分包队伍管理范文

分包队伍管理范文第1篇

关键词：分包；队伍管理；管控

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、我国工程项目分包的发展趋势

工程分包的专业化趋势

建筑安装市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

工程分包有利于提高施工总承包企业整体效益

施工项目管理内容繁杂，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用，从而增加其抵御风险的能力。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。

专业化的分承包体系逐渐完善

在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的安全、质量、工期等硬性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，明确项目管理的发展方向，要求建立完善的分包体系。

二、目前我国分包管理常见问题及相应对策

分包商施工质量管控难

现象：国家明令禁止承包单位将其承包的全部工程转包，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包，但是一旦转包过程中，由于监管不利导致最后工程实施者零利润或负利润时，分包商材料方面存在质量问题，以次充好；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求等。

措施：分包合同签订前，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，堵住分包商的空子；施工前切实做好施工前施工技术交底，明确分包商施工作业规范、质量检验规范等，从源头上抓紧分包商质量控制；施工中总承包企业应提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

分包商现场人员管控难

现象：分包商由于管理体制落后或不健全，以及成本、资源等限制，现场管理人员和技术工人普遍素质不高，结构参差不齐。

措施：在投标阶段注意考察分包商施工技术能力、人员配置、人员整体素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；另外，总包方要督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理，以总包方的技术能力支持分包商。

分包商工期管控难

现象：分包商由于资金实力较弱，管理跟不上，加之总包商、监理、业主方的监督，质量上经常会有返工，延误工期；施工中，设计变更等，分包商应对能力较差，往往会延误工期。

措施：总包需加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与监理、业主、内外部各方及时沟通，出现偏差及时修正，通过搭接等确保工期。

分包商配合总包项目整体难

现象：分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

措施：在合同中明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，同时弱化分包商内敛行为，引导分包商树立项目整体的系统观念。

总包商逃避自身义务

现象：施工中，总包商往往处于强势地位，经常会以种种借口逃避相关自身责任，而将责任推卸给分包商。

措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证，防止扯皮事情发生。

三、结束语

分包队伍管理范文第2篇

一、资格审查

首先要通过资格审查。资格审查是按照公司一定的运作程序，来检验分包队伍的资信等级、技术能力、工程经历等，在公司审查合格后，作为公司的劳动力人力资源储备，定期在公司网上，有用人单位在合格分包队伍中选定分包队伍参与招投标。在根据资格审查按照资质的性质参与不同的项目招投标。资格预审是在发出招标文件之前的30天完成。

一般来讲，资格审查文件主要包括：

1、公司的一般状况：如公司的名称、性质、注册地点、注册时间、注册资金、资质等级等；

2、公司的财务状况：公司近3年的资产负债表、损益表，主要业务往来银行、担保银行；

3、施工经验：公司以往完成的类似工程的情况、名称、规模、合同额等；

4、公司组织机构及关键人物：公司的组织机构图，各级人员构成，关键人物介绍；

5、施工设备能力：公司现有的主要设备状况；

6、ISO质量体系认证等；

7、其他附件：营业执照、安全生产许可证、资质等级证书、法人委托书、等是否具备分包工程条件。

二、对分包方在参与工程投标时监控

阅读标书在编制投标文件前，应仔细阅读标书。一般情况下，标书由一般条款和特殊条款两部分组成（如果项目较大，也有将标书分为商务标和技术标两部分）。标书阅读的重点是特殊条款。特殊条款中规定了项目投标截至时间、项目工作范围、工期、付款、保函、税金、保险、对工程的特殊质量要求等。一般条款中规定了工程的质量标准和技术规范。

三、对分包队伍施工组织过程监控

根据分包队伍承担的工程项目编制作业指导书，编写作业指导书执行国家的法令、法规满足施工的经济指标要求，对工程的性质、特点、工程量、进行客观综合分析；合理安排施工顺序，及时形成完整的生产能力；采用现代化管理方法和先进的施工技术及时改善劳动组织，提高劳动力连续作业的能力；合理布置施工场地充分利用，提高机械利用率；因地制宜，充分利用当地资源，在保证质量的情况下，尽量采用当地材料，节约投资和运输费用。分包队伍要不断提高施工工艺水平，发挥自身长处来满足现代施工的要求。编制完成后上报用人单位和项目部审批后实施，有用人单位监督落实对分包队伍的管理。

四、对分包队伍质量的监控

根据分包队伍承担的工程项目，分包队伍必须有自身的专职质量监督员，负责本施工区域质量工程，随时检查本施工区域质量经常向用人单位通报，并听取受见方的意见。工程分包方应做到按照施工图纸和说明书，精心组织施工；按照国家及部质量验收规范和评定标准及图纸说明书的要求进行技术交底和组织验收；对隐蔽工程的验收，分包方必须提前4小时通知发包单位，不经验收不得进行下道工序。隐蔽工程的验收后甲方仍保留复查的权利，其复检费用视验收结果确定，质量达到发包单位要求时，其复检费发包单位承担；质量达不到发包单位要求时，其复检费分包方承担；验收质量不合标准必须返工处理的工程项目，其工、料、机费用由分包方承担。给甲方工程造成损失，其费用全部由分包方承担。质量保证金根据分包方承担的不同工程项目在合同中明确规定，在结算中按合同规定预留质量保证金。

五、对分包队伍安全的监控

分包方必须和执行国家有关的法律、法规、及国家安全消防条例。服从发包单位安全管理人员的监督检查。根据分包方承担的工程大小来设置安全，30人以下分包方有兼职安全员，30人以上有专职安全员，负责本队安全教育培训、遵守安全操作规程经分包方考试合格佩戴安全证上岗。对分包队伍培训不合格人员及时清退离开施工现场；分包队伍必须按照国家规定为施工人员配备劳动防护用品，有发包单位安全部门监督管理。特殊工种应取得相应资格证件方可上岗操作。对分包队伍发生事故按“三不放过”的原则调查处理，严禁弄虚作假，隐瞒不报。分包方的现场负责人是本单位第一安全责任人，必须亲自抓安全，建立严密的安全监察网络和有效的保障体系，实行统一牵头、统一指挥、统一管理、统一考核。对分包队伍发生的安全事故按照施工合同中规定处罚，对未发生安全事故应给于奖励。

六、分包队伍的成本监控

项目部对分包队伍按合同约定对其进度、质量、安全和现场管理标准进行监控，同时，按合同规定支付工程款。至于分包队伍成本的节约和超支，属于分包队伍自身的管理范畴，项目部无权干涉。所以，项目部对分包队伍的成本控制可以从以下几方面进行：一是工程量和劳动定额的控制，在工程变更时，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增长；二是估点工的控制，可以采取领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定估计用工的方法，按定额用工的一定（5%――10%）由分包队伍包干；三是坚持奖罚分明的原则，按照合同规定的标准，认真考核，有奖有罚。

七、分包队伍自身管理

分包队伍应严格执行发包方的管理制度；采取一切合理措施保护施工现场及周围环境，避免污染、噪音或由于其施工方法的不当造成的对公共人员和财产等的危害或干扰；分包队伍在施工中要制定环境保护措施，按照发包方环保体系组织施工、对建筑垃圾、生活垃圾、污水及时处理；住宿要通风干净、卫生。伙食的质量要达到每人每天8元标准。人员精神饱满、个人讲究卫生。分包队伍上下班排队进入施工现场。业余文化丰富多彩，每个人员都能以饱满的精神投入第二天的工作中，完成自身承担的工程项目。

八、对分包队伍评价

为了加强对工程分包方的过程控制，规范工程分包方的管理、科学合理地评定、择优选择工程分包方，满足公司各项目部施工的需要，组织公司人力资源部、工程质保部、安全监察部、及用人单位和项目部进行。按照《工程分包方评价表》所列内容进行评价打分，采取百分制，根据得分不同分为三个级别：优良、合格、不合格。

评定结果将记录在公司网上通报，作为公司基层单位选择分包方参加公司内部招投标重要依据。对评定为优良的分包方，公司将在同等条件下优先录用。对评定为不合格的分包方，公司将取消其公司合格分包方资格。

分包队伍管理范文第3篇

关键词：工程分包特征 分包存在原因存在问题及对策分包的法律责任

Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility

Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1 建筑工程分包合同的概述

1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

2 建筑工程分包活动的特征

2.1 首先，主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。

2.2 其次，客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。

2.3 最后，主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。

3 建筑工程分包行为的原因

3.1 技术上需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围，承接自己不能独立承担的工程。

3.2 经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己承担会亏本，而将它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益。

3.3 转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。

3.4 业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：

3.4.1对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。

3.4.2在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。

以上两种情况，业主对分包商有较高的要求，也要对分包商作资格审查。没有工程师（业主代表）的同意，承包商不得随便分包工程。由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包上分包商的选择要十分慎重。一般在总承包合同报价前就要确定分包商的报价，商谈分包合同的主要条件，甚至签订分包意向书。

4 建筑工程分包存在的问题及对策

4.1分包商工程质量不佳。分包商在材料质量方面，以次充好；施工质量不符合技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总承包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的材料空子。

4.2分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

4.3分包商工期拖延。对策：总承包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关施工各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，教育分包商要树立项目整体的系统观念。

4.5总承包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

5 企业应当采用的管理措施

5.1 建立健全管理机构

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。一般地,企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组,负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门,负责全企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目内分包工作的组织协调管理,同时成立合约部负责项目内工程分包的日常工作。

5.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围

分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：

5.2.1 确定可分包的工程范围,《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,哪些非主体工程。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。

分包队伍管理范文第4篇

【关键词】劳务分包  施工管理

中图分类号：TU71文献标识码： A 

 引言 

      现在施工企业劳务分包，初步形成了以劳务分包企业为依托、以实际施工劳务队为实际施工人员的劳务组织结构型式，由于建筑工程的规模越来越大,在施工中一次需要集中投入的施工操作人员越来越多。于是一些具有相同专业操作技能的人员,以专业施工班组这种组织形式集中,在班组负责人的统一组织和管理下,充分发挥集体协作优势,各负其责,分工协作,共同完成施工任务。项目部管理人员要管理好各作业班组，还要协调各班组之间的关系。因此，对劳务分包工作的各个环节实施有效管理，以确保工程质量和进度符合要求。

1、劳务分包队伍的选择与合同签订

1.1劳务分包作业队伍选择

在建筑行业蓬勃发展的情况下，由于建筑施工企业施工任务量的不断加大。需要施工作业的劳务班组不断增多，选择好一个好的作业班组，对整个项目的管理至关重要。

施工企业及项目部选择多个施工班组作比较，对班组施工经验、施工水平、安全质量事故发生率、社会信誉度、班组长号召力等作充分择优选用。在初步完成拟定的几个施工作业班组后，深入其以前参与施工的施工现场考察，查看施工质量，作业环境，询问其他施工企业对班组的评价，对发生过质量不合格、安全意识差，曾经发生恶意讨薪等违法行为的施工队伍严禁使用。施工企业应建立自己的劳务班组诚信档案，择优录取。

1.2 劳务分包合同的签订       劳务作业队伍选定后，应立即签订劳务承包合同或协议书，不能以口头协议代替书面分包合同或协议书，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。

1.2.1合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。

1.2.2合同签订的内容要全面。分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。另外，总承包单位的现场项目部对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。 

2、入场阶段对劳务队伍的管理

各类工程在不同地区、不同施工领域施工技术、安全质量要求不一样。在施工班组入场时入场教育与培训必不可少。

2.1建立培训教育制度加大培训力度

项目部开工前根据施工环境，项目所需要的技术、安全要求，根据施工进度制定培训机制，定期进行培训。项目部应每月或每周定期组织培训，每个作业人员每月应至少参加一次培训，针对某个工种的专项培训，专业班组人员必须全部参加，并参加考核，记录交项目部备案。开工前应进行工人入场教育，贯彻公司和项目部的各项规章制度，入场教育与培训主抓安全与质量这个中心环节。人身安全培训放在重中之重，对所涉及的危险源要告知清楚。

2.2 提高工人素质，建立责任感

建筑行业是一个特殊的行业，从业人员必须要具有较强的专业知识，熟悉相关法律规范规定，必备有责任心、正义感、学习能力。对自己所施工的部位具有责任感，为自己的行为承担责任，为质量负责，为企业负责。

当下施工作业班组人员组成很复杂，有的同一个作业班组人员均来自不同的地区，人员素质参差不齐，施工管理人员很难考察每个工人的职业素质，除了加强班组长的管理外，应加强对员工的企业文化培养，注重个人素质和职业道德的培养。应通过培训教育，观看企业宣传片，建立农民工夜校，培养每个工人的职业素质，使之成为一名合格的施工人员。

3、施工过程中对劳务队伍的管理

3.1注重对劳务班组长的管理

施工现场的劳务管理主要是对各班组的管理，由于项目参与班组多施工人员多，项目管理人员相对偏少，管理人员不可能管理到每个工人，主要是对班组长的管理，应强化班组长的绝对领导责任，实行质量目标制和进度计划制，即开工前对施工质量制定目标，项目需要达到的质量标准，争创的奖项，制定激励措施和惩罚措施。进度计划制是施工班组要按照项目部制定的工程进度计划进行施工，随时增减人员，调整对劳动力量的安排，做到按期保质保量的完成施工任务。

3.2项目管理人员要具有服务意识

在施工过程中管理人员对作业班组要具有服务意识，项目管理人员要多与工人多沟通，尊重他们，遇到意外事件双方平等协商，对于施工操作细节多征询施工队意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的，在质量控制方面在成活后检查施工质量同时，注重质量事前控制，在某项工作开始前，技术人员对工人进行技术交底时，应详细的告诉工人应该怎么施工，有哪几步施工步骤，应注意哪些隐患。日常工作中的平行检查，要多观察工人的哪个步骤做错了，要让工人知道自己应该怎么做才正确，怎么做才能达到要求。使他们切实感受到管理人员不是为了制裁而管理，而确实是为了干好工程，也能增加工人的学习力和责任感，给工人鼓足干劲。

3.3、劳务队伍施工人员要服从管理

在施工过程中劳务队伍要绝对服从管理，不能罚款了事，以罚代管。现在有些项目，管理人员看到工人违章施工，立即上前制止，可管理人员走后，工人即恢复错误施工方法，所以要加强工人的绝对服从意识，坚决服从项目部的管理，在各种会议和培训时要经常强调，要制定奖罚措施，不服从管理的要坚决处罚，落实到个人，情节严重的应予以开除。这也要求管理人员努力学习专业知识，增强业务熟练，积累经验，减少错误指挥，也要树立自身责任感。

3.4认真实行劳务实名制

劳务队伍实名制管理，正确完善与落实实名制管理，不仅可以确保工人的切身利益不受到损害，且也可保证项目部的利益也不受到侵害。项目在农民工实名制管理工作中重点做到以下几点：首先，项目建立了完善的农民工实名制管理台账，记录好工人的姓名、住址及进出场时间，以保证项目部可第一时间掌握现场工人的动态。其次，项目收集好工人的上班考勤及工资发放记录工作，并公示与现场，这样做到工人工资按月结清，不会出现由于工资拖欠造成的工人闹事。再次，公司也组织各项目每月应对各劳务队进行考核，考核结果可供其他项目在劳务队招标时作为参考。

结语

分包队伍管理范文第5篇

关键字：总包；分包；安全管理

Abstract: The safety management of general contract project throughout the project implementation process, the common responsibility and security are all parties to participate in the project. The current construction projects are completed in a large number of subcontractors involved in the case, therefore, to improve the safety management of engineering projects, it is necessary to strengthen the safety management of sub contract team.

Key words: contractor; Subcontractor; safety management

中图分类号:

1引言

随着市场经济在我国的全面确立与发展，建筑行业已初步形成以大型国有企业为施工总包，以中小型成建制施工企业为施工分包的格局。但由于现阶段还处于探索和发展时期，企业的安全管理机制还没能在各方面与之配套，有待于在实践中不断完善。

做好对分包队伍的安全管理，既是项目管理的一个重点，又是一个难点。如项目领导对此未引起足够的重视，则容易成为项目安全管理的一个盲区。

2 工程项目分包

2.1工程分包概念

工程分包是经发包人同意、合同约定从工程承包商承担的工程中承包部分工程的行为。按照风险管理理论，分包是风险转移的一种方法。就是通过从项目执行组织外部获得货物、工程或服务而把风险转移出去。

2.2工程分包后的安全责任

《建筑法》第45条规定：“施工现场安全由建筑施工企业负责”。《建设工程安全生产管理条例》第24条规定：“建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位应当自行完成建设工程主体结构的施工。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任”。

由于安全风险的特殊性，当承包单位为规避某些风险而采取分包时，安全风险不能随之转移。加强分包工程中的安全风险控制，是保证承包商利益，使工程顺利完成的有效措施。

3 企业总分包体制下的安全管理面临的问题

第一，总、分包安全管理脱节，“以包代管”，安全管理工作力度不够，难以到位。或是分包方没能建立与总包方相应的配套安全管理体系，不得不由总包方在施工现场直接、单方面对分包方的施工人员进行管理；或总包方对安全工作重视不够，将工程分包后对分包方的安全工作不能统一规划、布置。

第二，分包方对安全工作不予重视，疏于管理，而且由于缺乏监督和约束机制，形成“以包抗管”的局面。

第三，业主指定的分包不听从总包的统一管理，我行我素，形成各自为政，“以包拒管”的局面。

第四，总包方对分包方的监督措施比较单一，以罚款作为唯一手段，形成了“以罚代管”的局面。

4 如何加强对分包工程的安全管理工作

4.1 严格分承包队伍的资质审查

根据分包工程对施工能力方面的要求，首先由工程项目部组织有关人员做好以下调查：

（1）拟选择的施工队伍营业执照的经营范围是否包含有分包工程的施工内容，营业执照是否在规定的经营期限内，有无国家规定的注册资本；

（2）建筑业企业资质证书是否符合工程施工资质等级的要求，该证书是否在规定时间内进行了年检；

（3）施工企业安全资格证书是否办理并在有效期限内；

（4）有无工程所在省市人境施工许可证书(对外省施工队伍)并经过年度检验；

（5）有无建筑企业投标许可证；

（6）企业概况介绍资料；

（7）施工队伍有无与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；

（8）有无从事相关建筑安装活动所应有的技术装备；

（9）近几年主要施工项目创优情况；

（10）施工队伍质量、安全体系组织机构是否健全。

如以上条件得到较好满足，得出该队伍是合格的结论，由项目部填写《外分包队伍调查表)，项目经理签字后，上报主管分公司。分公司根据工程项目上报的调查意见，予以进一步核实肯定，对该施工队伍作出评定，并将评定意见上报总公司主管部门。总公司主曾部门根据各分公司上报的拟使用的分包队伍资料，经公司工程管理、经营部门联合审定并报主管经理审批后，编制公司《合格外分包队伍清单》予以，要求各分公司所属项目部及直属项目部在选择分包队伍时，应在《合格外分包队伍清单》中进行选择。

4.2 构建完善的安全保证体系，加强项目安全管理

4.2.1健全项目自身安全管理体制。

一个工程的安全工作主要依赖于项目部自身的管理。因此项目部要建立起完整、健全的安全保证体系。按照“PCDA循环法”及“FIDIC条款”实行如下图所示的安全保证体系。组织机构示意图：

4.2.2 加强项目部安全管理工作

在项目安全管理上与自己的队伍同等看待，认真落实以各级安全岗位责任制为中心的各项规章制度。分承包队伍进项目后，要把外包队伍当作自己的一支队伍来管理。

（1）要与分承包的主要负责人签订安全责任书。要求其按责任书条款规定的权利和义务，切实履行全管理安全生产第一责任人的各项职责。

（2）项目部应向该队伍提供本企业和本项目的一系列安全管理规章制度。明确要求该队同本项目各队一样，认真遵照执行。

（3）项目安全网络系统也要将各分承包的安全机构和人员纳入其中。要求其每个班组都要设班组安全员，做到项目部对分承包单位的纵向安全管理直接插到基层班组。

（4）项目部在布置安全工作时，要吸收分承包管理人员一起参加。做到安全工作统一布置、统一检查、统一要求落实。

（5）对安全工作做得好的单位和个人，同样给予精神与物质的表彰，在安全工作上失职的，给予必要的处罚。

（6）对分承包单位所承担的分部、分项工程，项目部技术部门要进行书面的、详细的技术安全交底。

（7）要求分承包单位制定、上报有关施工措施，并给予认真审查，备案。

4.3 加强对分包队伍劳保用品和机械设备的管理

4.3.1监督分承包单位的劳动防护用品和劳动保护设施的投入与使用。

根据我们的了解，一般包工队对劳动保护的资金投入都很有限。有的队甚至连防尘口罩和手套等小件必需品也配备不足。碰到这种情况，作为总包单位的劳动职能部门必须站出来，维护好分包队伍工人的合法权益。要求分承包的负责人在劳动防护用品的发放上执行我项目部职工同样的标准。必要时，可采取代联系、代购的办法来监督落实。费用可在工程款项结算中扣除。

4.3.2分包队伍带进项目的设备、器材要经过安全验收。

分包队伍自带进场的设备、器材要经过严格的安全验收才可以进场。总承包单位和分包单位要共同对施工现场的设备进行检查验收，并在使用期间按要求跟踪检查，总承包单位还要对设备进场进行检查，对不合格的设备禁止在施工现场使用。在使用中要监督其严格执行安全操作规程，禁止“带病运行”。防止违章操作和违章指挥。

4.4 加强对分承包队伍的安全教育培训

做好分承包队伍人员的安全教育、培训、建档管理对分承包队伍中的外来务工人员，没有受到过“三级安全教育”的，要补上这一课。分包单位一般没有师资，项目部应主动承担起这一工作，并建档管理。对分承包队伍带来的特种作业人员，应进行验证。如无证的或持无效证的，应监督其负责人将上述人员及时送出培训或复审。否则，不允许他们上岗操作。

总之，总包单位要监督分承包单位在生产经营中，按工程量的一定比例提足资金，用来改善劳动条件；对设备进行安全技改，对危险区域进行治理。做到以安全保障经济效益，以经济效益改善安全条件，形成良性循环。

5 结束语

当前，建筑施工行业多种经济成份共存，相互补充，共同发展。多种经营模式同时存在，研究如何更全面，更有效地管好施工安全，理顺安全管理中的种种关系。要杜绝“一包了事”和“以包代管”的错误做法，切实负起总承包方应负的安全管理职责。特别是，如何加强分承包这一块的安全管理，确实需要我们深入地去进一步探索、研究和总结。

6 参考文献

分包队伍管理范文第6篇

【关键词】 劳务分包队伍;管理；管帮结合

中图分类号：C29 文献标识码：A

前言

劳务分包队伍身处施工现场生产第一线，其素质和管理水平直接影响到施工安全、工程质量、成本、进度控制和企业的品牌信誉。众所周知，劳务分包队伍在现场施工中要接受项目部的管理。现在相当数量的劳务分包队伍在使用和管理上显现出高风险和高难度。我们要实现做强做大，就必须从企业生存、稳定和发展的战略高度，高度重视和努力解决劳务队伍现场施工中的问题，全面提高劳务队伍的素质和管理水平。

现场项目部对劳务分包的管理

2.1 以人为本，做到人文管理

以人为本，做到人文管理，对劳务分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促劳务分包队伍改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，真正做到劳务分包队伍的人文管理。

2.2 严格管理流程

中间工序报验由劳务分包队伍自检合格后及时向项目部提出，再由项目部向监理单位、建设单位工序报验。所有的工程设计变更、联系单及时向劳务分包队伍进行下发和技术交底，在施工过程中项目部技术人员及时检查跟踪，发现有质量问题，及时向劳务分包队伍进行指出，并安排相关人员进行整改，从而保证工序不返工，工期和质量均有较大提高。

2.3 质量管理方面

要树立全员、全过程质量为本意识。开工前项目部对劳务分包队伍人员进行质量和相关图集、规范和本工程施工图纸的教育培训工作，要求劳务分包队伍加强施工人员的技术力量，强化质量意识。工程设计变更、技术交底能够及时传达到劳务分包队伍的每个工人中，让工人能够严格按照图纸设计要求进行施工。

2.4 安全管理方面

加强宣传教育，每一个进场的工人都要进行安全“三级教育”，每道工序做到安全交底，项目部培训交底做到通俗易懂，使工人明明白白。提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，特种工种操作人员必须人证相符。

2.5 进度管理方面

开工前由项目部将计划分解，制定节点计划，对劳务分包队伍在人员、材料、设备的配备情况进行检查，每一周对节点计划执行情况进行考核。

2.6 协调工作方面

对并行的劳务分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高对工作不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期计划，避免误工。

2.7 材料管理方面

对采购的材料，要提供合格证、检测报告，进场复试合格后方可用于工程上等，对不符合设计、复试不合格的材料一律退场。及时做好材料计划，确定用量及提供日期，以防超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场由施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，并且现场临水、临电制度限额，杜绝浪费。

2.8工人工资方面

项目部建立了完善的工人实名制管理台账，记录好工人的姓名、住址及进出场时间，以保证项目部第一时间掌握现场工人的动态。项目部收集工人的考勤及工资发放记录，并公布于现场，这样做到工人工资按月结清。

3结合实例，事实证明

3.1 对劳务分包队伍与企业有过合作经验的

3.1.1要从以往合作中找到劳务分包队伍的优点、缺点、薄弱环节。

3.1.2组织人员以谈话、交朋友的方式来进一步了解，并落实劳务分包队伍的基本情况。

3.1.3做好真对性的管理方案，切实加强作业指导、过程控制和监督检查，确保劳务队伍的各项工作处于受控状态、处在视线之内。

3.1.4对技术薄弱环节提前控制，在现场中发现没按技术交底、规范施工之处及时给予指导，以身示范，做到有理有据把问题处理在萌芽状态。

3.1.5严格要求，把劳务队伍不能理解之处及不明确之处给予及时解决，使其自身管理水平日益提高。

3.2对劳务分包队伍经企业招标而来

3.2.1要从劳务分包队伍的简介，进场人员的情况是否属实，进行全方面的交流、摸底。

3.2.2通过了解不只能看其表面 ，要坚决杜绝包而不管、以包代管、管而不严的情况，特别是在技术管理、重要物资供应、施工生产管理（下达生产计划、督促落实、综合协调）等方面，应切实肩负起协调指挥劳务队伍施工生产的责任。

3.2.3在劳务分包队伍中存在着各层小分包，分析出他们存在的矛盾、隐患及时与劳务分包队伍责任人沟通，让他们做好人员调配，以免出现工期滞后，影响整体。

3.2.4对调配的人员进行技术摸底，出现不能按交底、规范施工的工程，由劳务分包责任人把技术把关之处按排给有技术力量的人员来及时整改，确保工程质量、工期的顺利进行。

3.2.5切实促进集团劳务队伍管理各项制度的贯彻落实，从源头上解决项目管理漏洞，提高项目经济效益。

3.2.6要对劳务队伍做到“管帮结合”。要把劳务队伍作为伙伴，做好各方面的沟通，帮助其优化施工方案，降低作业成本，改善工作、生活环境。

4 结束语

劳务分包既是市场发展的客观需要，也是施工企业提升核心竞争力的内在要求。对施工总承包方而言，更多的具体施工任务要寻找劳务分包企业来成。工程项目建设和企业做强做大的现实要求，需要我们与劳务队伍和谐依存、合作共赢。相信，随着集团劳务队伍管理实践的不断深化，我们的劳务队伍在自觉提高合同履约能力、保障项目施工顺利进行的同时，其自身建设也会得到潜移默化的夯实，继而实现为项目建设和企业发展服务向更好更高层次的提升。

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分包队伍管理范文第7篇

本办法从分包队伍的选择、签订分包合同、进场准备、施工、完工结算、撤场及综合评价七个阶段提出了施工单位对劳务分包队伍全过程有效管理的相关方法。重点解决分包队伍选择、施工阶段控制及完工结算中遇到的实际问题；一定程度上规避了分包队伍选择主观性、片面性；进一步划清了项目部各部门各岗位责任；加强了各部门之间协调联系，进而实现从下至上、从外到内整合统一、提高工作效率、降低分包成本之目的。

一、选择劳务队伍

1、准备阶段

1.1工程开工前，项目部相关人员应充分熟悉施工图纸，将图纸中所有分部、分项工程、工序搞清楚，计算工程量，并列出明细表及各分项工程工程量，为合理选择施工队伍提供基础性依据。

1.2工程实际中选择劳务分包队伍时常见模式：

1.2.1多种分项工程综合分包模式，即以合法劳务公司分包；

1.2.2分项工程单独分包模式，即劳务小承包；

根据我国相关法律法规等规定，禁止个人承包工程，所以施工单位应依法分包给有资质的合法劳务公司。

1.3其他注意事项：

1.3.1根据工程图纸，将相近分项工程或前后影响较大的分项工程、工序尽量分包到一个劳务队伍，减少扯皮、推诿现象发生；如：砌体工程和粉刷工程等；

1.3.2专业性较强、技术要求较高、难度大的分项工程或分部工程应分包给有相应资质的专业承包公司；如门窗、消防工程；

2、选择阶段

2.1劳务分包人主要采用劳务招标方式公开评选。

2.2对每个劳务投标人的承包价格、劳动力资源、技术力量、资金实力、信誉度、管理能力、民工或专业队伍素质、以往施工工程等各方面做详细调查后综合评价。

2.3经项目部审核通过并报公司审批，签订劳务分包协议。

二、签订分包合同

签订劳务分包合同前，合同编制人员应认真熟悉图纸，将由劳务分包队伍施工的工程内容全部写清楚，避免因漏项导致索赔、签证增加施工成本。编制劳务分包合同主要应注意以下几点：

1、分包范围：工程承包范围及内容应尽量详尽明了，由整体到局部、由面到点、每个工序的细节问题都要注意；

2、付款方式及结算：将合同综合单价按照每个分项工程、工序分别计算单价，作为阶段性结算依据，付款比例保证在合理可控范围内；

3、工期要求：建立工期保证金机制，对完成每个分项工程或完成每层合同内容分别列明完成时间，作业天数、作业人数，分阶段控制工期。奖罚分明，加强工期的过程控制；

4、质量要求：建立质量保证金机制，对影响质量的重点工序、工艺分别罗列清楚，并注明奖罚金额，做到实际施工中遇到质量不符合要求的情况做到有章可循、有据可依；

5、安全要求：建立安全保证金机制，严格要求各施工队伍人员严格遵守安全技术操作规程；

6、签订劳务（专业）分包合同的同时一并签署安全施工协议，划清责任。

三、进场准备

1、劳务（专业）分包队伍进场前应将所有施工人员的姓名、性别、年龄、联系电话等基本信息上报至项目部相关部门统一管理，并由承包人首先提交一份民工亲笔签名册以及该民工的身份证复印件；无身份证的民工原则上不准许进场，特殊情况下需由劳务承包人写担保书担保。施工期间有人员调动等情况应及时报项目部以作相应调整；

2、劳务承包人提供的民工相关资料作为发放民工生活费、工资、上级部门检查及伤亡事故认定的基本依据；

3、项目部统一为进场施工人员拍照并制作进出证、胸卡等证件作为人员进出施工现场的凭据。每个进出现场的施工人员必须正确佩戴以上证件；

4、施工人员安全防护用品由项目部统一发放，相应费用在各班组工程款中扣除，施工人员进场必须统一着装、统一正确佩戴安全帽；

5、组织劳务队伍施工人员进场前安全教育，培训合格后方可进场施工。

四、施工阶段

施工阶段主要有工程款支付、安全管理、物料领用及使用管理

等问题。

1、工程款支付

1.1合同内工程款支付

工程款支付主要有按月支付生活费、按月支付工程形象进度款、按工程完成节点支付工程款等形式。工程款支付需按照项目部付款审批手续完成逐级签认，付款前由班组长通知所有施工人员到项目部领取工资并签字拍照存档，并做好工资表。

1.2合同外（签证、索赔）费用支付

当项目部要求劳务队伍完成合同外的工程量或出现非劳务队原因造成损失等其他情况时，项目部应根据合同相关规定予以签认并支付该部分费用。

2、安全管理

项目部有权对所有进入工地的民工依法进行强制性的安全管理，所有关于安全生产的条款必须强制执行；拒不执行的，及时办理罚款手续。

3、物料领用及使用管理

3.1根据施工图预算及施工需要，项目部按材料领用计划分期分批限额领料。

3.2其领用条上必须有领用人（班组长）签字，必须有批准人（施工员）签字。

3.3使用后剩余材料一律按程序退回仓库。

五、完工结算阶段

1、完工结算主要流程：

合同内工作内容完成情况及完成质量确认—劳务队伍上报完工结算书—审核定案—扣除材料浪费、安全违章、质量返工等罚款费用—扣除质量保证金—付款。

2、注意事项

2.1劳务分包队伍将分包合同内所有内容施工完毕后，填写“工程完工申请报告”，报工程部相关人员对工程实体进行现场验收并签认审核意见，对合同内未完工作及存在的问题要求劳务分包人及时组织人员整改，整改完毕后工程部人员再次验收合格后，签认“合同内所以工作已完工，工程质量合格”；

2.2劳务分包人根据分包合同编制劳务结算书上报项目部计量部，计量人员按合同、政府相关政策规定及项目部施工期间签认的点工单、索赔等，审核乙方提供资料的完整性、合法性、真实性，并计算出最终工程量分包结算价款；

2.3分包结算价款确定后，报材料部、财务部、后勤部、安全部、机械设备部等部门核实该施工班组施工期间是否存在相关质量、安全、进度、管理协调、材料节超、机械设备使用、工具电缆使用返还、水电费、其它等方面的罚款、扣款、代付款、奖励等；各部门应予以签认相关奖罚金额在结算价款中调整。

2.4计量部门汇总后得出最终结算价款，编制“劳务分包工程完工结算单”，由项目部各部门负责人、项目经理及劳务分包人会签后生效，作为工程款支付依据。

六、撤场阶段

1、乙方承包内容完成后，乙方准备撤场前，应报告甲方后勤部人员，在甲方人员的监督下撤场（分批或全部），并及时做好人员增减台帐。

2、撤场时，乙方人员不得损害甲方财物，不得将甲方财物带走，一经发现，予以重罚。

3、乙方撤场人员应将上岗证、胸卡统一上缴班组长，由班组长上交至项目部保存。

4、乙方人员撤场后，若仍存在相应修补工程，乙方应及时安排人员修补；否则，甲方可另外安排相关人员修补，按所需费用的2倍在乙方工程款或质保金中直接扣除。

七、综合评价

1、项目部应客观的对每个施工队伍进行综合评价，以便为后续工程施工队伍的选择提供参考依据。

分包队伍管理范文第8篇

关键字：分包队伍评价；分包队伍管理。

Abtract:Subcontracting team evaluation-and -management system is a platform that evaluated for the current status of the subcontracting team management, in accordance with the upper management requirements "lean and undifferentiated" and built to create a sub-team management outsourcing platform. The Preparation of the platform is began with the source of subcontracting work safety and quality - internal conditions and management of the subcontracting team, ended with the quality of personnel、equipment of the construction and the daily construction management achievement, using process-oriented evaluation system and has achieved a sub-team preliminary evaluation of the quality evaluation of subcontracting, equipment asset management evaluation, performance evaluation and construction. The platform is a comprehensive, integrated sub-team evaluation management system. It is an effective method to realize the undifferentiated management of the construction project. And it put forward a new idea to how to build a comprehensive, intelligent, information technology outsourcing subcontracting team management system.

Key Word:Subcontracting team evaluation, Subcontracting team management.

中图分类号：C29 文献标识码：A

引言

近年来，国家加大了对基础设施的投入，电网建设任务年年繁重，对工程进行分包，是当前普遍采取的一种工程建设模式。外协分包队伍在完成施工任务、事故抢修、极端气候下的应急响应等过程中都发挥着重要的作用，外协分包队伍已成为供电企业施工力量的有益补充。但在实际的施工中，由于工程建设量大，特别是配网工程，施工地点多、散，外协分包队伍多、人员多而杂、管理难。在对分包队伍管理过程中，一方面面临上级管理“精益化、无差别化”要求，另一方面，分包队伍发展不平衡，分包工程安全、质量控制难，使管理面临诸多瓶颈，分包队伍的管理水平制约了整体安全管理水平的进一步提升。目前，分包队伍的管理短板主要存在以下几方面：

分包队伍的准入门槛较低。

分包队伍入网审查主要对分包队伍及其人员的资质进行审验。因此，大部分队伍均可通过挂靠借用资质和招募有进网许可证人员来组建，其组建成本相对较低。而在实际操作时无法对其实际能力予以评判，准入门槛低，不同施工能力分包队伍均能通过审查。

分包队伍的评价考核手段单一。

分包队伍的管理主要依据传统制度、传统管理办法，侧重面在现场，评价考核手段相对单一，其整改往往只能停留在表面，体现不出不同队伍的人员素质、施工装备和内部管理等施工能力差异。

分包队伍的施工能力评价没有量化标准。

目前对分包队伍人员素质、施工装备及其管理和施工业绩等方面的评价往往只是通过随机的、单项的检查得出结果，因为缺乏系统、量化的标准，其结果随意性、主观性和公正性难以控制，也就没有一个相对公平公正的“尺子”来评价区分不同队伍的施工能力和施工绩效，使其缺乏改进的具体方向目标和内动力，在工程分配时也没有一个很好的量化数据来作为依据。

分包队伍缺乏全面全过程管理

分包队伍管理以分包队伍书面资质审查为关口，工程现场为核心，以工程结果为标准，通过事后的惩罚机制体现对分包队伍的管理。这种管理方式有管理过程简单、管理人员工作量小的优点。但事后惩罚局限性较大，缺乏事先预控的管理介入。

为解决分包队伍管理的短板，达到对外协分包队伍“精益化、无差别化”管理的要求。我们借助信息化手段，构建了全面、综合的分包队伍评价管理解决方案，不仅为分包队伍评价、分包队伍管理提供全面的智能化、信息化支持，帮助公司对分包队伍进行科学、实时、准确的评价和管理。同时，构建了完善的分包队伍评价管理体系，实现了分包队伍静态、动态、全方位、全过程管理，为实现工程建设无差别管理提供了有效手段。

系统功能

分包队伍动态信息管理

系统构建了完善的分包队伍管理信息数据库和人员素质管理信息数据库。分包队伍动态信息主要包括分包队伍人员信息和装备资产信息，其中，分包队伍人员信息包括施工证信息、安规考试成绩、特种作业证信息、违章情况、安全生产等信息；装备资产信息包括配置标准和装备资产信息，其中配置标准将依据有关规章制度对不同专业分包队伍生产装备的要求初始化，而装备器具的信息主要包括各项装备的规格、型号、生产厂商和生产日期、检验情况等。

系统管理人员可以对分包队伍资料库进行动态管理，同时，系统提供了智能化的模块管理工具和管理模版，实现了对分包队伍信息和分包队伍人员素质信息高效、准确、智能、科学的管理。

分包队伍管理模版的界面如图1.1-1所示：

图1.1-1分包队伍管理模版

人员素质管理模版的界面如图1.1-2所示：

图1.1-2人员素质管理模版

分包队伍评价体系

分包队伍管理范文第9篇

关键词：工程总包企业;分包队伍;结算管理;问题;加强

Abstract: The subcontract also increase the risk of turnkey enterprise while reducing the cost of the total project package enterprises. In this case, the total package as engineering enterprise, only seriously explore and subcontracting team to the reasons for economic disputes, and strengthen the management of the settlement of subcontracting enterprises, in order to effectively safeguard their own interests, and promote the sustainable development of enterprises. The article first conscientiously sum up the main reason of the settlement issue in the current project the total package between enterprises and subcontracting team, and then put forward a reasonable proposal on how vigorously strengthen subcontractors settlement management team.Key words: engineering turnkey enterprise; subcontracting team; settlement management; issues; strengthen

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

随着我国市场经济的快速发展，工程建设项目也在不断增加。对于工程建设项目的建设权，除国营企业之间的竞争外，各类具备资质的民营企业也参与了市场的竞争。在竞争日趋激烈的情况下，为了企业的生存和发展，工程总包企业在不违背法律法规的前提下尽可能压低竞包价格，击败竞争对手，从而获取工程建设项目。低廉的竞包价格，使得总包企业的利润大幅度降低，为了获取微薄的利润，避免在工程项目建设的过程中发生亏损，降低企业经济风险，总包企业常常通过分包的方式将工程建设项目的风险转嫁到其他企业身上。这种做法尽管能够降低总包企业的生产成本，帮助总包企业获取微薄的利润。但是，由于分包合同、工程建设项目质量、安全事故等方面存在着许多问题，导致了在工程价款结算过程中产生了相当多的纠纷，并且相当多的工程价款结算纠纷难以解决，以至于总包企业和分包企业最终不得不对簿公堂，依靠法律手段解决经济纠纷问题。在这样的前提下，作为工程总包企业，只有认真探索和分包队伍发生经济纠纷的原因，强化对分包企业的结算管理，才能切实维护自身利益，促进企业的可持续发展。

一、当前工程总包企业和分包队伍之间产生结算问题的主要原因

1、对分包队伍审核不够严格

在对于分包队伍的选择过程中，相当多的总包企业重点关注的分包企业的竞包价格，对于分包队伍的执业资格、施工资质、施工能力并不进行严格审查，这样就导致了分包队伍在不存在执业资格、法人资格以及资质不足的情况下就获取了分包工程的建设权。

在对于分包队伍的选择过程中，总包企业对分包队伍进行信誉评价的机制不完善或者根本不存在，这样就导致了总包企业对于分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉等内容调查不清。

在选择分包企业的过程中，相当多的工程总包企业徇私枉法，讲人情，顾关系，这样就导致了分包队伍基础薄弱的现象，给工程建设制造了难题。

2、和分包企业签订和执行合同的程序不合理

总包企业在和分包企业签订合同的时间不合理。合同的签订应该在资质审查完毕，分包企业进场前进行签订，但是，在实际工程项目合同签订的过程中，相当多的工程项目分包合同是在分包企业进场后签订的，这样就使得分包价格成为了事后定价，其计量工作相对滞后。

在分包合同制定的过程中，由于总包企业和分包企业缺乏对法律知识的了解，优点总包企业和分包企业在合同的条款上常常缺乏认真的推敲和研究，对于违约方面的内容也没有具体的惩罚措施，对于分包单价，分包工程的工序，分包工程的各项费用，工程预付款什么时候进行扣回等基本要素都不进行描述，有的合同甚至出现措辞不当，用词不够严谨的现象，对于某些工程建设具体项目内容表述不清，这样常常导致在工程结算过程发生纠纷的现象。有的总包企业尽管和分包企业制订了相当详细的分包合同，但是在合同执行的过程中，常常出现执行不力的现象，这样就导致分包企业不履行合同的约定，不能按时、按质、按量完成工程项目的建设。

3、施工管理出现问题

在施工管理过程中，工程总包企业对于材料的领用控制不够严格合同部、物资部以及工程部之间缺乏必要的沟通和联系，在材料的使用量、材料款项的支付方面不尽合理，有的分包企业甚至利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖，从而使材料的使用量严重超标。

在工程建设的过程中，分包企业不能及时将工程现场的情况报告给总包企业，这样常常导致工程变更、现场签证严重滞后的现象，从而导致总包企业和业主沟通滞后，导致总包企业本应得到的补偿不能及时拿到。

工程计量缺乏规范。在工程计量过程中，计量手续以及相关计量资料不完整，有时还会存在超前计量或者滞后计量现象。有时在工程项目变更后，业主尚未进行计量批复，总包企业就将计量给了分包企业。

在施工期间还会发生因为原材料价格以及工人工资大幅度上涨的现象，在这种情况下，分包企业为了弥补由此带来的经济负担，常常和总包企业之间发生经济方面的合同变更要求，这样也会导致工程总包企业和分包企业之间的矛盾和纠纷。

二，大力加强对分包队伍的结算管理

1、严格建立、执行准入和竞争机制

在对分包企业进行选择的过程中，必须严格建立、执行准入和竞争机制。在准入方面，总包企业要严格审核分包企业的执业资格、法人资格、施工资质、施工能力，严格审核分包企业是不是具有过硬的施工队伍、施工机械、施工设备、职业道德以及社会信誉社会信誉，决不能徇私枉法，讲人情，顾关系，从分包队伍的选择方面避免因工程建设质量等问题引发的结算管理问题。

2、严格规范并执行合同

工程总包企业必须严格审核分包合同的各项条款，确保分包合同各项条款完善清晰，语言准确，合同双方职责明确；合同中的所有条款必须严格遵守国家相关的法律法规，特别是对于涉及到经济方面的内容不能进行随意调整，在合同条款进行严格审核后，工程总包企业和分包企业必需按照程序签订分包合同。

合同签订后，双方必需严格履行合同规定的条款，工程总包企业必须大力加强对分包企业是否严格按照合同进行施工，在进行拨付工程款时，必须严格按照工程计量的标准进行拨付，严格禁止超拨现象。

3、大力加强施工管理

在施工管理过程中，工程总包企业要大力加强材料的领用控制，合同部、物资部以及工程部之间必须大力加强沟通和联系，确保材料的使用量、材料款项方面合理支付，切实避免分包企业利用总包企业管理上的漏洞，多领、冒领材料并转手进行倒卖使材料的使用量严重超标的现象发生；要大力加强工程建设的质量、安全以及工期的管理，严格避免发生重大质量、安全事故，避免发生工期延误的现象；建立符合工程项目的分包计量台账，在进行计量室要有充足的根据，各项手续完备，资料规范完整，严格禁止超前计量以及滞后计量；大力加强成本控制，尽最大可能降低施工成本；严格财务管理，按照财务规范进行款项的支付和管理。

三、小结

总之，工程总包企业对分包企业结算管理是一项非常复杂的事情，在管理的过程中，工程总包企业要严格合同管理，严格程序，具体问题具体分析，只有这样，才能恰当处理对分包队伍结算管理中出现的问题，维护总包企业的利益。

参考文献：

1、庞文，徐仁.油田建设工程中对分包商管理的几点建议[J].技术与市场.2011,18（04）：132

2、李红蕾，蒋晔，贾华琴，何浩敏.施工企业工程项目经济移交分包结算管理框架[J].浙江建筑.2008,25（10）：71—72

3、王斐.施工企业分包工程的会计处理[J].商业会计.2010（15）：50——51

分包队伍管理范文第10篇

关键词：工程；分包队；评价；管理机制

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1专业管理的的目标描述

1.1专业管理的理念

通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。

1.2专业管理的范围和目标

1.2.1专业管理范围

分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。

1.2.2专业管理的目标

“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2专业管理的主要做法

2.1建立分包队伍管理标准

按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。

2.2成立分包队伍领导小组并明确职责

2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。

2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。

2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。

2.3施工分包队伍准入资信评价

2.3.1施工分包队伍公司资质评价

对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：

a.营业执照和施工资质证书；

b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；

c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；

d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；

e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；

f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；

g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；

h.安全文明施工和质量管理制度。

2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价

a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；

b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；

c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；

d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；

e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；

f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；

g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；

h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。

2.3.3准入评价周期

每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。

2.4施工分包队伍过程能力评价管理

2.4.1过程评价内容

a.月度评价：

每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。

b.工程竣工评价：

在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。

c.过程能力综合评价：

根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。

过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%

过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。

2.4.2分包过程管理方法

a.关键人员押证施工

分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。

b.建立人员考勤制度，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。

建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

c.利用全程视频摄像，防范违章行为

按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。

建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力

针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。

e.开展分包队伍标准工艺考核

开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。

2.5施工分包队伍全过程综合评价

2.5.1综合评价方法

根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。

综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%

评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。

电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。

2.5.2不合格队伍动态评价

分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。

a.综合评价结果为“差”的分包队伍；

b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；

c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；

d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；

e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；

f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；

g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。

电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。

2.5.3优秀队伍动态评价

对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。

2.5.4建立核心分包队伍

建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：

a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；

b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；

c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；

d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；

e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。

2.6施工分包队伍的选用

1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。

2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。

3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。

4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。

2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。

2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。

2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。

3评估与改进

3.1专业管理的评估方法

3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.2专业管理存在的问题

3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。

3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。

3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。

3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。

3.3今后的改进方向或对策

3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。

3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。

3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。

参考文献

[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.

[2]杨晓琼.工程分包合同纠纷的法律探讨[N].中华建筑报，2002.