分包合同管理范文

分包合同管理范文第1篇

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。

关键词:

桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化

0引言

随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。

1传统分包合同管理存在的主要问题

1．1管理信息孤岛多

利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。

1．2审批效率低

采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。

1．3风险管理受控难

在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。

2劳务分包合同管理信息化的实施

针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)

要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。

2．2规范操作流程和审批权限

建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。

2．3风险预警机制

建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。

2．3．1事前策划

为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。

3结束语

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。

参考文献

［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．

［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．

［3］张美英．信息化在施工企业项目成本管理中的应用［J］．山西建筑，2013(22)．

［4］陈洁荣．信息化合同管理研究［J］．广西电业，2012(9).

分包合同管理范文第2篇

关键词：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。

目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。

前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：

一、合同签订前。

在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。

（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。

因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：

1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。

（二）合同评审。

合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。

二、合同内容。

分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。

（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。

（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。

（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。

三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。

施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。

四、合同结束后。对于任何一项工作来说，在事后进行总结都是必不可少的程序。对分包合同管理更是如此，在合同结束后对合同执行情况进行分析总结，总结成功经验，汲取失败教训，评价分包队伍履约情况、建立合格分包商名录、建立合同档案，从而为将来更好的展开工作打下基础。但是，很多施工企业往往较重视合同的签订和合同的执行，对于合同结束后的分析总结却容易忽视。分析总结是分包工程的合同管理的最后一个步骤，也是不可或缺的环节。对合同执行情况进行及时的总结分析可以提高施工企业对分包工程的合同管理水平。总结工作可由公司项目负责人牵头，在公司合同管理部门主持下进行。为确保分包合同执行情况总结工作顺利开展，应把分析总结工作纳入考核指标。

分包合同管理范文第3篇

1.没有严格的履行工程分包合同。虽然鉴定的合同非常严禁和有效，可是合同的执行却得不到保障。在进行建筑工程分包时，经常会出现的现象就是签完合同之后，承包企业在进行工作时完全是按照自己的意愿进行，将合同忽略，只是为了得到更大的利润，其出现的现象还有在施工中不按工期进度进行，使用的建筑材料不合格等。但是工程分包中的利益层次较多，发包企业也没有认真的履行工程分包合同，没有足够的重视工程施工时图纸、技术和合同的较底工作，对有关责任进行忽视，有时甚至不去落实责任。据调查，在我国进行工程分包过程中，施工工期能够得到保障占据的概率仅为85%，实施分包合同的行为不好，大量存在的现象就是进行违法分包、非法转包等。还有进行整体转包，分包的单位资质不够，或分包给个人、进行层层分包等，这样就会存在更多的法律和经济风险在管理分包合同签订的过程中。

2.在工程分包合同管理过程中对法律风险的重视不够。合同管理与法律风险密切相关，可是现在我国在进行分包合同管理过程中对法律风险不加以重视。例如：分包人法律资质不强、分包单位的民事权利和行为能力不全，那么签订的合同就不能生效，总承包单位面临的风险包括行政的处罚、工程和民事责任。还有就是发包人没有同意就将主体或部分工程分包给其他人，这样就会有很多的违法现象出现在分包合同上，不但合同行为违法，合同内容也不符合法律要求。还存在的现象就是保代，认为只要签订分包合同，出现的所有事故都要由分包方进行处理，这种想法是错误的，因此就出现了在项目分包之后，就没有足够的监管人员，还有时根本就不对监管人员加以派遣，这可能使施工方任意操作施工的现象出现，其非常可能会因为复杂的人员构成、人员素质不高、没有足够的管理水平而使后果非常的严重。

3.合同普遍存在黑白性。黑白合同就是指阴阳合同，其主要就是当事人将一项内容签出两份合同，其分为对外合同和对内合同。在进行分包时，承包方往往会因为发包方的一些其他要求而签订附加合同，其主要表现就是对工程进度进行不合理压缩、垫资进行施工等等。同时，还有的现象就是进行全部分包、分解分包等，这样都是黑白合同出现的原因，其正式合同是表面文章，只是对部门的检查进行应付，当事人双方对其正式合同中的规定完全忽视，而按照私下合同进行，其中有很多违法违规的内容存在，还有的现象就是条款不够严密、有些内容较为模糊等。

二、对建筑工程项目中分包合同的管理如何加强

1.建立工程分包合同管理制度。建立健全的分包合同管理制度，制定的合同管理制度要非常的规范、非常的科学，具有法律手段，首先要着手处理的方面就是对制度进行完善，制定的合同管理方案一定要切实可行，这样管理工作就会有规章制度可以遵循，合同管理制度主要包括的内容为：履行合同上的内容，处理产生的纠纷，定期对合同进行统计，随时对合同进行检查，调查和检查合同资信，管理合同中的专用章，定期对合同管理人员进行培训等。企业在建立合同管理制度之后，就能够使管理层次更加清楚、职责更加明确、程序更加规范，这样就可以有效的控制和处理合同的签订，执行、考察、矛盾。

2.在建筑工程分包合同管理中建立预警系统。合同为建筑工程中管理的核心内容，合同紧密联系着进度，对建筑分包合同管理建立预警系统，这样存在在合同管理中的问题就会被发现。总而言之，建筑工程分包合同的预警系统，其包括的内容有签订合同之前，执行合同的过程中、执行合同的结构。在进行合同签订的时候，其要对预警系统内所有内容的检查要严格，其中被纳入预警系统中的内容包括选择分包商、合同的条款是否合法、合同所具有的经济性能，这样分包商就能够具备相应的资质，合同也能够确保合法。在进行执行合同时，要对一些有关条款的执行紧密跟踪，例如：交纳的保障金有没有按合同规定执行，施工生产的过程有没有按照合同实施，其中分包商有的行为违反了合同规定，项目经理有没有对其进行正确处理等，这些内容都应该是预警体系中应该监管的内容，这样才能够对执行合同过程出现的问题及时发现，使风险减少。

3.对分包合同过程强化管理。在执行分包合同时，企业要将项目巡视体系建立在工程项目中，这样就可以掌握建筑工程项目分包合同具体的执行状况。在执行分包合同时有些问题会出现在其中，这些问题的出现并不一定是分包方的责任，其责任也有可能是发包方，例如：因为没有及时协调工作，没有充足的人力和物力，施工方没有进行妥善管理等等。加强管理分包合同，这样就可以对问题做到及时发现，使合同的风险减小，所以就不会带来较大的损失。还有在分包项目中对施工质量的管理，其检查一定要严格，其检查内容包括合同中的施工工艺、应用材料，施工的工序，这就可以使施工质量得到保障，使分包单位不会有漏洞出现，促进分包单位在施工过程中严格按照合同做事。

三、结语

现在的市场竞争环境较为多元化，施工企业对这种竞争必须坦然面对，对工程项目的投标要积极参加，要尽最大努力在投标过程中获胜，争取能够签订工程分包合同，之后要对合同规定的条款认真遵守，将承包的内容认真完成，但是目前我国对工程分包合同进行管理的时候还存在着很多的不足，因此就要对建筑工程项目分包合同加强管理，笔者在上述内容中进行了具体介绍。

分包合同管理范文第4篇

大量国际EPC水电项目实践经验表明，分包合同管理是总包商项目管理活动范围内核心工作内容之一，其贯穿于项目整个实施阶段。本文就非洲某EPC水电项目中设计分包、施工分包、物资及设备供应商的选择及合同管理中的重难点与细节进行分析与探讨，通过有效的分包合同管理降低主合同实施风险，控制项目成本，获取预期利润，提高合同管理水平。

［关键词］

EPC水电项目；设计分包；施工分包；供应商；合同管理

1前言

就单一EPC水电站项目而言，其项目建设工作内容、总包合同要求、项目所在国（地区）建设环境不同各有差异，但就分包合同生命周期而言，其可以通俗、简明划分为前期分包合同策划与合同签订，中期分包合同执行，后期分包合同评价三个阶段。分包合同策划阶段总包商可从宏观和微观层面上对主合同中那些工作需要委外分包，以及如何分包，分包原则及分包合同类型等进行重点分析、研究，为后续分包合同谈判和签订奠定良好基础。合同策划宏观面可重点研究主合同要求，与国内项目建设之间差异，项目所在地建设环境现状和法律条件约束等。微观面上重点考虑分包商施工水平，可能采取的投标策略，分包工作界面的确定等。合同执行期分包合同管理工作需做到系统性、持续性、适时性。后期合同评价在尊重客观事实的基础上，根据项目策划时制定的目标要求，就分包合同管理工作进行系统、深层次评价和总结经验，以此提高总包商合同管理水平。

2设计分包合同管理

2.1设计分包商的选择

众所周知，设计工作是EPC项目建设的龙头，设计工作质量的好坏和工作进展情况对项目建设成本、工期、质量有着重大影响，最终直接影响总包商合同预期收益状况。设计方案及工程量、材料与设备选择对项目成本影响程度可达60%―70%[1]。设计工作进度直接影响项目建设工期，设计工作质量关系项目建设质量能否满足主合同要求。国内EPC建设模式处于探索阶段，而我国在国际工程中承担EPC项目建设任务的企业前身多数为施工型企业转型为现在的EPC总包商，其长期习惯了设计与施工相独立的建设模式，使得总包商在设计工作管理和设计知识储备方面有所欠缺。基于总包商在设计方面的弱势和EPC项目设计工作的重要性，故在选择设计分包商时需慎之又慎，除对设计分包商资质、设计业绩有着硬性要求外，尽量选择有国际EPC水电项目设计经验的设计单位来承担项目设计工作。同时，对设计工作人员执业资格和数量在分包合同条款中做出明确要求，以确保设计工作质量和进度。再者，为减少设计工作中的错、漏、碰、缺等缺陷，建议聘请第三方机构或专家对设计图纸内审后再递交咨询工程师（业主）审批，以提高图纸审批通过率，减少图纸修改次数。

2.2设计分包合同中重难点

（1）标准、规范理解与运用偏差

由于欧美规范、标准与我国设计规范和标准之间存在差异，再加上设计习惯和理念的不同，语言表达上的障碍，翻译的资料也存在着词不达意的情况，上述原因叠加造成设计工作者短期内对欧美标准、规范的理解与运用难免存在偏差。如：我国设计标准体系中有很多强制性要求，而欧美标准与规范不见得有与中国规范相对应的强制性条文要求，由此造成了设计工作者对规范选择与运用的难度。非洲某EPC水电站项目在基本设计报审阶段，设计对闸门零件材料全部选择为Q345-B，但咨询工程师（业主）根据主合同中业主要求相关专用技术条款章节就闸门不同部位要求使用不同类型材料，设计分包商在后续详细设计阶段提交了详细的材料选型才得以获得咨询工程师批准。咨询工程师（业主）在审批土石坝设计计算书时坚持认定粗骨料抗剪强度指标计算应采用线性曲线公式，而设计分包商在计算时采用的是非线性曲线计算公式。最终，设计分包商通过查阅美国陆军工程师团和垦务局相类似工程设计，充分详细的论证为何选择非线性曲线计算公式，以及国内大型土石坝设计工程实践经验成功说服了咨询工程师（业主）。在项目建设期，咨询工程师（业主）曾对项目试验检测工作采用的标准质疑，一度拒绝认可试验检测成果。后经总包商据理力争，并邀请该国国家标准局对试验结果进行复核才得以说服咨询工程师（业主）。因此，设计分包商需熟透主合同技术标准要求和设计规范，严控设计质量确保符合主合同业主要求。总包商对设计分包商合同管理需细化设计工作深度，避免设计分包商因时间紧迫，任务量重，标准、规范吃不透造成设计成果不满足或超越主合同要求。

（2）业主审核设计图纸造成的不利影响

非洲某EPC水电站项目设计图纸的审批权在于咨询工程师（业主），咨询工程师（业主）可能会要求不断深化和拔高设计标准，导致材料和设备标准提高而造成项目成本增加。因对设计规范、试验标准、材料生产标准、设备制造标准等认识、理解上的差异。再加上语言沟通障碍，咨询工程师（业主）对施工图纸和设备制造图纸的审批极其繁琐，往往要求多次修改设计计算书和图纸后才能得到批准。这些重复的工作导致设计工作量的增加，咨询工程师（业主）对图纸审批周期长，审批时效无保障可能会严重影响项目工期。非洲某EPC水电站项目施工图纸和设备制造图纸报审阶段出现多次修改，重复修订后才获得咨询工程师批准。此时，设计分包商有义务和责任协助总包商，积极高效寻求解决问题的途径，总包商以详实的设计技术文件为支撑与咨询工程师（业主）据理力争避免咨询工程师（业主）提高合同要求。而设计分包商高质量的工作成果可减少图纸审批修改次数，缩短图纸审批时间，保障项目工期。双方可在分包合同条款中约定风险共担，利润共享原则，以提高设计分包商工作积极性。同时，分包合同条款中明确详细供图计划，建立设计工作进度动态管理机制来保障设计工作进度。

（3）严格控制设计变更

设计变更是项目主合同变更内容之一，设计变更主要来自业主要求变更和总包商主动提出的变更两个方面。总承包商可就业主要求的设计变更向业主提出索赔。而在详细设计工作中发现有合同约定标准过低难以达到合同约定要求时，必须增加额外技术标准或提高技术标准才能达到主合同约定的要求，总包商可主动向业主提出设计变更，做好沟通工作，分清双方合同责任，妥善处理索赔工作。合同实施期间，总包商需建立严格的设计变更审查制度，减少设计分包商因错、漏、碰、缺等自身因素造成的设计变更，多数设计变更需获得咨询工程师（业主）审批后才能用于施工，而咨询工程师（业主）审批难免会影响工期，设计分包合同中对此亦需有相应的制约性条款。

3施工分包管理

3.1施工分包商选择

由于国际EPC水电项目建设的特殊性、一次性、高风险性，选择合适的施工分包商对项目建设尤为重要。当前国内已经形成了一套完整的施工招标体系，政府和民间团体也对施工企业有着大量的评定、认级，并建立了施工企业库。国际组织ENR对全球施工企业进行量化排名，建立了全球250家施工企业库。同时，国内大量工程从业者和专家学者也对国际EPC分包商选择有所研究，并建立了一套的量化模型[2]。总包商可自主在国内外施工企业库里筛选合适的分包商，但无论采用哪种方式选择分包商，总包商可从分包商财务现状、施工能力、企业可持续性成长情况、业主评价情况四个方面对其进行考察。尽量选择企业形象良好的施工企业，避免分包商人员因项目所在国（地区）法律或签证的限制在人员和设备进场时遇到麻烦。

3.2施工分包合同中重难点解析

（1）分包标段的划分

分包标段的划分是总包商分包合同策划阶段项目重大决策内容之一，对项目建设实施期有着深远影响。国际EPC水电项目主合同违约成本极高，而我国就分包商的违约赔付责任在合同中往往有着限额约定，即使分包商以最高额度赔付总包商也未必能补偿总包商赔付给业主的损失额度，情况严重时可能会造成项目停建，这对总包商将是难以承受的打击。众所周知，分包合同越少合同管理工作量就越少，但合同实施风险也相对越大，水电站建设项目本身具备周期长，建设复杂，系统集成性要求高等特点，而国际EPC水电站项目建设风险性相比国内更大。为有效分散和降低合同风险，建议总包商将工程分段施工分包，以利于总包商对分包商的管控，不至于出现一家分包商违约而导致项目全面违约或停建的局面。国际分包合同条款中虽然有关于分包商违约时总包商对项目有接管权的约定，但在实际处理类似问题时会出现诸多难以预料的困难，而且一旦出现上述情况或多或少对总包商都会带一定损失。

（2）总价合同与单价合同的选择

根据合同管理实践经验，主合同中就某项工作签订的是总价合同，那么总包商与分包商之间就该项工作最好也签署总价合同。因为索赔大多数来自单价合同，固定总价合同可以减少因边界条件模糊不清、工程量增加等导致的合同问题。国内水电站主体工程建设施工承包合同惯例采用单价合同，某EPC水电站施工分包合同主体土建工程采用固定单价合同，无物价调整，临建项目采用固定总价合同。上述分包合同类型有效的降低了分包商的索赔机率，为主包商合同成本控制创造了有利条件。此外，总包商一定要高度重视招标文件工程量清单的编制质量，做到清单内容全面具体，项目特征描述定义准确。笔者曾参与过东南亚某国一个水电站项目合同管理工作，因业主在招标工程量清单中仅仅明确了混凝土强度等级标准而忽略了混凝土抗渗等级标准，后续因施工详图中增加了混凝土抗渗要求而导致每方混凝土中水泥用量增加，造成混凝土单价提高而引起了施工单位的巨额索赔。

（3）合同传导性和保障性原则

国际EPC项目分包与国内项目分包有着本质的区别，国际EPC项目分包是总包商与分包商之间的关系，分包商的选择不一定需要业主的批准。那么国际EPC项目主合同中相关条款和责任如何传导给分包商呢？这其中就出现了一个合同传导性问题，合同传导性通俗解释就是分包商就分包工程范围内承担主合同规定的应由总包商承担的所有责任和义务，这就在事实上总包商与分包商之间形成了背靠背式的合同责任。再者，为避免总包商承担因分包商原因造成第三方财产损失或人身伤害责任，分包合同中应缔约保障性和保证性条款，即分包商应保障并保证总包商免于承受因分包工程、或因分包商、其人或其雇员的任何行为或疏忽引起的索赔、损害、身体损害或财产损失。这两点对于总包商尤为重要，合同的传导性和保障性原则可以最大限度的降低总包商合同风险，并将总包商与分包商在一定范围内通过合同缔约形成共同的利益团体。

（4）高度重视安全文明施工管理工作

我国法律明确规定投标人不得将安全文明施工费作为竞争性费来参与施工投标，但贫穷落后的非洲国家（地区）法律上并未对此项费用有硬性规定，施工分包商在投标时借此降低上述费用以谋求施工中标。但事实上乌干达法律、法规对水电项目安全环保水保工作有诸多限制条件和硬性要求，如：施工前需获得施工许可、排污许可、取水许可等多种许可后才允许开展项目建设活动，项目建设期业主会组建HSE（健康、安全、环境）部门对安全与环保水保工作进行动态管理，政府部门也会对项目作定期检查，出现不符合项目许可要求时立即要求项目整改，预期不整改将要求项目暂停施工。而分包商往往以中标费用低为由不重视安全文明与水保环保工作，消极怠慢，被动式的接受政府、业主、总包商的管理工作，上述现状在项目实施期给总包商额外增加了管理协调难度。类似情况在国际EPC项目已经有前车之鉴，2015年中交集团斯里兰卡“港口城”项目因安全与环境不符合所在国法律要求暂停项目施工，对项目造成了难以估量的经济损失。因此，总包商在与分包商缔约合同时，相关合同条款需对施工分包商的安全环保水保责任约定清楚，保证必须的安全经费投入，避免项目实施期间的推诿扯皮。

4物资及设备供应商分包管理

4.1物资及设备供应商选择

非洲国家（地区）欠发达的现状导致成套设备和装置性材料大部分需在项目所在国（地区）海外采购，成套设备采购工作涉及工作环节多，时间跨度长，运输距离远且要求高，超大件陆路运输困难等特点。对于设备的采购招标同国内环节基本一致，本文不再累述。但须注意的是设备在采购前总包商委托的设计分包商一定要吃透主合同要求，防止采购的设备不满足主合同要求报废和重复采购，从而导致采购成本增加和影响项目工期[4]。建筑材料用量大的水泥、粉煤灰、钢筋、柴油优先遵循属地化采购的原则，属地难以采购的就近在周边国家采购。至于用量少的止水、混凝土外加剂、焊接材料、小型工器具等可选择由施工分包商自主采购。

4.2物资及设备供应商合同管理的重难点解析

（1）交货方式的选择

成套设备的交货方式建议到港交货，国内港货会占用总包商大量的人力和物力，而工地交货因供应商对项目所在国法律和清关流程不熟悉易导致交货延误，相对采购成本价也会较高。选择项目所在国港货双方可优势互补，相对缩减设备采购成本。

（2）供应商技术服务

厂家选定后产品开始生产前，设备生产图纸、质量保证计划、生产计划、厂家资料、厂验计划皆需报业主审批，设备安装前的进场验收业主要求提品材质证明书，中间验收资料，出厂合格证明书，随机图纸、操作和维修手册等英文版资料。以往的采购经验，供应商往往忽略上述文件资料的整理归档，经常出现错发、漏发，甚至缺项资料不全的现象。因此，分包合同条款中应对供应商提供的技术文件份数、质量提出明确要求，设备安装期间厂家服务范围和要求也应在其中尽量细化明确。

（3）生产进度的管控

大宗设备生产周期长，后期对项目工期有着决定性影响。因此，应将细化的供货计划写入合同文件，明确供货时间节点要求，计划的制定要留有余量富有弹性，降低交货不及时带来的后续风险。生产期间总包商与供应商应联合建立动态的设备生产进度管控机制，采取合理的措施对滞后进度进行纠偏。

（4）设备包装与运输

设备海运途中具有空气湿度大，空气中盐分含量高，时间长，包装破损的设备容易产生腐蚀，尤其是精密电子仪器设备。设备到达港口后还需经陆路运输至项目现场，而非洲国家、地区基础建设薄弱，陆路交道道路路况较差。对此，对设备的包装要求相对较高，这一点应在合同中予以明确，并在设备出厂时对包装质量进行重点检查验收。设备到港后的陆路运输可利用当地运输公司对当地交通道路和社会环境熟悉的优势来负责。

（5）属地供应商履约保函问题

属地施工物资供应商合同中需特别注意有关履约保函问题的处理，非洲国家、地区银行和担保公司成立门槛较低，双方对英文版合同中关键词汇理解可能存在偏差，再加上项目所在地国家法律体制不健全。供应商违约后可能会出现总包商维权难度大的现象。因此，总包商可要求供应商提供当地公认有名的银行出具的履约保函作为合同担保，尽量不选择属地担保公司的履约担保，并对合同文本仔细审定，避免用词不准确出现措辞歧义。

5结语

实践证明，总包商树立牢固的合同契约精神，加强分包合同管理，准确把握合同条款的细节，与分包商合作谋发展，才能有效规避EPC项目风险，降低建设成本，获取预期利润，实现企业可持续性发展。

作者：曾凯鸿 李玉勇 单位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 四川二滩国际工程咨询有限责任公司

参考文献：

[1]木建忠.浅谈国际EPC水电站项目设计管理[A].云南科技管理/工程设计,2012年第5期：225-226.

[2]李忠富，荆兴凯，李红.工程总承包模式下施工分包商选择方法研究[A].工程管理学报,2010年10月.

[3]崔军.联合建设管理讲座JCM_国际EPC项目分包合同管理[R/EB].2011.4.8

分包合同管理范文第5篇

关键词：工程合同；施工管理；工程

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A

1工程概况与简介

柳树沟水电站是开都河中游河段水电规划中的第八个梯级电站，位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境内。工程总库容约7710×104m ，装机容量180MW（2×90MW），工程规模属三等中型。混凝土面板堆石坝坝高102.0m，坝顶长186.4m。

由于主合同单价偏低，施工环境恶劣，加之受国家宏观经济影响，大宗材料价格与人工价格大幅上涨，致使在分包队伍（对于有实力、有经验的分包商吸引力不强）的引进及现场管理与商务管理上难度较大。只有加强合同管理，才是约束分包队伍管理的重中之重，推进项目发展战略的基础。本文结合所在项目合同管理，从合同管理的概念、重要性等方面简要阐述有关合同管理的几点认识。

2合同管理的基本概念

2.1 合同管理的目标

工程合同管理是对工程项目中相关合同的谈判、签订、履行、变更、索赔和争议解决的管理，它是工程项目经营管理的重要组成部分。合同管理是为项目和企业总目标服务的，保证项目和企业总目标的实现。保证项目顺利实施与正常履约，确保合同签订与实施的合法性要求。

2.2 合同管理在工程项目管理中的地位

合同明确了工程项目的价格、工期和质量安全等目标，规定着合同双方的责任和权利关系，所以合同管理是工程项目管理的一个核心。项目部开始便以合同交底、技术培训等方式，让大家对合同管理的范围、概念、责任有深刻认识。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，不是某个部门的工作和管理范畴，而是要求参与工程项目管理的所有部门与人员都必须熟悉合同和合同管理工作。让每个人从思想上加强重视，从而意识到合同管理的重要性。否则，就会导致项目目标难以实现。

3分包合同的重要性

3.1 分包合同的重要性

柳树沟水电站开工初期，考虑到主合同单价偏低，且合同条款较为苛刻等方面因素。便加强分包合同管理，强化分包细节，从而提高经济效益。项目部根据《合同法》及其他有关法规的规定，结合项目的实际情况，制订各项管理制度。合同管理是项目管理的一项重要内容，做好分包合同管理，对于项目经济活动的开展和经济利益的取得，有着较大的意义。各部门必须互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信誉"为核心的理念。

3.2 分包合同审核和批准

（1）合同草拟：合同由合同部门负责人根据《合同法》及有关规定，结合项目实际情况进行拟定，拟订初稿后必须经主管总经济师审阅后，按项目合同审批权限审批。合同审查的要点是：合法性、严谨性、条款明晰且可操作性强，双方的权利、义务具体、明确。

（2）合同的可行性：应当根据双方履行合同的能力、条件，调整合同条款与风险责任等，要确保合同能够落到实处，有效实施。如果一味的按照合同范本条款，不结合实际情况，合同就会无法实施或合同条款无效。

（3）合同细节：合同格式大的原则按照合同范本条款执行，并结合实际修改、修订，小条款及工作内容、计量方面一定要详细注明，规避以往分包队伍在施工过程中以此微小的合同漏洞进行索赔或提出变更单价及另外计费等。

（4）合同经项目审核后，报上级主管部门及法律事务部进行审查，确保合同合法合理，保证工程顺利进行。

3.3 分包合同的签订

（1）合同谈判须由项目经理或主管总经济师与相关部门负责人共同参加，不得一个人直接与对方谈判合同。签订合同必须遵守国家的法律、政策及有关规定。除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托人，委托人必须对企业负责。

（2）在签订合同之前，必须认真了解当事人的情况以及对方近年的信誉及工程业绩。签订合同必须贯彻"公平、合理、自愿"的原则和"价廉物美、择优签约"的原则。合同除签字外，一律采用书面格式，并在合同管理部门进行备案。

（3）合同签订时注意的问题：首先要注明双方的单位全称、签约时间和签约地点；其次双方都必须使用合同专用章或公章，严禁使用财务章，注明合同有效期限，并加盖骑缝章。

3.4 分包合同的变更、解除

（1）在合同履行过程中，碰到困难的，首先应尽一切努力克服困难，尽力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大变更需变更，解除合同时，应在法律规定或合理期限内双方当事人进行协商。

（2）若当事人一方提出变更、解除合同的，应从维护项目合法权益出发，从严控制。变更、解除合同，必须符合《合同法》的规定，并应办理有关的手续。

（3）变更、解除合同，一律必需采用书面形式，口头形式一律无效。变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。但特殊情况经双方一致同意的例外。因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免责任的以外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。

4分包合同管理中存在的主要问题及应对措施

4.1 分包合同管理中普遍存在的问题

由于水利工程有着工期长的特点，加之设计变更频繁及其复杂性，致使分包合同管理颇为艰巨，根据实际施工合同管理情况，主要表现为：

4.1.1对合同认识不够，法律知识浅薄

合同的内容过于简单和粗糙，且漏洞过多，少数合同有失公正，合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。加之市场的过度竞争，一些承包商为了获得建设项目承包资格，不惜以低价中标，然后非法转包，从中获取利益；或者有的施工队伍挂靠一些资信好，施工水平高的企业来承揽工程，而实际施工时却达不到施工技术要求等，这些承包商缺乏对承包工程的基本控制步骤和监督手段，进而对工程进度、质量造成严重影响。

4.1.2合同文本不规范、不细化

过多的合同签订都是参考建设工程合同范本，没有结合工程实际情况进行细化调整，合同约定内容不明确、不具体，致使合同在执行的过程中存在过多缺陷，产生的问题较多，合同没有起到真正的效果。

4.2加强施工合同管理的措施

（1）强化合同管理意识。合同管理作为项目经营管理中的重要工作，其水平的高低对项目的经济效益影响很大。要求全员参与，人人重视合同管理，强化所有参建人员的合同管理意识，才能确保项目经济效益。

（2）加强分包队伍资质审查。在施工合同签订前加强对分包队伍的信息评审，调查其管理水平，物资设备情况，业绩与信誉等，确保分包队伍有实力能够完成承包工程，确保合同顺利实施。

（3）重视合同文本，强化合同条款。对施工合同可行性的研究，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须对工程现状进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的不利情况有足够预见性。同时要具有可操作性，确保合同落到实处。

总之，合同管理是工程项目管理的重中之重，工程管理的各方面工作都要围绕着合同管理来开展，工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。从而降低风险，切实维护项目利益，保证工程顺利进行。

参考文献

[1]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].北京：机械工业出版社.2010.

[2]丁晓欣.宿辉.建设工程合同管理[M].北京：化学工业出版社.2005.

分包合同管理范文第6篇

近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。

2存在的问题

2.1劳务合同主体选择不规范

劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。

2.2劳务合同资料管理不规范

2.2.1合同内容不规范

劳务分包合同内容不规范，合同评审流于形式。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。这样做，不但不利于合同的管理，还容易造成合同盲点，给他人可趁之机，带来不必要的法律风险。

2.2.2基础资料管理不规范

劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。

2.3“营改增”对劳务合同管理的影响

自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围，相应调减营业税等税收”以来，“营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广，预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位，“营改增”既是一个挑战，也是一个机遇，如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求，是施工企业面临的一个重要问题。

3应对措施

3.1严格执行劳务队伍准入制度

目前，我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式：①企业自有劳务公司。一般情况下，自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。②正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定，到工商行政部门依法登记注册，取得法人资格，并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系，劳务人员属于劳务公司的员工，与施工企业无直接关系。③包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下，虽然有劳务公司之名，但仍行包工头之实；另一种是包工头零散用工，这种形式最常见。在实际工作中，这3种形式互补，以二、三种形式居多，实质上是以第三种形式为主。施工企业在引入劳务队伍时，应该严格执行劳务队伍准入制度，建立劳务队伍资信信息库，选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时，要在满足资信、能力等条件的前提下，再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍，不能一味地妥协，推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求，在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径，让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时，施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司，具体包括以下几种形式：①加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系，以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。②釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股，以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。③架子队方式。以自有职工为骨干，组建专业承包队伍，确保关键时候拉得动、打得赢。④组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”，保证劳务队伍的稳定性和高效性。

3.2规范合同范本

规范劳务分包合同范本，加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前，必须严格按照流程评审合同，在签订合同签前，要约定好合同内容，确保合同的经济性、适宜性和合法性，维护企业权益，使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本，合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”，就是合同中的劳务分包内容要全；“细”，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项、漏项；“实”，就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是，便于操作。此外，为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响，必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响，明确可能发生的违约责任，并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后，要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，它生成后，原件必须归档保存，并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效，日常工作中应当使用复印件，严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件，应建立严格的审批、催还、归档制度，严禁个人私自保管合同基础资料，严禁随意出借合同基础资料，严禁泄露合同基础资料中的内容。

3.3根据实际情况调整劳务合同主体

根据“营改增”政策落地的实际情况选择和调整劳务合同主体，以满足施工企业“营改增”的需求。建筑业“营改增”完成后，劳务费用如何进行增值税抵扣是其面临的难题之一。目前的发展现状是，很多劳务队伍根本无法开具发票，更不用说增值税专用发票，如果劳务费用不能进行增值税抵扣，将大大增加施工企业的成本费用，进一步削减本就微薄的利润，甚至还可能导致严重的亏损。要想解决这个问题，就要让劳务费用能够满足增值税的抵扣要求，从劳务分包合同主体和劳务合同内容入手。按照“营改增”的进程安排，2015年上半年将完成建筑业的“营改增”，2015年下半年传统服务业将完成“营改增”。如果届时劳务公司也归入“营改增”范围，则劳务公司也可以开具增值税专用发票。这样一来，选择正规的劳务公司就能充分满足施工企业劳务费用抵扣增值税的要求。针对正规劳务公司发展缓慢的现状，施工企业还可以按照自己的需求培养自己的劳务公司，依法注册登记后便能满足“营改增”的要求。此外，还需要在劳务分包合同中明确劳务公司提供增值税专用发票的有关条款。更多的情况还需等“营改增”政策落地后根据具体情况调整。

分包合同管理范文第7篇

关键词:分包合同管理 分包合同形式

中图分类号:D923.6 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(a)-0146-01

认真分析与业主之间的主承包合同,对适合于分包的工程项目进行总体规划,有计划的将合同目标、合同责任及风险分解至各分包合同中。按有利于分清责任、有利于费用计算的原则,合理确定合同之间的衔接界面,包括工作内容的衔接,合同工期的衔接、安全质量责任的衔接以及对应费用。

1 合同准备

(1)建立合同关联表,有利于明确各合同之间的关系,包括分包合同与分包合同的关系,分包合同与租赁合同的关系,分包合同与加工合同的关系。(2)合同条款的制订集相关部门人员集体商讨后上报分公司领导班子进行审批,这样既有利于合同内容的完善严谨,又有利于合同执行人员对合同条款的理解。

2 工程发包

(1)发包前将《工程分包申请表》及工程分承包方的资审材料上报至桥处工程分包管理机构。

(2)选择工程分承包方,必须符合下列所有条件。

①工程分承包方具备的资质等级必须与承担的工程项目的要求相符,并经过资质审查合格。

②工程分承包方负责人与我各单位领导班子及其有关管理人员无亲属关系。

③必须对工程分承包方的人员状况、机械设备状况、履约能力,国家规定的各项资质证明材料(营业执照、资质证书、资信证明等原件)进行调查与核实。

④通过招(议)标程序,经过施工实力、施工方案、工程造价、工期、质量综合比较后优选确定工程分承包方。

(3)工程分承包方必须提供以下资审材料。

①营业执照、资质证书、资信证明、安全资质证书、企业法定代表人证书或企业法定代表人的委托人的授权书等原件。

②填定《工程分包方一般情况表》。

③工程分承包方人员状况、机械设备状况、财务状况证明材料。

④工程分承包方近五年内完成类似工程经历、履约能力证明材料。包括工程概况、合同工期、开竣工时间、工程质量、合同价等。

(4)符合上述发包条件后,经分公司集体研究,相关人员参与,由合同管理部门负责具体实施。

(5)双方签订分承包合同时,必须要求分承包方提供履约保函。

(6)工程分承包的承包形式一般为工料机全额承包。

(7)不允许使用没有相应施工能力及施工机械、设备,完全依靠职工指导,并由分公司提供工器具、材料甚至机械、设备,造成工程分承包方费用管理界限不清、归属不明,使项目成本无法控帛的工程分承包方。

(8)与开程分承包方签订的承包合同必须附有单价来源资料,订立的单价不得突破核定的工程项目的责任成本或施工预算,个别项目必须突破的,必须报工程分承包管理机构审核、主管领导审批。

(9)在选定符合第九条规定的工程分承包时,必须按照办法规定的程序进行,并应经项目经理部集体研究,相关人员参与,由项目经理部核算部门具体实施,任何个人都无权包办。

(10)项目经理部与承包方签订承包合同时,必须要求工程分承包方提供履行约保函。

(11)工程分承包方的承包形式,要求按工料机全额承包形式发包。如果采用包清工方式,应以职工作为承包主体,民工劳务补充,不允许订立“半包”合同。所谓“半包”合同是指只承包工程费用的一部分,如工费承包或机械费承包;部分工程费用不包,如材料费不包或机械费承包;部分工程费用不包,如材料费不包或机械费不包。

(12)不允许使用权用没有相应施工能力及施工机械、设备,完全依靠桥处职工指导,并由桥处提供工器具、材料甚至机械、设备,造成工程分承包方费用管理界限不清、归属不明,使项目成本无法控制的工程分承包方。

(13)主体工程使用的主要材料应当由项目经理部采购供应工程分承包方。

(14)与工程分承包方签订的承包合同必须要附有单价来源资料,订立的单价不得突破核定的工程项目的责任成本或施工预算,个别项目必须突破的,必须报桥处工程分承包的管理机构审核、主管领导审批。

(15)与工程分承包签订承包合同后,不得支付预付款,特殊情况下必须支付预付款时,要求工程分承包方出具预付款保函,以免造成桥处不应有的损失。

(16)与工程分承包方签订的承包合同尽可能参照国家建设部颁发的合同通用文本格式,且必须具备下列条款。

①遵照国家有关合同的法律师、法规以及《大桥局一处合同管理暂行办法》的规定。

②工程名称,在建设单位要求的总工期前提下确定。

③工期要求,在建设单位要求的总工期前提下确定。

④工程质量要求,包括隐蔽工程的签证制度。

⑤双方承担的责任与义务,发生安全质量事故的责任承担。

⑥合同价确定的有关原则。工程分承包方一律按三级以下(含三级)级别的取费标准取费。合同价的确定原则、工程量计算方法要明确,对于总价不定的项目要以降低中标价的百分比承包。

⑦材料供应。主体工程使用的主要材料应由项目经理部采购供应工程分承包方。工程分承包方自采的材料要有质量证明资料。

⑧设计变更、工程量增减经算办法。

⑨工程价款支付办法。支付工程款时,核算、财务部门要严格把关,不得超付。如发生超付现象时,由责任人负责追回超付款额或承担损失。

⑩工程结算办法。结算时要有项目经理部有关业务部门的会签资料,特别是材料、技术、质检部门签认的“工程分承包方用机械汇总表”和“工程分承包方使用材料汇总表”,根据上述资料扣除工程分承包方使用的水电费、机械费、材料费及质量保证金结算不得一人包办,否则将追究责任人的责任。

不可抗力处理原则。

违约责任以及合同纠纷的处理原则(包括调解单位或仲裁机关的选定)。

奖罚条例。

其他特定条件下的条款等。

(17)工程分承包方在合同执行过程中出现机械、材料不足等困难,原则上自行解决。对已严重影响施工进度,工程分承包方在短时间内无法解决的,可通过合同形式有偿租用桥处机械、设备及工器具。严禁无偿借用、混用、职工代领使用。一经发现,对责任人以违纪论处。

(18)项目经理在对外签订承包合同及执行过程中必须做到以下几方面。

①持有法定代表人的授权委托书。

②工程分承包方在签定承包合同时,必须要求工程分承包方法定代表人或法定代表人的授权委托人签字。

③按照《合同管理暂行办法》规定的合同管理程序签订承包合同,支付工程进度款,签批工程结算单。

④监督检查合同的执行情况。

⑤严肃处理在签订承包合同执行过程中的违纪人员。

(19)工程分承包方完成承包的工程任务,并经项目经理部最终验收合格,或工程分承包方严重违约而被终止合同后,项目经理部应对承担工程分包任务的工程分承包方进行履约能力综合评审,并填写《工程分承包方,报主管领导批准后,各单位三年内不得再使用该工程分承包。

(20)工程分承包方履约能力综合评审的主要内容与标准包括工程工期、安全生产、工程质量、合同价、施工管理水平。其中,工程工期、工程质量、合同价三项中任何一项不合格,综合评审即为不合同。

①工期提前:优良。

分包合同管理范文第8篇

【关键词】: 合同、管理、分包、评审

随着社会化分工越来越细，专业化要求越来越高，任何一个施工企业不可能完全满足大中型施工项目的全部施工要求。施工企业根据自己承接任务及工程情况，在项目多、任务量大、工期紧的条件下，对工程的部分项目施工进行分包，以减少单位任务压力。同时采取有效的控制措施，确保分包工程安全、保质、按期完成。下面就工程，谈谈怎样进行合同管理。

1. 严审施工队伍资质

签订分包合同前，要对施工队伍经营资质、施工能力和信誉进行严格的考察和验证，以确保分包工程合同的顺利履行。前几年的泡沫经济，一夜之间冒出许多公司，这些公司有的经过几年经营，已经资不抵债；有的本身就是皮包公司；有的社会上的施工队伍是借用企业单位营业执照和资质证，就地租赁设备和召集劳务进行承包工程。这些公司与施工队伍没有技术实力和组织能力，无法满足工程质量、安全和工期要求，因此，对于施工队伍的资质、资信的审查，必须慎之又慎，绝不能只听对方的自我吹嘘，也不能只看对方提供的文字材料，应当多方面了解，以掌握承包施工队伍的实际情况，选择履约信誉良好，施工业绩突出，资信可靠的施工队伍。特殊工种应持证上岗，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》中的分包单位资质评价来审核施工队伍的资质。

2. 重视合同签订过程

在签订合同之前，应认真审核合同条文逐字逐句反复推敲，才能防患于未然。书面分包合同应严密、具体、逻辑性强、不能简单化。要依据《中华人民共和国合同法》和《建筑安装工程总分包实施办法》进行分包，对工程实施过程中的材料采购、验收、运输、保管及合同名称、项目单价、工程质量、工程工期、项目内容、工程价款、价格调整以及双方责任与权利等作明确规定，有利于项目合同履约和项目管理。

2.1 不能只凭经验、按习惯办事，要认真学有关法律、法规

在日常工作中，不但要注重实践经验的不断积累，而且应不断认真学习有关的法律、法规。在当今市场经济形势下，为着各自的经济利益，竞争是激烈、残酷的。甚至为了获取利益，不惜采取欺骗手段来达到目的。所以我们必须依法签订合同，用法律武器来保护自己。在合同管理中，无论合同金额的大小，均应签订书面合同，切忌口头协议、君子协定。

2.2 重视合同商约阶段

做好合同商约阶段工作：

在商谈合同前，充分分析对方有可能提出的问题和条件，根据我方准备谈判的合同进行研究分析，拟定最低应达到的目标和力争的目标等来确定总的原则和基准；

认真组建谈判。参与谈判的人员要分工明确、各司其职，在合同谈判中分别按事前商定的原则陈述自己负责的问题，做到互相配合、互为补充、刚柔相济、有张有弛，即要学会用委婉的语言表达坚定立场，又要维持自己的利益，据理力争。在合同谈判过程中，充分利用对方的弱点，来达到目的。

2.3 严格评审合同

合同初稿形成后，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》及《水电五局合同管理办法》的有关规定执行，组织合同评审，依据ISO9000：2000质量标准以及质量手册，作好评审记录，并将评审合同需要的全部文字材料整理、归档等。

3. 重视合同履约阶段

在市场经济条件下，依法签订的合同才具有法律效力，合同当事人双方一旦签订合同，通过合同将双方有机地联系在一起，并使双方的权利和义务以法律的形式确定下来。因此，合同是双方开展经济合同的唯一准则，必须全面履行合同，增强合同意识，加强合同管理。按合同条款对施工队伍进行工程质量、工程形象、施工进度、投资控制、施工技术工艺流程、工作环境、安全生产、文明施工等各项履约情况进行综合性的监督、检查并做好记录。将双方在履约时的来往文件作为合同文件的组成部分，双方依据合同条款进行管理，并按合同文件承担经济责任。

3.1 质量控制

质量是企业的生命，有好的质量，才能有好的信誉。分包施工队伍的工程质量直接影响我们在业主、监理以及社会上的信誉程度，所以我们必须加强对分包队伍工程质量控制。在施工前要求分包施工队伍拟定一份施工技术工艺流程，如何保证工程质量达到合同要求的措施等申报我方批查。从开工起，我方就应安排专人现场监督、检查，并严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――记录控制程序》做好相应的记录。同时要求施工队伍必须树立强烈的质量意识，建立和保持良好的工艺作风。

3.2 进度控制

在项目计划体系中，施工进度计划处于核心位置，而进度计划的须利实施是通过管理来控制。进度在施工过程中的控制是关系到工程能否按期完成、顺利履约的重中之重。分包施工队伍的施工进度，直接影响下续工程和周边工程的施工，乃至于整个工程的竣工，所以我们必须严格控制分包队伍的施工进度。

在施工进度的执行过程中，我们必须不断地收集施工进度信息，包括分包施工队伍完成的工程量、进度报表、定期召集工地会议、现场检查进度情况等；并进行数据处理汇总与计划比较，若出现偏差应及时分析其原因，分析其对后续施工工期的影响，找出原因后及时拟定措施，纠正进度偏差，并制定出相应的调整方案并实施。

3.3 投资控制

资金控制对分包施工队伍是最直接、最直观的、也是最敏感的。严格按分包合同约定对分包施工队伍进行工程款预付和结算，严禁超借、超付现象的发生。按合同及时扣留质保金。一般分包合同是按单价承包，因此工程量的计算控制是投资控制的基础，只有严格按合同条款中规定的计算方法和计量程序，签证认可、支付，才能真正达到投资控制的目的。

4. 安全生产、文明施工控制

安全管理必须贯穿生产的全过程，在施工生产中安全要放在首位，大会、小会着重强调，按施工合同严格执行奖惩制度，明确责任，严格要求分包队伍对其职工广泛宣传安全生产方针和安全技术知识，特殊工种必须持证上岗，经常组织安全检查，并做好工作环境和安全生产文明施工的检查记录，针对检查中存在的问题、限期整改纠正，并对纠正效果进行验证，努力创建文明工地。

我们在合同履行过程中，对组成合同的所有文件、图纸等资料必须妥善管理，以便需要时查找、核对；对履行合同时出现的问题要认真做好记录，并取得对方当事人的签字、盖章；在出现纠纷之时维护我们的权益，争取经济利益。合同履行完毕时，组织相关人员竣工验收，同时双方当事人进行书面确认，避免留下“尾巴”。一旦合同中出现纠纷，详细拟定解决合同纠纷的具体策略和方案，争取最大限度地保护我们的经济利益和社会信誉。

随着市场经济的发展，激烈的竞争中，许多大中型水利工程都是低价中标，而且工程规模大、工期紧。有时机械设备满足不了施工要求，有时承包商的自己专业化程度达不到要求，有时为了赶工期等原因将工程分包给其他施工队伍，承包商在加强合同管理时有明显经济效益。下面举例说明：

例1．江西上饶大坳水利枢纽工程中溢洪道、放空洞的金属结构制作、安装工程，因当时施工能力有限，专业化程度达不到要求，以及机械设备不足等原因将其承包给当地施工队伍，从工程投标单价中提取15%的管理费用后分包。如果我们自己施工，购进设备、组织专业人员，选建场地等费用以及金属结构的加工制作、安装，预算单价超过投标单价，无利可图。分包给当地施工单位后，对其质量、进度随时监督、检查，加强合同管理，保质、保量、按期地完工，同时也为施工局盈利几十万，大大提高经济效益。

例2．江西景德镇市城市防洪工程，防洪大堤长达5.03km，堤顶只有6m宽，大堤土石填筑达60万m³。该工程施工场面狭窄、工期短。料场距大堤3km，途中经过居民生活区、施工干扰大。施工局自有的运输车辆少、运输量达不到要求。施工局根据当时的具体情况，在当地大量租用运输车，并按照我局贯彻的ISO9000标准，严格合同管理，特别注重安全生产的管理。在运输高峰期外租车辆达100多辆，在高强度的情况下，保证了安全生产、文明施工，顺利并按期完成了工程任务，并未发生一起安全事故。在景德镇城防大堤填筑工程中有80%以上的工程量由地方车辆完成运输任务，与自己运输车辆进行成本核算比较，每m³少2元多，提高经济效益达100万元。

例3．江西景德镇市城市防洪工程前期中，要从料场修一条施工道路上山，当时根据业主提供的料场地质情况，是按九级岩石级别，承包给外协施工单位。施工中，我方严格合同管理，现场监督、检查，发现岩石级别达不到九级，及时向施工队伍提出，双方多次协商，现场鉴定，最后将合同单价降到七级岩石单价，为施工局挽回经济损失。

分包合同管理范文第9篇

关键词：EPC项目，分包，合同管理

中图分类号：TU723.1 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数

1、引言

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业接受业主的委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。

EPC工程总承包项目的特点：（1）设计和施工深度交叉，工程造价低；（2）工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求；（3）工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量。总之，正确使用EPC管理模式，能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。

2、EPC工程总承包模式的风险的产生分析

2、1EPC总承包项目风险产生过程

按照项目系统分类，环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、管理过程系统风险共同因素构成项目系统的风险因素，在一定的转化条件和触发条件下，它们会导致风险事件的发生，最终引起项目的目标系统风险，导致损失，从而产生项目风险。

2、2EPC总承包项目的系统风险

工程项目的风险可以按发生的概率、后果的严重程度、结果属性（项目目标）、项目阶段、风险因素（引发原因）、关联程度、作用对象、项目系统等多种方法进行分类。其中最为主要的就是按照项目系统、风险因素（引发原因）、结果属性（项目目标）和项目阶段四种方法进行分类。（1）按项目系统可分类为：环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、目标系统风险、管理过程风险。（2）按照风险因素可分为：自然风险、政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、管理风险、组织风险。（3）按照结果属性可分为：质量风险、工期风险、成本风险、安全风险、生态风险。（4）按照项目阶段可分为：决策风险、投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。

2、3EPC总承包项目中风险增大的原因

（1）合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担的扩大风险有：1）EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”；2）EPC总承包商承担了“经济风险”。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”；3）EPC总承包商承担了所有不可预见的风险；4）EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。（2）工作内容的变化。1）工作范围的扩大。EPC模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话，还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中，常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加；2）工作难度的加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加，工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

3、EPC工程总承包模式合同风险预测和防范的优化

3、1增强合同风险预测和防范意识

合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究FIDIC合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

3、2严格执行合同交底制度

专业合同管理人员组织，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。

3、3加强变更合同管理

项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作；其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清概索赔工作奠定基础。

3、4建立合同实施保证体系

先要建立合同管理的工作程序，要协调好各方关系，使总承包合同的实施程序化、规范化。其次，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。三是建立书面联系制度，合同关联方之间的任何协商、意见、请示、指示、记录都应落实在纸上，并以书面形式为最终依据，使合同管理有理有据。

分包合同管理范文第10篇

关键词：工程分包；合同管理；常见问题；应对措施

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

一、引言

建筑行业是社会主义经济的重要组成部分，随着经济的发展，尤其是近年来，建筑行业的竞争越来越为激烈，工程分包能有效解决施工企业自有人员、设备资源、技术水平等方面的不足，成为众多施工企业提升自身竞争能力，在招投标中获得更大优势的重要手段，对施工企业的生存和发展来说都极为重要。不过工程分包的工期、质量、造价等控制相对较难，合同管理不善极容易引起工程进度和工程质量方面的纠纷。工程分包合同管理是一件必须重视的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的问题进行探讨，并提出一些有效的应用措施。

二、工程分包合同管理存在的问题

1.工程分包合同签订不规范

目前，在我国施工企业工程分包中，工程分包合同签订不规范现象十分普遍，合同评审不严格、合同条款过于简单模糊、合同未严格按照规定进行报批备案、合同条款不够严密等等。部分施工企业工程分包合同更缺少法律、合同等方面的专业人才和职能部分的参与，承包与发包双方的合同意识淡薄，甚至根本没有专门的合同管理部门进行合同的管理，这种现象在一些小型的施工企业中极为常见，即使是工程签约都是临时抽调人员应付了事。此外，不少项目的分包合同在争议解决、履约保障、资金监管等方面也缺少清晰的说明条款，甚至条款前后冲突自相矛盾。分包合同先干后签边干边签现象也大量存在，甚至还有工程完工还未签合同的现象。工程分包合同签订不规范，给承包方和发包方都带来极大的风险。

2.阴阳合同现象普遍存在

阴阳合同又称黑白合同，是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外。在工程分包中，承包方因发包方一些附加条件和不合理要求通常会被迫签订正式合同外的合同，通常表现为不合理压缩工程进度、垫资施工等。此外，还有不按合同法、建筑法规定采用挂靠、全部转包、肢解分包等现象，由此也会产生出阴阳合同问题，正规合同只是一个表面文章，只是用于应付上级部门检查，当事人双方并不按正规合同执行，而按私下合同履行，其中掺杂了大量违法、违反规定的内容，或者条款不严密、无效、模糊的内容。

3.工程分包合同履行不力

既便是签订一份有效的、严密的合同，但并不能保证合同能被严格的执行。在实施工程分包中，经常出现合同签订之后，承包企业完全不按合同执行的现象，为了追求利润或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期进度施工，使用不合格材料等现象。而由于工程分包中的层层利益关系，发包企业也缺乏对工程分包合同的认真履行，对工程施工中的图纸交底、技术交底、合同交底重视度不足，忽视相关责任甚至难以落实责任。据统计，我国工程分包中，能保障工期的工程仅占85%左右，工程分包合同的履行情况较差。尤其是违反法分包、非法转包等现象的大量存在，包括如整体转包、分包给无相应资质单位或个人、层层分包等，使得分包合同的管理存在更为巨大的法律风险和经营风险。

4.工程分包合同管理忽视法律风险

合同管理直接关系着法律风险，但我国工程分包合同管理中忽视法律风险现象十分严重。如分包人主体不具备相应法律资格，使得分包单位不具备相应的民事权利能力和行为能力，至使签订的合同无效，总包单位面临行政处罚、工伤责任、民事责任等风险。再如未经发包人同意而将工程主体结构或部分工程分包给其它人，至使分包合同本身存在重大违约现象，在合同行为、内容上均违法。再如以包代管现象，错误的认为分包合同签订后分包工程出现任何事故均应由分包方处理和承担，致使项目分包之后监管人员不足甚至根本不派遗监管人员，使项目处于放任自流状态任由施工方操作，极容易因为分包单位施工人员素质、人员构成复杂、管理水平不足等问题而带来严重后果。

三、如何加强工程分包合同的管理

1.加强工程分包合同管理制度建设

建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同资信调查、审查，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。

2.建立工程分包合同管理预警系统

工程项目的管理是以合同作为核心、以进度作为参数进行的，合同和进度相互之间紧密联系，建立工程分包合同管理预警系统，能有效地发现合同管理中存在的问题。总的来说，工程分包合同预警系统，主要包括合同签订前、合同执行过程中和合同的执行结果。在合同签订前，必须将分包商的选择、合同条款的合法性、合同的经济性等方面纳入预警系统中进行严格的审查，以确保分包商有相应资质，确保合同完整合法。在合同执行过程中，要将严密跟踪相关条款的执行，如履约保证金是否按合同规定交纳，施工生产是否严格按照合同约定进行，项目经理是否及时对分包商违反合同行为作出正确的反应等等，所有这些都应当纳入预警体系中监管，以及时发现合同执行过程中出现的问题，将风险降到最低。

3.强化分包合同过程管理

在分包合同的执行过程中，企业应当建立工程项目巡察体系，将工程项目分包合同的执行情况纳入掌控之中。分包合同执行中出现的问题并不一定是出自于分包方，也有可能出在发包方，如工作示能及时协调，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加强分包合同的执行管理，有利于迅速发现这些问题，降低合同风险减小因此而带来的损失。再如分包项目中的施工质量，必须按照分包合同中的施工工艺、材料使用、施工工序等进行严格检查，以免形成质量缺陷，更好地堵住分包单位的空子，督促分包单位按照分包合同进行施工。

参考文献：

[1]潘树平.建筑工程分包合同管理问题及对策浅析[J].建筑设计管理，2009（08）.

[2]范冬荣.建筑工程分包合同中存在的问题及建议[J].理财，2012（04）.

[3]万小燕.浅析工程合同管理存在的问题及处理方法[J].硅谷，2009（14）.