检修车间重点工作计划范文

时间:2023-10-08 04:45:05

检修车间重点工作计划

检修车间重点工作计划篇1

【关键词】地铁车辆;全效修;维修模式;设计

结合我国实际情况来看,城市交通运输体系当中,轨道交通所占据的比例近年来呈现出了相当显著的发展趋势,特别是交通出行压力不断提升的背景之下,越来越多的乘客选择通过轨道交通的方式满足出行要求。对于轨道交通而言,大客流已成为其运行期间最主要的特点。受到大客流因素的影响,导致地铁车辆长时间处于高负荷、甚至是满负荷的运行状态下,地铁车辆的上线时间以及上线频率明显增长,地铁车辆的维护时间明显缩短,这对于城市轨道交通的安全运营而言是相当不利的。从这一角度上来说,传统意义上的计划检修工作模式开始呈现出一定的缺陷,为了确保地铁车辆的维修质量,就要求通过实施全效修维修工作模式的方式,达到保障地铁车辆维修效果的目的。本文即针对该问题做详细分析与探讨。

1 地铁车辆全效修维修模式概述

从地铁车辆维修的角度上来说,全效修是一种应用相当广泛,自身体系相对比较成熟的维修工作模式。在全效修的维修工作模式作用之下,指在定义地铁车辆年度总维修量维持恒定状态的情况下,将原本意义上计划检修所涉及到的作业内容进行划分,形成多个维修工作流程。在全效修的维修工作模式下,传统意义上的集中式检修得到了分散处理,形成了以月度或其他标准划分的分散式检修,在这种检修模式在下,能够有效利用地铁车辆运营高峰回库的窗口时间,通过对时间等各方资源的综合应用,圆满完成维修作业。通过实施全效修维修模式的方式,还能够使地铁车辆所对应的整个维修工作体系更加的全方位与高效率。

在地铁车辆维修工作的开展过程当中,应用全效修维修模式的主要优势在于:由于在传统的计划检修工作模式下,地铁车辆所涉及到的检修内容主要包括双周检、季度检、以及定修等,在以上检修工作开展中,以地铁车辆作为主要对象,通过集中停运的方式完成检修工作,存在耗时较大的问题(双周检耗时达到一天,季度检耗时达到两天,定修耗时达到十余天)。而在全效修的维修模式下,将检修对象自地铁车辆转换为地铁车辆相关的设备、零部件。同时,在检修时间方面,不需要地铁车辆单独进行集中停运检修,而是充分利用在地铁车辆运营高峰回库下的窗口时间,实现了检修工作时段以及检修场合的分散处理,检查后需要进行更换或维修的零部件可以通过互换修的工作模式加以解决,使有关地铁车辆的维修工作能够同时兼顾分散性与均衡的特点。

2 地铁车辆全效修维修模式设计概述

在地铁车辆维修工作的开展过程当中,全效修维修模式的主要概念是指:按照一定的工作原则,将地铁车辆维修工作流程当中所涉及到的相关维修作业内容进行拆分,形成各个独立单元,然后将相关单元合理的分配到系统所对应的全效修工作流程当中,这种在全效修流程基础之上发展形成的模块化全效修工作模式能够显著改善车辆的维修质量。拆分所形成的独立单元即构成全效修模式的独立模块,以上独立模块你可以根据处理对象的不同附以不同的属性,其不单单可以是维修作业当中的构成部分,同时也可以是在维修管理过程当中所涉及到的一个管理环节。除此以外,按照模块属性进行划分,全效修维修模式当中的工作模块可以划分为两个层面:其一为标准模块,其二为可变模块。拆分单元后所形成的各个全效修维工作流程单元共同的部分即为标准模块,维修流程相互之间存在的差异部分则为可变模块。通过对全效修维修模式的合理应用,除了能够使整个维修系统具备处理复杂对象维修作业的能力以外,还能够建立在模块化概念的基础之上,对各个模块相互之间的关联关系进行灵活研究,通过对维修工作流程进行重组与优化的方式,使维修效益能够达到最理想的状态。从这一角度上来说,全效修的维修模式也是在对维修体系进行优化,构建维修管理考核体系中的重要手段与途径之一。

3 地铁车辆全效修维修模式设计方案分析

在引入全效修概念对地铁车辆维修模式进行设计的过程当中,应当遵循的基本设计思路为:以可靠性为中心,对当前投入运行地铁车辆的技术状态进行分析,明确地铁车辆实际的维修工作需求,对维修内容进行合理的更新与完善。在此基础之上,遵循一定的工作原则,对已确定的维修内容进行拆分处理,根据维修模块对维修内容进行优化组合,确定全效修各个维修工作流程当中的模块组合程序。同时配合在维修管理制度上进行更新与调整。在这一设计思路下,使全效修维修相关的资源配置更加的灵活与有效,达到提高地铁车辆综合维修质量的目的。

在全效修维修模式下,所对应的设计流程可以概括为:首先确定地铁车辆全效修模块化的设计目标,然后根据车辆维修需求对维修工作流程进行更新,然后进行维修工作单元模块的划分,通过跟踪调查统计的方式对维修流程模块相关信息进行收集,以此种方式构建维修模块所对应的信息数据库,确定模块维修的工作内容并进行寿命周期的建模处理,在此基础之上对模块组合进行优化建模,检验结果合格后构建地铁车辆的维修管理信息系统,实现对维修管理制度的完善以及具体维修措施的落实。

全效修模块化设计以模块为基础,在对一定范围内的维修及管理内容进行分析,划分并设计出一系列涵盖全部维修内容和维修管理环节的通用模块,并且综合考虑各个模块之间的关联性以及模块本身的维修特性、维修条件要求等,以追求维修效益最佳为目标进行模块重组修程优化。掌握地铁车辆各个系统零部件的故障间隔周期是制定车辆全效修各修程的重要依据,根据零部件的检修周期进行分组也是制定全效修修程的重要步骤。当前在全效修模块化设计方面,部分地区的地铁车辆维修工作部门已取得了相当显著的成效与经验。以XX地铁车辆维修部位为例,对已开通运营3年的车辆运营数据,检修统计数据进行综合整理与分析,对相关的检修项目周期进行合理的调整,优化检修相关的内容,在结合本区域地铁车辆检修需求的基础之上,确保地铁车辆所处技术状态的良好与理想,最终达到了提高地铁车辆检修质量,确保车辆运行安全可靠的重要目的。

4 结束语

检修车间重点工作计划篇2

目前,成都铁路局为做到运输、施工两兼顾,确保行车、人身和施工安全,采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工,施工不行车”。

引言:我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间,按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速,结束后须达到正常放行列车条件,并且在维修天窗时间内能完成的项目。

关键词:铁路建设天窗修管理制度

中图分类号: F530 文献标识码: A

为强化天窗修的管理,成都铁路局成立了天窗修领导小组,由主管运输、工电、安全副局长任组长,运输处负责人任副组长,工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员,对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室(以下简称天窗办),由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责:负责根据路局月度施工计划,最大化综合利用天窗,审批维修周计划和施工、维修日计划,汇总分析每日天窗修各项指标,按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料,定期组织天窗修工作分析、总结,不断提高天窗修工作质量。

天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施,基本解决了运输和施工维修作业的矛盾,现在,我们通过吸取教训,总结好的经验,梳理细节,补充及完善了天窗修的管理制度,只要我们按照以下的规定、要求,就能搞好天窗修。

一、在天窗修管理中,首先要全面掌握施工维修需求,做到有的放矢,以便合理安排。因此,路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划;天窗办负责审批施工、维修日计划。

计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下,首先是根据施工和维修作业需求来编制计划,尽可能满足需求,能综合利用的考虑综合利用,不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后,一般来说施工优先,维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。

施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时,一定要了解作业项目,根据作业特点掌握作业时间及注意事项,有无在同一地点其他单位的施工维修项目,可否综合利用?各种资料需要如实填写,不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是:结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。

施工维修作业编制完成后,必须按照规定的时间节点提报,如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施,也可能造成审核人员忙碌紧张,计划出错,出现严重问题。

提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段,月度施工计划提报的时间节点:施工单位应于每月10日前将经车务段(直属站)审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室;施工日计划提报的时间节点:施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室;维修日计划提报的时间节点:设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。

由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时(应急修),在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下,按照规定由提报审核后,报天窗办审批,下达调度所实施。

三、计划的审核,这是一个关键环节,由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉,审核计划时严格把关,有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中,给站段指出计划出现的问题,规范计划的标准格式,用语等,同时每条计划逐一核对,尽量减少错误。在检查中应注意以下几点:

1.检查是否有月计划、补充月计划,或临时计划(电报)等,是否与月计划等内容吻合?

2.检查施工项目是否与施工内容一致?施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合?施工内容是否有误?

3.检查计划有无冲突,可否综合利用?由于时间关系,需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并,并认真检查。

4.重点检查行车调度揭示命令,路用列车开行情况等。

四、做好各环节的监督工作,通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。

我们可以通过按时提报的天窗修报表,检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为:日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因,对症下药,分析责任,尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点:

1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数,它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况,得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗,除去节假日大约就是1天1条维修计划,考虑以下几种情况:双线地段一个班组可能两条计划;两个班组及以上合并一条计划;班组轮休,调休等。因此计划提报率不好掌握,但应维持在一个相对稳定的水平,所以计划提报率由各站段具体把关。

2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数,它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多,譬如,计划有误;本单位之间的计划冲突;本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过,这项工作由天窗办具体负责。

3.计划兑现率的卡控。计划下达后,因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响,调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责,直接反映计划的兑现情况。

除了以上部门做好天窗修的工作,设备管理单位也要实时掌握施工和维修作业动态,站段调度要对当天施工和维修作业计划、作业进度、安全防护措施、盯控干部到岗离岗情况实时掌握并记录,确保运输安全生产。

检修车间重点工作计划篇3

关键词:空费时间;周转时间;优化作业方法;作业组织;运输效率

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)03-00-01

一、制约大板站运输效率主要因素

1.机车出入库进路相互干扰,占用到发线等待时间过长,既增加机车空费时间,又影响车站运输能力。

2.车站、列检、机务结合部间作业组织办法尚不科学完善,导致作业出现断档、等待及重复现象。

3.车站各工种间缺乏统一协调性,单兵作战,作业衔接不畅。

二、合理铺排机车作业时间,有效提高机车运用效率

1.提前联系,大力减少机车运用空费时间。车站值班员必须准确掌握3、4小时阶段计划,根据列车实际到、况,站内调车作业进度情况,列检扣修车情况进行综合考虑,在列车开行顺序产生变化及时通知机务运转做出合理调整机车出库的顺序、时机,特别是在8B、4D及单、双机调整时合理铺排,确保出库机车与待发列车作业衔接紧密,减少机车等待时间。

2.统筹兼顾,合理运用好机车出入库线路。大板站与机务段相衔接只有一条机车出入库线路,需要车站值班员根据掌握的3、4小时阶段计划及站内线路使用等实际情况,积极主动与机务部门联系,合理安排机车出入库时机,必保做到先开先出、先到先回。坚决杜绝因联系脱节产生机车出入库顶牛、机车出库晚、到达及出发机车站内等待时间过长等情况。

三、紧密沟通协调车辆部门,压缩技检检修作业时间

1.主动联系,快速组织做好车辆检修工作。车站调度员必须提前与列检联系,准确掌握车辆检修进度及扣修计划,合理铺排班计划、阶段计划及调车作业计划,做好检修车、修竣车的取送、挂运组织工作。特别对于列检需要扣修车辆时,准确掌握车辆扣修原因及施修地点,对需要边线修和进入L4架车机修理的车辆分别掌握清楚,合理安排停放线路,最大限度方便检修车辆取送及列检边线快速修车,从而达到检修车辆的快修、快排、快用,有效发挥列检站修功能。

2.强化协调,全力压缩到达技检作业时间。车站调度员与调度所计划调度员准确核实并掌握本站调车作业计划,对有调列车提前通知列检值班员,使列检值班员做到心中有数,按有调列车作业程序组织作业。对于连续到达及到后立即折返的列车,车站值班员与列检值班员共同商讨,合理安排技检作业,确定列车技检顺序,避免产生待发列车长时间待检耽误发车。尽量组织无调中转列车在Ⅱ-6线接发,尽量减少1道接发货物列车作业,避免因靠近站台检车作业不方便而影响技检作业效率。

四、发挥调车组织指挥作用,大力提高调车作业效率

1.超前谋划打好作业基础。车站调度员根据日班计划、调度员的预报和列车确报,提前与列车调度员、计划调度员、机务、车辆等有关人员取得联系,掌握隔离车、关门车、客车等重点车情况及作业时机,对每一趟列车的作业内容及作业方法做到心中有数。并通知有关人员提前做好检查线路、车辆、停留车位置、防溜措施等准备工作。

2.科学合理编排作业计划。车站调度员在编制调车作业计划首先必须满足带车少、行程短、作业方便的要求,充分利用东牵出线进行作业,减少与接发列车进路的相互干扰。对于倒调作业,要尽可能安排在车辆段段管线L3、L4线路上进行,确保调车作业连续性,避免因调车进路干扰接发车进路而无法作业现象。遇列检临时扣检修车时,车站调度员应根据具体情况迅速判断、灵活掌握、果断处理,快速完成甩车作业,做到不耽误发车,不影响接车。

五、充分运用好到发线能力,提高接发列车作业效率

1.最大限度组织平行作业。值班站长了解掌握有调列车及可能产生有调作业列车情况后,及时汇报值班领导,值班站领导立即到场监督作业。根据班计划、阶段计划、列车运行情况和到发线运用实际情况,组织车站值班员、车站调度员共同合理确定接车线路,尽量将有调列车接入5、6、7、10线。对换算长度不超过63.0的列车及调车作业后不超过65.0的列车,在8、9线空闲且不影响机车出入库走行的情况下,可考虑接入8、9线。以便实现调车作业、机车换挂和接发列车平行作业。

2.确保接发列车有序衔接。针对我站线路紧张的实际情况,认真落实接发列车提效措施,不断完善组织办法,做到提前与待发列车联系,通知司机预计开车时间,要求司机做好发车准备,在出站信号开放后即可联控直接开车并迅速起动,最短时间腾空接车线路。对于接入列车,车站值班员要密切注视控显器显示,待不影响其它线路接发列车时,即与邻站办理区间开通手续,确认列车已全部进入警冲标或与发车进路产生平行进路后立即组织接发车。

六、探索优化作业组织方法,提高重点环节作业效率

1.提高列尾作业保障能力。为进一步提高列尾作业效率,在抓好列尾作业员提前出场等待摘挂列尾主机、提前检测出5—10台合格备用出发列尾主机的基础上,要求列尾作业员准确掌握日班计划列车到况和主机和防寒罩数量,确保主机、防寒套满足正常作业需求。根据到、开列车不均衡情况,列尾作业员要合理分工,密切配合,确保按规定作业时间标准完成摘挂列尾作业,保证列车正点开车。车站值班员对列尾主机摘、挂、回送接收工作统筹安排,充分利用无线通信设备联系,尽量组织一次平行完成多项作业,减少列尾作业员行走空费时间。

2.货检作业保质量保效率。在加强货检作业、保证装载加固安全的基础上,继续优化作业组织,完善货检作业人员兼顾到达整列车防溜、列车编后复检工作等作业制度,减少作业环节,压缩作业时间。检车中发现需整理的车辆,迅速做出判断,并及时汇报值班站长,可在列整理而不影响发车时间的,迅速组织人员到场进行整理,货检人员可继续检查其他车辆,不耽误检查作业。对不能在列整理及在列整理时间内影响正常发车的,根据具体情况立即安排甩车或换挂车辆作业。保证出发列车安全、正点、满轴。

参考文献:

[1]郭垂江,廖冬波.压缩货车在站停留时间的措施分析[J].铁道运输与经济,2011(11).

检修车间重点工作计划篇4

1.1工程车辆运用管理职责

1.1.1负责工程车辆的日常保养工作,确保工程车辆状态良好。

1.1.2负责工程车辆驾驶和出车前检查工作,按照规章制度规定执行工程运输和调车作业,确保工程车辆运行安全。

1.1.3负责工程车辆检修周期间隔期非带压力油、冷却水的加注检查,负责燃油需求计划提报,配合做好燃油添加,确保机车状态良好。

1.1.4负责运用工程车辆故障报修,交验参与,确保内燃机车故障得到及时处理。

1.1.5制定和修订整备、操作作业标准,对驾驶、安全方面提出整改措施及设备技术改造意见。

1.2工程车司机的组成和任务工程车司机乘务组由两名司机组成,一名司机担任操作司机,一名司机担任调车员或车长。工程车司机直接掌握着机车,担负着行车安全职责。因此,对工程车司机必须经过严格挑选,由身体健康、工作认真负责且有吃苦耐劳精神的人员组成,并经过技术业务培训,经考核成绩合格,方可担当乘务工作。

1.3工程车辆的运用西安地铁二号线工程车辆运用是根据施工作业用车部门,编制的月度施工作业计划报车辆部签署配合意见,并报调度部生产管理室,由分公司统一编制下发月度施工行车通告作业计划。车辆部根据施工作业计划用车需求,结合工程车辆检修计划和机车质量状态进行综合协调安排。在施工作业前一天,由使用单位向车辆部提交工程车辆使用计划申请单,申请单包括装载货物品名、重量、尺寸、件数、装卸车地点、时间、加固方法、编组要求、乘车人数、负责人姓名、电话、押车人姓名、电话、使用内燃机车时间、运行区段及作业要求和相关安全措施等内容。车辆部根据用车需求及运行注意事项,合理安排司机和机车,保证施工计划顺利实施和行车作业安全。

2、工程车辆维修管理

2.1工程车辆维修管理职责

2.1.1负责工程车辆各类修程、检查保养及修理工作(委外单位或厂家合作完成),确保工程车辆符合运用要求。

2.1.2负责建立工程车辆检修台帐,填写每台机车车辆履历表,按照检修周期安排检修计划,及时向各生产部门提交检修计划,跟踪检修计划实施。

2.1.3负责《设备设施维修使用界面分界规定》中职责范围内的工程车辆的保养、维修工作,确保其技术状态良好,符合使用要求。

2.1.4负责工程车辆临时故障的维修工作,确保运用用车需求。

2.1.5负责做好维修车交付运用的验收工作,对不良处所及隐患应及时整改和处理。

2.2检修原则工程车辆的检修工作实行“预防为主,养修并重”的原则,实行以检查保养为基础、项目修理和计划性修理相结合的检修制度。工程车辆检修工作应严格执行保养规程、修理规范和检修技术标准的规定。使用单位应探索应用诊断技术,实施状态监测下的预防维修,使工程车辆王峰西安地下铁道有限责任公司运营分公司陕西西安710016保持良好的技术状态。

2.3检修内容工程车辆的检修工作包括保养和修理。在检修工作中,应严格遵守修理规范,认真执行检修标准。

2.3.1工程车辆的保养工程车辆的保养主要分为日常保养和定期保养。

(1)日常保养是在每天或出乘前后,由司机按规定项目进行以清洁、紧固、调整、为主要内容的预防性日常检查工作,以使车辆经常保持良好的工作状态。

(2)定期保养是按规定的间隔时间,由检修车间按规定项目进行以全面检查、调整、紧固、和排除不正常状态为主要内容的定期检查工作。工程车辆定期保养周期为2000~3000km或一个季度。

(3)对新制或大修后的工程车辆,须进行走合期保养;季度温度变化时,还须进行换季保养,以确保其正常使用。

2.3.2工程车辆的修程工程车辆修理分为小修、项修、大修三种修程。

3、救援应急处置

工程车辆在运行或调车作业中,由于车辆走行部故障或其他原因造成工程车辆脱轨时,司机应按规定进行处理,及时将现场情况报告行车调度或车辆段调度,并组织救援起复,及时开通线路。

起复方法常见的救援复轨方法有吊复法、拉复法和顶复法。吊复法是用轨道起重机吊复轨道车的方法。拉复法是用复轨器(道爬子)使脱轨的工程车辆由机车牵引复位的方法。顶复法是用液压式复轨器顶起脱轨的工程车辆,再横向位移后复位的方法。目前,国内工程车辆脱轨以后使用的复轨器主要为液压式复轨器,型号主要有Y-FG、JYW、JFZ1-A和DFZ型。其优点是:结构简单,体积小,重量轻,使用方便,操作简单,省时省力,起复速度快,速装快卸,适应性强。

4、西安地铁工程车辆管理工作

4.1西安地铁二号线工程车司机运作管理和内燃机车检修管理归属车辆部统一管理,此管理模式便于工程车辆的日常保养,能及时准确掌握工程车辆的运用状态,保证工程车辆故障及时修复,有利于提高内燃机车出库率。

4.2西安地铁二号线工程车辆的配属管理:内燃机车配属车辆部管理,网轨检测车、钢轨打磨车、接触网作业车、接触网放线车、隧道清洗车、平板车等配属设施部管理。4.3西安地铁二号线工程车辆种类较多,不同种类的工程车辆因其结构存在差异,在不同的外在条件下,应采取的起复救援方式不同。需要对各类工程车辆的起复救援方式进行现场模拟,制定切实可行的救援起复方案,并在日常加强救援演练,提高救援起复的成功率,在最短时间内开通线路,恢复地铁正常运行有着十分重要的作用。

5、结束语

工程车辆运用工作的最终目的就是为完成施工、调车作业、紧急救援任务提供动力,而工程车辆检修工作是为了确保工程车辆经常处于良好的技术状态,整个工程车辆管理工作就是要保证工程车辆高质量、高效率、低成本地完成紧急救援、施工、调车作业任务。

检修车间重点工作计划篇5

一、指标完成实绩

1、注重过程控制,设备管理指标全面达标

精细化管理是我们推进设备状态管理的重要手段。年初车间在“自我否定、反复讨论、重点分析”的基础上,确定设备阶段性管理目标。并根据前几年的管理实绩,设定区域设备管理指标,分解到每位责任点检,各层管理人员一开始就“明确目标、知晓指标、确保达标”。在具体工作上,以“计划、监控、分析和改进”为闭环链,坚持做到“制订预审,目标预定,绩效预评、重点预议、缺陷预知”的设备管理工作方法,激励全体员工参与车间各项工作的过程管理,受到了良好效果。前5个月,车间设备管理指标全部达标,其中A类指标占总数的66%;混铁车连续5个月达到零故障;机车1~5月份故障率比去年同期下降59%,其中2、4月达到零故障;框架车故障率比去年同期下降16.5%。有效保证了设备运行状态持续稳定。 2、深化操检合一,拓展点检管理纵深发展

为了提高操作人员的操作和保养技能,今年我们将培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来,促进全员设备管理。根据现场设备区域管理的特点和重点推进的项目,我们对铁路站和汽车大队共制定了27项“操检合一”培训计划,落实了培训的责任人和时间节点。注重对操作人员的操作和保养技能上的培训,把培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来;深化对操作人员的岗中辅导,尤其是新工艺、新技术、新材料、新装备在设备上的运用,在消耗技术上作文章,培养其及时发现问题、解决问题的能力。二个多月以来,我们分别对运行方进行了17项次培训,共培训410人次,操作人员对设备的机构、性能、原理有了进一步的了解和熟悉,设备日常点检质量有了一定的提高。

随着设备精细化管理和“操检合一”的不断深入,车间实施了“取消汽车大队常日班专业点检员”的设备操检创新管理项目。上半年,车间先后主持召开了三次“常日班罐车设备专业点检工作移交”推进协调会议,制订了推进工作计划,明确了与汽车大队的各自职责、时间节点和责任人,组织了四次移交工作专门培训。目前,设备专业点检计划、实施与登录,日常点检质量检查与常见故障处理等,已移交汽车大队实施;设备定修计划制订、实施、过程控制与竣工验收等现正在移交之中;罐车外协检修安全和费用结算等管理正在组织培训。下一步,将进行备件、材料和点检综合管理等流程培训与移交,计划10月底之前全部结束。

点检工作“移交”试点,为真正提升专业点检员的设备管理层次,实现点检工作重点升华打下了扎实基础。

为了落实公司TPM全员生产维修管理制度,确保设备状态持续稳定,保证运输生产顺行,延长设备使用寿命,分清设备管理方与操作方的管理责任。在双方充分协商的前提下,车间于3月份同汽车大队、铁路站签定了《全员设备管理(TPM)分工协议》,分工协议细化了设备日常点检的项目,规范了操作方自检自修的内容,突出了设备防火检查的重点,促进全员设备管理上台阶。

3、全面落实找差,确保区域设备精良运行

为进一步深化车间基础管理和实现年度管理目标,不断寻找工作、管理上的差错和问题,杜绝管理缺陷、提高工作质量和管理效率,确保设备精良运行目标。车间在今年上半年推出了员工“找差管理办法”,并扎实开展了“找差纠违曝光月”活动。

我们主要从查找自身在认识上的差距和在制度执行、点检、标准化作业等工作上的差错和管理、设备上的缺陷与问题;查找运行方在设备操作、日常点检、自检自修、维护等方面的问题或差错,纠正设备操作人员不标准操作、不标准点检维护的行为和习惯;查找检修方在检修计划执行、检修过程控制、检修质量等方面的问题或差错,纠正设备检修人员不规范检修而造成的质量等问题入手。以查找自身缺陷为主,采用自查、互查相结合,集体和单人检查相结合等方式。对查实的问题专门汇总归类:属于内部差错,立即制定整改措施,落实责任人与时间节点,并填写“找差记录表”后上报;属于相关方的问题,以联络单的形式通报相关部门,并实施跟踪、检查与评估。来进一步消除管理和工作上的漏洞,做到检查、落实制度化、经常化和规范化,切实提高设备管理综合能力。搭建“找差管理”平台三个多月以来,全体员工共查找自身和内部各类缺陷共96项,相关方问题共79项,有力促进员工素质的提升,揭示了习以为常的缺陷,减少了工作与管理差错与失误。

4、营造文化氛围,提升员工岗位创新水平

为切实贯彻落实好部“深入开展向孔利明同志学习活动”的决定,车间制订了“学习身边劳模”行动计划,主要以“提高认识、坚定信心、充满激情、持续改进、培养骨干”为主线;以“头脑风暴法、逆向思维法、自我否决法、对策列表法、精益推进法”为行动方式;以“走访用户、畅谈创新、强强交流、阶段汇总、阶梯探索、信息共享”为手段,以创建“互动学习氛围”为平台,扎实开展了“岗位创新,技术创新,管理创新”活动,强化车间两个技术登高小组的技术辐射效应,车间员工“发现问题,解决问题”的能力有了明显提升。

为了充分挖掘职工的创新意识和能力,车间推出“个人登高行动计划”。全体员工在查找自己工作与管理上最主要薄弱环节的基础上,确定个人登高目标,车间分类别、分层次、分阶段对个人登高计划的实施,进行跟踪与评价。

科技推进是车间管理创新的又一重点。年初,车间就制订了科技推进计划,层层分解指标,落实责任人和时间节点。实施了“周周有推进内容,月月有推进小结,季季有绩效评价”的推进对策,取得了一定效果:

综合点检徐进发明了“一种注销式联轴器拆卸专用工具”专利,

杜绝了注销式联轴器拆装过程中易将零部件损坏的不良后果,同时提高工效6倍以上。综合点检王祥龙总结的“80t机车液力变速机离合器内齿套根部结构改进”技术秘密,延长使用寿命2年以上,故障下降了80%。综合点检钱展总结的“全自动气制动系统失压制动保护装置”技术秘密,保证了车辆行驶安全。综合点检施卫谷总结的“日野车离合器分离杠杆间隙简易调整法”技术秘密,避免了因离合器间隙调整不当而引起的重复拆卸变速箱情况的发生,提高工效3倍。

到目前为止,车间3个科研项目正在评审中,另有一个正在结题中;已完成技术秘密3项,另2项正在申报中;获得专利2项,另外3项正在申报之中;合理化建议、科研项目等创效益427万,已完成年度计划的70%。

5、推行单车核算,确保设备维修成本精度

确保设备成本精度,是车间设备管理中的一个重要的环节。2004年是全面推进单车成本核算的重要一年,车间在推行单车成本试点的基础上,运用运管机信息系统,着手进行数据分析和效果检查,特别在常规外协检修方面,运用“预算在前,修中监控,修后确认,竣工评价”等手段,确保费用结算无差错,并控制在标准范围内。1-5月成本长效评价指数评价为0.9935,费用精度评价99.27%,实现了车间维修费用控制的阶段性目标。

6.“十五”规划项目,有条不紊落实推进

根据部项目管理安排,车间专门指定一名技术较高、现场较熟悉、协同能力较强的同志负责“十五”规划项目的联络工作,又明确了各分项的责任人,制订相关的管理职责,推行项目责任制,为现场提供专业技术支撑。车间每周对相关项目的推进情况进行跟踪与确认,涉及配合项目的也纳入日常管理范畴。到目前为止,先后完成了“2BF易地大修铁路工程设施”中T5、T6叉渡线接入及铁路桥施工等项目,铁7线施工也完成了80%;完成了“4座高炉运行期间铁水运输生产准备大纲”中的铁路总置图、设备投入平衡与验收、应急保驾措施等的编制;以及“3BF铁路控制系统改造”初步设计总的设备参数、车上转换装置的评标与设计审查等工作。有力地支撑了部“十五”规划项目的节点推进。

二、存在的问题与对策

1、年初发生了两起设备火灾管理责任事故

火灾事故的发生,反映出我们在工作思路上、认识上存在着偏

差和设备管理上的缺陷与不足。我们根据部“车辆防火专项整治”的要求,专门成立设备防火整治小组,对所有设备的电气、线路、电源、保险装置、液压系统、发动机隔热装置等进行了全面整治。在制度上不断完善,管理上强化责任,标准上给予规范,技术上达到精细。主要做法:①修订和细化运行与设备双方分工协议及管理责任流程,分别制订7大类运行与检修方车辆防火标准,以达到实时监控和有效管理的目的。②完善“对生产方工作失误考核细则”,将防火内容纳入考核细则范畴,以强化点检为核心的设备管理模式,提高设备点检失误考核深度与力度。③修订设备维修管理办法,把检修质量过程控制与竣工检验、检修制度的齐全与规范作为对检修方的检修质量评价的主要依据。④规定了点检员是设备防火管理的主要责任者,并落实检查的内容和要求,同时,把防火工作的绩效纳入员工的业绩考核范畴。

通过二个月的反思和整改,员工在思想、能力、制度和标准上经过了全方位、全系统、全过程的“洗礼”。点检员对现场设备的管理意识有了明显提高,运行方和检修方对设备的防火专项管理意识有了进一步加深,确保了设备安全顺行。

2、一季度“6σ”项目推进进展不快

黑带“减少24~30吨倾翻车故障次数”和绿带“提高线路几何形态的稳定性”项目确立后,车间立即成立项目领导和工作小组,进行了现场项目的全面起动和现场调查工作,召开了8次精益运行推进会。目前“减少24~30吨倾翻车故障次数”和“提高线路几何形态的稳定性”都已处于M(测量)阶段。但是与去年同期及兄弟单位相比,我们存在一定的差距。差距主要表现在:①由于项目前期对现场的取证、调查有脱节现象,造成数据积累不准确,要重新来回进行数据采集,降低了效率,影响了项目进度。②在数据分析过程中,由于组员对6σ数据采集的思路理解不透,造成数据收集不充分、不细致。③“提高线路几何状态”绿带项目,在对M阶段数据分析时发现,D阶段目标不合理,小组再一次进行讨论,重新确定了D阶段的目标。下一步重新调整采集计划,对项目涉及的内容再次分类与统计,确保数据链有效。

3.危险源和环境因素识别有漏洞

在这次质量贯标审核过程中,发现拆车站环境因素识别有漏项。主要原因是拆车站环境因素控制还是沿用原来制订的措施,车间未对该区域环境因素进行单独识别,造成拆车站部分环境因素没有规范性受控。

针对问题,车间举一反三,对其他质量贯标文件和要求也进行了完善,尤其是对拆车过程中危险因素与环境因素的控制,切实提高了识别符合性。车间及时修订了“拆除站环境控制作业指导书”、“拆解切割报废设备安全操作规程”和“拆车站人员岗位安全规程”等三个文件,并对拆车站危险源及环境因素进行了重新识别,共识别出新的危险源6项,环境因素9项,同时制订了相应的控制措施。

在对拆车站贯标体系自查的同时,车间以作业区为单位组织辨识作业生产活动中所具有的环境因素和危险源,共新增危险源43个,全面实施对环境因素和危险源的有效控制和管理,以确保点检作业安全与环境无污染。

三、下半年确保年度管理目标完成措施

1、进一步加强点检作业的安全管理,尤其是牢牢抓住外协检修

作业中的安全交底、过程监控与竣工验收评价等环节。在组织点检技术管理人员再一次学习贯标文件的同时,组织外协检修相关方(常年检修合同方)学习股份公司、运输部及车间安环管理文件,并落实责任人,做好记录。

2、进一步吸取“1.12”和“1.21”两起设备火灾管理责任事故的教训,巩固前阶段设备防火整治的成果,不断查找设备上的安环隐患、强化对操作方的日常点检质量的检查、加强对检修方检修质量的过程控制和竣工质量验收,确保设备在安全的状态下运行。车间把每月12日确定为车间“质量分析日”,着重寻找点检、检修等管理中的质量簿弱环节,分析产生问题的原因,落实防范措施,提高质量、精细化管理意识与绩效;把每月21日定为“安全反思日”,其主要内容为:①查找前一个月设备管理过程中的安环缺陷;②查实贯标文件执行过程的规范性、及时性、持续性和有效性;③检查操作、检修方标准化操作与检修执行情况;④考查员工对岗位涉及管理制度的知晓度。⑤工程技术、管理人员下现场进行综合检查,确保管辖设备运行安全。

3、强化六个西格玛精益运行项目推进小组的工作力度,激发团队寻找问题、解决问题的能力和潜力。组织项目小组人员对流程的再学习、再培训、再指导和再提高,熟悉相关工具和技术的运用;阶段性地提高团队的现场调查、数据采集、潜在因素的识别、衡量分析、改进控制、测量和质量工具运用、统计与评估等环节的能力,持续性地提高虚拟团队的创造力和战斗力;进一步拓展精益管理意识和理念的内涵,延伸和辐射解决现场技术问题的能力。每月一次对两个项目进行阶段小结,密切跟踪兄弟单位的推进进度,吸取他人的经验教训,把先进的方法和手段运用到我们的项目中去,来确保我们“6σ”项目的有效推进,并有新的突破。

4、不断深化操检合一,设备管理指标再上台阶。注重对操作人员在设备操作能力的培养和解决一些常见的、简单的、易处理的设备小故障的能力。把一些日常点检内容与点检倾向管理的项目区分开来,实现“分工明确,责任清晰,目标超越”的设备管理制度。开展对标活动,在关注设备管理技术指标的同时,更要关注设备投入的效率以及它所发挥的技术“能量”,把点检管理效果评价同设备生产实绩结合起来,把点检业绩同设备的有效投入的绩效结合起来,真正形成一种全方位、全系统、全过程的设备全员管理局面。

5、关注设备生产指标,切实提高管理效率。管理效率的高低取决于制度的完善、能力的提高、信念的提升。提高管理效率是车间下阶段的一个重点内容之一。一要转变观念,从运输部乃至公司的整体利益出发,在关注设备技术状态指标的同时,还要关注设备运输生产性指标,把管辖设备的运输效率与效能同岗位管理绩效联系起来,把管辖设备的生产实绩同个人的业绩考评结合起来;二要转变做法,从过去单纯分析设备技术状态管理实绩,向同时分析管辖设备生产效率、效益上面转变。通过强化效率教育和过程监督,实施阶段性的效率与绩效评估,不断改进工作方法,找到管理效率与效益的最佳平衡点;三要提升理念,为操作方提供良好的运输设备,来完成生产任务,是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态,让设备操作人员放心操作设备;四要合理定位,“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。通过强化效率教育和过程监督,实施阶段性的效率与绩效评估,不断改进工作方法,找到管理效率与效益的最佳平衡点。五要满意服务,“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。为操作方提供良好的运输设备,来完成生产任务,是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态,让设备操作人员放心操作设备。针对70T、60T框架车设备运输效率低下的现象,我们将会同设管室和汽车大队进行专题研究,一方面在扩大72T框架车作业范围上做文章,另一方面与设管室研究和探讨,提高设备使用经济性与可靠性;根据60T索埃勒车改造计划,要充分作好现场调查,合理分析在用车的使用稳定性和技术的可靠性,提出所需功能和技术,鼎力配合做好第一台德国改造车。

我们将牢牢抓住管理人员的管理效率这根弦,以管理实绩的提升和超越作为管理者创新评价的关键内容。

6、人才是**车间跨越式发展的基石。

车间根据人力资源发展的规划,将采用“重点岗位、重要对象、重视考察”的方法,进行挂职兼岗锻炼,让年轻的大学生早日岗位成才、担当重任、挑起重担。同时把人才培养同职工的职业生涯结合起来,让青年人才学有方向、干有信心和做有目标。以“互结对子、拜师学技”的活动方式,形成“年轻人向老师傅学技术,老师傅学年轻人的新思维”的互动学习氛围,实现优势互补,使团队永葆青春和活力。

7、8二月,车间将全面展开员工在岗再培训活动。按培训计划,实施对管理文件、标准、制度以及专业技术进行再学习,熟知内容切透精神和掌握流程,全面提升职工队伍的综合素质。

7、进一步深化“找差管理”,加大找差力度、广度与深度。我们要把“找差管理”作为车间文化建设的一种延伸,将“找差管理”向“找差文化”拓展,不断激发员工挖掘问题的潜能,提高解决问题的智能,形成全员找差,全面找差的新格局。版权所有

检修车间重点工作计划篇6

由于底吹炉在4月15日突发锅炉爆管漏水情况,总厂立即采取紧急转炉措施,并将情况及时向公司领导汇报。公司经慎重研究,决定进入年度停产检修。总厂紧紧围绕公司下发的《关于总厂底吹炉系统年度停产检修工作安排》文件精神,组织和发动相关车间、部门按计划、步骤全面展开年度检修工作,现将此次停产检修情况总结如下:

一、    检修的基本情况:

本次年度停产检修以底吹炉及余热锅炉为主线,共涉及三个车间66个检修及改造项目(底吹炉32个,硫酸车间18个,动力车间16个)。其中:改造项目主要有增加锅炉三烟室155㎡对流管束、锅炉爆破清灰、底吹炉虹吸道和铅包改进、电收尘增加热风吹扫、底吹炉岗位收尘系统改造等7项;大的检修项目有:更换2#皮带、底吹炉更换氧枪区内衬耐火砖、电收尘95瓷柱和第三层分布板更换、配料抓斗行车轨道校正和凸轮控制器检修、铸渣机轨道与升降机构更换及首尾不同轴校正、硫酸电除雾清洗检查和转化器五层触媒更换、板式换热器清洗、污酸处理厂房地面防腐、污酸站电缆线改道、空分制氧系统检修维护等10项。检修时间从4月16日开始,到5月17日实现底吹炉点火烤炉,5月23日投底铅,基本完成了此次检修的任务。但在投料的过程中出现氧枪堵塞及转炉过程中挂损8根直升烟道弯管,后经氮氧管道清理吹扫及更换弯管,于5月28日恢复正常生产,至今整个系统生产正常,创造了连续生产35天未转炉的历史最高纪录,平均日产粗铅近90吨,基本达到了此次年度检修的目的。

二、    检修取得的成绩和收获:

这次年度检修具有突发性、时间长、任务重、覆盖面广、参与人员多等特点。总厂在公司领导的正确指挥下,带领车间及广大员工按照既定的目标和计划,克服诸多困难,发扬吃苦耐劳、连续作战的精神,众志成城、团结协作,最终完成了此次检修任务,基本达到了预期目的。归纳起来,主要表现在以下及个方面。

1、公司领导高度重视,检修管理人员以厂为家,全身心投入。

此次检修得到了公司领导的高度重视和大力支持指导,为此公司作了周密的部署和详细的安排,召开了检修专题会,并下发了《关于总厂底吹炉系统年度停产检修工作安排》的通知,明确了检修组织领导机构和检修计划安排及进度。特别是在检修攻坚扫尾阶段,总经理亲自挂帅,分派了工作组进驻总厂现场办公,指导协调解决问题,给予了总厂检修团队极大的鼓舞。总厂检修管理人员日夜奋战在检修现场,督促检修质量和进度,出现问题集思广益,一起研究解决,各车间钳电工在总厂的统一指挥下,相互支援、协同作战,体现了良好的团队合作精神。很多车间领导和管理人员在此期间放弃了正常的休息时间,吃住在厂里,将全身心都投入到检修工作中,表现出较强的工作责任心和主人翁精神,为检修任务的完成打下了良好的基础。

2、部分车间、项目检修组织得力,按期、保质完成检修任务。

此次检修由于涉及三大车间66个项目,任务十分艰巨。总厂在公司下发的停产检修工作安排通知的基础上做了更具体的安排和部署。组织动员各检修车间全力以赴,按时、按期、安全、保质完成各项检修任务,力争尽早恢复生产。各车间积极行动,按照计划有条不紊的开展检修工作。特别是动力车间制氧站,在检修项目的确定、备件的准备、技术方案和人员的准备等方面都提前做了细致的安排,并且在开车过程中发现氧压上不来时,及时组织技术力量进行分析判断,找到了吹扫时存在的“死角”,及时解决了问题,在预定的时间内完成了全部检修任务,于5月21日17:00正式输送氧气,保证了底吹炉的生产需要。硫酸车间根据自身的实际情况,紧扣公司及厂部做出的检修计划要求,积极组织员工加班加点,顺利的完成了18个检修项目,在5月19日14:18实现转化系统升温,于5月21日20:00具备接气条件,满足了底吹炉投料的需要。底吹炉的许多子项目如:2#皮带更换、铸渣机检修、岗位收尘系统改造、抓斗行车检修等都按期、按计划完成。

 3、积累了大量的宝贵经验。

此次检修虽然事先有详细周密的计划,对大量的问题做了前期的预判和相应的对策,但在检修过程中还是发现了许多新问题。如制氧系统在解体空压机过程中,发现机内存留一块钢板,几个轴瓦已经磨损十分严重,如不及时停机检修,将有可能导致整个空压机报废,其损失及后果将不堪设想;氧气站在检修完成后开车积液过程中,借助外单位技术力量,大胆的尝试开阀积液这一新的操作方法,结果使送氧时间提前了10个小时左右,节约了电费;底吹炉在检修完成后首次投料发现氧枪堵塞,对管道进行了全面的清理吹扫,发现了止回阀过滤网已经破损,失去虑渣的作用,同时还发现主氧管有一处开裂漏气现象,使得这些问题都及时得到了解决。

4、各改造、检修项目经投产检验效果良好,生产稳定。

从5月28日正式投产至今,各检修、改造项目运行稳定,效果理想。经检修后的余热锅炉压力、温度一切正常;增加的爆破清灰收效良好,解决了锅炉积灰易堵塞的老难题;岗位收尘系统的改造使岗位冒烟现象得到了很大的改善,特别是渣口,几乎杜绝了冒烟现象;铸渣机经轨道更换和首尾同轴的调整,运行十分顺畅,故障维修率急剧下降;电收尘分布板的更换、一号电场的恢复使收尘效果大大改善,尾气的粉尘含量大大降低;空分制氧系统自开车运行以来一切正常稳定;底吹炉已经连续运行35天未转炉,创造了历史最高纪录......总之,经过近一个月的生产检验证明,此次检修效果是显著的,结果是成功的。

三、检修存在的问题:

此次检修最大的问题是未按照公司规定进度计划完成,比计划时间延后了10天。导致未按计划完成的原因,归结起来主要有客观、主观两方面的原因。

(一)、客观方面原因分析:

1、底吹炉突然暴管事故紧急停炉,进入年度停产检修,使得准备作有些措手不及,从检修项目、检修施工队伍组织、检修方案与技术、备件材料准备难以满足临时要求。但时间安排还是按照年初的计划30天。

2、施工队伍进场不及时。

(1)锅炉改造厂家施工进场滞后,且施工人员力量不够。从4月15日停炉通知厂家,到17日还只来了1人,21日,在公司领导与厂家领导联系下,厂家才增派3人,现场焊工只有2人,到4月25日再增派了4名安装工,5月12日管子焊好后,扁钢没有焊就只留1个焊工了,导致后来焊扁钢无法按计划时间焊完。

(2)电收尘检修到5月17日才进场,还是在总厂领导多次催促厂家,在公司领导出面催促下才到现场。

3、底吹炉炉结过厚,打炉结非常困难。因是暴水管而突然停炉的,停炉程序不可能按照正常停炉操作规程进行,使得炉内渣没有放出,炉结厚达1.5米左右。

4、5月中上旬连续几天下雨,5月11日中午全厂停电4小时,影响主线项目锅炉改造施工。

5、锅炉、电收尘检修项目和任务增加,材料临时申报,采购一时进不来。

(1)锅炉钢管备货少了,联系厂家临时快运发过来,采购部同时采购;8根弯管临时找加工厂家加工,先到资兴,没有此次规格的弯管机器,后多处转辗打听才找到铁路锅炉厂加工好;

(2)电收尘备件到要开炉的前一周才到齐货;

(3)铸渣机变频电机和减速机到20日才到货,没有时间进行更换了。

6、 维修人员严重不足,正常维修人员定员9人,实际加从其它岗位临时调派2人充当维修工外,总共还只有7人(机修共只有5人),停产检修任务多,就显得严重不足。

   (二)、主管原因分析:

1、计划性不强,准备工作不足。

从2010年11月份就开始准备2011年元月份年度停产检修工作计划,总经理办公会、公司调度会决议中,强调检修工作要从项目梳理、技术方案、施工队伍、备品备件、材料、组织分工等方面准备好,但计划从2011年1月份,修改到4月底,结果4月15日爆发锅炉暴管施工而停炉。显得准备工作不充分。

2、对困难估计不足,过于乐观。

(1)打炉结时间总厂开始计划7~10天,结果从4月19日开始打到5月10日才结束,共花了 21天时间,耽误了更换内衬时间,也就耽误烤炉时间。

(2)锅炉管的损坏比预计的要严重得多,工作量增大,而施工人员不足,材料准备不足。

(3)电收尘原计划只检修分布板,厂家到停产中期才来检查,增加了热风吹扫,时间来得晚,还要临时备材料。

3、部分项目负责人组织工作不严密,措施不力。

(1)锅炉检修人手不够时,没有想更多的办法增加人手。在锅炉试压后,过分听信厂家的意见,锅炉管之间的扁钢没有密焊厂家维修人员就撤离了,以至5月23日复产时锅炉多处漏烟气。在锅炉水冷壁弯管被刮擦漏水停炉抢修时,也没有加派人手补焊。到再次开炉过程氧枪堵而停炉处理时,才安排6名焊工进行焊补。

(2)在爆破清灰装置按装过程中,关键施工环节责任人现场监督不够,把关不严,以至从氮气主管接口焊渣没有清出来,多次清扫管道才查到该问题,耽误有效处理时间。

(3)打炉结时间大大超过预期时间后,没有采取有效(激励)措施,以至打炉结时间长达21天,耽误了筑炉和烤炉时间。

(4)项目负责人责任意识和质量意识不强,抓不到关键点。底吹炉本身打炉炉结就耽误了较多的时间,在砌筑虹吸道的过程中,没有进行全过程质量跟踪把关,开始砌筑时有人发现用错了砖,跟当时现场施工队的人说了一声后,就没有人去落实,以至到第二天上午基本砌筑完了才发现仍然在继续。后来又只得返工,耽误了时间。

(5)没有严格的检查验收程序。

相当部分项目在完工后没有进行严格的验收,以至失去了正常的检修管理秩序从而造成不良后果。安装爆破清灰装置割焊动了氮气管焊渣没有清理,导致22日开炉时就堵氧枪。安装锅炉水冷壁管尺寸不对,导致处理氧枪堵转炉时,挂坏8根锅炉钢管,抢修了4天。

4、检修组织经验不足。

(1)梳理的检修项目基本上是2010年11月准备的,就再没有进行系统的梳理,没有按照正规的管理流程上报公司进行审批。特别是流程设备上的改造,公司监管力度不够。以至检修过程临时增加了检修和改造项目。

(2)氧气、氮气管道按照其他厂家经验,在停产检修后复产前是要进行管网吹扫的,吹扫只用了2个小时),并且没有对管道进行敲打。都没有注意到氮气、氧气管的阀门上还有过滤网,也就没有拆开过滤网清理,走了弯路耽误了时间。

(3)管道割焊的焊渣是应该及时清理的,避免焊渣堵管道。但在安装爆破清灰装置接气源氮气管施工时就没有注意此事。锅炉水管要求更严格,厂家在对锅炉弯管抢修时,公司管理人员巡视时发现,大量的焊渣留在管道内,问到厂家施工人员还说没有事,不及时处理,肯定将堵塞锅炉排污管。

四、值得今后改进和总结的经验

1.加强设备管理的组织建设工作。

要建立公司、厂部、车间三级设备管理的组织网络,公司级的设备管理,目前应以技术工程部为核心,宏观规划布局设备的基础管理工作,在设备的日常点检、巡检、维护保养、计划检修、特种设备、维修费用控制、备品备件等方面的管理等进行系统的策划与提升,要达到各级设备管理的责任明确、系统管理力制度体系健全并运行有效、设备事故与故障率不断降低、满足生产需求的目的。

目前这些工作还处于较低级的阶段,基础管理工作平台比较薄弱,表现的设备故障率也比较高、临时抢修的项目多,检修的质量也不是很理想,设备技术管理指标体系还没有建立,这都需要公司设备归口管理部门牵头加强做好组织建设工作。

2.转变设备管理观念。

要逐步改变重抢修轻预防检修和计划检修的思想。设备检修要象生产任务一样,建立设备月检修计划,最大可能减少临时性抢修,以充分保障生产的稳定性,尽可能降低设备对生产成本的影响。

3.加强系统设备的年度检修的的管理。

(1)年度系统停产检修应建立预算管理模式,对项目计划、费用控制等都要进行规范管理。

(2)要从设备检修项目的计划、备品备件和检修材料的准备、施工队伍和施工方案的准备、施工过程的进度和质量监督控制、交付生产前的试车验收、检修资料等各个环节的管理都要有层次的设备管理责任人,并制定设备管理考核经济责任制,严格按制度进行考核。

底吹炉的年度检修是从2010年10月份就开始做计划的,计划是想2011年的元月份检修后过春节,由于公司经营策略的调整,修改到4月底进行,但这次检修尽管是突发事故提前进入检修,但离4月底也只有半个月的时间,但系统检修的项目不是很清晰、以至临时增加的项目比较多,材料准备不及时,临时采购的比较多,工作比较被动。象热风改造、铸渣机增速改造等项目都没有按照公司规定经过专业部门进行审核的,就显得没有秩序不健康,影响正常检修进度。

4.加强设备维修与设备管理基本技能和责任感的培训。

    从检修时间的延期的原因分析,出现虹吸道砖砌错、开炉氧枪堵塞、转炉挂坏锅炉水冷壁管、一级电除雾检修后不能正常运行,这些项目问题体现在有的的责任没有到位,有的是我们的技术与管理水平不够,因此,要加强设备培训。建立公司、总厂设备管理组织机构,建立设备月工作列会制度,有利于设备基础管理的提升和设备问题的协调。

5.加强设备资料的管理。

目前设备的资料管理几乎还是空白,体现设备采购进厂后,说明书等资料没有人签收归口存档管理;设备检修基本没有记录,维修运行记录没有妥善的管理;项目建设的设备资料、大修和改造的验收资料等都没有较好的归档管理;设备事故基本上没有分析会制度,资料就更加没有,不利今后设备的精细管理。一旦经手的技术管理人员或维修人员离职,就很容易造成资料遗失。这些工作都需要各责任单位安排责任人进行归口、归档管理。

2011年的检修工作已经落下帷幕,我们面对的是下半年艰巨的生产任务,我们将以此次检修为契机,充分总结经验、吸取教训、发扬成绩、改进不足,努力提高工作水平。我们有理由有信心,在公司董事长、总经理的正确领导下,在陈明辉厂长的直接代领下,总厂全体员工将振奋精神、团结拼搏、以昂扬的斗志,奋发有为的精神状态,努力实现全年生产目标,将总厂各项工作推向新的高度!

 

                          综合回收总厂

                          2011年7月4日

检修车间重点工作计划篇7

 

2015年的大修工作是公司生产装置建设、投产后的第五次大修。这次的大修工作与前几次有很多不同的地方。一是:部分生产装置停车检修与部分装置生产运行同时进行,时间跨度长;二是:设备检修工作量明显高于前几次,既有一期旧设备又有二期新设备;三是:公用系统停车计划检修时间安排紧凑。这次设备检修工作主要分为以下六方面进行总结。

 

一、人员

分厂在大修方案时计划了人员安排,合理安排人员,根据分厂特点制定了组织机构,落实责任到人。从三班制员工中抽出了部分人员进行大修中力所能及的事,从事了检修力量。民工和外协单位人员的参与也进一步保障了人力要求。合理安排人员作息时间,也是人员安排中则需注意的问题。

 

   二、材料

   分厂根据各类设备运行情况,计划了相应的备件采购工作。并对具体的型号、材质、数量、安装尺寸进行了复查工作,保证了各类材料的准确准备。这次大修没有因材料而影响大修工作。

 

三、工器具

分厂要求各班组根据检修设备具体情况提前准备好工器具,如三脚架、龙门架、锅炉本体检修专用楼梯必须根据现场具体尺寸、设备重量制作。例如:机械检修工段提前做好更换板式换热器的工装,检修速度明显加快,今年更换8台的时间也只有2天,而去年更换4台的时间也要用2天。有些常用器具也因大修工作量大而增加了数量,如焊机、割炬。吊车的准备、协调、使用会使检修工作事半功倍。一句话:“工欲善其事,必先利其器。”

 

四、装置停车检修前准备

根据本次停车检修特点和以往经验,装置停车后及时做好检修前准备工作将保障装置计划停车时间和检修质量。这包括泄压、降温、、隔断、排尽物料、置换、吹扫等系列工作。分厂此次要求各工序根据检修计划项目停车后根据自身工序特点立即开展以上项目,而不是由分厂组织协调,缩短不必要过程。

 

五、检修过程与质量

检修过程是设备检修中最重要的组成部分,是设备检修能否成功的关键步骤。在检修过程中合理安排检修步骤,做到检修的计划性和预见性。一是单台设备在工序中的检修顺序,二是单台设备零部件的拆装顺序,三是设备检修时间安排。单台设备在检修过程中的检修内容、检验标准、检修质量必须有科学、适用的准则。这需要我们结合设备原理、设备使用说明书、生产工艺标准、操作经验、国家和行业标准等科学、合理制定。本次检修过程中,我们在争取时间的同时,也严把质量关,把分厂两项大的检修项目完成得很好。一是离子膜一期改造项目,由于涉及人员较广,改造的线路较多,所以我们提前一周时间把上千根线整理完成,把需要铺设的新电缆及光纤铺设到位,为大修时间上预留了余地。同时,改造完成后我们严格按照新建项目标准,给予改造项目各种高低压试验,以保证大修完成质量与进度。二是甲烷电加热检查情况的统计,由于电加热属于开车无法检查项目,具体情况必须得等停车后检查才能知晓。为此我们也是预先做最坏的打算,把最坏的情况需要的备品备件准备好,大修时安排专人每一根加热管单独试验,以备必须整体拆除时有多余的时间组织人员抢回时间,保证了大修的进度不被拖后腿。把设备检修过程与质量这需要我们不断总结、提高,它没有最好只有更好。这次的检修过程与质量明显好于前几次。

六、检修工作质量检查与记录

分厂本次专门成立了技术组,主要负责检修专项技术检查、判定记录工作。虽然技术组部分成员工作能力和经验目前还有限,但分厂现已开展了这项工作,将为以后设备检修工作积累巨大的技术、经验财富。   

不足之处

一是:计划的大修工作与实际设备检修的工作还有不少的差距,这是我们对设备性能掌握不够,生产运行经验欠缺造成的,计划的针对性不强。 二是:分厂对内、对外协调力度还需不断调高,这需要我们分厂各级协调人员和大修参与者要有大局意识和提高自己的责任感。大修工作需要我们不断的总结,不断改进,这样才会使大修工作的效果更好。   

 

                       

检修车间重点工作计划篇8

一、指标完成实绩

⒈注重过程控制,设备管理指标全面达标

精细化管理是我们推进设备状态管理的重要手段。年初车间在“自我否定、反复讨论、重点分析”的基础上,确定设备阶段性管理目标。并根据前几年的管理实绩,设定区域设备管理指标,分解到每位责任点检,各层管理人员一开始就“明确目标、知晓指标、确保达标”。在具体工作上,以“计划、监控、分析和改进”为闭环链,坚持做到“制订预审,目标预定,绩效预评、重点预议、缺陷预知”的设备管理工作方法,激励全体员工参与车间各项工作的过程管理,受到了良好效果。前个月,车间设备管理指标全部达标,其中类指标占总数的%;混铁车连续个月达到零故障;机车~月份故障率比去年同期下降%,其中⒉月达到零故障;框架车故障率比去年同期下降%。有效保证了设备运行状态持续稳定。

⒉深化操检合一,拓展点检管理纵深发展

为了提高操作人员的操作和保养技能,今年我们将培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来,促进全员设备管理。根据现场设备区域管理的特点和重点推进的项目,我们对铁路站和汽车大队共制定了项“操检合一”培训计划,落实了培训的责任人和时间节点。注重对操作人员的操作和保养技能上的培训,把培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来;深化对操作人员的岗中辅导,尤其是新工艺、新技术、新材料、新装备在设备上的运用,在消耗技术上作文章,培养其及时发现问题、解决问题的能力。二个多月以来,我们分别对运行方进行了项次培训,共培训人次,操作人员对设备的机构、性能、原理有了进一步的了解和熟悉,设备日常点检质量有了一定的提高。

随着设备精细化管理和“操检合一”的不断深入,车间实施了“取消汽车大队常日班专业点检员”的设备操检创新管理项目。上半年,车间先后主持召开了三次“常日班罐车设备专业点检工作移交”推进协调会议,制订了推进工作计划,明确了与汽车大队的各自职责、时间节点和责任人,组织了四次移交工作专门培训。目前,设备专业点检计划、实施与登录,日常点检质量检查与常见故障处理等,已移交汽车大队实施;设备定修计划制订、实施、过程控制与竣工验收等现正在移交之中;罐车外协检修安全和费用结算等管理正在组织培训。下一步,将进行备件、材料和点检综合管理等流程培训与移交,计划月底之前全部结束。

点检工作“移交”试点,为真正提升专业点检员的设备管理层次,实现点检工作重点升华打下了扎实基础。

为了落实公司全员生产维修管理制度,确保设备状态持续稳定,保证运输生产顺行,延长设备使用寿命,分清设备管理方与操作方的管理责任。在双方充分协商的前提下,车间于月份同汽车大队、铁路站签定了《全员设备管理()分工协议》,分工协议细化了设备日常点检的项目,规范了操作方自检自修的内容,突出了设备防火检查的重点,促进全员设备管理上台阶。

⒊全面落实找差,确保区域设备精良运行

为进一步深化车间基础管理和实现年度管理目标,不断寻找工作、管理上的差错和问题,杜绝管理缺陷、提高工作质量和管理效率,确保设备精良运行目标。车间在今年上半年推出了员工“找差管理办法”,并扎实开展了“找差纠违曝光月”活动。

我们主要从查找自身在认识上的差距和在制度执行、点检、标准化作业等工作上的差错和管理、设备上的缺陷与问题;查找运行方在设备操作、日常点检、自检自修、维护等方面的问题或差错,纠正设备操作人员不标准操作、不标准点检维护的行为和习惯;查找检修方在检修计划执行、检修过程控制、检修质量等方面的问题或差错,纠正设备检修人员不规范检修而造成的质量等问题入手。以查找自身缺陷为主,采用自查、互查相结合,集体和单人检查相结合等方式。对查实的问题专门汇总归类:属于内部差错,立即制定整改措施,落实责任人与时间节点,并填写“找差记录表”后上报;属于相关方的问题,以联络单的形式通报相关部门,并实施跟踪、检查与评估。来进一步消除管理和工作上的漏洞,做到检查、落实制度化、经常化和规范化,切实提高设备管理综合能力。搭建“找差管理”平台三个多月以来,全体员工共查找自身和内部各类缺陷共项,相关方问题共项,有力促进员工素质的提升,揭示了习以为常的缺陷,减少了工作与管理差错与失误。

⒋营造文化氛围,提升员工岗位创新水平

为切实贯彻落实好部“深入开展向孔利明同志学习活动”的决定,车间制订了“学习身边劳模”行动计划,主要以“提高认识、坚定信心、充满激情、持续改进、培养骨干”为主线;以“头脑风暴法、逆向思维法、自我否决法、对策列表法、精益推进法”为行动方式;以“走访用户、畅谈创新、强强交流、阶段汇总、阶梯探索、信息共享”为手段,以创建“互动学习氛围”为平台,扎实开展了“岗位创新,技术创新,管理创新”活动,强化车间两个技术登高小组的技术辐射效应,车间员工“发现问题,解决问题”的能力有了明显提升。

为了充分挖掘职工的创新意识和能力,车间推出“个人登高行动计划”。全体员工在查找自己工作与管理上最主要薄弱环节的基础上,确定个人登高目标,车间分类别、分层次、分阶段对个人登高计划的实施,进行跟踪与评价。

科技推进是车间管理创新的又一重点。年初,车间就制订了科技推进计划,层层分解指标,落实责任人和时间节点。实施了“周周有推进内容,月月有推进小结,季季有绩效评价”的推进对策,取得了一定效果:

综合点检徐进发明了“一种注销式联轴器拆卸专用工具”专利,杜绝了注销式联轴器拆装过程中易将零部件损坏的不良后果,同时提高工效倍以上。综合点检王祥龙总结的“机车液力变速机离合器内齿套根部结构改进”技术秘密,延长使用寿命年以上,故障下降了。综合点检钱展总结的“全自动气制动系统失压制动保护装置”技术秘密,保证了车辆行驶安全。综合点检施卫谷总结的“日野车离合器分离杠杆间隙简易调整法”技术秘密,避免了因离合器间隙调整不当而引起的重复拆卸变速箱情况的发生,提高工效倍。

到目前为止,车间个科研项目正在评审中,另有一个正在结题中;已完成技术秘密项,另项正在申报中;获得专利项,另外项正在申报之中;合理化建议、科研项目等创效益万,已完成年度计划的%。

⒌推行单车核算,确保设备维修成本精度

确保设备成本精度,是车间设备管理中的一个重要的环节。年是全面推进单车成本核算的重要一年,车间在推行单车成本试点的基础上,运用运管机信息系统,着手进行数据分析和效果检查,特别在常规外协检修方面,运用“预算在前,修中监控,修后确认,竣工评价”等手段,确保费用结算无差错,并控制在标准范围内。-月成本长效评价指数评价为,费用精度评价%,实现了车间维修费用控制的阶段性目标。

根据部项目管理安排,车间专门指定一名技术较高、现场较熟悉、协同能力较强的同志负责“十五”规划项目的联络工作,又明确了各分项的责任人,制订相关的管理职责,推行项目责任制,为现场提供专业技术支撑。车间每周对相关项目的推进情况进行跟踪与确认,涉及配合项目的也纳入日常管理范畴。到目前为止,先后完成了“易地大修铁路工程设施”中⒌叉渡线接入及铁路桥施工等项目,铁线施工也完成了%;完成了“座高炉运行期间铁水运输生产准备大纲”中的铁路总置图、设备投入平衡与验收、应急保驾措施等的编制;以及“铁路控制系统改造”初步设计总的设备参数、车上转换装置的评标与设计审查等工作。有力地支撑了部“十五”规划项目的节点推进。

二、存在的问题与对策

⒈年初发生了两起设备火灾管理责任事故

火灾事故的发生,反映出我们在工作思路上、认识上存在着偏差和设备管理上的缺陷与不足。我们根据部“车辆防火专项整治”的要求,专门成立设备防火整治小组,对所有设备的电气、线路、电源、保险装置、液压系统、发动机隔热装置等进行了全面整治。在制度上不断完善,管理上强化责任,标准上给予规范,技术上达到精细。主要做法:①修订和细化运行与设备双方分工协议及管理责任流程,分别制订大类运行与检修方车辆防火标准,以达到实时监控和有效管理的目的。②完善“对生产方工作失误考核细则”,将防火内容纳入考核细则范畴,以强化点检为核心的设备管理模式,提高设备点检失误考核深度与力度。③修订设备维修管理办法,把检修质量过程控制与竣工检验、检修制度的齐全与规范作为对检修方的检修质量评价的主要依据。④规定了点检员是设备防火管理的主要责任者,并落实检查的内容和要求,同时,把防火工作的绩效纳入员工的业绩考核范畴。

通过二个月的反思和整改,员工在思想、能力、制度和标准上经过了全方位、全系统、全过程的“洗礼”。点检员对现场设备的管理意识有了明显提高,运行方和检修方对设备的防火专项管理意识有了进一步加深,确保了设备安全顺行。

⒉一季度“σ”项目推进进展不快

黑带“减少~吨倾翻车故障次数”和绿带“提高线路几何形态的稳定性”项目确立后,车间立即成立项目领导和工作小组,进行了现场项目的全面起动和现场调查工作,召开了次精益运行推进会。目前“减少~吨倾翻车故障次数”和“提高线路几何形态的稳定性”都已处于(测量)阶段。但是与去年同期及兄弟单位相比,我们存在一定的差距。差距主要表现在:①由于项目前期对现场的取证、调查有脱节现象,造成数据积累不准确,要重新来回进行数据采集,降低了效率,影响了项目进度。②在数据分析过程中,由于组员对σ数据采集的思路理解不透,造成数据收集不充分、不细致。③“提高线路几何状态”绿带项目,在对阶段数据分析时发现,阶段目标不合理,小组再一次进行讨论,重新确定了阶段的目标。下一步重新调整采集计划,对项目涉及的内容再次分类与统计,确保数据链有效,危险源和环境因素识别有漏洞。

在这次质量贯标审核过程中,发现拆车站环境因素识别有漏项。主要原因是拆车站环境因素控制还是沿用原来制订的措施,车间未对该区域环境因素进行单独识别,造成拆车站部分环境因素没有规范性受控。

针对问题,车间举一反三,对其他质量贯标文件和要求也进行了完善,尤其是对拆车过程中危险因素与环境因素的控制,切实提高了识别符合性。车间及时修订了“拆除站环境控制作业指导书”、“拆解切割报废设备安全操作规程”和“拆车站人员岗位安全规程”等三个文件,并对拆车站危险源及环境因素进行了重新识别,共识别出新的危险源项,环境因素项,同时制订了相应的控制措施。

在对拆车站贯标体系自查的同时,车间以作业区为单位组织辨识作业生产活动中所具有的环境因素和危险源,共新增危险源个,全面实施对环境因素和危险源的有效控制和管理,以确保点检作业安全与环境无污染。

三、下半年确保年度管理目标完成措施

⒈进一步加强点检作业的安全管理,尤其是牢牢抓住外协检修。作业中的安全交底、过程监控与竣工验收评价等环节。在组织点检技术管理人员再一次学习贯标文件的同时,组织外协检修相关方(常年检修合同方)学习股份公司、运输部及车间安环管理文件,并落实责任人,做好记录。

⒉进一步吸取“”和“”两起设备火灾管理责任事故的教训,巩固前阶段设备防火整治的成果,不断查找设备上的安环隐患、强化对操作方的日常点检质量的检查、加强对检修方检修质量的过程控制和竣工质量验收,确保设备在安全的状态下运行。车间把每月日确定为车间“质量分析日”,着重寻找点检、检修等管理中的质量簿弱环节,分析产生问题的原因,落实防范措施,提高质量、精细化管理意识与绩效;把每月日定为“安全反思日”,其主要内容为:①查找前一个月设备管理过程中的安环缺陷;②查实贯标文件执行过程的规范性、及时性、持续性和有效性;③检查操作、检修方标准化操作与检修执行情况;④考查员工对岗位涉及管理制度的知晓度。⑤工程技术、管理人员下现场进行综合检查,确保管辖设备运行安全。

⒊强化六个西格玛精益运行项目推进小组的工作力度,激发团队寻找问题、解决问题的能力和潜力。组织项目小组人员对流程的再学习、再培训、再指导和再提高,熟悉相关工具和技术的运用;阶段性地提高团队的现场调查、数据采集、潜在因素的识别、衡量分析、改进控制、测量和质量工具运用、统计与评估等环节的能力,持续性地提高虚拟团队的创造力和战斗力;进一步拓展精益管理意识和理念的内涵,延伸和辐射解决现场技术问题的能力。每月一次对两个项目进行阶段小结,密切跟踪兄弟单位的推进进度,吸取他人的经验教训,把先进的方法和手段运用到我们的项目中去,来确保我们“σ”项目的有效推进,并有新的突破。

⒋不断深化操检合一,设备管理指标再上台阶。注重对操作人员在设备操作能力的培养和解决一些常见的、简单的、易处理的设备小故障的能力。把一些日常点检内容与点检倾向管理的项目区分开来,实现“分工明确,责任清晰,目标超越”的设备管理制度。开展对标活动,在关注设备管理技术指标的同时,更要关注设备投入的效率以及它所发挥的技术“能量”,把点检管理效果评价同设备生产实绩结合起来,把点检业绩同设备的有效投入的绩效结合起来,真正形成一种全方位、全系统、全过程的设备全员管理局面。

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