分包施工总结范文

分包施工总结范文第1篇

关键词：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。

目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。

前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：

一、合同签订前。

在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。

（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。

因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：

1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。

（二）合同评审。

合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。

二、合同内容。

分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。

（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。

（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。

（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。

三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。

施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。

四、合同结束后。对于任何一项工作来说，在事后进行总结都是必不可少的程序。对分包合同管理更是如此，在合同结束后对合同执行情况进行分析总结，总结成功经验，汲取失败教训，评价分包队伍履约情况、建立合格分包商名录、建立合同档案，从而为将来更好的展开工作打下基础。但是，很多施工企业往往较重视合同的签订和合同的执行，对于合同结束后的分析总结却容易忽视。分析总结是分包工程的合同管理的最后一个步骤，也是不可或缺的环节。对合同执行情况进行及时的总结分析可以提高施工企业对分包工程的合同管理水平。总结工作可由公司项目负责人牵头，在公司合同管理部门主持下进行。为确保分包合同执行情况总结工作顺利开展，应把分析总结工作纳入考核指标。

分包施工总结范文第2篇

【关键词】分包商；施工；质量；管理；控制

在中石油建筑企业质量管理体系的相关标准（GB/T19001-2008）中，分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料供应与试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。目前公司承接的较多，需投入的施工力量较大，而主要的施工力量以分包商为主，公司主要行使施工管理职能。分包商的质量行为构成了工程的实体，分包商质量的好坏决定了工程质量的好坏，因此对分包商施工质量的管理至关重要。

根据公司近几年进行的分包商施工质量管理控制进行以下总结：

1．选择优秀的分包商

由于公司市场的不断扩大，分包商成为公司施工项目的主干力量。为保证施工质量需要在众多的施工队伍里面选择优秀的施工队伍作为分包商参与公司项目施工，为公司创造效益和荣誉。

在选择分包商过程中，应严格审核该分包商的施工企业资质、业绩、人员资质，审核该单位是否有能力承担施工任务，审核管理人员及各专业人员资质是否符合要。

在分包商中每月进行考核和评比，填写分包商质量考核表并交公司进行存档。在多次评比中为优秀的分包商可以将该分包商列为长期合作分包商，如考核为不合格或施工中多次发生质量事故的分包商应将与该分包商列入黑名单不予下次合作。

2．严把分包商单位资质、业绩、人员资质的审核关，监督分包商关键管理岗位人员到位

部分分包商在承揽工程时都会展示强的企业资质、施工业绩、人员资质，但在工程承揽下来之后工程进行的过程中却没有履行承诺，一般现场都没有派技术员、质检员，现场施工全凭班组作业人员的施工经验来施工，但大部分施工作业班组的人员的经验都不足，导致现场施工质量得不到提高得不到有效控制，增加返工的次数，造成施工进度滞后，增大施工成本。大部分的分包商都没有意识到技术员、质检员的重要性，只注重表面的人力成本。一个好的技术员在施工过程中可以为作业班组提供技术支持，为作业班组能理解设计意图按设计要求施工提供技术服务有利加快施工进度保证施工质量。一个好的质检员能在施工作业班组施工过程中检查出存在不符合要求的地方及时进行整改，有利于及早发现问题及时解决问题，既节约了施工成本也减少了返工的几率促进了施工进度的推进。

因此，在选择分包商的时候需要严把分包商单位资质、业绩、人员资质的审核，并监督分包商的技术、质检岗位人员落实到位。对关键岗位人员未落实到位的分包商不予与开工。

3．要求分包商建立质量体系并有效运行，加强技术质量管理

作为施工参与方，分包商应该建立一套行之有效的质量管理体系，此管理体系应符合公司质量管理体系要求，分包商现场施工应按照质量体系要求进行严格管理。

3.1　分包商应按照合同附件质量控制要求编写《质量计划》、施工组织设计及主要施工方案；《质量控制及检验和试验计划（ITP）》等方案，建立项目质量保证体系及其组织机构，以保证施工质量在整个项目实施过程中处于受控状态。

3.2　分包商应编写质量培训计划，定期对施工班组人员进行专业知识培训，同时将收集的质量案例、质量检查总结等进行整理组织施工人员学习；

3.3　分包商应在各专业开工前编写技术交底并经总包单位审核，审核合格后组织对施工人员进行技术交底，交底内容应细化、简单、通俗易懂且涵盖安全风险识别及分析，交底应覆盖本专业所有的施工人员；

3.4　分包商应建立“三检”制度、周质量检查制度、月质量检查制度和月质量问题及检查总结会议制度。通过各种形式的质量检查，发现施工中存在的不足、质量问题进行进行整改和纠正，努力提高施工质量；

3.5　分包商应强化质量管理体系运行意识，正确看待传统管理和质量体系运行的差异，不能把质量管理体系运行作为负担，而是将其融入到日常质量管理的工作中去。

4．加强分包商工程实体质量的检查和质量记录的审核工作

作为总包方，应加强对分包商工程实例质量按照质量控制点进行检查，针对检查处理出来的质量问题提出整改意见并监督整改。除按照质量控制点进行检查外，总包单位技术员、质检员应参与各工序施工进行技术指导和质量检查，确保按图施工，质量符合要求.

在以往的项目中常存在施工质量记录（原始记录、交工资料）没有与施工进度同步，造成到交竣工时需要大面积补资料，造成资料收集困难、资料签字困难乃至资料失真，导致工程竣工后资料在很长一段时间内都没有交出去。作为总包单位应指导分包商做好各种记录，通过加强检查、审核，保证分包商的各种质量记录与施工同步，检查资料内容的准确性，这对施工过程的质量控制尤其是工序间的质量控制有很大帮助，对后期竣工资料的收集整理、顺利交接竣工资料起到关键作用。

5．增强分包商成品、半成品的防护意识

在以往施工项目中存在分包商成品、半成品防护意识差的现象，大部分分包商在施工中随意施工野蛮施工造成的成品、半成品的破坏比较严重。成品、半成品的破坏造成了经济损失及工期损失。尤其是损坏进口设备，价格昂贵，再次采购周期长，从而严重影响施工各个节点的按期完成，造成严重的经济损失。

以往项目针对造成成品、半成品破坏的分包商给予处罚，而分包商接到处罚未对施工人员进行教育，成品、半成品破坏现象没有得到有效的遏制。作为总包方应针对成品、半成品破坏的现象，对造成此现象的分包商所有施工人员进行停工整顿：要求该分包商所有人员到破坏现场进行观看，强调成品、半成品破坏造成的严重影响，讲解返工造成的经济损失，让每名施工人员意识到成品、半成品保护的重要性。通过停工整顿、参观学习，使分包商所有施工人员质量意识、加强成品、半成品保护意识得到增强，同时也避免因给予队伍进行经济处罚而造成逆反心理。

6．要求各分包商做好技术资料的管理

技术质量资料是现场施工的依据，也是现场施工的见证。因此管理好现场的技术质量资料尤为重要。因此，分包商应按下面要求做好技术资料的管理工作。

6.1　各分包商必须配齐本专业最新（或设计及相关方指定）版本的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

6.2　各分包商必须严格控制施工图纸的发放，作废图纸回收及销毁工作，保证施工作业人员手中使用的图纸为最新有效版本，及时将施工图纸审查记录变更内容、设计变更等移植到施工图纸上；

6.3　各分包商必须设置技术员，技术员负责施工质量记录、交工资料的数据的收集和整理工作，保证施工进度与原始记录、交工资料同步，负责存档资料内容的准确性；同时，必须设置资料员，资料员负责保证现场施工进度，保证各种质量记录齐全保存完好，及时做好交工资料的组卷工作；

6.4　对于需要办理隐蔽验收、停点检查等重要工序分包商应在工序前完成并自检合格后，书面报总包单位、监理单位等相关方，并及时做好会签和质量确认记录。

7．总包单位、分包商应建立质量管理基金和奖惩制度

总包单位、分包商应设立质量管理基金，该基金用于质量管理宣传工作和质量评比活动，按照项目开工前编制的奖惩制度进行考核，对施工中进场存在的质量问题的个人、分包商给予处罚，针对重视施工质量、工作积极性高的个人及分包商给予奖励。

以上分别是对分包商的管理、控制和分包商应进行的内部质量管理和控制活动，希望从两个方面促进工程施工质量管理水平的提升。总之，对分包商施工质量的管理涉及方方面面，每一步的工作都要做到有章可循，有据可查。只有如此，才能强化分包商合作队伍的管理，从而提高施工企业的整体管理质量，进而推动企业的发展

参考文献：

分包施工总结范文第3篇

关键词：转包；分包；有效；分包单位

中图分类号： K826.16 文献标识码： A

1、引言

目前工程建设过程中大量出现转包与分包现象，它严重的影响了工程建设的合法顺利进行。如何能对转包与分包、分包合法与违法作出准确、合法的界定，让施工企业在进行分包过程中进行合法的分包，从而对分包进行有效的管理，使工程建设能够合法顺利的进行，是许多工程建设中面临的问题。如何解决这个问题是施工企业能否长久发展的考验。我根据实际工作经验，浅谈一下对工程建设中的转包与分包的认识及如何对分包进行有效管理。

建设工程转包是违法的，施工分包法律是允许的，可分包又有合法和违法之分。由于转包与分包、分包合法与违法有时并非泾谓分明，这就需要对其进行正确的界定与区分。

2、工程建设的转包与分包

2.1转包的概念及基本形式

2.1.1转包的概念

工程转包，依《建设工程质量管理条例》（2000年1月30日国务院第279号令施行）第七十八条第三款的规定，是指“承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为”。

2.1.2转包的基本形式

根据《建设工程质量管理条例》对“转包”的定义，可以知道工程转包的基本形式包括：

2.1.2.1将承包的全部建设工程转给他人承包；

2.1.2.2将承包的全部建设工程肢解以后，以分包的名义分别转给其他单位承包。

2.2分包的概念、法定要求及基本形式

2.2.1分包的概念

分包，是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。[1]《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定：“本办法所称施工分包，是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。”

因此，分包一般指施工分包。施工分包包括专业工程分包和劳务作业分包。

2.2.2分包的法定要求

《建筑法》第二十八条、第二十九条，《合同法》第二百七十二条，《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定第九条、第十条对工程分包均规定了相应的要求。

2.2.2.1专业工程分包的法定要求

（1）主体要求。专业分包工程发包人必须是总承包企业；专业分包工程承包人必须是具有相应资质的建筑业企业。

（2）对象要求。专业分包的工程只能是专业工程。建设工程的主体结构只能由总承包单位自行完成，不得分包。

（3）程序要求。专业工程分包除在施工总承包合同中已有约定的外，必须经建设单位认可。

（4）管理要求。专业分包工程发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动，负责编制施工组织设计或者分阶段施工组织设计。

2.2.2.2劳务作业分包的法定要求

（1）主体要求。劳务作业发包人必须是施工总承包企业或者专业承包企业；劳务作业承包人必须是具有相应资质的劳务分包企业。

（2）对象要求。劳务作业分包的只能是工程施工中的劳务作业。

（3）管理要求。劳务作业发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，组织管理所承包工程的施工活动，监督检查分包单位的施工现场活动。

2.3分包的基本形式

2.3.1合法的分包形式

2.3.1.1专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。

2.3.1.2劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

2.3.2违法的分包形式

《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”是指下列行为：

2.3.2.1总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；

2.3.2.2建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；

2.3.2.3施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；

2.3.2.4分包单位将其承包的建设工程再分包的。

3、有效的对分包单位管理，充分发挥其作用

理解了分包概念后，才能在实际操作过程中合法的对建设工程进行分包。就分包的实质而言，分包就是承包人将其合同义务部分转让予第三人的行为，但分包又不同于合同义务的部分转让，因为承包人并不因其分包行为而免除对发包人应承担的分包部分的合同义务。这样对所承建的建设工程进行合法分包后，如何进行有效管理就成了施工过程中的重中之重，它关系到施工企业如何完成对发包人的合同义务及该企业在竞争激烈的信誉及生存，同时分包管理对工程项目的效益也起着重要作用。承包方必须高度重视分包管理。

3.1分包单位管理实质是合同管理

承包方和分包方双方是合同关系，任何口头协议和承诺均无法律效力，必须签署正式的书面合同，而且合同的签署必须是在分包单位入场之前就签署完备，这样在施工一开始就有合同约束，避免在施工过程中产生不必要的纠纷。

理解了合法分包的概念后，在操作过程中合法的对建设工程进行分包，签订分包合同就显的十分重要，完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利，是降低承包方施工及经营风险的有效保障。

承包方和分包方之间虽然是合同关系，在利益上有对立的一面，但承包方应看到双方是通过合同的形式来实现各自的利润目标，承包方和分包方如何配合好，关键是合同中的工作分工一定要明确，这主要有以下几个方面的作用：

3.1.1 明确双方责权利

只有分工明确，分包方才知道哪些是自已合同内应该做的，哪些是合同外不应做或应增加费用的，这样双方才能做到心中有数。

3.1.2 有助于各分包方之间的配合

在实际分包过程中，往往一个工程并不止一家分包单位，在现场管理中，各分包方之间常发生互相扯皮的情况，严重制约了工程进度影响工程形象，平时我们大多依靠行政命令来化解这种矛盾，但必定治标不治本。如果签订分包合同时，做到各分包单位各项分工明确，才能更好的避免这一矛盾的发生。

3.1.3 避免产生经济纠纷

避免由于工程量及计价不明确，合同分工不明等原因产生经济纠纷。

3.2管理从分包单位选择开始

选择分包单位是工程分包的关键，承包方经常由于对分包单位选择不当造成施工紧张、局面被动，为此在分包之前选择一个有实力，有信誉的分包单位为整个分包工作的一个很重要的方面。

3.2.1如何选择分包单位

选择分包单位不仅要看单位的资质、资信，更要着眼于单位的实力、经验。现在很多分包单位打着各种手段弄来的资质、资信招摇撞骗，承揽工程，工程到手后，不是分、就是转，把工程交到这样的队伍手里，后果和结局可想而知的。

3.2.2 如何分析分包单位的能力

善于从一些侧面分析分包单位的施工能力，比如由其提供的报价清单、设备清单、施工方案、人员安排，从这些简单的信息中，我们不乏筛选出一些反映该分包单位的施工经历、施工能力、承担风险能力等方面信息以供参考。

3.2.3 分包单位的预留

要预留备选分包单位，以防不测。任何分包单位选择都有可能出现差错，况且施工过程千变万化，因此找分包队伍时，要多找一些，安排一部分，预留一部分。

3.2.4 防止中介

不能让中介人签施工承包合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员却发不了工资的现象。

由于一些施工企业需将部分专业工程进行分包才能完成整个承揽项目的工程建设，这样的施工企业承包了工程建设项目后，有些人就会夹着包、靠着关系闻风而来。承包方如果和这些人签订了分包合同，工程往往会很难顺利进行，还会发生施工人员拿不到工资的事情，致使施工人员闹事，工地停工，在整个工程建设中造成了很恶劣的影响。在施工分包时一定要警惕及杜绝此类分包。

3.2.5 分包单位信用档案的建立

要建立分包单位信用档案，把一些问题分包单位列入黑名单，定期公布，坚决不使用黑名单内分包单位。

在普光气田施工已近8年，头几年通过在施工过程中的考察，我单位在四川地区筛选出一些有实力、有资信的分包单位，同时也发现了不少问题分包单位，通过建立分包单位信用档案，大大减少了分包单位对我单位在普光气田建设中的负面影响。

3.3分包单位的管理过程是培养过程

承包方不仅要培养有实力的分包单位，更要留住这些分包单位，要有任务尽量安排，还要给分包单位有合理的利润空间。

对分包单位，承包方要建立自己长期合作的分包单位档案。初次接触的分包单位，承包方和其之间也需要一个磨合过程，在这个过程中，要推行严管加善待分包单位的管理理念。

合同管理固然重要，但也不能完全拒绝感情管理，承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方，在磨合过程中双方建立了信任，各项工作就会得心用手。

3.4技术指导和监督

对分包单位既不能当保姆，更不能放任不管，或以包代管。

首先要控制质量，质量控制是通过承包方详实的技术交底、全方位的监控、严格的验收标准来实现的，精心施工重要的是要落实到分包队伍上。

其次要控制进度，通过明确合理工期和施工计划并配以相应奖罚措施，来达到进度控制的目的，奖要敢奖，罚要敢罚，不仅针对分包单位，也要针对承包方自己的管理人员。

3.5实事求是下达施工计划

给分包队伍下达施工计划，这是实现进度、质量管理目标的一个手段。但下达施工计划要科学，不仅要从工期考虑，还要全面考虑其设备配置、物资供应、施工能力、施工顺序等方面。制定的计划要切实可行、能真正体现施工水平与能力。制定的目标过高，分包队伍无法完成，执行效果就会折扣。当然计划目标偏低，起不到指导施工的目的。

现在所承揽的工程，一般发包方要求按月下发施工计划，但根据经验，月度计划执行起来不易掌控，容易造成任务积欠。为了解决这个问题，承包方不仅要根据发包方的要求编制月度施工计划，更要根据实际情况编制周计划，同时把月度计划分解成若干单项计划、节点计划。如承包方根据设备基础进度要求，专门编制设备基础施工计划；根据储罐的安装要求，编制储罐基础施工计划，通过落实这些分项、分期计划以达到实现周计划及月度计划的目标。

3.6奖励措施

为了把计划落到实处，鼓励先进，激励后进，在工期目标不能完成的情况下承包方可通过以一定金额奖励来促进分包队伍的工程进度。奖励发放可参照下列原则执行

3.6.1奖励落实

为了把奖励落到实处，要一事一奖，奖罚不过夜，如以一个基础、一根桩基为单位，完成一个，奖金兑现一个，使分包队伍能感到承包方说话算数，奖励能落到实处，激发其施工热情。

3.6.2 奖励适中

奖励额度要适中，奖励额度太小，起不到激励作用；过大又会加大承包方的效益压力。

3.6.3以奖为主，以罚为辅

虽说奖罚要分明，但为了鼓舞士气，承包方主要应采取以奖为主的措施。

4、总结

以上是我在工作及学习中对工程建设中的转包与分包的一些粗浅的认识，总结一下只要掌握以下关键几点就能有效的在工程建设采取分包的情况下将工程建设更好的进行。

4.1充分掌握转包、分包的概念及形式，坚决杜绝转包和违法分包。

4.2工程建设在合法分包前后，应做到：

4.2.1选择一个有实力，有信誉的分包单位

4.2.2分包单位选择后，签订一个具有完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利的分包合同。

4.2.3在施工过程中承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方还要给分包方有合理的利润空间。

参考文献:

[1] 汪光焘.建筑企业资质管理规定. 中华人民共和国建设部.2007

[2]韩明/邓发祥.建设工程监理基础.天津大学出版社.2005

[3] 全国一级建造师执业资格考试用书 编写.工程项目管理.中国建筑工业出版社.2007

分包施工总结范文第4篇

一、施工企业分包的概念和分类

建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。

二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行

一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。

2.确定可分包的工程范围

根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

三、把好分包队伍选择关

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录

实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。

2.严格考察分包单位实力和信誉

在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。

四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算

1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。

4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

五、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验

分包施工总结范文第5篇

招投标是工程建设项目的发包与承包所采取的一种交易方式

目前，施工单位招投标分为两部分：

1．对业主的投标：业主招标主要采用工程量清单模式、综合单价、定额费率标的形式。要求投标人员对本单位所定位的市场区域的定额及市场价格有全面的掌握，有利于在投标时准确把握价格。这就要求我们对已竣工工程要及时收集整理造价资料，为后续的投标工作做准备。同时各项目部造价人员也要对周边市场人工、材料、机械等价格进行咨询，并报到公司造价部门备查，并对所掌握的价格信息及时进行调整。保证投标价格有理有据，不偏离市场。

2．对分包商的招标：为了更好地控制分包的价格，选择有实力的分包队伍，目前很多施工企业对分包商的选择均采用了招标的方式。根据调查，效果很显著。使企业确实能找到价格合理，施工能力强的队伍进行长期合作，有效控制了人工费成本。

首先造价部门要结合总承包合同及市场人工费价格水平，测算出合理分包价格，作为价格上限。分包报价超过此价，均为废标，从而能在一定程度上控制分包报价过高。

加强合同的管理是做好造价业务的重点

为了更好地制定合理合同条款，不损害施工方的利益，应集思广益，成立合同评审小组，合同评审小组由企业领导及各相关业务部门负责人组成，在合同签订前，充分对各项条款进行评审，尽量消除潜在的不利因素。合同签订后，要组织对执行合同的单位即项目经理部主要管理人员进行合同交底，帮助相关人员深入理解合同条款，避免由于理解错误产生歧义，造成执行上的偏差，带来不必要的损失。合同执行过程中，更要不断的总结项目运行中遇到的问题，企业造价部门负责汇总整理各项目经理部的意见，为后续合同签订提供借鉴。在合同交底工作中，对分包合同的交底也不容忽视，不仅需要对项目经理部管理人员进行交底，对分包商人员也要进行交底，且必须在合同签订前，将分包合中约定的各项经济条款及双方的权利义务，分包范围对分包单位进行详细的交底，并要求分包签订承诺书。由于分包商素质不一，分包商只看重合同条款中价格，而并未明确分包价格中具体包含的工作内容。造成施工过程中合同纠纷等事件。

施工图预算的编制是造价管理的基础

当前施工企业人员流失严重，造价队伍人员年轻化，尤其近几年预算业务广泛使用预算软件算量，使造价人员对详细的算量过程缺乏系统的掌握，以至于影响蓝图预算的准确性。针对此问题，应加大力度开展预算人员基础业务培训，并实行定期考核制度。原来的施工企业各项目部施工图预算由项目部造价人员自行负责，编制后上报，现根据市场形式以及造价审核的严肃性，要求预算在上报甲方前进行企业内部审核，对重点内容进行把关，避免丢项漏项。施工图预算上报后，注重施工过程中各项索赔资料的收集整理。必须强化索赔意识，从施工开始，认真研究设计文件、图纸、合同条款，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。施工企业的签证等索赔资料是由工程技术人员办理，但必须要经过造价人员对经济条款进行审核，避免与总包合同条款产生冲突。工程竣工后，做好竣工结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整的总结报告，做好造价资料，为成本管理各环节提供资料，同时也可以发现问题并加以改善，为企业以后的管理提供借鉴，只有这样才能提高企业的经济效益。

施工项目成本测算与策划是指导成本支出的重要环节

施工图预算编制完成后，结合实际人工费、材料费、机械费、间接费等测算出项目成本降低率，制定出目标责任成本。根据此目标责任成本编写施工项目成本策划书。成本策划应由项目经理主持编制，预算 、财务、材料等人员参与编写。真正结合市场价格，使其尽可能接近实际成本支出，能够真正起到计划控制的作用，施工过程中用以监控成本支出的合理性。对于有超支的项目及时进行分析，查找原因，及时调整。通过加强成本核算，将实际成本与预算成本、计划成本进行对比分析。及时采取措施，杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，进行事后管理是很必要的，不仅可以巩固已有的成绩，还可以弥补不足。

结语

总之，造价业务管理贯穿于施工企业项目的全过程，是创效增收的主要途径之一。我们要充分认识到造价业务管理对施工企业的重要性，制定切实可行的管理办法，从基础业务抓起，对施工过程中每项环节跟踪检查，发现问题及时解决，充分做好事前计划、事中控制、事后总结，不断自我完善、自我提升，这样才能在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘出企业潜在的经济效益，为施工企业的长足发展提供保障。

分包施工总结范文第6篇

关键词：建筑施工企业；劳务分包；管理；措施

Abstract: This paper describes the main problems in current service subcontract management of construction enterprise existence and puts forward specific measures to strengthen subcontracting management. So as to promote the labor market toward standardization, scientific development, realize win-win cooperation process makes the construction enterprises and service enterprises.

Key words: construction enterprise; labor subcontracting; management; measures

中图分类号:TU377 文献标识码：A文章编号：

0 引 言

我国建筑行业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是,这种组织结构形式并没有起到预期的理想效果,除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐；建筑企业与无资质的劳务队经常出现劳资纠纷,用工合同不符合法律规定；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队伍,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高,建筑市场竞争激烈,提高劳务作业分包管理以及政策法律、法规逐渐健全,进一步规范和完善建筑业专业的劳务分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1 建筑企业劳务分包管理存在的主要问题

1.1 选择劳务分包队伍较随意

目前建筑企业选择劳务分包队伍比较随意，分包队伍素质参差不齐，选用的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，选用这样的队伍管理难度较大。在施工过程中会经常出现工作态度懒散，不服从统一安排与调度等问题，从而导致建筑企业施工现场劳务队伍管理比较被动的局面。

1.2 签订劳务分包合同不规范、不细致

很多建筑企业仅与劳务分包队伍达成口头协议或只草率地签订了书面合同，且合同中对责任和义务约定比较含糊，措词也不严谨，导致合同的法律约束效力较差。劳务分包队伍通常会利用合同中的各种缺陷，在工程结算时有重复结算、多结算现象，从而导致建筑企业在工程结算审核过程中的难度增加，甚至引起合同纠纷。

1.3 施工企业现场作业管理体制不健全

由于施工项目专业化程度不断提高及施工现场工种繁多，不同的工种会选择不同的劳务分包队伍，这就给建筑企业的施工现场管理工作带来了难度。在工程项目的施工过程中，由于施工企业现场作业管理体制不健全，经常出现很多劳务分包队伍倾向选择工作量大、见效快的施工作业面，尽量躲避见效慢的施工作业面，有些劳务分包队伍甚至不服从建筑企业的统一调度管理，不从整个工程的实际进度出发，不按施工工序严格施工，抢先占据有利施工作业面，严重影响了后序施工作业面的正常施工，从而影响了工程整体进度。

1.4 缺乏对现场作业过程实时监控

很多建筑企业在劳务分包队伍进场之后，对其管理过于粗糙简单，缺乏对其施工过程的跟踪监控，施工前技术及安全交底流于形式，缺乏对其施工质量的过程控制，导致劳务分包队伍施工过程中不但材料浪费严重，还未严格按设计图纸和规范进行施工，从而极易造成工程施工质量问题，特别是隐蔽及关键部位等质量问题，导致施工企业后期返工，损失相当严重。

1.5 劳务再分包现象普遍，管理失控

劳务分包商承揽工程后，会将工程二次、三次分包，劳务分包再分包现象十分突出。一次分包的劳务队伍实力较强，能够降低企业风险，但再次分包则不然。再次分包队伍很多只有工人，没有资质，技术力量差，抵抗市场风险能力弱。同时，一次分包难控制二、三次分包，造成建筑企业与一线工人之间管理跨度过大、指令传递不及时、执行力下降等问题。

2 提高建筑企业劳务分包管理水平的措施

2.1 建立健全分包管理机构、管理制度

施工企业应成立由企业领导负责、相关职能部门成员组成的劳务分包管理机构，负责制定企业劳务分包管理流程、制度，处理分包管理中的重大事项。同时，企业还应设立专门的劳务分包管理部门，负责企业劳务分包工作的日常管理。

2.2 依法择优录用劳务分包队伍

对拟用劳务分包队伍进行考察评价，主要内容包括：(1)五证一书。劳务公司的营业执照、具有相应专业劳务分包资质证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证及法人委托书，外省专业工程分包方还需提供入境施工许可施工备案手续；(2)人员配备情况。管理人员(施工员、质量员、安全员、技术员)、技术工人、普工的配备；(3)工程业绩。劳务分包方工程业绩；质量、安全管理及履约信誉情况等。通过考察评价，择优录用符合法定资质且履约能力及抗风险能力强的劳务分包队伍。

2.3 注重依法经营、加强过程管控、降低分包风险

(1)贯彻执行国家“以人为本”的大政方针，抓好安全管理，充分尊重和保护劳务工人的合法权益。建筑业属劳动密集型行业，也属高危生产行业，建筑安全事故居全国行业第三，安全事故已成为影响施工企业发展的巨大风险。施工企业应将安全工作放在首位，依法管理，最大限度地降低劳务用工安全风险。做好对新入场的务工人员进行安全生产教育培训；做好分部分项工程安全技术交底；向作业人员提供安全防护用具和安全防护服装，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害；要求特工种作业人员持证上岗；为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险；要求劳务分包企业为务工人员缴纳劳动保险及社会保险；劳务分包企业要依法与个人签订劳动合同等。承包企业一定要严格依法经营，降低分包法律风险。

(2)严格合同管理，避免合同纠纷。施工企业应严格合同签订程序，完善合同签订内容，杜绝未签合同先进场现象。合同中详细约定劳务分包的工程范围、内容、进度、质量、安全、价款及支付等内容，以防出现因合同漏洞而引发纠纷。同时,应严格依据合同对劳务队进行有效地组织、管理、协调、控制。承包企业应对劳务分包企业的用工情况和工资支付进行监督，合同特别要约定劳务发包人对劳务分包人支付工人工资的保障规定及违约责任，避免出现工资支付纠纷。

2.4 加强施工过程管理与控制

(1)加强对施工现场材料和机械设备的管理。对劳务分包方实行限额领料制度，它是控制施工现场材料和机械设备消耗的主要手段：①建立各单位工程的限额领料台账，对物资消耗情况及时做好原始记录和统计，并进行阶段性地分析，针对存在的问题不断提出改进措施，以控制材料消耗；②做好对周转材料的领用、调拨、租赁、回收、报废和维护保养等方面工作，加强对周转材料的台账管理，及时记录其使用状态。重点加强对收尾项目和使用完毕项目的周转材料的清理，提高周转材料的利用率；③对大型设备应认真填写机械设备履历表，以便准确掌握各种设备的实际运行情况；④对小型机具实行由劳务分包方自备或以租赁的形式向承包人付费租赁，以增强劳务分包方责任心，促使分包方爱惜机具设备，避免丢失和浪费严重的现象，以此来节约部分设备机具的维护费用。

(2)加强劳务分包工程施工质量过程控制。加强对劳务分包工程施工质量管理的目的是杜绝劳务分包方在工程施工中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。要求劳务分包方严格按照设计图纸说明、施工技术规范进行组织施工，同时接受监理单位和现场项目部的日常监督检查。加强对劳务分包工程施工过程质量控制检查力度，对工程质量达不到技术规范和质量要求的，责令其限期返工或采取补救措施，直到工程满足设计规范和质量要求。对劳务分包方完成的工程量必须通过总包方项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付，以有效控制工程施工质量，保证工程的顺利实施。

2.5 加强劳务分包企业数据库建设

建筑企业要逐渐加强企业内部劳务分包企业档案资料建设。一是从劳务分包企业进入施工现场开始，就要对其进行一系列的监督和评估工作，形成劳务分包工程的监督评估机制。主要的监督内容包括施工作业程序、质量控制、施工工期、文明施工等，对在监督过程中所发现的问题，要求劳务分包队伍进行及时整改，防患于未然。若劳务分包企业不积极整改的，必须采取强有力的惩罚措施，督促改正，不得延误，避免产生更大的施工质量风险。二是根据监督和评估的情况，随时做好评估的原始记录，作为建筑企业为劳务分包队伍评定施工信用等级的标准。同时，通过企业门户网站加快建立劳务分包企业信息数据库，方便成员企业进行查询，这样不仅可以降低建筑企业选择劳务分包企业的成本和风险，同时，可以根据实际需要更加快捷地择优选择劳务分包企业。

2.6 发展劳务分包战略，建立劳务合作伙伴关系

施工企业应响应国家政策，充分利用市场经济规律，发展企业劳务战略。成熟度的市场经济必然遵循市场资源优势互补、强强联合的规律。施工企业在与劳务企业合作过程当中，有目标、有规划地培养劳务队伍，并且通过自身资源优势吸引优质队伍，为优质队伍提供平台；同时，劳务队伍发挥其自身专业优势，优质高效地完成劳务专业，实现双赢目标，形成相互影响、相互制约、相辅相成、相对稳定、长期合作战略合作伙伴。良性的劳务分包市场发展得到了规范，施工企业向更高层次发展便得到了保障。

3 建筑企业对劳务分包管理展望

(1)用好劳务分包队,会使企业的发展更专业、更高效。随着建筑市场的规范和市场准入制度的实施,社会分工会越来越细,管理层和操作层的分离使队伍的发展更专业,劳务分包队则向专业化操作技能发展,精品工程,甚至艺术品工程会大量涌现。

(2)企业与劳务分包的责权利将更加明确。总包、劳务分包在各自规划的发展路线中,落实各自责权利,并能更融洽的组成一个团队,共同为最终目标奋斗,管理的磨擦和内耗将更加少,最终走上双赢局面。

(3)管理将更规范化、科学化。建筑企业与劳务分包队的合作更多的依赖合同管理和协调会议的形式出现,项目正式信息沟通会更规范,工作流程会更加科学和严谨。劳务分包队根据合同要求将走上善于自我管理的良性循环。

4 结 语

加强建筑施工企业劳务分包管理工作，不仅能增强企业在市场中的竞争能力，提升企业的形象，降低成本，还是规范我国建筑市场的一种有效途径，而劳务分包队伍的选择、使用和管理是施工企业实施项目管理工作的一个长久课题，必须在实践中总结，在探索中完善。当然，在进行管理的过程中难免会出现一些新的问题，只有不断总结经验，集思广益，完善管理，就一定能选好、用好、管好外部劳务队伍。

参考文献：

[1]王世军.浅谈建筑劳务分包管理的现状及发展对策[J].科技资讯，2012(09)：61-62.

[2]肖伟涛.浅谈建筑施工劳务分包管理[J].建筑监督检测与造价，2011(04)：62-64.

分包施工总结范文第7篇

关键词：工程成本 ；成本控制；市政施工企业

前言

市政工程成本的控制是一项复杂的系统管理工程，是对项目在事前、事中、事后进行全过程、全方位进行的动态管理。近年来，随着社会经济的发展，各地为改善投资环境，提高城市功能，市政基础设施建设得到了迅速发展。市政建设投资超额现象已是屡见不鲜。为此，如何控制好市政工程的投资造价，已成为政府管理部门和建设施工单位共同的关心的课题。

1、项目成本控制的现状是什么？三高一少。

1.1、中标率低，投标成本高。公司的成本管理水平低，缺乏竞争力，投标时，报价偏高或不能完全响应业主的要求，以至于中标率低。去年市政企业中标率仅为30%，平均投3.3个标段，仅中一标，花费了大量的人力、物力、财力。目前工程任务不足，大部分职工处于待岗状态，造成人力资源浪费。

1.2、生产成本高。国企项目管理人员多，干多干少一个样，推诿扯皮，不珍惜项目，员工缺乏责任心，总认为项目是公司的。经常出现各种问题，增加返工成本；安全事故多发，消减利润；延误进度，工期成本增大。施工过程中，材料浪费严重，材料使用缺乏计划，收方不严，数量超标，有时由于技术失误造成用量超标。甲方指定供货厂家，主材价格较高，辅材由于长期赊购而提价。机械使用效率低，部分司机服务意识差，只讲台班，不讲工效。内耗增大，缺乏市场竞争机制。

1.3、项目交验成本高。工程项目库存数量多，时间长，增大了管理和维护成本。工程交验经过三吃四请，浪费巨大。交验过程中的难关主要是质量和技术问题，这些问题根本原因是在生产过程中，施工人员没有落实责任，管理者不重视过程控制，以至于后期交验不能通过，返工、修补、清理，增加项目成本，增大安全隐患。

1.4、项目签证、洽商办理不力，造成收入减少。由于办理签证、洽商不及时、不规范、不标准，决算时造成收入流失，工程款不能及时收回。

2、如何做好项目成本控制？

2.1、首先要从思想上高度重视项目成本控制。树立成本意识，强化节约创造价值的理念，坚持全员参与成本控制，坚持项目全过程成本控制，坚持三算：“干前先算，边干边算，干完再算。”坚持开源节流，向管理要效益，以服务创品牌，创新成本控制办法。切实推行项目经理责任制和项目成本核算制，确保工程项目建设又好又快，好字当头，坚持多劳、多效、多得，注重效益，实现公司与个人双赢。

2.2、控制投标成本。公司不仅要确定中标产值目标，而且应制定中标率指标。促使不断提高中标率，降低投标成本。每次投标都应该进行标前分析，确定把握性较大的招标项目，借鉴一些别人的投标技巧和策略，提高中标成功率。每次投标工作完成后，都应进行分析总结，分析对手的成功之道，总结自身的不足和经验，为后继投标指引方向，不断完善投标能力，拓宽经营门路，广开财源。

2.3、实行项目成本分包制。提高管理效率，大幅降低生产成本。控制人、材、机消耗量，消除生产资源浪费现象，建立内部竞争激励机制。

实行项目成本分包制，工程项目中标后，参照企业内部施工定额，编制施工预算，进行施工成本测算，确定项目成本分包价，然后在内部职工中进行竞标，由公司确定合适的分包人，分包人应具备项目管理资质，具备相应的施工管理年限和实际施工经历。双方签订分包合同，由公司授权任命分包人担任项目经理，分包人接受公司的相关制度管理，分包人组建项目部，优先选聘企业内部人员，分包人负责项目成本、进度、质量、安全、文明施工等全面管理。

公司在项目管理中，严禁以包代管，要明确告诉项目部做什么和怎样做。首先，要为项目部做好服务工作，帮助项目部解决生产过程中的各种困难和燃眉之急，帮助项目部引进新工艺、新技术、新材料，降低项目成本，促进项目生产又好又快。其次要做好检查工作，检查项目成本、进度、安全、文明施工等，为项目部及时发现问题，帮助其纠正、改进，特别要加大质量、安全等项的管理监督力度。另外，公司要妥善安置待岗人员，建立内部劳务市场，加强人才流动，促进员工再上岗。

实行项目成本分包制，把项目效益与项目部的收入挂钩，有利于发掘分包人的管理潜力，有利于提高项目部的主观能动性，有利于降低生产成本。项目部应做好三算工作，开工前做好施工的预算，施工中做好成本核算，竣工后做好施工结算。

实行项目成本分包制，把责任落实到人，责任与风险金成正比；把节约进行带到底，效益与奖励成正比。把浪费的资源收回来，转变为利润和效益，让公司与个人共同分享，真正实现双赢。

2.4、追求项目零库存，降低项目交验成本。要求工程项目一次交验通过率100%，规定竣工交验通过时间不得超过六个月，否则，要进行相应处罚。若发生二次交验，应扣除项目分包人相应的风险抵押金。

高度重视工程交验，竣工项目如同待嫁的女儿，来不得半点马虎。要认真对待初验意见，及时整改，虚心学习专家组的技术经验，把交验中出现的多发问题和通病在内部进行通报，相互借鉴，相互学习，扬长补短，及时认真总结经验教训，做到后继施工有重点，不断提高项目交验效率，最大限度节约交验成本。

2.5、加大项目签证洽商力度，确保公司收入最大化。对于项目签证进行专业管理，要求及时、规范、准确。制定签证洽商管理制度，把签证、洽商的办理与奖金挂钩，促进工程款的及时全额回收。

2.6、加大兑现力度。商鞅变法中，就是以取信于民才取得了成功。公司应该建立兑现的机制，并注重兑现的时效性。公开、公正地对待每一个工程的实际兑现。坚持奖罚分明的原则，建立长效激励机制。

3 结束语

成本控制是一项长期一直要抓的工作，在项目成本控制的过程中，要不断总结管理中的经验，依此来不断深化成本控制，使其深入施工工作中的每一个细节。在成本管理中要充分发挥激励和约束机制的功能，调动全体人员的成本管理观念，只有不断加强工程造价控制，才能发现工程项目管理上存在的薄弱环节，才能促使企业工程成本管理水平的不断提高，在市场经济条件下，为国家节约建设资金，造福于社会。

参考文献：

[1] 章培龙.浅谈市政工程质量管理的改进对策[J]. 科技风. 2009(09)

[2]张荣保,王军,周义兵.市政工程造价的控制与审核[J]. 中国招标. 2009(10)

[3] 苑少武.浅谈市政工程施工进度的管理与控制[J]. 黑龙江科技信息. 2010(07)

[4] 贾文静.控制市政工程成本 提高市场竞争能力[J]. 新乡师范高等专科学校学报. 2004(06)

[5] 王进文.论市政工程项目的成本管理[J]. 北方经济. 2007(04)

作者简介：张昌安（1971—），男，汉族，陕西西安人，工程师，一级建造师，长期从事市政工程成本管理工作

分包施工总结范文第8篇

关键词 水利工程；项目合同管理；协议书；分包合同；变更签证

中图分类号TV5 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）41-0022-02

在市场经济的今天，工程施工的经济业务活动，主要是通过合同形式进行的，水利工程项目也不例外。现今，市场竞争激烈、投标报价偏低、利润率低，一个项目的经营盈亏和施工合同管理有密切关系，加强合同管理是争取项目工程盈利的最佳途径；放松合同管理，就很难取得工程盈利，而是往往会造成工程亏损。笔者作为水利工程施工单位职员，以本人在项目施工合同管理中的经历，总结其中的经验、教训。

1 项目合同管理概述

项目合同管理，是指对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。对于施工单位来说，项目合同主要有：1）与发包人签订的施工合同，包括协议书、专用合同条款、通用合同条款等；2）与分包商签订的分包合同，包括劳务分包合同、材料采购合同等；3）施工过程中形成的洽商记录、变更签证等。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因产生的洽商、变更内容，其作为合同的组成部分，也应以书面形式签认。

2 协议书宜细不宜粗

根据《招标投标法》第46条规定，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同（水利工程项目常称“协议书”）。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

对于施工单位来说，参加了投标，就表示接受招标文件的规定，就算有些规定不合理也须接受，而协议书一般采用协商方式，只要其内容不背离招投标文件的实质性内容，都可对细节内容进行谈判、约定（需用说明的是，现阶段有的招标文件中已明确了“协议书”的格式内容，这种情况可通过形成“补充协议书”来约定）。

协议书内容宜细不宜粗。不要忽视这些细节问题，在签订协议书阶段，这些问题一般由施工单位、建设单位的合同管理人员谈判协商来约定，数天内就能确定下来；而如果把这些细节问题留到施工阶段再来处理，施工单位按程序须先提交至监理单位，再由监理单位与施工单位进行协商，或组织建设单位、监理单位、施工单位三方协商处理，1个细节问题有可能拖上数月都解决不了。

3 协议书可明确的细节内容

原则上说，招标文件的“投标须知”、“专用合同条款”、“通用合同条款”、“技术标准和要求”等章节中未明确的细节问题，都可在协议书中明确。一般在协议书约定的细节问题有：

1）税差补偿

投标时，投标组价所采用的预算税金费率，一般均按招标文件中列出的投标报价参考依据（预算定额）取用，预算税率一般比实际的低0.5%~2%。此种情况，投标人可到当地税务机关咨询所投标水利工程项目需缴纳的税种、税率，并开具证明，与招标人协商明确税差的补偿方式。

2）材料价差补偿

水利工程工期长，一般专用合同条款中均约定由建设单位承担主要工程材料的涨价风险，但对材料价差补偿费用如何确定、计量，多未作具体约定。水利工程多位于远离市区的地方，工程材料多需到工程所在地的地级市区采购，路途远，采购费用大，材料价差不能直接采用当地建设造价管理部门的材料信息价。材料费是工程建设费用支出的大项，投标人应与招标人明确材料原价、运输费、采购费等费用的确定及计量方式，及明确材料价差的计算公式（应计入价差补偿费的税金）。

3）建设单位在施工阶段零星使用施工单位人工、机械的计费标准

施工过程中，对属于建设单位的承担义务，需使用人工、机械的，一般都由施工单位来实施。此种情况产生的费用应由建设单位来承担，但费用计算标准，常因招标文件、协议书未规定造成纷争。故应明确零星使用施工单位人工、机械的单价，可约定按造价管理部门的信息价计取，或直接约定相应的人工、机械单价金额。

4 分包合同，总包单位应承担物价上涨风险

根据《招标投标法》规定，总包单位可对合同项目的非主体、非关键性工作进行分包。对总包单位来说，分包部分工作给专业化的分包队伍，有利于做好主体性、关键性的工作，也有利于降低风险、锁定利润。水利工程项目一般分包的工作有：施工劳务、材料采购供应。评审分包合同时，不能只按报价低高来评判优劣，而应综合评审。从有利于工程顺利实施的角度出发，总包单位应承担物价上涨的风险，否则分包单位轻则消极怠工、迟缓供货，重则退场、拒绝供货。

另外，应特别加强对劳务分包的管理，防范因劳务分包单位在工资支付、工人社保等方面未尽义务而引起劳务纠纷。

5 及时形成洽商记录、变更签证

根据“通用合同条款”的规定，工程变更时由监理工程师下发书面变更指示，承包人按指示实施。而实际操作中，监理工程师或业主代表常常通过碰头会、口头指令来下达指示，而无书面指示，且常常对指示进行多次变更。对这种情况，施工单位应不厌其烦地形成洽商记录或变更签证单，要求监理工程师、业主代表签字确认后再实施，以免计量或索赔时无凭据。洽商记录、变更签证应及时形成，如果在变更完成后再来补签证，监理工程师往往以“记不清楚了”之类的借口拒绝签字。

6 结论

在市场经济条件下，工程施工的经济活动往来依照合同运作。而通过加强合同管理，可以规避、降低合同风险，可以避免因未按合同施工、违约带来的经济赔偿损失；同时，当合同另一方未按合同履行其义务时，我方可以依照合同来维护我们的权利，要求其赔偿、补偿我方损失。所以，作为合同管理人员的我们，要不断的总结工作经验及教训，提高我们的合同管理业务水平，以提升企业经济效益，使我们的企业在市场竞争中能立于不败之地。

参考文献

[1]彭立前，等.水利工程建设项目管理[M].北京：水利水电出版社，2009.

[2]中华人民共和国建设部.GB/T 50326-2006建设工程项目管理规范[S].北京：中国建筑工业出版社，2006.

分包施工总结范文第9篇

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要 阿萨巴中央银行工程是依托尼日利亚当地资源建设的现代化公共建筑，通过积极探索当地化特色的项目管理，挖掘当地有经验的水电专业分包等措施，在施工进度、工程质量、综合效益方面都取得了良好的成绩。本文从精细化管理、创优质工程的角度进行了一些经验总结。并对中央银行项目创精品工程的实际意义做了初步总结。 关键词 精细化，质量效益型，预控，分包管理，过程控制 中图分类号： F253.3 文献标识码：A 文章编号： 　引言[收稿日期：xxxx-xx-xx 科研项目：注明项目名称、来源及编号]

阿萨巴中央银行工程位于尼日利亚三角州阿萨巴市，2007年01月开工，合同额3018万美元，竣工合同额3836万美元，比原合同额增加27%。建筑面积1.05万m2，平米造价约为人民币22000元/m2。

阿萨巴中央银行工程已经于2010年11月11日顺利获颁竣工证书，至2011年5月10日保修期满，保修期6个月。工程利润率18%。

阿萨巴中央银行工程的进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程，得到了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉，是一个质量效益型的房建样板工程。

为了实现有限公司建设房建样板工程的管理目标，项目部坚持品牌发展战略，积极整合当地资源，推行标准化施工和精细化管理，从完善工程设计、培训当地工人、当地水电专业分包、注重控制施工节点，狠抓工程质量、科学组织施工生产、重视安全管理等关键环节入手，既通过商务洽商、材料调价索赔增加了收益，又通过科学管理、精心组织加快了工程进度、保证了工程质量。经过三年多深入实际的现场管理，项目部摸索了一些在尼日利亚精细化管理、创精品工程的工程经验，初步总结如下： 以施工组织设计和方案为指引，建立创精品工程的技术基础。

在开工前，根据工程特点，编制施工组织设计和关键工序施工方案，定稿前，都要召开专题的研讨会，充分考虑相关部门、分包单位的意见。施组和方案定稿后，严格遵照执行。

施工中有了完备的施组、科学可行的方案，以及可操作性强的技术交底，就可以保证全部工程的整体部署有条不紊，机械设备配置合理，人员编制有序，施工流水顺畅。分部分项工程的方案科学合理、施工人员严格规范的执行，这样就可以有力地保证工程进度和施工质量。

这是全部工程的生产核心和技术基础。 制定完善的计划体系。

完善的计划管理体系是掌握施工管理主动权、控制生产安排的依据。涉及施工生产进度计划、材料设备劳动力计划、工序协调安排计划、技术保障计划、质量计划、成本控制计划、现场文明施工计划等，做到各项工作有章可循、减少管理的盲目性。根据中央银行的项目实际情况，在各个管理计划的框架下，通过现场协调会进行具体的协调和安排。

项目经理作为第一责任人，主持并负责编制项目总进度网络计划、月进度计划、周进度计划。做好技术工作牵头，积极参与施工生产进度的安排实施，为施工生产的合理计划与有效实施，提供支持和保障。

建立每日的生产例会制度，做到当日考核，及时修正，确定新的完成目标。质量目标的实现贯穿在日常生产的落实和安排之中，是过程控制的重点。

在尼日利亚做工程项目，工程材料、尤其是装修材料主要靠进口，其选定、海运及能否按时进场，是保证工程质量和工期的关键环节。这里涉及咨询的批复、产品选定和厂家的国内招标、质量把关等。在中央银行项目中，我们首先详细检查了合同工程量清单、与图纸实际计算工程量进行核对，确定了国内订购装修材料的准确工程量，与国内厂家细化合同技术细节、及时签订了订购合同。保证了装修材料的及时进场，保证了工程工期。 工程质量预控。

通过对当地黑人员工的培训，提高全体员工包括分包单位的质量品牌意识，以人为本，这是工程实现精细化管理、创精品工程的首要措施。在工程开工之初，我们组织了质量培训、安全培训、技术培训等，论证和完善了施工质量具体措施、统一了工程目标要求。

在结构施工阶段，模板加工及制作、钢筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生产监控；在装修阶段、机电安装阶段，装修材料、设备供应商全方位、多角度的选择、对比、考察，确定质量优良、价位合理的供货厂家。在尼日利亚，尤其机电产品以国际品牌为主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，这些厂家的质量上乘、价格较高，需注意其价位是否超过我们的合同清单报价。若超过，还需要和业主进行合理的变更调整，以避免我方的报价损失。中央银行项目发电机原设计为卡特匹勒，厂家报价远超过我方合同清单的报价，经过多次反复的协调和沟通，最终改为康明斯品牌，避免了我方损失，而且还创造了可观的利润空间。

材料的订货计划根据施工图纸、工程量清单（BOQ）、技术条款要求等进行编制，材料进场时严格执行材料检验制度，严把材料质量关。 熟悉应用工程质量的管理体系和控制措施、重视过程质量控制。

在工程项目开工之初，项目部即建立项目质量保证体系，以项目经理为主责任人，项目总工、现场经理领导监控，各个职能部门执行监督，分包队伍严格实施、工班组严格落实的项目质量组织体系。

将工程质量目标层层分解到分部、分项工程。通过每周质量例会、质量联合检查制度，建立样板制度、三检制度、挂牌制度、问责追究制度、奖惩制度等，做好工程质量的过程控制。事前控制和事后控制作为辅助控制措施。 注重对分包施工质量的控制和管理

中央银行工程作为总承包工程，共签订了41个当地分包合同，并存档备案。目前，各个分包已经全部履行了合同，完成了合同范围内的工作。在对这些尼日利亚当地的分包配合和管理的过程中，我们面对着各种各样复杂的情况，在施工中都一一化解，保证了工程的施工质量和顺利竣工。同时，我们也积累了丰富的分包管理经验。 5.1分包管理必须以合同为依据，其它管理规范为辅助。

在与分包制定分包合同时，需要从生产、技术、质量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款清楚，内容详尽、周全，分包责任明确。为项目施工生产总包分包配合时打好基础和铺垫工作。

通过合同约束分包的施工质量和进度，满足总包的整体施工质量和施工进度要求。同时，项目部的各项现场管理措施都适用于所有的进场分包，作为对分包的辅助约束。 5.2把分包管理融入到项目的总包管理中去，接受总包的组织和协调。

在分项工程施工前，充分听取分包的合理意见和建议。将分包作为我们的一个组成部分进行统一的管理和要求。由于语言的障碍、技术要求的国标与英标差异，在加强和规范分包的管理方面，我们的专业工程师还需要做很多深入细致的工作。 5.3分包的质量水平和工程的整体质量水平息息相关。

分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力高超，工程质量才能达到既定的目标，我们除了要求分包定人定岗、建立责任制、必要的质量培训外，还深入到分包的现场质量管理中，并与当地咨询一起，做到严格的督促落实。 积极总结经验，建立适合尼日利亚市场特点的管理体系和制度。 6.1中尼建筑市场存在差异

我国国内的施工管理体系健全、管理制度详尽、人员配备到位。而在尼日利亚，由于工程的连续性、当地的施工管理模式、管理成本等因素的制约，难以做到像国内的施工项目一样，各个岗位配备齐全。所以，这就需要一人多岗、一人多能。例如专业工长带领当地黑人班组并兼任专业质量员、安全员；工程师兼任现场质量主管、生产协调；项目经理兼任总工及生产主管等。虽然人员减少了、但是岗位仍然齐全，岗位职能到位，保证了项目各种管理体系的有效运转。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差异

尼日利亚建筑市场不发达，造成工人的操作技能落后粗糙、难以满足精细化施工的要求。我们必须通过循序渐进的培训和实际操作，培养出合格的作业工人，才能满足大体量工序的用工需要。这和国内成熟的结构施工劳务市场、装修施工劳务市场相比，在同样的质量标准下，增加了施工难度，延长了施工步骤。 6.3中尼工会制度存在差异

工人就业机会少，但是工会制度十分健全。造成了时而发生的工人罢工，影响着工程的顺利施工和工程工期。

上述客观条件都要求我们，只能参照不能照搬国内的既有经验，必须制定适合尼日利亚当地特点的各项管理制度和管理体系，并通过实践，不断地创新和完善。 适应当地气候特点，合理安排施工生产计划，保证施工质量。

尼日利亚的雨季和旱季分明，雨季跨越时间长。针对当地雨季较长（5～6个月）的特点，合理安排施工生产，避开雨季作业。我们在旱季抢工完成屋面防水工程，保证了雨季期间室内装修作业的顺利开展；在旱季抢工完成近5.1万立方的室外回填土，分层碾压密实，再经过一个雨季的沉实之后，开始浇筑150mm厚1万平米的停车场混凝土路面。顺应当地气候特点，合理安排施工生产，保证了施工进度和施工质量，同时节省了投入成本。 注重CI企业形象的宣传和维护、更是教育全体员工自觉提升工程质量的动力和责任。

CI(Corporate Identity)是企业识别的简称。我们的标志和识别代表着企业的独有特征和中土人的自豪，同时也代表着企业文化和凝聚力，是公司无形的资产。

我们通过施工现场的大门标识、服装标识、信函标识、宣传标识等，明确和强化着公司的CI形象。所以，施工现场CI标志、文明施工现场的标识、整齐划一的设备车辆，都是教育和提升全体员工品牌责任心、自豪感、激励员工不断提升工程质量的动力。 总结

通过阿萨巴中央银行工程的过程精细化管理，工程进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程（而且这些工程总承包公司都是当地的知名国际公司），获得了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉。所建工程成为当地的标志性建筑，为公司在尼日利亚银行系统进一步开拓市场打下了良好的基础。

鉴于此，我们认为精细化管理、创精品工程的意义如下：

9.1 培养了施工管理人才，锻炼了施工队伍。

项目管理人员、专业工程师、专业工长都从中得到了锻炼，统一了项目阶段奋斗目标，提升了专业技能，增强了项目凝聚力。更为公司培养了施工管理人才、带出了一批技能成熟的当地劳务工人。

9.2 形成了优良的施工作风。

9.2.1、与咨询达到了良好的沟通，虚心听取合理的意见、及时纠正问题；——外部因素。9.2.2、坚持自查和改进相结合，不断保持和提升工程质量；——内部因素。9.2.3、广泛收集优秀的工程信息，通过向其他国际公司的观摩学习，不管创新和改进工程质量。我们项目成员先后参观了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央银行工程，通过现场参观学习，我们认识到自身的优势和劣势，取长补短，不断改进我们的施工工艺和质量管理水平。——外部因素。

9.3增强企业的市场竞争力、为公司赢得社会效益和经济效益。

分包施工总结范文第10篇

一般来说，将能够对人生命健康、财产和工作环境造成破坏的因素统称为危险源。在建筑施工工作中，将危险源定义为对人员、财产和工作条件造成破坏的因素，这一因素可以是一种或是几种因素的组合。构成危险源的要素有三点:一是危险性，其取决于危害的程度及造成的损失程度;二是危险性在建筑施工工作中的存在条件;三是危险源的发生因素。本文笔者通过对施工工地的实地调查研究，总结了几点在施工过程中比较常见的危险源，包括物体高出坠落，施工机械设备，火灾、触电、坍塌、爆炸等基本常见危险源。在建筑施工过程中，危险源的辨别方法有直接经验法和系统分析法两种。直接经验法就是施工技术人员根据多年的工作经验及实践总结，对施工中可能存在的危险源进行检查。这种辨识方法需要技术人员具有较多的工作经验和实际解决问题的能力。系统分析法是根据系统安全工程辨识危险源，这种辨识方法相比于前一种具有一定的科学性和准确性。

2施工中危险源辨识和控制现状

建筑工程在社会发展中占据着越来越重要的地位，不管是社会生产工作，还是人们的日常生活，都与建筑紧密相关。建筑是城市存在的载体，是城市的娱乐活动场所，可以说城市人们的生产生活离不开建筑的支持。“事后型”仍然是我国施工单位对安全事故的认识模式，缺少安全和危险源的识别和管理意识。

2．1施工单位的安全意识不强

就目前来看，很多施工单位为了追求自身经济效益，存在侥幸心理，不重视危险源的辨识和控制，而且有关技术和管理人员的安全意识也不够强。经验不足，水平有限，即使做了相关危险源辨识和控制工作，也难以符合规定标准。还有一部分危险源辨识和管理工作也只是流于形式，只是为了应付上级检查而做的表面工作，给建筑施工质量埋下了安全隐患。

2．2危险源辨识和管理工作态度不认真

很多单位为了减少对危险源辨识和管理方面的资金投入，在进行此项工作时，即使发生了较大的危险因素，也在检查报告中弄虚作假，故意降低危险性。这种情况不仅难以保证风险识别工作的客观性，更是提高了安全事故的发生率。再加上很多相关人员工作态度不认真，风险源的辨识和管理在办公室进行，根本就不了解施工现场的实际情况，对风险源的评价机制更是缺少科学准确性。

2．3相关部门缺少合作性

就目前建筑施工的施工模式来看，一般施工项目都是一个总的施工单位下发到多个分包商，对不同施工部分进行分别施工。所以，各个施工单位不仅在经济上存在着利益裙带关系，在安全责任方面也是相互联系的。在实际的施工中，很多分包商并不明确自己责任范围内的安全问题，多个分包商对危险源的辨识和管理工作难以达到统一，经常会出现一个安全事故，各个分包商相互推卸责任的现象。根本原因就是各个分包商之间危险源辨识和管理工作缺少协调性，很容易造成管理上的漏洞，导致安全事故频发却找不到责任人。

2．4危险源的辨识和管理缺少时效性

由于建筑施工工期长，在不同施工阶段会有不同的危险源，所以说危险源的辨识是一个长期且动态的过程，这就需要有关人员定期地对施工现场进行不同的危险源辨识和管理工作，而不是在施工初期完成危险源辨识和管理工作，就能够保证整个施工过程的安全性。在整个施工过程中，要随时分析和控制危险源，这样才能随时掌握危险源的动态，及时解决危险事故。

3危险源辨识和控制实例

针对当前工程施工中危险源辨识和管理问题，本文以某工程为例，展开危险源的辨识和控制工作。工程结构为地上11层，地下一层。建筑面积为38040.45㎡，建筑高度为40.2m。工程现浇钢筋沪宁图框剪结构为主要建设方法。工程施工难点:一是大空间机构;二是建筑屋顶使用钢筋混凝土模仿土建筑形式，屋顶是曲面结构。危险源的识别:该工程有多个分包单位进行施工，以分包单位进行预应力梁张拉施工为例，由分包单位成立专业的工作组，结合工程的实际情况和建筑经验，对工程进行危险源的辨识，之后进行风险评价机制。危险源的控制:总施工单位在选择分包商时，首先要对分包商的资质进行严格盘查，包括其施工技术人员的专业水平和施工项目质量，是否发生过严重安全事故等，从根本上保证分包商的质量。尤其是对一些不负责任，不服从管理的分包商，必须进行严格筛选，分包商不能单靠报价进行选择，最重要的是要考虑分包商工作人员的整体素质。在与分包商签订合同前，一定要让分包商提前支付安全保证金，让其在享受利益的同时承担安全责任，从而确保其具备安全施工意识，也使危险源的辨识和控制工作有了根本的保证。除了对所有分包商进行严格的管理，对施工过程中其他有关单位也要做好危险源的管理和控制工作，全面保证施工安全。此外，保证危险源辨识的实效性，在各个施工阶段都进行了仔细的危险源辨识工作，对发现的危险源进行严格控制，及时避免了安全事故。通过对施工危险源辨识和控制的严格要求，在施工现场对所有可能发生的危险源进行逐一排查，及时解决了所有风险因素，避免了很多重大风险因素带来的安全事故。在整个施工过程中，未发生一例安全事故，危险源的辨识和控制工作得到了社会的认可。

4结语

综上所述，危险源的辨识和控制工作在建筑施工过程中必不可少。有关施工单位应该树立正确的安全防范意识，承担相应的安全责任，从有关施工人员入手，培养基本安全意识，在施工过程中，避免和减少安全事故的发生，深化危险源的辨识和控制工作，为建筑施工工程提供安全保证。