分包施工总结范文

分包施工总结范文第1篇

关键词：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。

目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。

前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：

一、合同签订前。

在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。

（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。

因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：

1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。

（二）合同评审。

合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。

二、合同内容。

分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。

（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。

（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。

（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。

三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。

施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。

四、合同结束后。对于任何一项工作来说，在事后进行总结都是必不可少的程序。对分包合同管理更是如此，在合同结束后对合同执行情况进行分析总结，总结成功经验，汲取失败教训，评价分包队伍履约情况、建立合格分包商名录、建立合同档案，从而为将来更好的展开工作打下基础。但是，很多施工企业往往较重视合同的签订和合同的执行，对于合同结束后的分析总结却容易忽视。分析总结是分包工程的合同管理的最后一个步骤，也是不可或缺的环节。对合同执行情况进行及时的总结分析可以提高施工企业对分包工程的合同管理水平。总结工作可由公司项目负责人牵头，在公司合同管理部门主持下进行。为确保分包合同执行情况总结工作顺利开展，应把分析总结工作纳入考核指标。

分包施工总结范文第2篇

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，主要是项目实施策划，选定先进的施工方案，选好劳务分包商和材料供应商，制订项目成本计划，研究合同索赔预案，建立合理的项目激励机制。

1.1编制切实可行的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。

1.2选择合适的劳务分包单位

公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。

1.3做好材料采购及供货计划

1.2.1通过招标确定供应商

由公司主管经理组织项目经理及公司合约、工程、材料等部门有关人员，通过对市场行情的调查研究，在保质保量、技术参数规格符合要求的前提下，货比三家，按照物资采购部门的相关规定进行公开招标。

1.2.2编制合理的材料进场计划

项目部应当根据施工预算和施工进度编制合理的材料分批进场计划。因为，如果材料进场太早，就要早付款给材料商，增加资金成本，还可能增加二次搬运费，有些易受潮、易受损的材料更可能因堆放太久而导致不能使用，重新订货，增加成本；如果材料进场太晚，不但会影响施工进度，还可能会造成误期罚款或增加赶工费。

1.2.3制订严格的现场材料管理办法

工程直接成本中的材料成本约占工程总成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程项目成本控制的关键。应把好材料备料关和领料关，降低材料损耗率。对施工主要材料应实行按施工区域、施工预算和施工进度限额发料。

1.4制订项目成本控制计划

成本控制计划依据内部的目标成本进行编制,是项目部经济管理工作的基础和先决条件。

1.5研究合同做好施工索赔预案

成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高项目的经济效益，不仅要节流还要开源，开源就是增加预算收入。增加预算收入主要从以下三个方面着手：第一，提高索赔意识，加强索赔力度。项目部应组织全体成员，根据投标部门的合同交底，认真研究合同文件，提高索赔意识，做好索赔预案。项目实施过程中，发现诸如设计缺陷、设计变更、合同外业主施工指令、增加临时设施等索赔线索，应及时向监理及业主提出索赔。对于重大项目，公司合约部门还应全程跟踪。通过索赔，可以弥补施工单位不应承受的风险，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。第二，用好合同调价条款或调价文件，正确计算价差，及时办理结算。价格变化对工程造价的影响，必须在工程实施的过程中及时、客观、全面地予以考虑，并形成书面资料，以利于工程结算。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法进行调价，相对简单一些；而国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，合理的价格调整是保证承包商收入的重要途径之一。第三，进行方案优化设计，减少材料使用，节约人工。对于一些总价包死的机电专业系统或项目，应通过深化设计工作，在确保使用功能的前提下，提出合理化建议，优化机电系统方案，变更管线及设备的规格或品牌，变更管线路径或使用新材料，以减少材料的使用，节约人工投入，降低总体成本。

1.6制订合理的项目经济考核办法

1.6.1调动项目部管理人员的经济意识

首先，由公司相关部门编制项目成本预算，由公司制订项目考核办法，实行经济责任考核。其次，由公司总经理与项目经理签订经济目标责任书，明确包括降本率、利润目标、超额奖励及事故率等在内应承担的责任考核目标，约定奖励和惩罚原则。其三，在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，采取具体的考核措施，在项目部内部成立一个考核小组，在每个重大节点完成后，根据项目部内部成员责任目标的完成情况，进行考核。

1.6.2调动劳务分包队伍的积极性

在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在多数施工单位在施工中都存在民工不服从调配、浪费材料、窝工等情况。针对这一现象，应该做到以下几点：首先，施工开始前，不仅要准确委派施工任务并进行技术交底，还应该依据施工进度计划排出每道主要工序的用工计划，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）包给领工员或班组，进行包干控制。其次，在工程开工后，要严格控制民工的出勤率、加班加点等问题。严格控制分包的人工签证，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，降低人工成本。最后，对于技术含量较低的单位工程，可整体承包给分包商，由分包控制，降低人工费和管理费。

2项目实施过程中的精细化管理

在项目施工过程中，应按照所选的施工方案，严格依据成本计划进行实施和控制，包括对材料的控制、人工的控制和现场管理费用的控制等，必须对每个过程的关键环节采取针对性的控制措施。

2.1降低材料成本

项目实施过程中材料的成本控制主要体现在材料用量的控制上。关于材料用量的控制措施主要有以下几个方面：

（1）坚持由施工员根据施工材料预算、施工区域及施工进度，实行限额领料制度。分包班组如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

（2）改进施工技术，推广使用降低材料损耗的各种新技术、新工艺、新材料。

（3）在满足工程使用功能并符合国家规范的基础上，争取业主等相关单位的支持，使用性价比高的材料。

（4）认真计量验收，杜绝不合格材料进场；坚持余料回收，降低料耗水平。

（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

（6）为了降低损耗，项目部应根据现场实际情况与分包商确定一个合理的损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超冒扣罚工程款。

2.2精心组织施工部署

施工部署，应从以下几方面予以考虑：

（1）选择优质的分包队伍，提高施工效率。

（2）依据进度计划，合理安排劳动力。

（3）研究各专业的施工工艺流程和工序，做好穿插施工准备。

（4）发挥深化设计作用，通过管线综合排布整合各专业，坚持样板 层（段）示范先行。

（5）与相关专业及上道工序及时沟通，避免贻误工期和减少怠工。

2.3节约现场管理费用

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。这两项费用是根据项目的施工任务核定的，但是，它的支出并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自行支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说临时设施应本着经济适用的原则布置，同时它也应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的控制，一是精简人员结构；二是优化施工组织策略，合理调度人、机、料；三是坚持阶段性预算控制，减少管理费用的支出。

2.4及时跟进工程变更索赔

一般在施工过程中，会有来自业主方面超出合同的变更、增项等指令，施工员应及时将情况反馈给项目经理和经济师，注意要依照业主等方的书面指令进行增项或变更施工。施工过程中还应搜集相关的联系单、图纸、验收资料、会议记录等。经济师应根据施工员反馈的信息，进行分类登记，并按照轻重缓急、主次分明制定索赔策略。对于业主方已经确认的变更增项，应及时追踪书面资料，作为竣工结算的依据。

2.5严格按月度进行工程量结算

要求分包单位应在当月规定日期前，将本月工作量报项目部，由项目经济师组织初审，初审过程中应注意将报业主的项目工程量与分包的工程量进行比对，防止分包冒报。项目经济师应将建设单位审核同意的本月项目工程量和经项目部初审同意的本月分包工程量报公司工程部，由工程部组织公司相关部门复审，并进行统计。公司工程部应及时将分包工作量复审结果反馈至各部门及项目部，作为分包工程款支付的依据。对于分包工程款的支付，项目部和公司工程部及各相关部门应密切配合，防止产生工程款超付的情况发生。对于确实需要支付分包工程款的情况，项目部应撰写情况说明和下一步如何改善资金情况的书面报告，与付款申请一同报到公司。

2.6严格按照经济管理制度进行各项指标责任考核

在项目实施过程中，公司的考核部门应会同工程、合约及财务等部门，按照考核周期进行过程考核，及时给出综合评价。项目结束时，应按照预先签署的经济考核责任制进行考核，并兑现考核结果，让项目人员真实感受到激励机制。

3项目竣工后的分析总结

竣工总结是下一个项目成本控制工作参考的基础，应采取回头看的方法，及时分析、总结、提升，以达到控制成本和提高效益的目标。

3.1及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工结算，将书面资料整理归档。

3.2及时进行项目经济责任考核

根据项目部制定的考核制度，对成本管理主要人员、次要人员及施工队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，应根据考核结果决定奖罚和任免，并及时兑现奖罚，体现奖优罚劣的原则。

3.3及时进行项目实施情况总结

项目结束后，项目部要及时进行总结，应该就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索赔等情况进行总结，评价项目的成本管理工作绩效，总结得失。公司层面应将先进的项目管理经验向全公司推广，以促进所有项目部提高精细化管理的意识和水平，从而提高企业整体的精细化管理水平。

4结束语

施工项目精细化管理的实施，有赖于企业管理体系的完善和管理执行力的提高，随着社会的发展和市场的规范，施工企业必须尽快改变以往粗放型的管理模式，努力提高企业层级和项目层级精细化管理的水平，才能在当前微利的市场竞争环境中立于不败之地。

分包施工总结范文第3篇

【关键词】分包商；施工；质量；管理；控制

在中石油建筑企业质量管理体系的相关标准（GB/T19001-2008）中，分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料供应与试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。目前公司承接的较多，需投入的施工力量较大，而主要的施工力量以分包商为主，公司主要行使施工管理职能。分包商的质量行为构成了工程的实体，分包商质量的好坏决定了工程质量的好坏，因此对分包商施工质量的管理至关重要。

根据公司近几年进行的分包商施工质量管理控制进行以下总结：

1．选择优秀的分包商

由于公司市场的不断扩大，分包商成为公司施工项目的主干力量。为保证施工质量需要在众多的施工队伍里面选择优秀的施工队伍作为分包商参与公司项目施工，为公司创造效益和荣誉。

在选择分包商过程中，应严格审核该分包商的施工企业资质、业绩、人员资质，审核该单位是否有能力承担施工任务，审核管理人员及各专业人员资质是否符合要。

在分包商中每月进行考核和评比，填写分包商质量考核表并交公司进行存档。在多次评比中为优秀的分包商可以将该分包商列为长期合作分包商，如考核为不合格或施工中多次发生质量事故的分包商应将与该分包商列入黑名单不予下次合作。

2．严把分包商单位资质、业绩、人员资质的审核关，监督分包商关键管理岗位人员到位

部分分包商在承揽工程时都会展示强的企业资质、施工业绩、人员资质，但在工程承揽下来之后工程进行的过程中却没有履行承诺，一般现场都没有派技术员、质检员，现场施工全凭班组作业人员的施工经验来施工，但大部分施工作业班组的人员的经验都不足，导致现场施工质量得不到提高得不到有效控制，增加返工的次数，造成施工进度滞后，增大施工成本。大部分的分包商都没有意识到技术员、质检员的重要性，只注重表面的人力成本。一个好的技术员在施工过程中可以为作业班组提供技术支持，为作业班组能理解设计意图按设计要求施工提供技术服务有利加快施工进度保证施工质量。一个好的质检员能在施工作业班组施工过程中检查出存在不符合要求的地方及时进行整改，有利于及早发现问题及时解决问题，既节约了施工成本也减少了返工的几率促进了施工进度的推进。

因此，在选择分包商的时候需要严把分包商单位资质、业绩、人员资质的审核，并监督分包商的技术、质检岗位人员落实到位。对关键岗位人员未落实到位的分包商不予与开工。

3．要求分包商建立质量体系并有效运行，加强技术质量管理

作为施工参与方，分包商应该建立一套行之有效的质量管理体系，此管理体系应符合公司质量管理体系要求，分包商现场施工应按照质量体系要求进行严格管理。

3.1　分包商应按照合同附件质量控制要求编写《质量计划》、施工组织设计及主要施工方案；《质量控制及检验和试验计划（ITP）》等方案，建立项目质量保证体系及其组织机构，以保证施工质量在整个项目实施过程中处于受控状态。

3.2　分包商应编写质量培训计划，定期对施工班组人员进行专业知识培训，同时将收集的质量案例、质量检查总结等进行整理组织施工人员学习；

3.3　分包商应在各专业开工前编写技术交底并经总包单位审核，审核合格后组织对施工人员进行技术交底，交底内容应细化、简单、通俗易懂且涵盖安全风险识别及分析，交底应覆盖本专业所有的施工人员；

3.4　分包商应建立“三检”制度、周质量检查制度、月质量检查制度和月质量问题及检查总结会议制度。通过各种形式的质量检查，发现施工中存在的不足、质量问题进行进行整改和纠正，努力提高施工质量；

3.5　分包商应强化质量管理体系运行意识，正确看待传统管理和质量体系运行的差异，不能把质量管理体系运行作为负担，而是将其融入到日常质量管理的工作中去。

4．加强分包商工程实体质量的检查和质量记录的审核工作

作为总包方，应加强对分包商工程实例质量按照质量控制点进行检查，针对检查处理出来的质量问题提出整改意见并监督整改。除按照质量控制点进行检查外，总包单位技术员、质检员应参与各工序施工进行技术指导和质量检查，确保按图施工，质量符合要求.

在以往的项目中常存在施工质量记录（原始记录、交工资料）没有与施工进度同步，造成到交竣工时需要大面积补资料，造成资料收集困难、资料签字困难乃至资料失真，导致工程竣工后资料在很长一段时间内都没有交出去。作为总包单位应指导分包商做好各种记录，通过加强检查、审核，保证分包商的各种质量记录与施工同步，检查资料内容的准确性，这对施工过程的质量控制尤其是工序间的质量控制有很大帮助，对后期竣工资料的收集整理、顺利交接竣工资料起到关键作用。

5．增强分包商成品、半成品的防护意识

在以往施工项目中存在分包商成品、半成品防护意识差的现象，大部分分包商在施工中随意施工野蛮施工造成的成品、半成品的破坏比较严重。成品、半成品的破坏造成了经济损失及工期损失。尤其是损坏进口设备，价格昂贵，再次采购周期长，从而严重影响施工各个节点的按期完成，造成严重的经济损失。

以往项目针对造成成品、半成品破坏的分包商给予处罚，而分包商接到处罚未对施工人员进行教育，成品、半成品破坏现象没有得到有效的遏制。作为总包方应针对成品、半成品破坏的现象，对造成此现象的分包商所有施工人员进行停工整顿：要求该分包商所有人员到破坏现场进行观看，强调成品、半成品破坏造成的严重影响，讲解返工造成的经济损失，让每名施工人员意识到成品、半成品保护的重要性。通过停工整顿、参观学习，使分包商所有施工人员质量意识、加强成品、半成品保护意识得到增强，同时也避免因给予队伍进行经济处罚而造成逆反心理。

6．要求各分包商做好技术资料的管理

技术质量资料是现场施工的依据，也是现场施工的见证。因此管理好现场的技术质量资料尤为重要。因此，分包商应按下面要求做好技术资料的管理工作。

6.1　各分包商必须配齐本专业最新（或设计及相关方指定）版本的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

6.2　各分包商必须严格控制施工图纸的发放，作废图纸回收及销毁工作，保证施工作业人员手中使用的图纸为最新有效版本，及时将施工图纸审查记录变更内容、设计变更等移植到施工图纸上；

6.3　各分包商必须设置技术员，技术员负责施工质量记录、交工资料的数据的收集和整理工作，保证施工进度与原始记录、交工资料同步，负责存档资料内容的准确性；同时，必须设置资料员，资料员负责保证现场施工进度，保证各种质量记录齐全保存完好，及时做好交工资料的组卷工作；

6.4　对于需要办理隐蔽验收、停点检查等重要工序分包商应在工序前完成并自检合格后，书面报总包单位、监理单位等相关方，并及时做好会签和质量确认记录。

7．总包单位、分包商应建立质量管理基金和奖惩制度

总包单位、分包商应设立质量管理基金，该基金用于质量管理宣传工作和质量评比活动，按照项目开工前编制的奖惩制度进行考核，对施工中进场存在的质量问题的个人、分包商给予处罚，针对重视施工质量、工作积极性高的个人及分包商给予奖励。

以上分别是对分包商的管理、控制和分包商应进行的内部质量管理和控制活动，希望从两个方面促进工程施工质量管理水平的提升。总之，对分包商施工质量的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，有据可查。只有如此，才能强化分包商合作队伍的管理，从而提高施工企业的整体管理质量，进而推动企业的发展

参考文献：

分包施工总结范文第4篇

关键词 线性项目 分包管理 思考 总结

一、前言

公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。

二、线性项目的特点

公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。

三、公司线性项目分包的现状

笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：

（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多

公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。

（二）施工过程中纠纷增多

公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。

（三）完工结算时分歧大、耗时长

项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。

（四）线性项目的效益不可控

好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。

四、原因分析

结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：

（一）选用的队伍本身存在问题

实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。

（二）公司现场管理团队不固定、经验有限

公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。

（三）对线性项目的商务经验不足

线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：

一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期，因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够，个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时，引发管理或者协调方面的问题。

二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。

（四）太注重队伍采购过程

这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。

（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理

发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。

（六）工期拖延、工效低

项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。

（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大

新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。

五、对后期线性项目的管理建议

（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的

前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。

（二）做好总体分包总体策划

分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。

线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。

（三）把好分包队伍准入及选择关

分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。

对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。

（四）把握好定价及定队伍的大原则

不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，

这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。

（五）提高商务合同水平

建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。

（六）过程中注意沟通协调

有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。

合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。

（七）加强对过程中一些关键问题的管控

一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。

二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。

三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。

总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。

（八）加强总部的管控能力

在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。

在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。

（九）加强分包事后评价及奖罚机制

工程完工后，项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报公司总部，作为下次是否使用该分包方的依据。同时，还应针对分包管理方面的情况进行总结，对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现遗留问题，并预测其法律后果，为解决问题赢得时间。同时，应设置奖罚机制，并落实到实处。

六、结语

分包费用虽然在线性项目的整个项目成本中占的比例不是最大的，但是分包对整个项目履行的好坏起着决定性作用。分包管不好，会导致各个环节成本失控，所以各参与人员都应该重视，并在实际中不断思考总结。

分包施工总结范文第5篇

关键词：转包；分包；有效；分包单位

中图分类号： K826.16 文献标识码： A

1、引言

目前工程建设过程中大量出现转包与分包现象，它严重的影响了工程建设的合法顺利进行。如何能对转包与分包、分包合法与违法作出准确、合法的界定，让施工企业在进行分包过程中进行合法的分包，从而对分包进行有效的管理，使工程建设能够合法顺利的进行，是许多工程建设中面临的问题。如何解决这个问题是施工企业能否长久发展的考验。我根据实际工作经验，浅谈一下对工程建设中的转包与分包的认识及如何对分包进行有效管理。

建设工程转包是违法的，施工分包法律是允许的，可分包又有合法和违法之分。由于转包与分包、分包合法与违法有时并非泾谓分明，这就需要对其进行正确的界定与区分。

2、工程建设的转包与分包

2.1转包的概念及基本形式

2.1.1转包的概念

工程转包，依《建设工程质量管理条例》（2000年1月30日国务院第279号令施行）第七十八条第三款的规定，是指“承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为”。

2.1.2转包的基本形式

根据《建设工程质量管理条例》对“转包”的定义，可以知道工程转包的基本形式包括：

2.1.2.1将承包的全部建设工程转给他人承包；

2.1.2.2将承包的全部建设工程肢解以后，以分包的名义分别转给其他单位承包。

2.2分包的概念、法定要求及基本形式

2.2.1分包的概念

分包，是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。[1]《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定：“本办法所称施工分包，是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。”

因此，分包一般指施工分包。施工分包包括专业工程分包和劳务作业分包。

2.2.2分包的法定要求

《建筑法》第二十八条、第二十九条，《合同法》第二百七十二条，《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定第九条、第十条对工程分包均规定了相应的要求。

2.2.2.1专业工程分包的法定要求

（1）主体要求。专业分包工程发包人必须是总承包企业；专业分包工程承包人必须是具有相应资质的建筑业企业。

（2）对象要求。专业分包的工程只能是专业工程。建设工程的主体结构只能由总承包单位自行完成，不得分包。

（3）程序要求。专业工程分包除在施工总承包合同中已有约定的外，必须经建设单位认可。

（4）管理要求。专业分包工程发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动，负责编制施工组织设计或者分阶段施工组织设计。

2.2.2.2劳务作业分包的法定要求

（1）主体要求。劳务作业发包人必须是施工总承包企业或者专业承包企业；劳务作业承包人必须是具有相应资质的劳务分包企业。

（2）对象要求。劳务作业分包的只能是工程施工中的劳务作业。

（3）管理要求。劳务作业发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，组织管理所承包工程的施工活动，监督检查分包单位的施工现场活动。

2.3分包的基本形式

2.3.1合法的分包形式

2.3.1.1专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。

2.3.1.2劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

2.3.2违法的分包形式

《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”是指下列行为：

2.3.2.1总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；

2.3.2.2建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；

2.3.2.3施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；

2.3.2.4分包单位将其承包的建设工程再分包的。

3、有效的对分包单位管理，充分发挥其作用

理解了分包概念后，才能在实际操作过程中合法的对建设工程进行分包。就分包的实质而言，分包就是承包人将其合同义务部分转让予第三人的行为，但分包又不同于合同义务的部分转让，因为承包人并不因其分包行为而免除对发包人应承担的分包部分的合同义务。这样对所承建的建设工程进行合法分包后，如何进行有效管理就成了施工过程中的重中之重，它关系到施工企业如何完成对发包人的合同义务及该企业在竞争激烈的信誉及生存，同时分包管理对工程项目的效益也起着重要作用。承包方必须高度重视分包管理。

3.1分包单位管理实质是合同管理

承包方和分包方双方是合同关系，任何口头协议和承诺均无法律效力，必须签署正式的书面合同，而且合同的签署必须是在分包单位入场之前就签署完备，这样在施工一开始就有合同约束，避免在施工过程中产生不必要的纠纷。

理解了合法分包的概念后，在操作过程中合法的对建设工程进行分包，签订分包合同就显的十分重要，完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利，是降低承包方施工及经营风险的有效保障。

承包方和分包方之间虽然是合同关系，在利益上有对立的一面，但承包方应看到双方是通过合同的形式来实现各自的利润目标，承包方和分包方如何配合好，关键是合同中的工作分工一定要明确，这主要有以下几个方面的作用：

3.1.1 明确双方责权利

只有分工明确，分包方才知道哪些是自已合同内应该做的，哪些是合同外不应做或应增加费用的，这样双方才能做到心中有数。

3.1.2 有助于各分包方之间的配合

在实际分包过程中，往往一个工程并不止一家分包单位，在现场管理中，各分包方之间常发生互相扯皮的情况，严重制约了工程进度影响工程形象，平时我们大多依靠行政命令来化解这种矛盾，但必定治标不治本。如果签订分包合同时，做到各分包单位各项分工明确，才能更好的避免这一矛盾的发生。

3.1.3 避免产生经济纠纷

避免由于工程量及计价不明确，合同分工不明等原因产生经济纠纷。

3.2管理从分包单位选择开始

选择分包单位是工程分包的关键，承包方经常由于对分包单位选择不当造成施工紧张、局面被动，为此在分包之前选择一个有实力，有信誉的分包单位为整个分包工作的一个很重要的方面。

3.2.1如何选择分包单位

选择分包单位不仅要看单位的资质、资信，更要着眼于单位的实力、经验。现在很多分包单位打着各种手段弄来的资质、资信招摇撞骗，承揽工程，工程到手后，不是分、就是转，把工程交到这样的队伍手里，后果和结局可想而知的。

3.2.2 如何分析分包单位的能力

善于从一些侧面分析分包单位的施工能力，比如由其提供的报价清单、设备清单、施工方案、人员安排，从这些简单的信息中，我们不乏筛选出一些反映该分包单位的施工经历、施工能力、承担风险能力等方面信息以供参考。

3.2.3 分包单位的预留

要预留备选分包单位，以防不测。任何分包单位选择都有可能出现差错，况且施工过程千变万化，因此找分包队伍时，要多找一些，安排一部分，预留一部分。

3.2.4 防止中介

不能让中介人签施工承包合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员却发不了工资的现象。

由于一些施工企业需将部分专业工程进行分包才能完成整个承揽项目的工程建设，这样的施工企业承包了工程建设项目后，有些人就会夹着包、靠着关系闻风而来。承包方如果和这些人签订了分包合同，工程往往会很难顺利进行，还会发生施工人员拿不到工资的事情，致使施工人员闹事，工地停工，在整个工程建设中造成了很恶劣的影响。在施工分包时一定要警惕及杜绝此类分包。

3.2.5 分包单位信用档案的建立

要建立分包单位信用档案，把一些问题分包单位列入黑名单，定期公布，坚决不使用黑名单内分包单位。

在普光气田施工已近8年，头几年通过在施工过程中的考察，我单位在四川地区筛选出一些有实力、有资信的分包单位，同时也发现了不少问题分包单位，通过建立分包单位信用档案，大大减少了分包单位对我单位在普光气田建设中的负面影响。

3.3分包单位的管理过程是培养过程

承包方不仅要培养有实力的分包单位，更要留住这些分包单位，要有任务尽量安排，还要给分包单位有合理的利润空间。

对分包单位，承包方要建立自己长期合作的分包单位档案。初次接触的分包单位，承包方和其之间也需要一个磨合过程，在这个过程中，要推行严管加善待分包单位的管理理念。

合同管理固然重要，但也不能完全拒绝感情管理，承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方，在磨合过程中双方建立了信任，各项工作就会得心用手。

3.4技术指导和监督

对分包单位既不能当保姆，更不能放任不管，或以包代管。

首先要控制质量，质量控制是通过承包方详实的技术交底、全方位的监控、严格的验收标准来实现的，精心施工重要的是要落实到分包队伍上。

其次要控制进度，通过明确合理工期和施工计划并配以相应奖罚措施，来达到进度控制的目的，奖要敢奖，罚要敢罚，不仅针对分包单位，也要针对承包方自己的管理人员。

3.5实事求是下达施工计划

给分包队伍下达施工计划，这是实现进度、质量管理目标的一个手段。但下达施工计划要科学，不仅要从工期考虑，还要全面考虑其设备配置、物资供应、施工能力、施工顺序等方面。制定的计划要切实可行、能真正体现施工水平与能力。制定的目标过高，分包队伍无法完成，执行效果就会折扣。当然计划目标偏低，起不到指导施工的目的。

现在所承揽的工程，一般发包方要求按月下发施工计划，但根据经验，月度计划执行起来不易掌控，容易造成任务积欠。为了解决这个问题，承包方不仅要根据发包方的要求编制月度施工计划，更要根据实际情况编制周计划，同时把月度计划分解成若干单项计划、节点计划。如承包方根据设备基础进度要求，专门编制设备基础施工计划；根据储罐的安装要求，编制储罐基础施工计划，通过落实这些分项、分期计划以达到实现周计划及月度计划的目标。

3.6奖励措施

为了把计划落到实处，鼓励先进，激励后进，在工期目标不能完成的情况下承包方可通过以一定金额奖励来促进分包队伍的工程进度。奖励发放可参照下列原则执行

3.6.1奖励落实

为了把奖励落到实处，要一事一奖，奖罚不过夜，如以一个基础、一根桩基为单位，完成一个，奖金兑现一个，使分包队伍能感到承包方说话算数，奖励能落到实处，激发其施工热情。

3.6.2 奖励适中

奖励额度要适中，奖励额度太小，起不到激励作用；过大又会加大承包方的效益压力。

3.6.3以奖为主，以罚为辅

虽说奖罚要分明，但为了鼓舞士气，承包方主要应采取以奖为主的措施。

4、总结

以上是我在工作及学习中对工程建设中的转包与分包的一些粗浅的认识，总结一下只要掌握以下关键几点就能有效的在工程建设采取分包的情况下将工程建设更好的进行。

4.1充分掌握转包、分包的概念及形式，坚决杜绝转包和违法分包。

4.2工程建设在合法分包前后，应做到：

4.2.1选择一个有实力，有信誉的分包单位

4.2.2分包单位选择后，签订一个具有完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利的分包合同。

4.2.3在施工过程中承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方还要给分包方有合理的利润空间。

参考文献:

[1] 汪光焘.建筑企业资质管理规定. 中华人民共和国建设部.2007

[2]韩明/邓发祥.建设工程监理基础.天津大学出版社.2005

[3] 全国一级建造师执业资格考试用书 编写.工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007

分包施工总结范文第6篇

关键词：施工总承包技术管理经验教训

前言

在施工总承包管理中，图纸会审的边界和衔接管理，深化设计的进度、质量和信息管理，施工方案的总包角度考虑等内容上做好对分包方的管理，成为决定整个工程能否顺利开展的重要因素。为保证整个工程按照总承包方的规划实施，必须将分包单位的技术管理纳入总包单位的技术管理之下。也因此成为现阶段施工总承包管理的主要课题。

某工程一期为涉外型高档精装修住宅，结构形式为剪力墙结构，地上20层，地下5层，建筑面积67000平米，檐高70米。总承包单位为某特级施工单位。

本工程除结构和粗装修之外的分包均由甲方分包，由总承包单位进行施工总承包管理。在总包的全局管理下，整个工程在工期内顺利交付使用，但是在此期间，也出现了一些实际问题，对工期和质量等造成了影响。在此从以下几个方向探讨此种情况下如何进行好施工总承包的技术管理，希望能为类似条件下的施工提供一些帮助，并为日后实行真正的工程总承包积累经验。

1．图纸会审

总包在整个项目开工或专业分包开工前，组织了分包单位进行多次图纸会审。总包对分包的管理主要体现在边界管理和衔接管理。

（1）边界管理：作为总包方，不仅仅是对自己的施工内容做好边界管理，更重要的是立足于工程整体角度，对各分包成员企业的边界管理确立在合作的可预测性和一致性上。这里的图纸会审，不仅仅是各分包对本专业的图纸会审，还包括对建筑和结构图纸。这是分包进行深化二次设计的基础，也是总包进行土建施工中对专业分包提供的预留和预埋的基础。双方在图纸会审中明确双方各自的施工范围和交叉作业内容，确定界定内容，防止边界出现交叉、重复或遗漏。

（2）衔接管理：如果把整个工程视为一个运作系统，那么各分包的施工内容就是其中的各个环节。各环节的衔接在一般性的运作中是一种自然而然的行为，作为分包较多工程，衔接次数在单位时间内保持在较高的水平上，会对工程运作的绩效产生了较大的影响，因此必须予以重视。总包管理体现在发生在运作系统中的各个环节和各项活动的动态衔接上。衔接，是要保证各分包之间施工的流畅；动态，是因为随着工程的进展，随时可能会出现不确定因素的变化，那么各环节的衔接也始终处于动态的调整之中。总包的动态衔接管理就是对衔接这一动态过程的调整与控制，以实现或尽可能实现并维持动态衔接这一理想状态，构筑令这种承继关系得以稳定实现的保障体系。

2．深化设计管理

目前的施工图纸，都是由业主委托设计院按照施工图纸的深度要求一次出图完成的。本工程外立面采用石材和玻璃幕墙，设计院只完成了对最后的建筑成型效果设计及描述材料材质、颜色等等，设计深度不够，不能指导施工工作，需要分包商进行深化设计。作为总包方，对深化设计的管理主要体现在对初步设计和设计变更的管理。一个是保证设计和变更流程的合理、合法性。另一个是通过各专业图纸会审来领会设计意图，并仔细按照相应国家规范对图纸进行审核，明确技术要求，发现文件中的错误，提出修改或洽商意见，避免造成技术矛盾和经济问题。总包对深化设计的技术管理主要有进度管理、质量管理。

（1）进度管理：深化设计的进度会影响到整个项目工期，设计完不成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为保证设计进度，总包根据工程施工总进度计划提前编制了各专业的出图计划，经业主和监理审核后，下发给分包商。要求分包商根据节点出具图纸，避免出现由于一家分包完不成任务而拖延工期。也通过计划提醒了业主，并在出现滞后情况对整个工期拖延时，提供索赔证据。

（2）质量管理：设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，直接影响工程项目能否顺利施工。总包要求分包商的深化图纸由具有资质的单位出图并审核，然后报总包和监理审核，最后报业主。对于出现的设计变更，及时形成备案，对整个过程进行技术监督。

3．施工方案管理

总包方在排定施工总进度计划后，对分包方不仅是提出深化设计计划，而且根据工期节点，排出了各分包方的施工方案计划。分包的专业方案审核，不仅是从工程全局出发，总包技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，而且要从维护自身利益的目标着眼，合理利用总包权限，提出对总包方有利的要求，使方案按总包方意愿进行实施。

总包方从整个工程的全局着眼，对各分包的工艺和工序进行合理排布，优化组合，协调各分包施工顺序，减少施工混乱。在1号楼的施工中，首层室外各分包管线较多，电力、自来水、市政、燃气等均需挖设管线，由于事先没有进行规划，使得每个分包各自为战，造成施工无序。总结了这个经验，在后期其他楼的施工中，总包事先对所有分包的方案和图纸进行了分析，多次召开协调会，按照各方的进场时间和施工顺序进行了排布，各方明确了自己的施工范围和线路，各分包在总包的指挥下，分批按时进场，在规划的线路上进行施工。大大加快了施工进度。

4.结束语

施工总承包技术管理仍在不断实践探索中，通过这个工程的总包技术管理，本人有如下几点体会：

①图纸会审中要注意组织各专业做好本身的边界管理，协助各合作商对生产和组织要素的控制，继而其分包工程的质量也得到了保证。还要统筹全局，由总包统一衔接管理，保证各环节工作的顺畅性。

②深化设计中要注意规范性管理，避免“想当然”的做法，保证手续的齐备性和合法性。并要不断提高总包技术人员的跨专业业务水平，努力培养复合型人才，使之适应不断提高的工程要求。

分包施工总结范文第7篇

一、施工企业分包的概念和分类

建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。

二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行

一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。

2.确定可分包的工程范围

根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

三、把好分包队伍选择关

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录

实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。

2.严格考察分包单位实力和信誉

在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。

四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算

1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。

4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

五、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验

分包施工总结范文第8篇

关键词：工程分包；项目部；企业；管理

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A

1 工程分包

在市场竞争日益加剧的情况下，企业资源不足逐渐成为大部分企业所面临的实际问题。企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，当企业树立“争高端、做大管理”的思想时，企业自有施工资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。尤其目前施工企业的长期目标是把企业发展成为CM、EPC管理施工企业，在自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种必要的选择。

2项目部应当采用的管理措施

2.1建立健全管理机构

在各施工项目部应根据公司分包管理办法要成立以项目经理为组长、项目副经理、总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在经营部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。

2.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围

a. 确定可分包的工程范围,《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。项目部应根据本项目承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分,项目部在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

b. 明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而其他项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。

c. 按照公司分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

2.3严格分包队伍到场人员的审查, 确定合格的分包队伍

a. 根据施工企业分包队伍注册网初步选定分包项目后,应将工程有关情况同时通知三家以上队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，项目择优选用。

b. 严格审查分包方到场的人员素质、机械设备状况。通过这些审查，了解分包企业真实的施工实力，判断分包方是否具有履约能力及时向企业反映情况。

c. 加强对工程分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果进行评比。并根据考核结果作出好、中、差的分类，建议企业对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。

d. 建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理

工程分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是工程分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证工程分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

e. 加强过程控制,确保分包合同认真履行。

工程分包工作要想按照预期的目标进行，必须对工程分包合同的签订、履约进行全过程控制。

2.4 加强工程分包合同签订管理,确保签订规范的工程分包合同。

a. 根据企业工程分包合同的范本以及分包工程的一些实际情况，制定项目的分包合同。

b. 在商谈工程分包合同时，必须由项目部合同管理小组出面与工程分包方商谈，以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作，损害企业利益。

c. 按照公司工程分包合同的审批程序，在项目部与分包方谈好合同以后，要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托无效的或有其他法律问题的，一律不得签订合同。

2.5 签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

2.6 要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，可采取以下措施：

a. 对工程分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。

b. 构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。

c. 对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。

d. 设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

2.7加强成本控制,确保企业利益不受损害。

a.分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。

b.树立全局观念，优化施工方案，帮助分包单位控制人工、材料不必要的支出。

2.8 定期分析分包合同的履约情况

在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

2.9 注重与分包队伍建立互利双赢、长期合作的伙伴关系

这就要求公司、项目部从上到下合理处理与分包单位的利益关系，合理确定分包合同价，给分包单位适当的利润空间，从长远利益出发，培养、发展一批能与公司同甘苦有实力的优秀分包队伍。可与有条件的分包单位签订长期合作协议，共同承担风险，不争一城一池的得失，共同开拓、占领市场，实现互利双赢。

2.10注重履约跟踪和完工总结,为以后工作积累经验

当一项分包工程完工后， 项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。

分包施工总结范文第9篇

招投标是工程建设项目的发包与承包所采取的一种交易方式

目前，施工单位招投标分为两部分：

1．对业主的投标：业主招标主要采用工程量清单模式、综合单价、定额费率标的形式。要求投标人员对本单位所定位的市场区域的定额及市场价格有全面的掌握，有利于在投标时准确把握价格。这就要求我们对已竣工工程要及时收集整理造价资料，为后续的投标工作做准备。同时各项目部造价人员也要对周边市场人工、材料、机械等价格进行咨询，并报到公司造价部门备查，并对所掌握的价格信息及时进行调整。保证投标价格有理有据，不偏离市场。

2．对分包商的招标：为了更好地控制分包的价格，选择有实力的分包队伍，目前很多施工企业对分包商的选择均采用了招标的方式。根据调查，效果很显著。使企业确实能找到价格合理，施工能力强的队伍进行长期合作，有效控制了人工费成本。

首先造价部门要结合总承包合同及市场人工费价格水平，测算出合理分包价格，作为价格上限。分包报价超过此价，均为废标，从而能在一定程度上控制分包报价过高。

加强合同的管理是做好造价业务的重点

为了更好地制定合理合同条款，不损害施工方的利益，应集思广益，成立合同评审小组，合同评审小组由企业领导及各相关业务部门负责人组成，在合同签订前，充分对各项条款进行评审，尽量消除潜在的不利因素。合同签订后，要组织对执行合同的单位即项目经理部主要管理人员进行合同交底，帮助相关人员深入理解合同条款，避免由于理解错误产生歧义，造成执行上的偏差，带来不必要的损失。合同执行过程中，更要不断的总结项目运行中遇到的问题，企业造价部门负责汇总整理各项目经理部的意见，为后续合同签订提供借鉴。在合同交底工作中，对分包合同的交底也不容忽视，不仅需要对项目经理部管理人员进行交底，对分包商人员也要进行交底，且必须在合同签订前，将分包合中约定的各项经济条款及双方的权利义务，分包范围对分包单位进行详细的交底，并要求分包签订承诺书。由于分包商素质不一，分包商只看重合同条款中价格，而并未明确分包价格中具体包含的工作内容。造成施工过程中合同纠纷等事件。

施工图预算的编制是造价管理的基础

当前施工企业人员流失严重，造价队伍人员年轻化，尤其近几年预算业务广泛使用预算软件算量，使造价人员对详细的算量过程缺乏系统的掌握，以至于影响蓝图预算的准确性。针对此问题，应加大力度开展预算人员基础业务培训，并实行定期考核制度。原来的施工企业各项目部施工图预算由项目部造价人员自行负责，编制后上报，现根据市场形式以及造价审核的严肃性，要求预算在上报甲方前进行企业内部审核，对重点内容进行把关，避免丢项漏项。施工图预算上报后，注重施工过程中各项索赔资料的收集整理。必须强化索赔意识，从施工开始，认真研究设计文件、图纸、合同条款，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。施工企业的签证等索赔资料是由工程技术人员办理，但必须要经过造价人员对经济条款进行审核，避免与总包合同条款产生冲突。工程竣工后，做好竣工结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整的总结报告，做好造价资料，为成本管理各环节提供资料，同时也可以发现问题并加以改善，为企业以后的管理提供借鉴，只有这样才能提高企业的经济效益。

施工项目成本测算与策划是指导成本支出的重要环节

施工图预算编制完成后，结合实际人工费、材料费、机械费、间接费等测算出项目成本降低率，制定出目标责任成本。根据此目标责任成本编写施工项目成本策划书。成本策划应由项目经理主持编制，预算 、财务、材料等人员参与编写。真正结合市场价格，使其尽可能接近实际成本支出，能够真正起到计划控制的作用，施工过程中用以监控成本支出的合理性。对于有超支的项目及时进行分析，查找原因，及时调整。通过加强成本核算，将实际成本与预算成本、计划成本进行对比分析。及时采取措施，杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，进行事后管理是很必要的，不仅可以巩固已有的成绩，还可以弥补不足。

结语

总之，造价业务管理贯穿于施工企业项目的全过程，是创效增收的主要途径之一。我们要充分认识到造价业务管理对施工企业的重要性，制定切实可行的管理办法，从基础业务抓起，对施工过程中每项环节跟踪检查，发现问题及时解决，充分做好事前计划、事中控制、事后总结，不断自我完善、自我提升，这样才能在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘出企业潜在的经济效益，为施工企业的长足发展提供保障。

分包施工总结范文第10篇

劳务成本管理作为项目管理中非常重要的一部分内容，劳务成本管理的好坏不仅直接影响企业的效益，也是考察劳务分包队伍施工能力的重要标准。作为机电安装专业来说由于各工程的使用功能不同、系统不同、所处的环境不同等导致确定机电安装工程劳务的成本就更难，对于施工企业来说，土建专业工程盈利困难的情况下，如何准确的测算机电劳务分包队伍的劳务成本成为了企业经营管理中的一个重要环节，机电劳务成本测算的合理性不但可以为企业谋求更多的经济效益，弥补土建施工可能带来的亏损。也可以激发劳务施工队伍的积极性，让企业与外施队伍之间建立一种合作共赢的和谐关系。

在本论文中我将结合自己工作中积累的一些经验方法，对未来成本水平及其可能发展趋势做出估计，主要是在工程施工以前对成本进行测算。通过劳务成本的测算，可以在满足业主和企业收益指标的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

关键词：项目管理、劳务分包、劳务成本

中图分类号：C93文献标识码： A

绪论

建筑行业作为我国国民经济的支柱产业，为推动国民经济增长和社会全面发展发挥了重要作用，近年来整个行业呈现平稳上升的态势。同时也应看到，中国建筑市场的竞争更加激烈了，为了争取到一个工程，会以很低的投标报价来承揽工程，所以在又要保证工程质量又要保证经济效益的前提下，在土建专业施工不盈利的情况下，如何确定机电安装工程劳务分包成本就变得尤为的重要，他直接影响着项目管理能力、经营能力、控制能力，直接影响企业的经营效益、目标效益乃至企业的长期稳定的发展。所以测算合理的劳务分包成本意义重大，以下将在如何测算合理的机电安装劳务分包成本方面谈一下自己的意见。

一、机电劳务成本测算的依据和流程

1、机电劳务成本测算的依据

成本测算作为一项系统工作，在成本测算之前要准备充分的资料，以确保成本测算的可参考性，准确性。

（1）、经验数据

劳务的成本的测算必须要依托能体现企业的管理水平的经验数据，如果都是用定额、造价信息的信息来分析，这样的测算是没有意义的。所以在工程竣工以后，要收集和总结一些具体特点工程的费用指标，为劳务成本测算提供可靠的依据。

 分包人工费价格信息；

 辅材价格信息；

 小型机具价格信息；

 临时设施费价格信息；

 分包管理费价格信息；

（2）、工程投标图纸及工程施工图纸

图纸做为汇总工作内容及计算工程量的依据，在做成本测算时必须要结合图纸，以图纸为依据为劳务成本测算提供准确的项与量。

（3）、施工组织设计、进度计划和工料机计划

施工组织设计是整个工程施工过程中的技术性、指导性纲领文件，通过施工组织设计，可以反应出工程施工的技术方案、组织形式及相关的工艺特点、质量要求。

进度计划是工程施工进度的一个书面安排文件。通过对进度计划的阅读，可以反应出工程工期及各个时间段内的施工内容及持续时间，这对劳务分包管理费及机械费的测算提供了依据。

工料机计划是工程施工过程中的资源调配方案，是结合施工组织设计、进度计划而编制的人工、材料、机械需求的配置文件。主要包括劳动力、材料、机械的总体配置。

（4）、招投标文件

招标文件是工程业主为选择施工单位而的要约邀请文件，主要包括了招标工程的名称及合同内容。

投标文件是施工单位对业主招标行为做出的响应的要约文件。投标文件主要包括技术标和商务标。商务标主要包括投标报价文件即工程预算书。

招投标文件是成本测算的重要依据，里面包括了工程的内容和相应的工程量。

（5）、工程合同及相关附件

工程合同主要是指工程施工合同及与劳务施工单位签订的劳务分包合同。工程施工合同中明确了工程的施工范围和内容，劳务分包合同中明确了分包的范围和内容，为劳务成本测算提供了范围依据。

2、机电劳务成本测算的流程

收集工程相关的资料─>分析工程招投标文件─>分析机电劳务分包合同─>复核工程量─>按机电劳务分包口径分解中标收入─>目标成本的测算─>汇总劳务分包成本

二、机电劳务成本测算的原则和特点

1、机电劳务成本测算的原则

（1）、范围明确原则

严格区分项目自行施工和采购的范围及劳务分包的施工范围。目前大多数企业都采用的发包模式是将人工及辅材发包给劳务施工队伍，主材及设备项目自行采购。

（2）、价格合理原则

劳务成本的组成价格既要体现本社会平均水平的同时又要体现企业的管理水平及劳务的施工技术水平。

（3）、费用构成完整原则

按照劳务分包施工费用的构成，测算的费用要包括直接费（人工费、材料费、机械费）、临时设施费、分包工程管理费等必要的费用。

2、机电劳务成本测算的特点

（1）、直接费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在人工、材料、机械含量上存在差异。定额工日单价的制定是依据所在地区的工资结构水平并结合劳动力市场的情况有政府管理部门制定。实际的劳务成本由于施工企业的管理水平、技术水平不同价格水平有所不同，但是与定额比较均有很大的下浮空间，如电气工程中的配线工程等。

（2）、取费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在费用、利润上存在差异。费用方面：企业管理费、措施费中的脚手架费是下浮空间较大的项目。尤其是脚手架费，由于机电的施工是与土建的装饰工程交叉工作，施工中可以利用装饰工程的室内脚手架。故此部分费用，机电劳务施工队伍就可以节省下来。利润方面:对于2001安装定额中利润为直接费的7%，而实际劳务的分包管理费很少，就可以满足劳务的管理费用支出。

三、机电劳务成本测算的方法

1、平米包干法

就是采用类似土建，按建筑平米多少费用的方式。因为工程的使用功能不同，系统构成不同等造成各类工程项目的机电安装工程很难得出准确无误的经验数据。但按常规施工类型考虑，结构类型不同的施工工程的平米造价指标，大概也总结出来，比如说住宅80元/平米左右，公建120元/平米左右。

1、中标收入下浮法

此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将己完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据（收支均不考虑竣工结算）即：机电劳务分包的成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%-95%，就是说我们对业主投标所得的收入扣除所有管理费用后，再下浮10%-5%即可作为劳务分包的目标成本。即

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 95%

=中标直接工程费*95%

适用范围：住宅、公建的给排水、采暖工程。

工作内容：水暖工程的管道、阀门、卫生洁具、采暖器具等安装工作。

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 90%

=中标直接工程费*90%

适用范围：住宅、公建的电气、通风空调工程。

工作内容：电气、通风空调工程工程的配管、风管、灯具、开关插座、通风设备等安装工作。

备注：由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。

2、经验系数法

通过经验系数的分析结果，总结机电劳务的成本用公式来表达可

简化为如下：

 劳务分包成本=人工费+材料费+机械费+临设费+分包管理费其中：

人工费 =工日消耗量*(投标期人工工日单价下线-5)

材料费=材料消耗量*(投标期材料单价*0.9)

施工机械使用费=施工机械台班消耗量*投标期机械台班单价

临设费=建筑面积*4元/平米

备注：由于机电定额的工日含量比较高，故劳务分包管理费可以忽略不用单独考虑。

3、实际投入法

顾名思义，所谓的实际投入法，就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。

（1）、人工费的测算

劳务人工费=∑分项工程量*分项人工单价

对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的缘故，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。因为现在大多劳务施工企业的施工时间均不是定额测算的8小时工作日，在工程抢工期间工人都要工作10小时甚至更多的时间。且工日内完成的情况根据施工人员的技术熟练程度不同，工程中的所用工日也会相差很多，比如说配线工程成熟的工人要比普通的工人每天可以多施工20%的工作量。所以人工工日的确定，尤其是机电安装工程的工日消耗与定额测算的会有很大的区别。对于大多工程来说机电安装中的大部分施工内容所消耗的工日都会比定额测定的工日用量少，比如说电气工程中的配线工程、灯具、设备安装部分；给排水工程中的管道安装、设备的安装；采暖工程中埋地管安装、散热器安装；通风空调中的阀部件、设备安装等工作内容。这些工作的细分会为企业今后制度企业自己的企业定额提供很多的经验数据。

（2）、材料费的测算

材料费=∑材料消耗量*材料单价

由于现在分包模式，由于机电劳务的材料施工范围只是工程中一些辅材，所以对于材料费的测算重要的是对量测算，因为辅材的损耗比较大，如果能很好的控制辅材的消耗量将大大的降低施工成本，比如说刷漆工程定额的油漆工程量，如果管理好的话劳务支出应该可以很好的控制。对于单价按照市场价格计入测算即可。

（3）、机械费的测算

在机电工程中的机械均是一些小型的吊装机械、起重机和小型机具，因为发生的费用所占比例很小，参考定额中的综合费用即可。也可以按照实际投入的设备明细来测算。但是需要注意的就是对于机械合理的进出场时间，合理的安排进出场时间是影响机械费的重要方面。

（4）、临设费的测算

对于临设部分的测算，要按照劳务施工范围的要求和公司对临设的CI形象布置要求以及施工组织设计来测算。比如说临时用配电箱和配电箱防护棚的施工要求安装；施工区、生活区的临设水、电、消防的布置。

（5）、分包管理费的测算

此项测算比较简单，对机电工程的分包管理费，按费用定额的规定，分包工程管理费（包工不包料）按人工费的26%记取。但是根据经验数据，劳务的分包管理费一般按人工费的10-15%考虑即可，甚至更少。

总结，汇总上述的五项费用即构成了劳务分包成本，这种方法是一种测算成本最为准确的方法，但是测算起来体量很大，并且需要很多的施工经验。但是长期的基础数据收集、整理、分析，就会形成一个很有价值的经验数据，并且会为今后形成企业定额打好基础。

结论