是必做于细”，严把工作质量关，为段的统计工作迅速、及时、准确、有效、可用做出了自己的努力。
（四）注重创新，顺应统计变化，适应统计规律
为了更好的适应铁路跨越式发展进程，统计工作需要不断的改建和创新。这就需要统计人员在做好大量的统计基础工作的同时，还要注重创新，不断顺应统计变化，适应统计规律，充分运用机车统计指标体系和调查方法开展统计分析工作，充分利用科学的统计方法和先进的统计手法，准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、预测、监督，来反映机车运用、检修和材料的消耗等情况，为日常运输生产指挥、段的经营管理和领导决策提供可靠的数字依据，所以我在日常的工作别留意和收集统计资料，并且不定期查看机车运用指标及技术指标的完成情况，发现有较大的波动的，能够及时虚心向其他同事咨询请教，同时也更好的提高和锻炼了自己。
二、挂职工作体会
一年的挂职锻炼中，我本着“多听、多看、多思考、多实践、多总结”的指导思想，刻苦学习，深入研究，认真工作，积极参与实践锻炼，使本人在思想素质，工作水平有质的提高。
（一）思想素质提高了。我是我家的独生女，父母对我偏爱、甚至是娇生惯养，从都是饭来张口、衣来伸手，时时处处都依赖着父母，通过此次挂职锻炼，我自己感觉到变化最大的就是我的思想素质。在工作中，我是干着今天、总结着昨天、想着明天，保证自己的工作的连续性、条理性和稳定性，这在以前我是不敢想象的，思想素质发生了质的飞跃，这种变化不仅体现在工作中，在家里我也能替父母分忧，承担了家庭的一个重要角色，父母也明显感觉到我的变化。
（二）专业知识丰富了。经过四个多月的统计工作的实践，在统计工作中学到了许多书本上没有学到的东西，我又多了一门专业知识，多了一手专业技能，这是我四个月挂职锻炼收获最大的和体会最深的。
检修挂职总结范文第6篇
深化人事、劳动、分配三项制度改革，创造有利于人才成长的政策环境。近年来，公司通过深化劳动制度改革，营造“人人都能成才”的良好氛围；通过深化分配制度改革，加大对人才的有效激励和保障，从而为公司人才成长创造了良好的制度环境。在人才强企战略总体方案的基础上，先后修订完善了涉及领导人员管理、考核评价、竞争性选拔、绩效考核、劳动用工及劳动合同管理和企业负责人酬薪管理，社保管理等二十余项制度。通过深化人事制度改革，消除制约企业培养、选拔、使用人才的体制机制，通过盘活人才存量，增添企业活力。
建立适应公司发展的领导人员考评体系
公司根据发展需要，不断完善领导人员考评体系，呈现人才辈出、能上能下的良好局面。公司大力实施企业领导人员综合性考核，考核内容综合体现，考核方式综合配套，考核结果综合使用，有力促进了人才质量提高，实现了综合考核效力最大化。
考核内容综合体现。公司对领导班子和领导人员的考核均以四大绩效考核结果为基础；四大绩效考核结果对领导班子的考核权重占70%，另30%为团结协作、作风形象民主测评结果，四大绩效考核结果对领导人员的考核权重占50%，另50%为素质和能力民主测评结果。对领导人员的考核注重被考核人解决工作实际问题的能力和破解工作难题的业绩，实现了考核内容的“本土化”，使考核工作更加具有针对性，更加体现服务公司改革发展的需要。
考核方式综合配套。公司对所属企业领导人员采取以年度考核为基础，常态化考核为重点，巡视、审计监督为参考的综合性考核方式。结合巡视、审计监督、竞争性选拔差额人选的考察、干部专项考察、工作调研等工作的开展，多角度地掌握所属企业领导人员的德才表现、主要业绩和履职情况。考核方式的分类实施，配套使用，各有侧重，互相印证，实现了考核工作的多维度、多角度，做到了定性和定量有效结合，保证了考核结果的全面、准确、有效。
考核结果综合使用。四项绩效考核结果与领导人员薪酬激励挂钩；领导班子考核结果与“四好”领导班子先进集体认定挂钩；对领导人员考评结果与干部培养使用挂钩。“三挂钩”实施以来，凸显了重德重业绩重公认的导向，实现了定量与定性的有机结合，并发挥了公司各项考核工作综合效力最大化的作用。
完善选拔培养互为补充的选人模式
集团公司党组立足当前、着眼长远、整体考虑、分步实施，按照“两个总体目标，实施三步走，在三个层面进行探索”的工作思路，积极推动选拔培养互为补充的选人用人模式。
实现竞争性选拔的规范化、常态化、科学化。实施过程中，公司不断加大力度，不断完善制度、严密流程、总结经验，实现了组织一次、成功一次，形成了一套具有一定示范性、较为规范完整、操作性强、适合公司需要的竞争性选人用人程序，激发了干部员工对竞争性选拔工作的信心和参与热情。2011年面向华能全系统开展了25个部门副主任级岗位的公开竞聘，是华能有史以来岗位最多、范围最广、职级最高、力度最大的一次竞聘，在华能系统内引起了强烈反响和联动效应。2009年以来，公司总部已开展了4次竞聘工作，49名同志履新，涉及总部部门副主任级、处级和一般员工三个层面。
加强干部挂职、培训。集团公司总部已先后有针对性地选拔、组织了7个批次所属企业干部上挂到公司总部，2个批次总部干部下挂到所属企业的挂职锻炼工作。挂职干部来源基本覆盖了全部京外单位，挂职干部成为了上下沟通的桥梁和纽带，成为了华能企业文化的宣传员和通讯员，实现了总部与所属企业双向有效互动，实现了干部培养、使用与企业发展战略的有机结合，实现了促进总部建设、推动所属企业发展、实现干部提升的“三赢”的良好局面。通过跟踪调研，挂职干部返回后，大部分同志走上了更重要的岗位，为华能事业的发展发挥了更重要的作用。
当前，公司总部及系统各单位，正在创新实践形式，探索领导干部选人用人的典型经验。
大力加强人才队伍建设
近年来，公司充分认识新形势下加强人才队伍建设对于促进公司发展的重要作用，制定出台了人才规划，促进高、中、初级人才梯次发展，推动技术、技能人才队伍整体建设。
充分发挥规划的“龙头”作用。公司以培养创新型科技人才为目标，确立了以改进专业技术人才评价方式为基础，选拔培养高级专业技术人才为重点，培养创新型科技人才为目标，建设博士后科研工作站为补充的专业技术人才队伍建设工作思路。根据产业门类和专业化人才需求，相应制订了绿色煤电、核电、边远艰苦地区人才援助等一系列重点专业技术人才规划，并初步建成了天津IGCC，山东石岛湾核电、西安热工院、北京淸洁能源研究院等专业技术人才基地，十七大以来累计培训46816 人次，带动了专业技术人才队伍整体实力提升。
密切与高校、科研机构合作。通过承担部级项目、承建部级重点实验室和国家工程研究中心，组建产业技术创新联盟、与高校和科研院所共建研发中心等方式，以培养创新精神和创新能力为核心，加大高层次、创新型科技人才的培养，目前已有两院院士1人，有突出贡献的专家4人，享受国务院政府特贴专家118人， 新世纪百千万人才工程部级人选6人，中央直接联系的高级专家4人，部级科技奖项负责人11人。
深化技能人才队伍建设。通过用工制度改革，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，进一步激发技能人才干事创业的积极性。加强上海电力检修培训中心及其淮阴分部和汕头电厂、威海电厂运行仿真培训基地建设，发挥三级培训体系作用，深入开展了技能人员岗位培训、技能培训、安全培训、班组长培训以及各种适应性培训，不断提高技能人才整体素质。开展技师考评工作，用职业技能鉴定、技能竞赛、技术比武等方式选拔培养高技能人才，目前已有全国技术能手10人，中央企业技术能手29人，电力行业技术能手46人。
围绕战略定位，完善纵向三级管理体系建设
推进体制机制改革。公司围绕公司发展战略，积极推动人力资源集约化，先后批复设立了陕西、澜沧江、海南等几个检修公司；积极探索电厂基建、生产承包运营模式，落实西宁热电基建和生产委托山东公司总承包；推动边远、艰苦地区人才援助工作，对口援助公司、新疆公司人力资源工作取得实质性进展。
发挥集团公司人力资源调剂作用。公司加强人员总量控制，严格员工录用计划管理，连续两年实现集团公司人员总量负增长。在严控系统外进人的基础上，加大系统内员工调剂和招聘力度，对有员工录用需求的单位加大系统内调剂和招聘的数量和比例，在系统内调剂和招聘条件上予以放宽，促进了系统内人力资源的合理流动，提高了人力资源使用效率，集团总部对系统人力资源统筹调剂的作用有效发挥。
适应市场需求，不断创新人才队伍建设
完成后勤、燃料、煤炭、物资、科技体制改革有关机构重组工作，促进公司产业管理体制机制不断完善。积极落实四川公司对口援助公司、北方公司对口援助新疆公司、西宁热电整体委托山东公司管理有关工作，协调解决委托管理工作中遇到的有关问题。在近几年边远艰苦地区援助工作的基础上，启动和落实对口援助公司和新疆公司人力资源有关工作，组织召开了对口援助公司、新疆公司人力资源专题会；深入调研，重点解决了公司、雅江办合署办公和理顺管理体制、拓宽员工录用渠道、制订公司和新疆公司与院校联合定向委培工作方案等问题；研究制订地区人员交流、人员配备、干部培养、薪酬和津补贴等针对性扶持政策，进一步建立和完善对口支援激励机制。
立足工作实际，实现员工培训横向全覆盖
公司不断建立和完善干部培养锻炼机制，建立了分层分类的培训体系。为提高企业领导人员的政治素质、职业素养和治企能力，选派领导人员参加中组部、国资委组织的干部调训。充分发挥华能党校作为干部培训主阵地的作用，在抓好干部进修班、中青班和轮训班的同时，服务公司主营业务，制定并实施了生产副厂长、经营副厂长培训计划，2012年累计培训393名领导人员，公司系统完成各级领导人员培训1605人次。通过“国资委干部教育网”构建集团总部员工网络培训平台，开设了77门专业课程和130门公开课程。将西安热工院作为公司专业技术人才培训主要基地，编制实施了2012年度专业人才培训计划，推动专业人才业务素质和水平的提高，2012年公司系统各单位累计培训23915名专业人才。
技能人才培训基地体系初步建立。形成了以上海电力检修培训中心为龙头，淮阴、威海、汕头为补充，专业涵盖电力运行和检修，区域布局兼顾南北的技能人才培训基地格局。
制定和优化年度技能人才培训计划，狠抓落实，2009年以来累计举办各类技能培训班近百个，4000多人次参加培训；依托上海电力检修培训中心举办了优秀值长、班组长培训班9期。目前，华能集团正着手研究建立全覆盖的班组长轮训长效机制。
检修挂职总结范文第7篇
一、鄂州公司人才分类培养的理念与策略
能力要求的依据是岗位职责，能力要求的表现形式是任职资格，目标是实现“人岗匹配，量才适用”。2011年以来，鄂州公司按照“全心全意依靠职工办公司”的方针，树立人才是公司的第一资源理念，以提升干部员工能力席位为主线，通过科学规划、完善制度、搭建平台、注重激励、强化落实等一系列举措，有步骤、有针对性地大力开发、培养各类人才队伍，为公司科学发展提供了坚强的人才保障。该公司根据能力席位理论，全面加强人才分类培养的主要策略体现在五个方面：
一是科学规划。公司开展人才队伍能力现状分析，通过发放调查表、召开座谈会、设立意见箱等形式广泛征集干部员工的培养需求，经分类汇总整理后，充分吸收干部员工对于人才培养的意见和建议，专门成立了人才培养组织机构——教育培训工作领导小组，召开教育培训工作会议，出台了《2011-2012年全员培训实施方案》，对公司近两年的人才培养工作进行了科学系统的规划，对人才培养实行项目化管理，公司主要领导与基层单位签订了人才培养责任状，确定了人才培养接力工程、专才培育、应才提升三大工程，实行人才培养考核积分制，并应积分结果与物质奖励、评先评优、福利待遇等挂钩，进一步完善了人才培养激励机制。
二是完善制度。公司将人才培养作为“一把手”工程，实行公司本部、基层单位、一线班组人才培养三级联动机制。公司根据《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和湖北省电力公司人才培养相关规定，结合公司实际，修订完善了《培训项目质量管理办法》、《师带徒管理办法》、《实训基地管理办法》、《员工技能竞赛奖励办法》、《全员培训积分考核管理办法》等配套管理制度，为人才培养工作提供了较为完善的制度保障。
三是搭建平台。公司党委高度重视人才培养工作，多次听取有关部门关于人才培养的专题汇报，主要领导在搭建人才培养平台上亲力亲为，先后开辟了“干部大学堂”、“青年大学堂”、人员挂职锻炼（地方政府部门挂职、省公司专业部门/单位挂职、公司机关与基层双向挂职）、四个实训基地建设、成立公司首个专家工作室、班组长沙龙等深受广大干部员工欢迎的培训学习平台，进一步强化了“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的人才培养导向，实现了干部员工综合能力与干事激情的双提升。
四是注重激励。公司根据员工能力和业绩情况，坚持薪酬分配向关键领域专业人才适当倾斜，彰显人才在公司中的重要性。对在省公司及以上的技能比武中获得奖项的集体和个人重奖，激发职工学技术、比本领的热潮。对在公司人才培养积分制考核中名列前茅的基层单位，进行荣誉奖励和物质奖励。对干部职工通过自学完成本科及以上学历教育、取得高等级专业技术职称、考取各类注册师的，给予相关补贴。有效激励调动了基层单位加强人才培养的主动性，激发了职工自我成才的积极性，也有效地提高了人才培养的效率。
五是强化落实。公司根据可持续发展需要和队伍培养现状，在两年轮训计划中分7个方面为干部职工量身订做了21种培训项目，实现了培训对象全覆盖。在培训项目实施过程中，坚持PDCA闭环管理和循序渐进，加强反馈与沟通，突出过程与结果，注重交流与推广，兼顾共性项目和分类项目，科学制定方案，认真组织实施，严格考勤考核，全面促进人才培养工作的顺利开展，并取得切实成效。
二、加强人才分类培养的建议
第一，实施人才接力工程。
针对最近3年入职的新员工、班组生产（服务）技能人员，应加强实际操作技能、服务技能和沟通技能等全面提升，尽快取得相应工种的职业技能等级或上岗资格证书。建议采取以下培养方式：
入职培训。新员工除了参加国网公司和省公司举办岗前集中培训外，供电公司还应该根据工作需要和新员工特点，开展扎实有效的入职培训。公司主要领导亲自为新员工开讲入职第一课，专业管理部门组织新员工到县公司、变电中心、电网建设中心进行跟班实习，让新员工尽快了解公司电网结构、发展历史和公司文化，亲身参与各项业务流程、掌握安全生产规程、工程工艺、熟悉供电服务技能等，树立“诚信、责任、创新、奉献”公司核心价值观。
导师带徒。对近三年参加工作的新进员工，开展“导师带徒”活动，为每名新进员工指定一名导师，并签订师带徒协议，由导师对徒弟进行一对一指导，使其尽快掌握工作技能。在日常管理上，从现场传帮带、月度小结、季度座谈、半年总结，到年末考评表彰等各个环节形成闭环管理机制。在考核激励机制建设方面，根据徒弟是否按时合格出师、师傅带徒取得的成绩等指标对“师带徒”活动进行考核，考核结果与师傅、徒弟的切身利益挂钩。徒弟通过师傅的言传身教，不断总结提高、练就过硬本领；师傅通过向徒弟传道授业，教学相长，相互促进，形成人才培养的良性循环。
技能培训。根据《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和省公司有关规定，对班组一线员工的技能培训采取岗位实操技能和专业理论培训相结合的方式。在岗位技能实操培训方面，除了开展班组内部“手把手”微型培训课堂活动外，还应组织三个县公司开展中低压电网维护、集抄系统故障诊断处理、用电营业等专业技能对抗赛，调度、输电、变电、配电等单位开展班组个人技能比武擂台赛，组织直属单位与兄弟单位开展技能比武邀请赛。克服实训条件不足的困难，定期选送部分生产人员到兄弟单位开展封闭培训或进行技能交流，借助兄弟单位的技术力量，提升公司相关人员的技能水平。通过灵活多样的培训措施，技能比武从精英角逐转变为人人过关，进一步提升了班组生产人员的技能水平。
考前培训。针对员工迫切需要得到技能鉴定、职称评定、注册师考试、后续学历教育方面的专业指导，公司应该对员工档案进行跟踪，排序各类考试时间节点，做好“点对点”服务工作。要加强与武汉电院、电建技校的联系，根据技能等级鉴定时间节点，提前组织符合条件的人员（含农电用工）到该校进行考前培训。加强与华中科技大学、三峡大学的合作，邀请相关专家联合举办多期职称英语、职称计算机、注册监理师、注册建造师、后续学历教育考前辅导培训班，提高了职工参加各类资格考试通过率。
第二，实施专才培育工程。
针对专业技术骨干、工程技术人员、专业管理人员，应加强专业理论知识、技术分析指导和解决实际问题能力的培养，建议采用以下培养方式：
技术挂职。应根据未来发展和当前工作需要，开展了赴省公司技术挂职工作，选派专业技术骨干到省公司有关专业部门和单位开展技术挂职锻炼，跟班学习电网规划建设、电力调度、继电保护、智能电表运维等专业技术知识，让技术挂职人员向省公司技术专家“零距离”学习先进技术，率先熟悉应用先进电网设备系统，进一步开拓技术人员的视野，提升了工程技术人员的专业技术水平。
轮流实训。充分利用实训基地，组织各基层单位班组开展岗位技能实训，有关专业在岗员工每年轮训一次，每次轮训时间不少于一星期。按照安全生产、运行检修、电力营销、办公文秘、政工党群、人力资源、财务会计等专业类别，与武汉电院、电建技校联合办班，两年内完成一次各专业轮训，每年终组织一次专业调考。通过调考，促进一般管理人员加强专业知识学习。
跟班实训。应充分整合电力设备厂家的技术培训资源，借助厂家雄厚的技术实力，每年选派部分紧缺专业技术人员到变压器公司、二次保护设备公司、智能电表公司、集抄设备公司等厂家开展跟班学习，通过厂家技术人员的现场指导、讲解，进一步提升专业技术人员的设备应用维护和故障处理能力。通过厂家培训技术人员，进一步提升人才培养效率，节省了人才培养成本。
工程锤炼。应依托电网工程项目培养专业人才，做到“学中干，干中学”。在开工的电网建设工程中，以工程项目施工时间为培训时间，选拔专业青年员工全程参与施工计划制定、现场设备安装调试、项目管理等，在师傅的指导下独立完成具体工作任务，撰写工程技术工作总结或诊断报告，应工程技术人员的培训效果纳入绩效考核管理，激励受训员工认真掌握施工流程及工艺，进一步提高其技术应用能力。
第三，实施将才提升工程。
针对科级干部、后备干部、班组（站、所、队）长，应加强各级干部战略思维能力、综合协调能力和驾驭全局能力的培养。建议采用以下培养方式：
干部学堂。为培养科级干部的战略思维、创新意识和综合能力，应充分利用“干部大学堂”这一重要平台，凝聚公司改革发展的智慧和力量。“干部大学堂”应常办常新，实施“三级跳”：第一级是邀请知名院校专家学者来公司授课，培养干部对宏观经济、电力行业发展趋势等的认知能力；第二级是公司领导亲自走上讲台为全体中层干部（含后备干部）讲课，研讨影响公司可持续发展的战略问题，还与华中科技大学合作，应干部大学堂“搬到”高等学府，应平时的工作经验、感性认识升华为管理智慧、理性认识。第三级是科级干部轮流就某一领域的专业问题进行讲解，公司全体领导参加每一次的学习讲解，甚至就个别问题进行辩论。干部大学堂的内涵逐步深入，成为促进公司“应才”成长的能力大熔炉。
政府挂职。公司应主动将人才队伍培养放到更好地服务地方经济社会发展的大局中去谋划。公司根据工作需要，可以选派优秀青年干部到地方政府开发区、招商局、经信委、行政服务中心等部门进行挂职锻炼。挂职干部通过深入经济社会发展的主战场，全面学习新的工作理念和工作方法，协助政府部门解决招商引资、项目建设、改善民生等活动中的涉电问题。公司归口管理部门每季度组织挂职干部召开座谈会，畅谈工作心得体会、交流工作方法，提升驾驭全局的能力。
上挂下派。为加快后备干部（含班组长、一般管理人员）的培养，公司应开展机关部门和基层单位交叉双向挂职锻炼，即机关部门的一般管理人员下派到基层单位班组挂职、基层单位班组长上挂到机关部门任职，简称“上挂下派”。在挂职人员的日常管理上，从入口选拔、挂职实施、月度小结、季度座谈、半年考评、总结提升等环节形成闭环管理。通过机关与基层人员的交流挂职，促进员工的工作作风、工作能力的全面提升。
外脑培训。可以考虑与华中科大、武汉电院等院校联合举办培训班，分批将班组长送到高等院校进行封闭培训。主要培训班组长的领导艺术、班组建设、团队管理、人际沟通等方面的知识和技能。公司可以考虑与厦门英思杰等专业管理咨询培训机构合作，为一般管理人员和班组长举办专项技能提升培训班，有效促进了复合型专家人才的培养。
三、人才分类培养的改进措施
该公司人才分类培养工作经过不懈努力，在人才培养质量和人才队伍结构优化方面取得了明显成效，同时也存在一些亟待解决的问题。
第一，加强培养方式创新。在人才分类培养上，培养方法方式较为有限，受训者接受知识和技能的效果参差不齐。下一步公司应在员工培训中丰富培训手段，采用多媒体设备，运用影视动画制作课件技术，突出培训的实用性和趣味性，进一步提升培训效果。
第二，提高培养考核执行力。结合目前培训项目多，考核少，效果难以量化的现状，下一步公司应加强培训效果评估工作。针对采用挂职锻炼、厂家跟班学习等外出培养方式的人员，回到单位后采取集中答辩考核、递交专业技术论文或技术报告进行考评。对在专业调考、岗位实训中不合格人员，进行待岗处理，再次培训考核合格后方可上岗。
第三，进一步提升培养质量。近两年，公司尽管加大力度实施人才分类培养，为干部员工量身定做了多个培训项目，但人才培养质量有待进一步提升。下一步，公司应加强培训质量管理，进一步完善人才培养激励机制，提升高精尖人才比例。
第四，强化人才分类培养激励。一是人才津（补）贴。根据省公司关于人才津贴有关规定，统一人才津贴标准，提高主要生产技术技能岗位津贴标准，对享受人才津贴人员实施动态业绩考核，考核结果与享受的津贴标准挂钩。二是竞赛专项奖励。根据公司《员工技能竞赛奖励办法》，对在省公司技能比武、专业竞赛、代表省公司参加国网公司竞赛中获奖集体和个人给予重奖，对在公司举办的技能比武中名列前茅人员给予一定的奖励，在年度评优评先中优先考虑各级获奖人才。三是积分考核兑现。公司对各部门（单位）人才培养工作实施积分制考核，对年末积分排名前三的单位分别给予不同标准的一次性奖励，对积分低于95分（满分100分）的单位扣除工资总额的2%。对于员工个人在专业调考中取得前三名、培训出勤率95%以上、远程培训学时超过80小时的，分别给予考核积分加分或一次性奖励。
综上所述，人才分类培养是供电企业一项长期而艰巨的工作任务，培养方式虽然没有固定模式，但是培养目标具有异曲同工之妙。应着眼于推进电网和公司跨越发展，继续大力实施人才培养工程，创新人才培养模式，为建设“一强三优”现代公司提供可靠的人才保障。
检修挂职总结范文第8篇
关键词：检修；技改；市场
中图分类号：C965文献标识码： A
一、引言
从08年经济危机以来，每一次的经济冲击，都直接的影响到了冶金行业的发展，直接影响到了钢铁行业的生存；从全国各钢厂兼并重组，到如今全国各钢厂（除宝钢外）全面降价亏损，总而言之，如今的钢铁行业到了一个瓶颈期。而作为该行业的最末端环节，检修更是逐年大幅度萎缩，作为宝钢的长期服务单位，咱们公司上下都深切的感受到了检修缩水带来的巨大压力，尽管如此，我们还可以明显的看到技改份额的逐年扩大，从07年开始，截止12年，大院内技改产值已达到4000万。所以，如何更好地管理技改项目显得十分的重要，它不仅仅是一个产值的增长点，是对常规检修份额不足的补充；更深远来看，是公司转型升级的基石，公司未来的发展必将从检修走向建筑市场，从检修管理走向项目管理，而技改项目的承接就是公司走向市场的砺石，包括人才的磨砺、项目管理能力的锻炼以及公司项目管理体制的考验。
二、目前现状
以分公司为例，主要包括以下几个方面：
⑴、技改观念没有转变
分公司多年一直从事检修项目管理，在07年以前基本没有承接技改项目，分公司从上到下对技改管理都不太了解，因为技改跟检修是完全两个系统的事情，加上分公司人员阶段处于一个新老交替阶段，很多年长管理人员都嫌技改项目手续太麻烦，事太多，不愿干；很多新来的技术人员对技改一知半解，现场经验也很少，也没有很好的去思考和总结，更多的是去应付检修的手续和一些日常技术工作；班组的工人也缺乏技改意识，对质量要求、设备中发生的修配改、以及过程中需要监理确认都不太了解，更多的等着要东西，等着甲方协调。
⑵、技改技能缺乏
分公司多年的检修模式已经让公司大多数人缺乏思考，习惯了点检指导干活的模式。对于技改的管理，没有一个项目管理的概念，也谈不上管理的能力。同时，随着检修负荷的大量加压和企业效益的相对降低，让分公司上下，特别是工人们疲于奔命，虽然每年有技能培训和模块考核，但工人们无暇顾及，更多的是应付，技能提升谈不上。加上检修的技术含量不高，所以干起技改也是捉襟见肘，技改工地的质量水平也很难跟其它几大冶相比。
⑶、技改组织模式需要完善
目前，分公司的技改模式为：技改部负责开工和交工的办理，以及过程的协调，检修队负责项目的实施。从以往承接的各个项目来看，各检修队的施工能力参差不齐，但就整体来看，都对技改施工没有一个完善成熟的技改组织模式，没有牵头负责的，个别牵头负责的也是技术人员，而技术人员根本就管理不了施工作业人员，个别检修队让作业长管施工，但实际上就挂个名，直接把人员交给技术人员管理。另外，检修队明显地对项目缺乏策划能力，施工人员也是东拼西凑，过程中也是隔三差五换人，很多事情都是现抓，给技改施工带来很大的弊端，在效率和质量上都有很大的负面影响。在分公司层面上，技改管理的任务主要集中在技改管理部上，公司其他部门对技改项目的管理太少，包括质量、安全、成本等方面。
⑷、技改项目市场意识和成本意识缺乏
目前公司承接项目主要技改部跟各厂部技改系统沟通，而检修队基本没有去跟踪什么技改项目。从项目立项过程来看，很多项目最初都是由各厂的项目员推荐，而项目员大多都是点检或是区工，而检修队跟他们应该是非常熟悉的。究其原因，就是检修队的市场意识缺乏，就等着分公司给找活。在成本管理意识方面，更加是亟待提高，吊车使用和材料浪费严重，现场签证也不积极。
三、对策措施
⑴、改变观念
从公司以及分公司目前的现状来看，检修队如果不承接技改项目，根本就完不成产值和管理费指标，干技改是大势所趋。同时，检修队要充分认识到，通过检修施工带动技改施工，通过技改施工来提升检修施工。这句话，可以这样理解，通过检修队的检修优势，区域熟悉、人员熟悉以及标准化作业来带动技改项目的承接，通过技改项目的施工来提升检修队的项目施工、技术、管理能力，从而提升检修的作业意识和能力，包括质量意识、成本意识等。只有二者相互促进，才能提升检修队的整体作战能力，这样以后检修队无论是检修，还是技改，或是建筑安装都能很好的承接和完成。
⑵、提升技能
针对分公司技改技能的提升，主要包括两个方面：第一，提升管理人员的技改能力。管理人员可以通过学习宝钢技改系统的文件以及其他相关材料，熟悉技改流程和要求。其次，要通过多干技改项目，不断从中总结经验，一个项目，如果完整的从头到尾跟踪管理，对技改项目的理解必将要深刻很多。再次，要多学习和请教，尤其是向监理请教。第二、提升作业人员的技能。作业人员的技能比管理技能更加需要花时间，分公司多年来，一直在搞技能培训和模块考核，取得一些效果，但根本的矛盾还未解决，就是技能培训和检修施工的矛盾。从目前来看，这二者矛盾已经很突出。一方面，如果不参加技能培训，能力不能得到提升，就很可能会干不好活，从而会被投诉，最终干不好检修；另一方面，如果去参加培训，现场就直接没人干活，就直接干不好检修。这个就像慢性毒药和快性毒药。从管理的角度来看，技术和质量是企业的生命，没有这个，企业永远也做不大，也做不好。所以，分公司还是要加强技能提升，作业人员必须参加培训。如果检修负荷短期下不来，分公司就要错开培训时间，但不能给培训时间打折扣；如果是检修负荷长期居高不下，分公司就要考虑增加人员。从分公司目前的现状，分公司必须确保培训的时间和质量。
⑶、完善组织模式
公司要成立技改项目部，项目部里面要配齐技术、质量、成本、材料管理岗位，而不是从其他部门挂名来管技改项目，所有项目由技改项目部统一协调管理。公司要积极推进项目经理激励制度，让更多的人参加取证，因为，取证很大程度上能清楚项目管理思路，对技改项目的理解能更加深刻，接受也更快，对于取证的人员，要挂职技改项目部，要积极鼓励多带项目，理论结合实际，更加深刻的理解书本知识和现场实际之间的差别。对于检修队而言，要建立一套技改管理班子，固定几个管理人员和主体施工班组，平时，管理人员和主体班组以常规检修为准，一旦技改项目开始施工，就要固定下来，把更多的精力放在技改上面。当然，碰到大的定修，可以根据技改施工情况，合理的安排人力抽调，但也要留几个骨干在现场，并且及时与技改部和项目负责人了做好沟通。同时，检修队要加强对项目的策划。
⑷、提升市场意识和成本意识
技改市场跟检修市场密不可分，干好检修之余，也要多关注技改，技改部每年发的项目跟踪表检修队要积极的去落实、了解情况，哪些是咱们区域的，哪些活好干，哪些活不好干，都可以成为分公司项目决策的依据。
成本意识需要检修队加强管理，落实成本责任，严格考核。在技改系统，要积极的与设计院沟通，因为设计院是负责出图的，所以，检修队要与设计院搞好关系，对于设计院的设计问题，我们要积极的去处理，而不是推脱，甚至拒绝不干。同时，要与监理多沟通，监理的一句话，可以让咱们省掉很多工作和麻烦。所以，监理一定要处好。最后，要加强签证，检修队可以安排人员学习造价员，这样可以更好的理解签证，哪些可以签证，怎么个签法等等。
四、结束语
检修挂职总结范文第9篇
关键词：维修电工 专业建设 人才培养模式
一、维修电工专业技能人才培养模式的设想
1.指导思想
维修电工专业技能人才培养模式应以国家职业教育政策为依据，结合本地经济社会发展对技能型人才需求的实际，坚持“校企合作、工学结合”的教育教学原则，贯彻 “行动导向”的职教理念，以学生岗位技能为主线，在专业理论技术的基础上以适应岗位职责为目标，培养学生的创新精神和实践能力。
2.人才培养模式
维修电工专业技能人才培养模式设想，以电工技能人才需求为基础，制订本专业培养方案。首先，在“专业建设指导委员会”的指导下，制订本专业的教学计划。其次，加强校企合作，派出专业教师到工业园区企业进行考察，了解企业的岗位需求，结合岗位的特点来确定培养目标和岗位能力要求。校内实训以课题为主，根据课题内容进行专业基础课安排，进行模块化教学。第二学年结束教学时进行职业技能鉴定取证。第三学年在企业顶岗实习。
3.专业就业岗位及培养目标
通过毕业生的去向以及企业调研，维修电工专业的就业岗位主要是在机电行业中从事电气设备的安全运行、故障检测、安装调试、制造检验、使用维护及管理方面的工作。其就业岗位及能力要求如下：一是在电气制造企业可从事的岗位有电气设备制造工艺的编制、制造施工及质量管理。岗位能力要求为电气设备的制造、组装及质检能力，设备安装及施工能力。二是在设备维修部，可从事的工作（岗位）有电气设备的安装、调试、维护和检修。其岗位能力要求为维修电工基本操作能力等等。
4.专业课程体系构建
根据中职学生学习基础和理解能力的现实，将专业课程设置与职业技能标准相结合、职业行为能力与技能鉴定考证相结合、综合能力培养与学生就业相结合。采用模块化教学模式，将课程内容分为基本素质、专业基础和岗位技能三个模块，将教材进行有机整合。
二、维修电工专业技能人才培养模式的探索
1.师资队伍建设
该专业的教师应由学校的专任教师和行业企业的兼职教师组成。专任教师要定期到企业去参与产品研发和技术创新，掌握该专业的发展动态。兼职教师主要参与专业基础理论课的教学和实训指导，通过专兼结合、分工协作的方式实现人才培养目标。
采用以老带新的办法，培养年轻教师。鼓励年轻教师到企业挂职锻炼，再去带实训教学，然后再去任专业课教师。
2.教学实施过程
推行示范课程建设，创新教学方式。
推行项目教学法，加强教材建设，整合教学内容。结合学校推行的示范课程建设，组织本专业的骨干教师和兼职教师结合培养目标，整合教学内容，精心编写校本教材。
在教学内容上除设置“电工学”、“电工基础”、“电力拖动”、“电工仪表”等电工基础课程外，按专业课程设置与职业技能标准相结合、职业行为能力培养与职业资格证取得相结合、综合能力培养与学生就业相结合的原则，将职业岗位的工作内容作为教学内容。
教学过程引入先进的德国职教“行动导向”教学理念，依据岗位工作流程和职业技能标准，将课程特别是实训课的教学内容按项目进行，把电气设备检修和操作规程引入到教学中，按岗位工作流程设置总项目和分项目。采用典型任务驱动方式，制订项目运行标准。在电气设备检修中应该掌握：安全用电常识、电气图原理、电工基础知识、电工电子仪表使用、电气系统故障检修方法等等。
3.运行保障机制
首先建立教学质量保障机制。加强制度建设，制订《教师工作规范》《实训教学管理办法》。教务处通过组织学生进行对教师的教学评价、严格进行常规教学检查、组织班级抽考等方式，严控教学过程，不断提高教学质量。同时，跟踪毕业生就业信息，听取企业对毕业生的评价以及毕业生对教学方面的意见和建议，及时调整教学内容。
其次，为了确保教学质量的提高，在“专业建设指导委员会”的指导下，由教务处协同专业系，成立“维修电工专业教学督导小组”，负责对教师的理论教学、实训、课程设计等教学环节进行全方面的总结和评价，对存在的问题及时整改。
三、维修电工专业技能人才培养模式的实施效果
笔者学校自2006年实行中德合作职业教育促进就业项目以来，改革传统的教学模式，引入行动导向教学理念，通过分层次，重点采用典型工作任务驱动的项目教学法，在维修电工专业以及计算机、机电等专业实施人才开发培养方案，培养学生的学习能力、动手能力和社会能力。专业培养方案实施以来，提高了学生的学习积极性，增强了学习的自信心和自主性，教学效果好，教学质量明显提高，学生职业能力得到提升，深受用人单位欢迎，社会影响力逐步扩大。
检修挂职总结范文第10篇
关键词 职业发展 人才培养 管理实践
一、人才管理的理念和策略
通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。
公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
二、人才管理的目标和培养
（一）人才管理的目标
通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。
与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。
（二）人才的培养
1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。
（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）
参考文献
[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.
[2] 胡长松.“1452工程”引领人才队伍建设[J].中国电力企业管理，2015.