分包队伍管理措施范文

分包队伍管理措施篇1

[ 关键词 ] 项目管理 分包队伍 技术分包 劳务分包 管理

在石油化工施工中,分包已成为项目施工中不可缺失的一部分,但现行分包中存在诸多问题,一是总包商的问题:项目管理中以包代管现象时有发生;总包商对分包队伍的选择随意性较大,资质审查不严,门槛不高;二是分包队伍自身问题:分包队伍水平参差不齐,工人成份复杂且安全意识差、质量意识淡薄,组织比较松散,人员流动性大,队伍不稳定,伍战斗力特别是攻坚能力比较弱。

针对以上情况核问题,笔者以多年的项目管理经验,谈谈自己对如何对分包队伍加强管理提出以下几点看法。

一、把好分包队伍选择关

1.建设工程分包和转包

建设工程分包,指总承包人或勘察人、设计人、施工人将其承包的建设工程任务的部分工作再分包给他人完成的行为。 建设工程可以分包,但是必须依法进行,根据我国《合同法》和《建筑法》的规定,主要有以下几点:(1)建设工程专业承包合同的承包人,可以将自己承包的部分工作交由第三人完成,但必须征得发包人的同意。(2)承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人,承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转包给第三人。(3)建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成,不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主体结构的施工任务。(4)分包人必须有相应的资质等级,承包人不得将工程分包给没有相应资质等级的分包人。(5)分包只能发生一次,禁止分包单位将其承包的工程再次进行分包。(6)分包人就其完成的工作量与承包人向发包人承担连带责任。

建设工程转包,指承包人将其承包的全部工程发包给他人,或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的行为,另外,承包人将工程分包后,未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员,并未对该工程的施工活动进行组织管理的,视同转包行为。

2.严格把握门槛,精选有资质的分包队伍

在石油化工分包队伍资质上,根据《建筑业企业资质等级标准》现在主要是有专业承包和劳务分包, 专业承包分三个等级,劳务分包按专业分二个等级。总承包施工企业要对拟使用的分包队伍施工资质进行审查,并通过几个项目的合作、考察建立起自己的合格分包方名录,一旦接到工程,根据工作内容在合格分包方名录里挑选队伍进行分包投标,要杜绝在选择队伍上搞个人说了算,靠人情,拉关系,更不能以行贿受贿形式承接工程,要通过公开化的投标报价渠道,公平的竞争机制,根据投标结果择优选择分包队伍。

分包队伍能力与工程匹配,不要产生转包现象。在邀请分包队伍进行投标或根据投标情况进行授标时,要充分考虑到分包队伍的实际施工能力,要对其管理人员、作业骨干力量具体数量有一定的掌握,并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况,评价其有没有能力再承接工程,以杜绝其转包。

二、强化过程监管,严禁以包代管

1.把分包队伍纳入总包商体系管理

现行石油化工行业总承包一级以上的企业基本上有自己的内控体系,ISO9000管理体系和HSE管理体系。总包商要在现场管理中把分包队伍的管理融入到自己的体系管理之中,体系管理中组织机构设立时,把分包队伍作为作业队或班组,质量手册和HSE作业指导书要及时下发到分包队伍并进行培训和指导。

2.加强分包队伍的现场管理

分包队伍员工大多为农民工,纪律松散,现场意识很差,为了节约成本,其施工所使用的班房、机具、劳保、现场标识等能省就省。所以总包商要规范分包商现场形象,所有进驻现场的班房、工具房、焊机房等要统一颜色、统一标识;在施工现场中做到劳保统一、胸卡统一,各项规章制度统一。逐渐将分包队伍纳入到项目部日常管理、服务范畴,要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包队伍延伸。

3.严格执行进度计划,确保施工进度

总包商对分包商进行工程进度控制主要依据是合同工期。项目开工前项目部必须与分包负责人用书面形式签订工期合同,合同工期必须在总工期的基础上提前10～l5%:合同中必须要求分包负责人提供详细的、可考察到的在施工关键阶段,施工人员来源的具体组织措施和手段;合同中必须明确规定工期提前或滞后的经济奖罚详细规章条例。开工后,项目部必须将总合同工期进一步细化,项目部按照四级进度计划根据到图状况和材料到货情况制定月计划、三周滚动计划,分包队按照月计划和三周滚动计划组织施工。项目部必须对项目工期的实施情况进行跟踪监督检查,监督检查以周为期限进行,检查中如发现工期提前或滞后不管主客观原因如何,要按双方所签合同现场进行公开奖罚兑现。对照四级进度计划定期检查工期执行情况,如果是由于人员不及时到位而产生工期滞后,项目部必须立即会同分包负责人采取诸如加班、加人、突击等措施赶追工期。如果发现分包负责人没有突击人员的来源,项目部必须即时采取有效措施,赶追工期。

4.加强安全教育、培训和控制工作

按照“谁主管、谁负责”“谁使用、谁管理”的原则,将分包队伍的安全列入本单位的重要议事日程,严禁以“包”代管。分包队伍进入项目施工,在签订工程项目承包协议书的同时,也应签订安全生产承包协议书,明确各自的安全责任。在现场施工中坚持“两手抓,两手都要硬”生产管理部门和安全管理部门针对本部门的特点应对工程进度、工程质量、施工工期以及安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理,防止和制止“三违”现象,杜绝野蛮施工。在施工现场设立安全曝光栏,把在施工中违反安全规定的人与事以照片形式予以曝光,并将处罚措施予以公布。开工前,对进入项目的分包队伍职工,应先组织集中学习,进行三级安全教育、并经考核成绩合格者发给安全教育合格证。现场施工时,对特殊作业人员应查验特种作业操作证,实施有效的监督检查,以便及早发现和消除隐患,杜绝违章作业的事故苗头。

5.加强质量控制

按照我国建筑法有关规定,总包企业可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业,但须对整个建设工程的质量负责。在施工过程中,必须将分包队伍纳入企业ISO9000管理体系中,项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍,对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点。涉及到特殊、关键过程的施工项目,严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行技术交底制度,对施工过程存在的质量隐患及时提出问题,制定纠正、预防措施并严格落实,设专人进行验证。制定纠正、预防措施的良性循环,使施工质量呈螺旋上升的趋势。

6.加强分包队伍考核管理

在大型项目施工中专业分包队伍有很多,项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,根据考核结果进行奖励,并把考核结果上报公司总部备案,作为以后分包队投标报价加分的依据。

三、实行合作双赢,共同发展的管理原则

石油化工施工企业要做强、做大,要从施工型企业向管理型企业转变,从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题,应该从大局出发,从长远考虑,通过合作与考察,在分包商资源库中挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍,作为长期合作的伙伴,并确立对内分包对外视为自己队伍的永久合作机制,这样在分包队伍的使用和培养上就要遵循合作双赢,共同发展的原则。

1.为分包队伍提供技术支持和培训支持

要从分包队伍员工的专业培训做起,并把经验和技术向他们传授,使分包队伍技术操作技能不断完善、协调配合及规范作业意识不断增强、队伍整体素质不断提高。中油六建在对分包队伍培训支持上做了大量工作,他们利用每年冬休时期,把分包队的电焊工集中到其公司焊接培训中心进行轮训,大大提高了焊工的技能水平。

2.合理的分包价格逐步培养和发展分包队伍

现今有些总包企业在对分包工程价格上实行的是最低价中标,甚至有些价格连分包队成本都保不住,这样就造成分包队想办法把工程再次分包给比自己资质更低的队伍或进行劳务再分包,层层分包也会造成管理上的困难,工程质量和施工安全无法保证,最后蒙受更大损失的还是总包方。分包队不赚钱,就无法增添设备,留住人才,发展就无从谈起。

3.帮助分包队留人,促使其相对稳定

在21世纪的今天,人才市场和劳动力市场逐步成熟和完善的时期,劳动力大量流动已成为趋势,要想留住人才,保持队伍稳定,就必须有自己的核心骨干。由于企业性质和实力,分包队伍不可能有大量固定的人力资源,但根据其实力稳定一定比例的骨干是可行的,也是其发展壮大必须的。总包商在用分包队伍的同时,一是要对队伍中的骨干力量建立档案,对其年龄构成、知识结构、施工经历、技术水平等有一个比较详细的了解和记录;二是要在分包队伍施工不饱满,骨干人力资源处于较长时间待命情况下,要想办法给些活干,以便分包队伍留住人才。

四、实行人性化管理,维持队伍稳定

1.要进一步增强以人为本的理念

分包队伍与总承包商一样,也都是舍家撇业,为了石油石化工程建设和我们相聚在工程项目工地,虽分工不同,但性质是一样的。目前,他们吃、穿、住、行等各方面的待遇,还远不如总承包商,但他们也是人,也需要关心和帮助。在创建和谐社会的今天,我们有责任、有义务关心和帮助他们。诸如在特殊情况下,解决资金困难、材料供应、设备维修等问题;为他们安排好一点的住房,帮助解决诸如看电视的条件,组织他们参加总承包商的业余文体活动;利用节假日给分包队伍送慰问品,在夏季给分包队伍送清凉,冬季送温暖,既有利于拉近双方之间的距离,又能增进彼此之间的感情与沟通,进而达到促进工程建设顺利进行之目的。

2.要激发员工积极性,公正公平对待

在项目施工高峰期,项目部在组织各作业队、班组进行劳动竞赛和评先选模时,各分包队要与总包商自己的班组一起参与评比,并按照标准一视同仁,在评分时要公正公平,不能厚此薄彼。使分包队的员工感觉到自己受到尊重,以提高其工作的积极性和主动性。

3.及时拨付工程款,加强分包队伍薪酬控制

因为发放民工工资不及时,造成农民工闹事或罢工事件在石油化工施工项目中时有发生。现行的分包企业综合实力均不强,垫资能力很弱,一旦资金链断裂,他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资,以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包队的资金拨付上一定要按照合同的规定,根据施工进度情况及时给与拨付工程款。在日常工作中,总包方还要对分包方员工薪酬发放情况进行跟踪和调查,防止分包方克扣或延缓发放其员工工资。

把党组织活动延伸到分包队伍中去。各项目部党支部在开展组织活动时,要邀请分包队的党员参加,要充分发挥分包队党员的先锋模范作用。要通过党支部的各种活动把共产党先进性教育渗透到分包队伍中去。在项目实施过程中,党支部要根据项目进展不同时期的不同情况,有针对性地编发形势任务教育提纲,见缝插针、因地制宜地向分包队员工进行宣传,明确不同时期的特点、难点和要求,大力弘扬正气,让分包队伍员工了解干好项目的重要性和其特殊意义,认识到一荣俱荣、一损俱损的现实意义。

总之,对分包队伍的管理涉及方方面面,每一步的工作都要做到有章可循,可据可查。只有如此,才能强化分包队伍的管理,从而提高施工企业的整体管理质量,推动企业的发展。

参考文献:

[1] 郑一平:浅谈建筑行业对分包队安全管理对策[J].福建建筑,2007.4

分包队伍管理措施篇2

关键词：建筑施工企业；劳务分包；管理；措施

Abstract: This paper describes the main problems in current service subcontract management of construction enterprise existence and puts forward specific measures to strengthen subcontracting management. So as to promote the labor market toward standardization, scientific development, realize win-win cooperation process makes the construction enterprises and service enterprises.

Key words: construction enterprise; labor subcontracting; management; measures

中图分类号:TU377 文献标识码：A文章编号：

0 引 言

我国建筑行业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是,这种组织结构形式并没有起到预期的理想效果,除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低,素质参差不齐；建筑企业与无资质的劳务队经常出现劳资纠纷,用工合同不符合法律规定；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队伍,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高,建筑市场竞争激烈,提高劳务作业分包管理以及政策法律、法规逐渐健全,进一步规范和完善建筑业专业的劳务分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1 建筑企业劳务分包管理存在的主要问题

1.1 选择劳务分包队伍较随意

目前建筑企业选择劳务分包队伍比较随意，分包队伍素质参差不齐，选用的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，选用这样的队伍管理难度较大。在施工过程中会经常出现工作态度懒散，不服从统一安排与调度等问题，从而导致建筑企业施工现场劳务队伍管理比较被动的局面。

1.2 签订劳务分包合同不规范、不细致

很多建筑企业仅与劳务分包队伍达成口头协议或只草率地签订了书面合同，且合同中对责任和义务约定比较含糊，措词也不严谨，导致合同的法律约束效力较差。劳务分包队伍通常会利用合同中的各种缺陷，在工程结算时有重复结算、多结算现象，从而导致建筑企业在工程结算审核过程中的难度增加，甚至引起合同纠纷。

1.3 施工企业现场作业管理体制不健全

由于施工项目专业化程度不断提高及施工现场工种繁多，不同的工种会选择不同的劳务分包队伍，这就给建筑企业的施工现场管理工作带来了难度。在工程项目的施工过程中，由于施工企业现场作业管理体制不健全，经常出现很多劳务分包队伍倾向选择工作量大、见效快的施工作业面，尽量躲避见效慢的施工作业面，有些劳务分包队伍甚至不服从建筑企业的统一调度管理，不从整个工程的实际进度出发，不按施工工序严格施工，抢先占据有利施工作业面，严重影响了后序施工作业面的正常施工，从而影响了工程整体进度。

1.4 缺乏对现场作业过程实时监控

很多建筑企业在劳务分包队伍进场之后，对其管理过于粗糙简单，缺乏对其施工过程的跟踪监控，施工前技术及安全交底流于形式，缺乏对其施工质量的过程控制，导致劳务分包队伍施工过程中不但材料浪费严重，还未严格按设计图纸和规范进行施工，从而极易造成工程施工质量问题，特别是隐蔽及关键部位等质量问题，导致施工企业后期返工，损失相当严重。

1.5 劳务再分包现象普遍，管理失控

劳务分包商承揽工程后，会将工程二次、三次分包，劳务分包再分包现象十分突出。一次分包的劳务队伍实力较强，能够降低企业风险，但再次分包则不然。再次分包队伍很多只有工人，没有资质，技术力量差，抵抗市场风险能力弱。同时，一次分包难控制二、三次分包，造成建筑企业与一线工人之间管理跨度过大、指令传递不及时、执行力下降等问题。

2 提高建筑企业劳务分包管理水平的措施

2.1 建立健全分包管理机构、管理制度

施工企业应成立由企业领导负责、相关职能部门成员组成的劳务分包管理机构，负责制定企业劳务分包管理流程、制度，处理分包管理中的重大事项。同时，企业还应设立专门的劳务分包管理部门，负责企业劳务分包工作的日常管理。

2.2 依法择优录用劳务分包队伍

对拟用劳务分包队伍进行考察评价，主要内容包括：(1)五证一书。劳务公司的营业执照、具有相应专业劳务分包资质证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证及法人委托书，外省专业工程分包方还需提供入境施工许可施工备案手续；(2)人员配备情况。管理人员(施工员、质量员、安全员、技术员)、技术工人、普工的配备；(3)工程业绩。劳务分包方工程业绩；质量、安全管理及履约信誉情况等。通过考察评价，择优录用符合法定资质且履约能力及抗风险能力强的劳务分包队伍。

2.3 注重依法经营、加强过程管控、降低分包风险

(1)贯彻执行国家“以人为本”的大政方针，抓好安全管理，充分尊重和保护劳务工人的合法权益。建筑业属劳动密集型行业，也属高危生产行业，建筑安全事故居全国行业第三，安全事故已成为影响施工企业发展的巨大风险。施工企业应将安全工作放在首位，依法管理，最大限度地降低劳务用工安全风险。做好对新入场的务工人员进行安全生产教育培训；做好分部分项工程安全技术交底；向作业人员提供安全防护用具和安全防护服装，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害；要求特工种作业人员持证上岗；为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险；要求劳务分包企业为务工人员缴纳劳动保险及社会保险；劳务分包企业要依法与个人签订劳动合同等。承包企业一定要严格依法经营，降低分包法律风险。

(2)严格合同管理，避免合同纠纷。施工企业应严格合同签订程序，完善合同签订内容，杜绝未签合同先进场现象。合同中详细约定劳务分包的工程范围、内容、进度、质量、安全、价款及支付等内容，以防出现因合同漏洞而引发纠纷。同时,应严格依据合同对劳务队进行有效地组织、管理、协调、控制。承包企业应对劳务分包企业的用工情况和工资支付进行监督，合同特别要约定劳务发包人对劳务分包人支付工人工资的保障规定及违约责任，避免出现工资支付纠纷。

2.4 加强施工过程管理与控制

(1)加强对施工现场材料和机械设备的管理。对劳务分包方实行限额领料制度，它是控制施工现场材料和机械设备消耗的主要手段：①建立各单位工程的限额领料台账，对物资消耗情况及时做好原始记录和统计，并进行阶段性地分析，针对存在的问题不断提出改进措施，以控制材料消耗；②做好对周转材料的领用、调拨、租赁、回收、报废和维护保养等方面工作，加强对周转材料的台账管理，及时记录其使用状态。重点加强对收尾项目和使用完毕项目的周转材料的清理，提高周转材料的利用率；③对大型设备应认真填写机械设备履历表，以便准确掌握各种设备的实际运行情况；④对小型机具实行由劳务分包方自备或以租赁的形式向承包人付费租赁，以增强劳务分包方责任心，促使分包方爱惜机具设备，避免丢失和浪费严重的现象，以此来节约部分设备机具的维护费用。

(2)加强劳务分包工程施工质量过程控制。加强对劳务分包工程施工质量管理的目的是杜绝劳务分包方在工程施工中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。要求劳务分包方严格按照设计图纸说明、施工技术规范进行组织施工，同时接受监理单位和现场项目部的日常监督检查。加强对劳务分包工程施工过程质量控制检查力度，对工程质量达不到技术规范和质量要求的，责令其限期返工或采取补救措施，直到工程满足设计规范和质量要求。对劳务分包方完成的工程量必须通过总包方项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付，以有效控制工程施工质量，保证工程的顺利实施。

2.5 加强劳务分包企业数据库建设

建筑企业要逐渐加强企业内部劳务分包企业档案资料建设。一是从劳务分包企业进入施工现场开始，就要对其进行一系列的监督和评估工作，形成劳务分包工程的监督评估机制。主要的监督内容包括施工作业程序、质量控制、施工工期、文明施工等，对在监督过程中所发现的问题，要求劳务分包队伍进行及时整改，防患于未然。若劳务分包企业不积极整改的，必须采取强有力的惩罚措施，督促改正，不得延误，避免产生更大的施工质量风险。二是根据监督和评估的情况，随时做好评估的原始记录，作为建筑企业为劳务分包队伍评定施工信用等级的标准。同时，通过企业门户网站加快建立劳务分包企业信息数据库，方便成员企业进行查询，这样不仅可以降低建筑企业选择劳务分包企业的成本和风险，同时，可以根据实际需要更加快捷地择优选择劳务分包企业。

2.6 发展劳务分包战略，建立劳务合作伙伴关系

施工企业应响应国家政策，充分利用市场经济规律，发展企业劳务战略。成熟度的市场经济必然遵循市场资源优势互补、强强联合的规律。施工企业在与劳务企业合作过程当中，有目标、有规划地培养劳务队伍，并且通过自身资源优势吸引优质队伍，为优质队伍提供平台；同时，劳务队伍发挥其自身专业优势，优质高效地完成劳务专业，实现双赢目标，形成相互影响、相互制约、相辅相成、相对稳定、长期合作战略合作伙伴。良性的劳务分包市场发展得到了规范，施工企业向更高层次发展便得到了保障。

3 建筑企业对劳务分包管理展望

(1)用好劳务分包队,会使企业的发展更专业、更高效。随着建筑市场的规范和市场准入制度的实施,社会分工会越来越细,管理层和操作层的分离使队伍的发展更专业,劳务分包队则向专业化操作技能发展,精品工程,甚至艺术品工程会大量涌现。

(2)企业与劳务分包的责权利将更加明确。总包、劳务分包在各自规划的发展路线中,落实各自责权利,并能更融洽的组成一个团队,共同为最终目标奋斗,管理的磨擦和内耗将更加少,最终走上双赢局面。

(3)管理将更规范化、科学化。建筑企业与劳务分包队的合作更多的依赖合同管理和协调会议的形式出现,项目正式信息沟通会更规范,工作流程会更加科学和严谨。劳务分包队根据合同要求将走上善于自我管理的良性循环。

4 结 语

加强建筑施工企业劳务分包管理工作，不仅能增强企业在市场中的竞争能力，提升企业的形象，降低成本，还是规范我国建筑市场的一种有效途径，而劳务分包队伍的选择、使用和管理是施工企业实施项目管理工作的一个长久课题，必须在实践中总结，在探索中完善。当然，在进行管理的过程中难免会出现一些新的问题，只有不断总结经验，集思广益，完善管理，就一定能选好、用好、管好外部劳务队伍。

参考文献：

[1]王世军.浅谈建筑劳务分包管理的现状及发展对策[J].科技资讯，2012(09)：61-62.

[2]肖伟涛.浅谈建筑施工劳务分包管理[J].建筑监督检测与造价，2011(04)：62-64.

分包队伍管理措施篇3

关键词：党员管理　双建　素质

中图分类号：D26　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-294-01

近几年，我公司外部市场份额不断加大，土建工程的比重增多，所需的分包商也相应增多，分包队伍中也有一定数量的党员。为充分发挥党员作用，我们结合不同的分包队伍状况、项目特点和当地实际，在工作实践中不断摸索，采用适宜的工作方法，扎实做好分包队伍中的党建工作。进入2010年后，我们把分包队伍纳入“双建”工程管理体系，进一步理顺了分包队伍党建管理工作，分包队伍党支部的堡垒作用和党员先锋模范作用得到充分发挥，稳定了队伍，凝聚了合力，增强了项目执行力。

一、摸清底数，理顺关系，及时在分包队伍中建立健全党组织

目前，就我国境外施工企业来说，分包队伍的党员管理还没有成熟的模式，分包队伍中的党员作用没有得到及时有效的发挥，加大了分包队伍的管理难度。如何抓好分包队伍中党员队伍管理，最大限度地发挥出他们的先锋模范作用是境外施工企业当前在党建思想政治工作上面临的一个新课题。为此，我们从摸清分包队伍中党员底数，理顺管理关系，及时在分包队伍中建立健全党组织方面进行了认真的探索。一是摸清底数。摸清分包队伍中党员底数是在分包队伍中及时建立健全党组织的基础，也是进一步加强分包队伍党员管理的基础性工作。二是理顺关系。关键是理顺分包队伍中党员国内所在地党组织和我公司党组织的关系。三是及时建立健全党组织。我们本着“谁用工，谁负责”，“谁用工，谁建组织”的原则，凡是与我们确立了劳动关系或事实上形成劳动关系的党员，都纳入到党组织的管理之中。我公司政工人员担任分包队党建指导员。帮助分包队抓党建，建立分包队党员信息档案、“五高”标准、“三会一课”落实和争先创优活动开展等。使分包队的党建工作逐步纳入“双建”311程管理体系的正常运转。

二、对症下药，措施到位。不断加强分包队伍党建工作

就我们各分包队伍中的党员状况来看，由于他们长时期的组织生活淡化及其本身的状况决定了部分分包队伍中的党员存在自由主义讣农意识、随大流、挣太钱等思想；政治优势发挥不出来，心理能力差，悲观情绪重；临时思想、雇佣思想严重，项目运作得好坏与自己无关；自我管理意识差，标准要求一般，放松对自己的要求等等。若能正确引导，把他们纳入“双建”工程管理体系，就能较好地发挥分包队伍中这支骨干力量的作用，对保证分包队伍稳定、提高施工效率等有着积极的作用。只有把这支党员队伍纳入“双建”11程管理体系，措施到位，才能使之成为有统一组织、统一管理、统一行动的战斗集体，从而进一步提升项目的执行力。我们在这方面的做法主是“五抓五到位”：一是抓教育，让分包队伍的党员思想到位。二是抓班子，让分包队伍党支部堡垒作用到位。三是抓辐射，让分包队伍党支部的活动载体到位。四是抓管理，让分包队伍“双建”制度措施到位。五是抓培养，让分包队伍党员发展工作引导到位。六是抓评价，让分包队伍中党员回国和分包队伍回国鉴定到位。

三、建设载体，争先创优，发挥分包队党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用

把分包队伍纳入“双建”工程管理体系，其目的就是更好地发挥这支社会力量在项目执行中的作用，促进所施工的项目优质、安全、高效完工。要充分发挥出分包队伍党组织的堡垒作用和党员的先锋模范作用，关键看载体的选取是否有效，能不能在实施的过程中凝聚合力。

第一，发挥网络效应。首先搭建网络沟通平台。依托分包队员工党员QQ群，建立分公司党组织和党员、党员和党员、党员和群众之间的沟通渠道，及时掌握分包队员工遇到的困难和意见建议。今年，通过该群已收集分包队党员意见和建议19条，解答党员生产生活中遇到的各类问题62个。其次搭建对讲平台。根据施工所需，我们给分包队伍配备了30部多功能的对讲机，可对讲，也可打国内电话。我们充分利用对讲机平台，开启信息直通车，内容涵盖项目运作的各个层面。再次是利用局域网，对各种信息，尤其是分包队员工最关心的问题，进行共赏。及时解答分包队党员或群众的疑问。同时，我们还利用内部简报、宣传栏等工具积极开展分包队党员风采专题展示，及时宣传分包队党建工作进展情况、党员先进事迹和典型经验等。第二，平等参事议事。让分包队党员积极参与公司的民主管理。员工休假管理办法、分包队员工加班工资计算办法和各项规章制度实施等，我们都要征求分包队党员代表、员工代表的意见。第三，开展争取绿卡活动。我们还发动分包队员工全体参与讨论出台了“分包队员工绿卡管理办法”，对思想素质高、技术好、作风硬、岗位工作成绩突出的分包队员工发绿卡，建立持绿卡的员工档案。发动党员在取绿卡活动中走在前，当表率。我们根据承揽到的工程项目特点和所需人员状况，结合分包队管理者的意见，给持绿卡的分包队员工办理往返签证，工资待遇根据持绿卡的时间长短晋升。由于分包队的党员思想素质高，技术好，党员持绿卡率93％，在持绿卡的分包队员工中，党员所占比例达78％。第四，争先创优活动。我们所承担的瓦西罐区营地、顶驱车间、炼化工程综合服务基地、卡扬氨焚炉等工程均属短、平、快的工程，工期紧，制约施工的因素多。为确保工程的节点工期，瓦西罐区、顶驱车间、炼化工程综合服务基地等分包项目党支部的班子成员，制订赶工计划，完善赶工激励措施，确保了节点工期的正点或提前到达。第五，建设党员工程。施工过程中，我们把保障施工安全、优质、高效进行作为党组织活动的重要内容，并结合分包队伍所承担的工程实际，开展“党员示范岗”、“党员示范段”、“党员三长引路”(队长、工长、岗长)、“党员立项攻关”等活动。根据党员特长和项目需要，给分包队党员定岗位、定职责、定目标，把党员先锋模范作用的发挥同工程质量、节点工期、HSE管理紧密挂起钩来，对树立党员的先进形象，优质、高效完成工程任务起了积极的推动作用。如K95(氨焚炉工程)，今年4月1日正式开工后，在中原春城建设工程公司土建一队党支部的堡垒作用和党员先锋模范作用下。在两个月的时间内就优质、安全、高效地完成了氨焚联合基础、管廊基础、储罐基础等，可在施工24米长、5米宽、6米深的排污池时，开挖不到2米，就挖出了地下水，开挖被迫停止。这个党支部的纪全保、汪廷合、侯元章等党员在降水上费尽了心机。水在地下，是暗水，必须用专业的降水设备才能把地下水降下来。经过多方查找，他们找到了一家降水公司，把降水设备安装到位后，可由于几次设备故障排除时间长，降下来的水位又在设备不运转的时间升到原位，本计划在一周内完成降水任务，可10天过去了，水位降了升，升了降。纪全保带领党员进行技术攻关，昼夜盯在现场，仔细查找每根地下管的功能，监测每根地下抽水管的排量，调整地下管的布局，并根据抽水量大小更换降水设备。经过一周的时间，水位降到可开挖位置。尽管因降水影响了施工进度，可EPC总包方西班牙TR公司的现场经理等管理人员深知降水这个“瓶颈”的难度。能在16天的时间破解降水“瓶颈”，这也是他们没想到的，更加认可了我们的项目执行能力。

实践证明。我公司的发展得益于把分包队伍完全纳入自己的管理体系，很抓这支队伍的党建作用发挥。特别是我们对分包队伍所采取的一系列政策措施，不仅仅停留在按时足额发放分包队员工工资的低水平上，而是使分包队伍员工不断地在政治上进步，收入上增加，技术上提高，生活上改善，并逐步成长为技术工人和项月管理骨干，从而调动了分包队伍员工的积极性，凝聚了队伍合力，增强了项目的执行力。把分包队伍的党建工作完全纳入“双建”工程管理体系，我们还只是在初步探索、实践阶段，也没有什么经验可以借鉴，决心在今后的党建工作中进一步加大探索、实践的力度，最大限度地发挥出分包队伍党组织和党员的堡垒作用与先锋模范作用，不断为项目运作注入新的活力。

分包队伍管理措施篇4

中图分类号：TU991.05文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

一、施工企业分包合同管理中存在的问题

在建筑市场竞争日益加剧的形势下，施工企业为了保证工程任务的顺利建设，常在企业自有资源不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍来协助完成施工任务，这种行为已逐渐成为目前总承包单位完成承包任务的一种习惯性选择。但是施工企业往往只重视分包合同管理中分包价格和工期、质量等因素，缺乏统一集中的合同管理体系，缺少企业层面的监督和管理，造成分包合同风险频出。主要表现如下。

（1）分包队伍选择盲目性较大

1）大量使用没有分包资质的非正规分包队伍。2）当选择有资质的分包队伍时，常存在对分包队伍营业执照、资质证书、安全生产许可证及资质证书中“可承包工程范围”、是否属于挂靠承包、业绩证明资料的真实性、业绩工程的质量以及合同履约情况的监管缺失；

（2）对分包价格的确定没有科学方法

对计划进行分包项目的分包单价不进行事前分析；或者有分析但与计划分包工程的内容不相符；或者先找多家分包方报价，用“折中价”来确定分包价格；或者是分包方报多少就给多少，均没有“合理单价分析”资料以及编制说明。

（3） 合同签订随意性大，法律意识淡薄

1）企业未结合本企业情况拟定专业分包、劳务分包等各类分包合同范本。大量存在“随意签订”现象，一方面大量合同的用语的合法性、科学性、准确性、有效性、严密性、合理性都存在很多问题，分包合同的管理效率很低，另一方面因具体合同管理人员水平、素质的差异也会给分包合同管理造成诸多风险。近年来常见的“由于条款不全面、约定不清晰、漏项、分包人恶意冒名代签等问题，导致合同履约过程中纠纷不断，分包队伍以停工等方式要挟，甚至出现骗取合同资金，造成拖欠农民工工资等现象”就是最好的证明。

2）部分施工企业或项目经理部有肢解分包工程的行为，主要是为躲避法律或企业制度的约束，达到自己随意选用队伍的目的，一是将需要企业授权签订的分包工程变相拆分若干个项目部可以自行签订分包工程；二是将分解后的工程实际分包给资质不够的分包队伍。这些肢解行为给工程质量、安全、进度等方面造成很多风险。

3）履约担保意识淡薄：施工企业及项目部未认识到交纳保证金的重要性，签订分包合同时不要求交纳履约保证金或者少交纳。导致对分包队伍的可控力度差，履约效果没有保证的局面，同时也使企业自身丧失了在分包队伍不全面履行分包合时进行索赔的有力保证。

4）先施工后签合同：即不签订合同就进场施工，导致分包队伍施工任务完成大半甚至已经完工后还未签订合同。导致项目部或分包队伍管理目标不明确，没有管理依据，从而造成扯皮现象，尤其是在市场行情发生变化时，由于没有事前的合同约束，双方在一些重要条款（比如合同单价）方面在事前根本就没有完全达成一致，所以当分包方开始谈过分的条件，致使分包合同补签困难，最终给企业造成不必要的麻烦和损失。

二、加强分包合同管理的措施

（1）建立健全合同管理机构，明确职责，加强合同管理人员的培训教育

1）企业应当设立专门的合同管理体系，从企业的领导层、管理层到项目层建立起三级合同管理机构，明确各层面的职责。有条件的企业还应聘请法律顾问。

2）企业要注重不断加强合同管理人员的学习与培训，合同管理人员须掌握合同法律知识和签约技巧，明确各类法律风险可能在哪个环节出现，还要做好就本企业近年来发生过的合同风险事件的相关情形及产生原因进行教育。如此，既能增强合同管理人员的责任感，又能在合同签订中有效规避法律风险。

（2）确定分包队伍选择程序和合同的签订程序，完善合同流程管理

1）制定科学的分包队伍选择程序：①施工企业要充分结合工程图纸、工程特点、工期、质量、成本、文明施工等实际要求进行分包策划。确定基本的分包方式、范围、内容及付款方式等。②要求相关专业人员在全面调查市场同类工程的分包价格的基础上经过详细的价款分析编制出合理分包价格。③分包队伍选择公告，给分包队伍一定的投标准备时间，如在报名结束后组织分包队伍观看图纸、现场考察等事宜，防止部分分包队伍由于考虑不周而盲目报价等，导致定标后进行扯皮。④对至少三家分包方进行资信调查及业绩工程的考察，考察时要注重分包队伍冒用他人业绩，另外施工企业的考察要包括本工程项目经理、技术负责人及相关的质量、安全、经营专业人员等。⑤就经过策划的合同草底与各家分包队伍分别进行实质性的洽谈，如对分包价格、工期、质量、付款、担保等重要事项进行谈判。⑥通过施工企业组织会议等方式确定最符合本工程的分包队伍，然后进入正式合同签订程序。

2）分包合同管理制度及签订程序：①施工企业应当结合本企业的管理实际参照《建设工程施工合同》制定适合的《合同示范文本》，要求分包范围与价款一致，内容全面、具体、用词恰当不含糊，合法合规，层次清晰、责权利关系明确，绝对要避免签订“阴阳合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括对分包合同的管理部门及责任、履行过程管理、考核奖罚、付款、变更、中止、违约、终止、时效，及事后的合格分包队伍履约评价，建立《合格分包供方名册》等各个环节制定具体的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、严谨的分包合同签订程序：合同签订时间、地点，参加人员，审核、审批程序、资格审查程序、签章程序，履约担保金的缴纳程序，合同归档管理等签订程序。并要建立记录签订过程审核、审批手续的《分包合同签署流程表》。

（3）加强分包合同履约过程的控制

1）合同交底：在分包合同签订好以后，项目经理部和企业责任部室要及时进行详细认真的分包合同交底。使各责任部门及人员熟知合同中双方的权利和义务等内容，并将项目方权利和义务分解到责任部门履行。各部门及人员应根据交底制定相应的履约计划和保证措施及监控指标，确保分包合同按计划全面履行。2）履约过程控制：分包队伍进场后，一定要了解分包队伍管理人员及其之间的关系，设备、施工人员的来源等信息，并根据了解的情况对分包队伍采取相应管理措施，防止分包队伍转包进行“以包代管”。如发现由此情况是坚决报告并终止分包合同。同时，在施工过程中，要加强分包队伍内部人员监控，如分包队伍与劳务工签订劳动合同情况；以及农民工工资发放到位情况。再则就是要加强对分包队伍的合同约定的如进度、质量、安全、文明施工等指标实施及完成情况进行严格的控制，并要严格按分包合同约定兑现奖罚。从而使分包合同真正落实到位，达到预期目标。

分包队伍管理措施篇5

关键词：水利水电建设；施工；劳务分包合同；管理

中图分类号：TV 文献标识码：A

1.在水利水电建设施工中做好劳务分包合同管理的意义

对于水利水电建筑施工而言，劳务分包合同是其不可或缺的组成部分，发挥着十分关键作用。该合同对承包方、分包方进行了明确的权责划分，为合同所涉及的诸多活动提供了实施依据。仅有严谨的劳务分包合同是远远不够的，还应对其展开科学的管理，如此一来，才能督促分包双方重视该合同，并全面而严格地履行己方的义务,这对于工程建设目标(一、质量目标；二、造价目标；三、进度目标[1])的实现而言具有十分重要的意义。长期以来，在水利水电建设施工活动中，该合同并没有得到应有的重视，因而劳务纠纷问题屡见报端，给分包工程各项建设目标的实现造成了极为不利的影响。现阶段，在诸多水利水电建设工程中，劳务分包工程是一个关键而重要的组成部分，作为施工方应意识到这一点，既要重视，又应采取相应的管理措施，如对劳务分包合同进行科学管理。这将会此类工程的正常建设、高效建设产生十分积极的影响。

2.劳务分包合同的管理内容

劳务分包合同通常涉及以下几项内容：一、项目概况；二、合同范围；三、承包方式；四、合同价格；五、双方权利与义务；六、施工辅助设施；七、材料供应；八、施工设备；九、质量要求；十、安全生产以及文明施工等[2]。对该合同的实施进行管理时，不仅要做好工期控制，而且要做好质量控制，还应做好造价控制，另外，还应做好安全控制。

3.劳务分包合同管理中存在的一些常见问题

水利水电工程建设涉及诸多方面和内容，因而极为复杂,这一性决定劳务分包合同管理的复杂性以及特殊性。现阶段，我国建设市场尚处于发展阶段，相关法律法规还远远不够完善,所以，相关交易行为中可能存在各种各样的不合理或者不规范现象。在此背景下，水利水电建设施工也不能独善其身，其劳务分包合同管理中也存在一系列亟待解决的问题。

3.1队伍选择存在局限性

在长期的水利水电建设活动中,某些协作队伍始终跟着同一个施工企业流转作业，时间一长，便产生一种相互信任、彼此依赖的共生关系[3]。在选择队伍的过程中，工程项目部通常会优先选择那些有着长期合作关系的伙伴，这样做，既接受了该队伍优势，也承担了该队伍的劣势。对那些合作不多的分包队伍，往往存在不够充分信任的问题。受此影响，在选择队伍的过程中，施工企业的选择面并不宽，因而很难有机会寻求到真正优秀的合作队伍。部分分包队伍本身不具备相应工程项目的施工资质，但为了顺利拿下承包工程，往往打起了“价格战”，以低价格来加大被选择的机会[4]。如此一来，在工程项目的施工环节，往往刻意压低投入，甚至克扣工人工资，造成工程项目进度缓慢，甚至存有主观拖延等不良现象。当这些情况发生时，而项目管理却恰恰缺乏相应的管理与控制，那么将会对施工进度、施工质量以及施工安全产生一定的负面影响。

3.2分包队伍内部缺乏稳定性

分包队伍内部缺乏稳定性，将会对分包项目的持续进行、稳定进行产生不利的影响。对于外协队伍而言，承包工程是其生存和发展的主要工作，然而队伍人员的素质普遍偏低，甚至出现这样一种情况：“老板”先通过一定的手段承包到工程,然后再通过东拼西凑的方式聚集人手，组建成一个临时的施工队伍。这样一支队伍，其纪律性以及约束性存在严重的缺陷，在工程施工环节，受季节因素或者农忙因素的影响，部分人员频繁“离队”，对分包工程的持续进行，还有稳定进行造成了十分不利的影响[5]。

3.3特殊关系队伍问题

在诸多协作分包队伍中，往往存在个别队伍通过一定的特殊关系参与到工程的施工中去。此类队伍自认为背景深厚，在施工过程中常常暴露出各种问题，如对技术人员或者现场管理的指导或者命令充耳不闻，甚至不服从项目部班子的指挥调动，如此一来，在一个特定的小环境制造了相当严重的负面影响，继而引发了一系列本可避免的纠纷事件。

4.分包合同的实施对策

在水利水电建设施工中，为实现对劳务分包合同的科学管理、有效管理，建议采取如下措施。

4.1对分包队伍的资质进行严格审查，把好合同签定关

在选择分包协作队伍的过程中，应对其资质进行严格审查，对分包队伍的整体素质和规模大小进行有效控制，从而解决现阶段所面临的过度竞争问题，同时维持供求关系的平衡，从而彻底地将资质不全的队伍拒之门外。在正式签订合同之前，应对前来投标的分包队伍进行严格考查，考查内容包括资质、实力以及信誉等软硬性条件，并从中择优录用。

在签订合同的之前，作为施工单位应对相关法律法规进行深入研究，并以相关合同范本为参考制定符合自身需要的劳务分包合同示范文本，从而保证合同起草及审查等工作环节的效率与质量，同时有效规避那些不必要的合同风险。

现阶段，绝大部分的劳务分包合同采用了制式化的合同样板，所以，在拟定环节及签订环节，合同双方都有可能出现考虑不周，过于草率的问题，通常表现在以下几个方面：一、对工程未来发展走向没有给出合理的预判；二、没有保证合同的严密性；三、违约部分的条款不够明确、不够具体；四、分包方合同法律意识不强。受上述不良因素的影响，一旦出现纠纷，合同双方往往会各持已见、互相推诿，却又无法从合同中找出明确的处理依据，无法判定违约方，也无法判定违约责任的大小。为解决上述问题，合同双方应对劳务分包合同给予绝对的重视，并严格履行所应承担责任和义务，同时正确行使自身的权力，如此一来，才能保证合同中一系列内容得以有效落实，最终保证水利水电建设施工得以保质保量的完成[6]。

4.2对已经签订的劳务分包合同展开严格的、定期的监督与管理

总承包商应关注劳务分包合同的实际实施情况，并安排人员对其进行全天候的监督及控制，以此确保各劳务分包合同得到了有效落实，最终保证总承包合同得以有效实施。在此环节，工作重点在于对合同的实际履行情况展开必要的跟踪与分析，对合同实施情况进行诊断。合同诊断工作涉及诸多内容，主要包括三点，一是对合同执行差异的具体原因展开细致而深入地分析，二是对合同差异责任展开认真的研究与划分，三是对合同实施的未来走势进行大致的推测。在合同诊断工作中，一旦发现偏差，应立即采取相应的处理措施，主要包括以下几种：一、组织措施；二、技术措施；三、经济措施；四、合同措施等。针对合同展开相应的跟踪工作时，应重点查看工程质量、工程造价以及工程进度有无变化，是否需要调整，另外，还应对水利水电建设的整体施工秩序进行严格控制。

与此同时，项目部应重视并落实对分包队伍的监督工作及管理工作，一旦发现违规行为，应立即指出，并要求其改正，从而营造一个健康的、安全的、积极的工程建设环境，如此一来，不仅有助于施工质量的提高，而且有助于施工成本的下降，还有助于施工安全系数的提高。

4.3按合同落实结算及支付工作

总包单位应按合同落实结算及支付工作，这样有助于和分包单位之间建立起一种良好的信任关系。对于总包单位而言，一方面要做到严格管理，另一方面要做到诚信守约。所谓严格管理指的是，项目部建立健全相应的制度，不仅要明确指出分包单位的工作职责，而且要列出详细的结算程序，以保证结款工作的公开化、透明化，不可对分包单位采取超量结算、超价结算或者超前结算的做法。所谓诚信守约指的是，以合同为依据来办事，客观、公正、真实地做好工程款结算工作。结算过程中，应根据劳务分包合同上的有关规定，及时支付、足额支付[7]。

5.结束语

对劳务分包合同进行科学管理、有效管理，不仅有助于施工质量的提高，而且有助于施工进度的加快，还有助于施工成本的降低，所以，在水利水电建设施工中，应将劳务分包合同的管理工作落到实处，为优质工程的打造奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李娟,周扬,伏洲.浅谈水利施工企业劳务分包管理[J].江苏水利.2010(10).

[2]陈芬平,何永昌.工程劳务分包管理[J].水科学与工程技术.2008(04).

[3]张鹏,张兴红.浅谈水利工程建设施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]杨帆,王少兵,田新闻,胡东海.浅析水利工程施工项目中的成本控制及管理技术[J].科技与企业.2013(14).

[5]李奇,常如健.浅谈水利工程项目招投标过程中的突出问题及对策[J].河南科技.2013(13).

[6]颜婉鸿,吴火兵,蒋学林.对水电建设工程劳务分包现状的思考[J].人民长江.2009(17).

分包队伍管理措施篇6

关键词：总承包企业；分包管理；策略

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。

一、如何优选施工队伍

1.施工队伍的选择上明确标准。

规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。

2.实行竞标制度。

建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。

3.坚持标准，不受干扰，集体审定。

总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。

二、加强法律风险防范意识。

由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。

三、建立完善的合同实施保证体系。

合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。

1. 实行专人专管制度。

项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。

2.强化制度管理。

要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3.健全劳务分包合同内容。

总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。

4.提高分包队伍管理能力。

分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。

5.加强施工现场跟踪管理。

总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。

6.加强施工现场动态管理。

总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

7.加强分包企业用工管理。

分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。

分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。

四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。

1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。

在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2.施工现场劳动力影响。

劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3.分包方无安全意识。

分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4.施工交点处扯皮现象。

分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5.分包队大局观念淡薄。

分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。

6.分包队管理能力不足。

分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。

随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。

随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率

结语：

分包队伍管理措施篇7

关键词 施工企业 劳务队伍 管理

劳务队伍是工程项目的重要施工力量，项目管理的成败很大程度上取决于劳务队伍管理的好坏，所以劳务队伍的选择、管理是施工项目管理的重要环节，是企业和谐稳定的重要因素，施工企业应设立专门的劳务管理部门，变零散化为集中化管理，以充分整合劳务管理资源，发挥其更大的作用。我国施工企业劳务队伍普遍存在的问题：施工企业劳务用工数量持续攀升，以及用工荒、人工价格飞涨，技能人才缺乏，劳务队伍管理不规范、劳务队伍管理“离散化”等现实问题。因此，加强劳务队伍的管理，牢牢掌握施工生产的主动权，使劳务队伍全面受控，必须采取诸多强有力的措施，规范劳务队伍的管理，真正实现劳务队伍受我所控，为我所用。以下是本人结合公司关于劳务队伍管理的各项规章制度和办法，浅谈下劳务队伍管理的几点做法：

一、劳务队伍的管理原则

劳务队伍管理实行“集中管控、分级管理”的基本原则，树立“长期合作、互利共赢”的理念，培育长期稳定合作的劳务队伍，坚持实行市场化选用，确保依法合规，实行“四个集中”（集中准入，集中选择，集中年审，集中）和“两个统一”（统一管理流程、统一评价标准）。

二、劳务队伍的管理措施

（1）实行劳务队伍资格准入制，严把劳务队伍“准入关”。为践行“法人管项目”的理念，进一步加强劳务分包集中管控，严把劳务队伍的“准入”，择优选定劳务队伍。一是执行《合格劳务企业名录》制度，劳务队伍必须是集团公司注册且履约评价为“优秀”或“合格”名录的劳务队伍。二是严格执行“不合格名录制度”，对于“不合格名录”劳务队伍进入“黑名单”，各项目部不得使用。三是严格执行劳务队伍的注册制度，在用劳务队伍必须到集团公司注册后方能使用，截止到目前，公司已经在集团公司累计注册劳务队伍143家。

（2）全面实施招（议）标方式选择，严把劳务队伍“选用关”。坚持市场化选用的原则，依法合规，全面实施通过劳务招标或竞争性谈判（议标）方式，择优选择劳务队伍。通过推行劳务集中招标方式，不仅保证了劳务队伍的履约能力，也能严格执行劳务分包限价标准，使劳务分包价格能得到有效控制，为公司二次经营打下良好的基础，同时也预防了廉政风险。严格规范劳务队伍选用流程：一是严格劳务分包计划的审批。项目部根据施工组织设计，对工程劳务分包项目进行总体计划，并明确分包模式、分包内容、队伍数量及要求等，报公司审批后执行。二是严格选择劳务队伍的审批流程。劳务队伍的进场需经公司劳务分包管理领导小组审批后再使用。三是做到先签合同后进场施工。通过这些措施规范了选用程序，规避了一些无资质、假挂靠的劳务队伍的进场所带来的用工风险。

（3）认真做好劳务队伍履约量化考核，把好“评价关”。完善劳务队伍考核评价体系，加强劳务队伍履约情况的量化考核，实行动态管理，建立录用劳务队伍竞争制度。一是月度评价，主要对劳务队伍当月的安全、质量、工期等指标，结合其人员配置、资源配置、履约能力等方面进行综合评价。二是年度评价，对劳务队伍在一个年度内的表现和履约结果进行评价。三是终期评价，对于劳务队伍在整个履约过程中的表现进行评价，客观实在地反映劳务队伍履约能力。项目部将履约评价资料及时报到公司劳务管理部，经汇总进行信用等级评价并及时汇总下发，实行动态管理，及时掌握劳务队伍的履约情况，实行竞争淘汰机制。

（4）坚持实名制管理，及时签订《劳动合同》，把好“用工风险关”。对劳务人员实行实名制管理，及时掌握劳务分包人数、结构、规模、专业技能人员等。一是督促劳务队伍与劳务人员依法签订《劳动合同》，明确双方权利、义务，规范双方履约行为，使劳务用工管理逐步纳入规范有序的轨道，凡是进入施工现场的劳务人员必须与所在劳务队伍的法定代表人或委托人签订《劳动合同》，切实做到合法用工，项目部将劳务人员的《劳动合同》正本或复印件装订成册，妥善保管。通过实名制管理，随时了解合同签订情况，对凡未与劳务队伍签订劳动合同的劳务人员，项目部不应使用。二是通过实名制管理，有利于掌握劳务人员的技能水平、工作经历，专业特长、持证情况等，便于对劳务队伍现场负责人、技术员、工班长、安全员等骨干人员信息情况的掌握，畅通交流渠道，保证了任务布置、安全交底等工作的有效进行。

（5）加强劳务合同管理，把好合同“评审执行关”。防范劳务合同的风险，一定要做好合同的管理工作。一是要使用统一的合同范本，规避劳务合同自身的不严谨所带来的合同风险。二是合同实行两级评审制度。凡20万元以下的劳务分包合同，由项目部组织会签自评，报公司备案；20万元及以上的劳务分包合同，项目部会签自评后还需报公司会签评审，把好合同评审关。三是合同交底制度。劳务分包合同签订完毕7日内进行合同交底，明确工作内容，双方的权利和义务等，并形成书面资料。四是坚持经济督导和合同检查制度，严把合同执行关。五是加强合同结算管理。实施合同内和合同外结算分离制度，严把费用结算关，对合同外结算实行公司审批制度；劳务分包竣工结算需要经公司审定确认后才能生效。减少人为因素造成的合同外成本增加，最大限度地遏制不合理成本的发生，堵塞成本支出漏洞。

（6）督促劳务队伍劳务人员工资足额及时发放，把好“工资支付关”。为切实维护劳务用工人员合法权益和社会稳定，确保劳务用工人员能按时足额拿到工资。巩固和完善劳务用工管理的长效机制，直接关系到劳务队伍的和谐稳定。公司把劳务人员工资支付情况作为考核项目管理的重要内容，各项目部相应出台了劳务人员工资支付保障办法。一是实行合同约定扣取劳务人员工资保证金制度。即在《劳务分包合同》中明确约定拨付劳务费时，按结算金额的5%预留，作为劳务分包合同的强制性条款写进合同范本，作为劳务人员工资保证金。劳务队伍负责人不能按时足额发放劳务人员工资时，就用保证金代为支付劳务人员工资。二是预缴劳务人员工资保证金制度。即在与劳务队伍签订《劳务分包合同》之前，约定劳务队伍预交一定现金（一般为5～20万元不等）作为劳务人员工资保证金，一旦劳务队伍负责人不能及时发放劳务人员工资时，项目部即可动用保证金支付。三是建立劳务人员工资支付监督保证措施。项目部要求劳务队伍每月要将上月工资表交至工经部、财务部各一份备查。对发放不及时的劳务队伍将记录在月度履约评价里，年末上报公司备案，对于造成劳务人员群体上访的记入不合格名录。四是为劳务人员办理银行卡，直接支付劳务人员工资，做到一人一卡，项目部财务每月到银行统一代为办理工资支付手续，确保劳务人员工资的及时足额发放。

（7）项目部设立党群协理员，加强与劳务队伍交流，把好“协调关”。党群工作协理员是为了加强工程项目与劳务队伍之间的协调、沟通、交流，指导和帮助劳务队伍的管理，工程项目特设的专职党群干部。协助项目部加强对劳务队伍施工生产组织、安全质量管理，协调做好劳务队伍与项目部各职能部门的管理对接，帮助解决施工生产中的困难和问题，指导劳务队伍开展安全质量技能培训，督促其落实安全生产、劳动保护和文明施工保障措施，及时提出意见和建（下转第页）（上接第页）议，提高劳务队伍施工生产管理水平。

（8）对劳务人员实行人性化管理，把好“人文关怀关”。一是“同生活”，劳务人员进场后，项目部从一开始就将其当职工一样看待。在“工地文化、工地生活、工地卫生”三工建设中，项目部因地制宜，制定统一的住房标准，为劳务人员创造良好的生活环境。二是“同劳动”，即在同一个班组作业，在工作上同等对待。公司对于那些脏、险、难岗位必须有党员、技术骨干职工和劳务人员共同作业，职工既当技术指导又监控安全质量，增强了劳务人员的积极性与主动性。三是“同学习”，即在教育培训上同等对待。一方面是进行思想素质、企业文化上的宣传教育，让劳务人员学习了解公司的企业精神、经营理念、职业道德规范等，吸收劳务人员党员参加项目部的党组织活动，让劳务人员和项目职工共同参加劳动竞赛评比等，增强了劳务人员对企业的归宿感和认同感；另一方面是从专业技术上让劳务人员掌握工程施工中的技能要求，安全优质完成任务，获得劳动报酬。四是“同管理”，即将劳务队伍的生产、生活纳入职工管理之中，共同参与，平等对待。项目部每天召开的生产调度会或月度计划等会议，都要吸纳劳务队伍现场负责人及工班长参加，引导他们参与现场生产经营管理，同时，通过开展劳动竞赛活动，激发劳务人员创优争先意识，提高了劳务人员的归属感。

（9）群策群力做好劳务人员技能培训工作，把好“培训关”。目前，劳务用工队伍中大多是农村进城务工的劳务人员，他们接受的文化教育水平一般偏低，基本操作技能不熟练、基本的安全防范意识缺乏，项目部及公司层面应认真抓好劳务人员在施工技术、工艺流程和标准、安全质量、环境保护等方面的教育培训。对特殊工种、专业性较强等重要岗位的工种，必须实行持证上岗，有针对性地开展劳务人员岗位培训，切实提高劳务人员的操作技能，今年截至目前公司组织劳务人员培训300余次，4500人次，培训形式采取集中办班授课，班前班后安全、技术交底会，安全活动日，安全生产会，事故现场分析会，张贴安全生产标语及标志，案例研讨、读书指导，开展岗位练兵和知识竞赛等。

（10）深化战略合作，把好优秀劳务队伍“培育关”。深化诚信合作，推动和谐共赢。一是从细化合同做起，着力建设法规划管理机制，实行标准化管理。二是建立项目风险约束管理制度，从严优化劳务队伍管理。三是强化服务指导，提升共赢能力。四是在任务分配给予政策倾斜，同等条件下优先录用。在项目部履约评价的基础上，培育劳务队伍的战略合作，积极培养有规模、讲诚信的技术过硬、调得动、打得响、能掌控管理的优秀劳务队伍，形成长期的、稳定的战略合作伙伴。并制定评定“战略劳务合作伙伴”的五条标准：第一，劳务队伍资质证照齐全，集团公司注册且在合格名录内。第二，劳务队伍注册资本金30万元以上。第三，劳务队伍有合格的劳务人员达到100人以上，且桥梁施工各工种齐全。第四，在公司完成的工程质量优良、未发生重大安全质量事故，累计劳务费在3000万元以上。第五，诚实守信，和谐共赢，与公司无经济纠纷，能及时足额支付劳务人员工资，并签订《战略劳务合作意向协议书》。在公司每年召开的年度工作会议上邀请劳务队伍战略合作伙伴列席，听取公司年度报告，与职工代表互相交流、了解政策，增强了荣誉感和信任感，更加拉近了距离，每年召开施工合作伙伴会议，提高了归宿感。

劳务队伍管理是关乎企业信誉、市场品牌的核心问题，也是提高市场竞争力，企业长远健康发展的根本。规范劳务队伍管理，提升劳务队伍素质，是施工企业战略发展的根本需要，但劳务队伍整体素质的提高不是一朝一夕就能完成。因此，要求施工企业与劳务队伍共同努力，合作共赢，共同发展，为祖国的基础设施建设贡献力量。

分包队伍管理措施篇8

关键词：水利工程　分包队伍　管控

中图分类号：TV1　文献标识码：A　文章编号：1007-3973(2011)008-033-02

刘家道口枢纽工程位于山东省临沂市境内，是沂沭泗河洪水东调南下工程50年一遇建设标准的主要工程内容。刘家道口节制闸是刘家道口枢纽工程的主要建筑物，主要建筑物级别为1级，次要建筑物级别为3级。设计流量12000m3校核流量14000m3。为开敞式钢筋混凝土结构。主要由闸室段、消能防冲段、上下游联结段等组成。闸室总净宽576m，单孔宽16.0m顺水方向长27.5m。混凝土浇筑量达到23万m3,土石方开挖量达100万m3，土石方回填量达40万m3。由于本工程的钢筋安装量、金属结构安装量、砼浇筑量、土石方开挖量都很大且施工复杂、要求高、工艺多，同时也为了跟国际管理模式接轨，使管理专业化，因此引进分包队伍是很有必要的。

1　分包队伍的选择与合同签订

1.1分包队伍的选择

GB／T19001～2000标准中对分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。在选择分包队伍的过程中，首先要审核分包队伍的企业合法资质、与本企业和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务的质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力考核及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度。刘家道口在选择分包队伍时主要考虑以下因素：(1)与本单位的合作经历；(2)分包队伍本身的信誉；(3)分包价位。通过这几个因素可以达到便于管理、优质高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面广、综合性强，难度大(常包括法律、经济、技术、管控等多方面)，为使分包工作健康发展，施工总承包人常在设立专门工程分包管理部门的同时，制定适合本项目规章制度，以达到精细管理的目的。刘家道口项目成立了以现场项目经理负总责、各中层干部分管的管理机构，负责项目内分包工作的组织协调，同时在技术部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。其次，管理部门必须熟悉工程分包的范围、所需报告、审批程序；制定分包方资格审查、评比、选择胡相关方法，直至分包合同的签订。

1.2分包合同

工程分包合同，应明确总承包方与分包方的权利与义务。应重点关注以下内容：(1)施工内容、质量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人员保证。(2)工程分包方对工程分包合同范围内的工程质量向工程承包人负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，应主动履行合同中规定的义务，为工程分包方创造施工条件，同时，作为工程责任主体，应依据合同强调工程分包方在施工中的连带责任，督促工程分包方履行合同，加强合同外的工程管理，保护工程分包方应得利益。(4)由于工程实际操作千差万别，所以合同管理人员在订立工程分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。(5)合同管理人员还要建立分包合同管理档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使工程分包方发生合同以外付出，意味着工程成本的增加，承包方应及时与工程分包方协商，进行定期结算，支出所增加部分的劳动报酬。

2　分包队伍的现场管控

2.1质量管控

刘家道口枢纽工程是水利部治淮重点工程，质量控制更是重中之重。刘家道口项目部在工程施工过程中不断改进，主要注重以下几方面的建设。

(1)将分包队伍纳入企业质量管理体系中。施工项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程进行重点监控点，涉及到特殊、关键过程时，严格按照特殊、关键过程施工组织进行控制。坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实，使施工质量呈螺旋上升趋势。在每个分项施工完成后，企业主管部门要组织对分包队伍进行再评价，依据企业制定的评价标准根据分包队伍施工的实际情况，从工程质量、施工进度、安全、文明施工指标完成情况进行综合评价，考核结果要力求公正，根据考核结果确定是否为本企业的合格分包队伍，否则被淘汰。

(2)人员控制方面，由于分包队伍的组成人员主要是民工，素质不高，在施工中如不加强管理就很可能产生许多意想不到的问题。为此，项目部与分包队伍负责人签订质量目标责任书，要求将项目部的质量方针、目标灌输到每一位分包队伍员工。同时项目部还对分包队伍人员进行教育、培训、监督，技术性强的施工环节应有专业人员完成，以确保工程质量。刘家道口在这些方面作了大量的工作。首先项目部组织技术人员进行交底，混凝土振捣、钢筋绑扎、支模板也就是三大工种人员进行培训，特殊环节由项目部专业人员带队操作。除此之外项目部由质量部牵头施行每月两次的质量例行评比大检查，并把检查的结果与分包队伍的经济利益挂钩。对质量好的分包队伍奖励，对质量上有一定缺陷的给予重处，以达到人人心中有质量的目的。

(3)材料控制方面，就是对施工所用材料进行监督和管理，刘家道口枢纽工程的主要施工材料由业主制定项目部统一购买，保证在关键部位出现的材料都得经由项目部检验。在现场施工时，对材料进行抽查，做检验，材料站进料和使用量每月上报，对外包队伍的施工材料进行抽查，严防外包施工队伍以次充好，把伪劣材料带入施工现场。

2.2安全管控

安全是生产中最重要的环节，没有安全就谈不上质量更谈不上进度。以人为本，在施工安全管理中，最为重要的是对施工者自身的管理，从其思想观念上认识到安全工作的重要性，能自觉的遵守有关的规定和条例，从根源上杜绝违反安全施工要求的行为。这样，不仅有利于现场的施工管理，更能加强施工队伍的建设，提高从业人员的素质，使他们真正的融入工作中，最终达到安全生产的目标。

刘家道口项目部在安全上主要做了如下工作：(1)保证防护用品的质量、品种。(2)事先查明危险源，在交底会上对具体施工人员交底，宣读安全注意事项，并下发至施工班组，使施工者做到人人心中有数、事事安全为先，同时根据施工的实际情况不断完善安全措施，确保无遗漏，无隐患。(3)加大安全经费的投入，做好安全保证措施，配置专业的安全员跟踪控制。(4)做好安全标示。

2.3施工管控

刘家道口项目部针对分包队伍在施工中普遍存在的人员素质低、现场组织工作混乱的问题，在施工队伍进入施工现场后，协助建立、健全现场管理的组织机构，组织分包队伍学习国家和企业中现行的有关规章制度，使其施工行为符合国家的政策、法规要求，现场的工作满足项目部要求，保证施工生产的顺利进行。

其次，每周定期召开生产例会，总结上周生产完成情况，并布置下周生产任务，奖励、处罚各分包队伍。同时对存在的施工中的问题，共同探讨、协商解决。现场由生产经理直接分管，下设施工部、作业队具体负责施工。分包队伍也以队建制，以便达到与项目部的作业队同步管理的目的。分包队与队之间在项目部的干预下注重信息的沟通，强调对经验的总结和交流，提倡资源共享，避免犯同样的错误。

3　结语