分包合同管理重点范文

分包合同管理重点篇1

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。

关键词:

桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化

0引言

随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。

1传统分包合同管理存在的主要问题

1．1管理信息孤岛多

利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。

1．2审批效率低

采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。

1．3风险管理受控难

在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。

2劳务分包合同管理信息化的实施

针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)

要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。

2．2规范操作流程和审批权限

建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。

2．3风险预警机制

建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。

2．3．1事前策划

为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。

3结束语

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。

参考文献

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［4］陈洁荣．信息化合同管理研究［J］．广西电业，2012(9).

分包合同管理重点篇2

关键词:设计院 EPC总承包 分包合同

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。

EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。

编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。

做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。

1 编制合适的分标计划

根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。

2 分包商的选择

分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。

2.1 加强设计管理

作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。

2.2 选择合适的合同类型

除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。

通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。

2.2.1 固定综合单价合同

固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。

2.2.2 总价包干合同

总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。

固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。

变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。

设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。

3 分包合同的执行

分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。

3.1 对分包方的约束控制

在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。

3.2 工程款支付

制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。

3.3 索赔、反索赔和违约

在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。

(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。

(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。

(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。

(4)其他分包方合同履行不顺利引起的索赔。

工作中加强主动控制,减少工程索赔,若一旦发生索赔,应加强沟通,积极处理,以合同为依据,做到有理有据、分清责任,严格审核费用,及时地处理。

分包合同管理重点篇3

关键字：计价模式 工程 审计

为了适应建筑市场的客观要求，通过市场作用优化各种相关资源的配置，从而高质量、低成本、高效率地进行工程建设，工程建设领域开始实行《 建设工程工程量清单计价规范》。新规范的出台，对巩固工程量清单计价改革的成果，进一步规范工程量清单计价行为具有十分重要的意义。在文章中我们将探讨计价模式下在分包工程项目方面的工程结算审计。

一、控制分包工程结算的总纲――分包工程合同

分包工程合同是工程建设中的重要法律文书，现代建设工程规模越来越大，相应的合同关系越来越复杂，合同条款越来越多。分包工程合同管理水平往往决定一项分包工程管理是否到位，效果好坏，甚至影响了整个工程的质量。通过审计，我们发现有些分包工程合同管理混乱，既无合同管理台账，又无没有安排专人负责。特别是一些大型分包工程，工程的规模较大，单位工程多，若是合同管理不及时跟上，极易出现管理漏洞和引起纠纷。分包工程合同常见的问题主要有：

1、因承包方资质问题而引发的纠纷 我国法律规定，建筑施工企业应具备相应的资质后才可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。

2、因履约范围不清而产生的纠纷：施工实践中，总包单位与分包商之间常常因为各自的履约范围不清而发生纠纷。

3、因转包而产生的纠纷 转包（也称“违法转包”）是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设任务转让给第三人，转让人退出现场承包关系，受让人成为承包合同的另一方当事人的行为。建设工程转包被法律所禁止。

4、合同工程内容涵盖面不够，某些条款与业主的主合同违背。

二、清单计价模式下的工程结算审计

随着《 建设工程工程清单计价规范》在国内的实施，工程计价模式已经由传统的定额计价改革为工程量清单计价“企业自主报价、市场竞争形成价格”的计价模式，由此工程计价模式的改革深刻影响了工程分包合同价格的形成。由于缺乏与工程量清单计价模式相配套的合同示范文本，因此如何顺应计价模式的改革，提高审计质量、防范审计风险，切实做好分包合同的审计，是工程分包合同审计工作面临的新课题。

1、工程分包合同审计的重点

要做好合同审计工作必须要深刻理解准确把握工程分包合同的实质性内容。分包合同实质性内容是工程分包合同中确定双方当事人基本权利与义务的条款。工程价款、工程质量和工程质量对双方的利益影响最大，决定了双方的基本权利与义务，是工程分包合同的实质性内容 。

1.1审查分包工程的工程量 作为组成工程造价的基本要素，工程量计算的精度决定了工程造价准确程度，因此分包工程结算审计的重点之一就是工程量核对。

1.2审查工程分包合同的完备性及符合性 合同的完备性包括合同文件的完备性和合同条款的完备性。审查合同文件的完备性，即审查属于该合同的各种文件是否完全；合同条款的完备性审查，即审查合同的条款是否齐全，对工程可能涉及到的各方面的问题是否都有规定等。合同的符合性，首先要检查合同的条款是否符合国家的法律法规，其次关注合同条款与招标文件以及投标承诺的符合性。

1.3 对于采用工程量清单计价的施工合同重点 审计其条款是否符合《 建设工程工程量清单计价规范》 的有关规定：合同中只有类似的变更工程的价格， 可以约定参照类似价格变更合同价款给与差价补偿原则，防止不平衡报价；对因为材料价格较大幅度变化等因素而造成的价格调整，应约定分担原则或调价公式。

2 、工程分包工合同审计中常出现的一些问题及对策

2.1分包工程质量问题 有的分包单位技术力量相对弱,工程质量意识淡薄。对此，要选择有承担同类工程项目经验、资信条件好的分包单位承接。审查分包单位的资质、资信情况 ,看是否有营业执照,是否进行了税务登记等。

2.2分包工程合同文本不规范 对分包工程管弱化,放任自流,极少数人甚至与分包位相互勾结侵害企业利益。应对此问题，要制定规范的分包合同文本，避免经济纠纷发生,在分包单位进场前必须签订分包合同,交付信誉保证金和质量保证金。

2.3分包工程资金控制不力 有的分包单位在无利可图时,以拖时间、撤设备、撤人员相要挟,造成承包单位工作十分被动。因此分包单位的选择和确定，合同正式签订后是否通过公证机关进行了公证 ,分包单位是否按合同规定按期足额地信誉保证金就显得至关重要。

三、工程分包合同审计的一些思考

1、 对设计变更的必要性进行审查。设计变更多数是由于原设计局部不能满足使用要求，或施工较为困难，而对原设计内容进行修改、完善和优化，意义就是使设计更加合现。但是某些动机不良的承包单位会在串算后，选择合理的变更方案，从而达到改变合同价款的目的。设计变更在工程量清单计价模式下，综合单价往往会发生变化，因此对该综合单价必须按照规范进行审计。

2 、对现场签证的真实性进行审查。现场签证是工程管理结算的重要凭证 ，现场签证应由业主代表、监理工程师、施工单位代表共同签字，并加盖单位公章;若是口头指令则应该尽快得到有关人员的确认。对造价影响较大的变更，应有主管项目领导批示，并经设计人员同意并签字，各方代表应为合同指派人员。

3、对竣工结算资料完整性的审查。审计部门要求施工单位一次性提交完整、合格的竣工结算资料，竣工结算资料经审查不合格的，要求施工单位重新审报，直至完全符合审计要求，最后，建设单位按照审计程序提交承诺书。

总结：

工程量清单计价不只是一种简单的造价计算方法，其更深层次的意义在于提供了一种由市场形成价格的新的计价模式。在新的模式下进行工程分包合同审计应准确把握审计的重点，在积极探索试点的基础上总结已有的经验，建立健全工程分包合同审计程序和审计规范，使合同审计逐渐走上规范化、制度化、程序化的轨道，从而更好地做好合同审计工作。

参考文献：

[1]陈彩英.计价模式下的分包工程结算审计[J].消费导刊,2009,(07)

[2]齐平军.清单计价模式下工程审计与造价控制[J].当代经济,2009,(10).

[3]朱栋.关于新计价模式下工程审计对策的思考[J].大众科技,2010(02)

分包合同管理重点篇4

关键词：合同管理;公路施工;成本控制;应用

公路施工过程中，项目经理需要通过项目合同来明确工程项目的的单价、总价、变更、各方责任，是实施工程项目管理工作的重要凭证。科学的合同管理体系能够提高成本控制工作的效率，实现成本控制的目标，从而提升公路施工质量，使施工企业的经济效益最大化，促进企业健康发展。

一、合同管理与成本控制的重要意义

公路工程的项目工程在建设过程中的成本可以根据发生的性质分成两大类：固定成本和可变成本。固定成本是指不受到工程量变化影响的工程消耗总费用，比如：项目管理费、机械费、临时设施建设费等。想要降低固定成本，需要优化施工方案，进行合理的资源配置，才能提高施工效率，加快施工进度，保证施工质量。可变成本是指受到工程量变化影响而形成正比例变动的工程消耗总费用，比如：材料费、人工费等。这些费用会随着工程量的增大而增大。想要降低可变成本，需要降低材料单价或者减少投入。公路施工过程中的项目活动都直接或间接的影响着施工的成本，所以需要利用合同保证成本与项目的联系，履行合同的过程就是成本发生的过程。这就要求施工企业建立完善的成本控制体系，要求以合同管理为核心，加强合同管理质量，促进施工企业的成本管理，从而提升内部项目管理的质量。

二、合同管理与成本控制的全方位、全过程特点

以合同管理为核心的成本控制体系是一个庞大的、贯穿整个公路施工过程的系统，能够在公路施工项目中做到全方位、全过程的监控，有效控制项目成本，从而提高施工质量，保证公路建设项目能够顺利竣工。

1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能够有效预测施工过程中成本情况，并进行规划，确定目标成本，再将总目标化整为零，分散落实到项目负责的各个部门、班组，从而实现归口分级管理，能够有效提高成本控制质量。施工过程中，能够将施工成本进行对比分析，结合实际成本发生量与目标成本，分解差异性，将其原因反馈给责任单位，并采取相应的措施和手段纠正成本偏差，减少施工过程中的浪费现象，保证施工过程中的材料质量、工序质量和安全，最终实现目标成本。施工竣工后，针对实际发生成本进行分析、核算，对节约或超支的项目、工序进行重点分析，找出原因并确定责任归属，以节约或超支的程度对责任单位给予相应的奖惩。并将其记录在档案中进行归档，为日后建设或修改提供准确的参考数据与意见。

2.合同管理的全程性。施工之前，根据工程总量、施工企业和供应主体的资信情况，建立合同签订前会审制度，针对合同内容进行商讨、拟定，最终确定合同内容，并做好合同管理的事前防范工作。施工过程中以合同管理制度控制工程的行为标准，约束各部门、班组必须按照合同规定履行义务，防止违约行为，并对合同履行的过程进行监督和管理，做好合同履行的记录，跟踪合同履行的全过程，把握好合同结算的成本目标。施工竣工后，依照合同规定处理由于事先没有处理好或施工过程中没有控制好的情况下造成损失的事件时，进行针对性的维权处理，以减少一定的经济损失。

三、合同管理与成本控制的应用管理

分包建设是目前公路项目建设的主流建设形势。对于大多数施工企业而言，企业的众多合同关系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工质量会受到分包商的影响，因此，分包商如果出现违约、与合同内容不符等情况就会为施工企业带来巨大的损失。所以，分包行为隐含的风险是最多的，需要加强对分包合同的管理，才能有效规避分包行为带来的风险，减少施工企业损失。首先，要做好分包商的审核工作，根据客户的档案和资格进行严格的预审，认真了解分包商的资质、履约能力和承担风险的能力，充分收集分包商资料，慎重选择分包商，才能为施工企业减少由于选择不当造成的损失，规避一部分风险。要做好合同策划工作。根据具体施工情况和分包工程项目的特点，决定原材料的采购方式是招标还是谈判或直接采购，分包合同使用单价合同还是总价合同，分包合同的具体内容是根据范本拟定还是由多方协商进行拟定。在拟定合同的过程中，需要明确合同中的条款和注意事项，并对这些条款与重要事项的相关方案进行分析，决定出科学的、合理的合同条款，保证合同在签订之后内容能被落实。在签订分包合同时，需要施工企业根据工程质量、安全、工期和工程款结算的时间和方法，以及重要事项和制约条款都纳入分包合同内容中，并重点标注，区分责任方，明确其中的各项指标，才能有效减少公路施工过程中与分包商产生利益纠纷，并降低了施工企业在分包合同中的部分风险。另外，在分包合同中，关于不可抗力时间的损失承担、竣工验收标准和违约责任等重要内容方面，要求分包合同与总包合同保持一致，才能减少施工企业在分包行为中相应的风险，促使施工企业利益最大化。同时，在合同条款的拟定过程中，需要分包商为施工企业提供履约担保，能够减少分包人在分包合同中出现违约情况的发生率，保证了公路施工项目的管理。加强对分包合同的管理，要求施工企业制定完善的分包商管理系统，在施工项目分包过程中，规范分包授权，管理授权体制，以完善的签证程序和严格的规定，加强对分包授权行为的约束，要求施工企业和分包商必须按照相关规定流程完成分包授权，以保证施工企业的相关工作人员能够及时、全面、完成的收集项目的相关证据资料，为施工中可能出现的纠纷状况做好应对措施。其次，在项目管理过程中，要求项目部门的工作人员加强对成本控制的理解，充分分析成本控制在项目管理中的重要性，做到“成本控制，人人参与”，对公路施工过程进行全方位、全过程的监督与管理，进而形成完整的合同成本控制体系，加强对工程建设的成本控制，保证施工企业的效益最大化。最后，要求施工企业的各个业务部门做好基础的资料收集、归档、整理、更新工作，并对成本管理方面的工作进行定期、不定期的工程盘点，检查成本核算，最后形成成本归集的分析资料数据，将工程建设的重点内容记录好，以方便日后查阅资料。重点内容主要包括合同增减及索赔、剩余合同工作量、财务状况、完成计量值等。做好项目管理工作，重点河段项目直接费、间接费等基础费用，确保成本控制的准确性。

作者:张广川 单位:中交路桥建设有限公司

参考文献：

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[3]李扬.关于公路工程施工阶段成本控制分析[J].建筑工程技术与设计,2014(6):359-359.

分包合同管理重点篇5

1.1项目分包方履约信用不合格如果分包方信用度不高、履约能力不强，那么就算分包合同条款拟的再好，他也无法按合同约定保质保量完成任务和义务。比如，产品质量不过硬、供货能力不过关、服务水平不到位、垫资能力不达标等等，都是履约信用不强的具体表现。因此，如何科学选择项目分包方，把好入口关，对确保项目分包方的战斗力具有关键影响。分包方选择科学与否主要在于其招投标是否公开透明，是否按照市场规律办事。当前，多数项目在选择分包方时都是项目责任人说了算，他说定谁就定谁。没有引入相应的市场竞争机制，未对部分重要的分包分供单位进行招标采购，比如工程造价达到一定金额的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价一定比例以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等，没有起到择优汰劣的效果。

1.2合同条款不严谨主要表现在以下两个方面：①格式不严谨。作为合同起码的格式和条款都没有或者不全面，比如合同双方和标的物都没有写，合同条款中没有明确双方的权利和义务等。②条款内容不严谨。具体包括条款书写不规范、合同条款不全面、存在对发包方明显不利的陷阱等，比如：合同中甲、乙双方的具体名称书写不明，项目部的名称和项目部加盖的印章名称不一致；合同内容中留有空格，没有的内容未用“/”表示；合同条款中涉及到的重要条款未写清楚。比如货物验收的具体人员及联系方式未在合同中明确；合同条款手写修改的内容没有加盖印章；关于合同条款中违约、争议的地方未写明具体的处罚措施或者是解决方法；合同中项目部违约罚款数额较高，且没有上限；劳务合同中没有明确劳务承包的范围，价格、付款等具体信息；采购合同未明确采购材料的品种规格、交货时间、验货人；设备租赁合同未明确设备的生产厂家、设备的编号、型号、出厂时间、设备检验是否合格等。合同条款不严谨，在合同履行过程中容易引发纠纷，产生负面影响。

1.3合同管理程序混乱①分包合同未履行严格的评审程序。分包合同签订前，项目经营部未组织项目职能部门进行合同评审。对于某些达到一定规模和金额的分包合同，按规定须报企业评审的，未及时报送企业评审。②合同评审流于形式，项目部对评审意见视而不见，未按企业合同评审意见修改分包分供合同。当不能按企业合同评审意见修改完善时，也未出具相应说明和承诺。③未严格履行工作流程，没有评审就直接签订合同，或者“先斩后奏”，签了合同后再走评审流程，变成了形式主义，失去了评审意义。

1.4分包合同履约过程检查及纠偏不到位表现在分包合同签订后，项目部未及时组织项目管理人员进行合同交底，导致管理人员弄不清楚合同具体内容和需要注意的事项。项目部每月未组织项目分包分供合同的跟踪（履约）检查，未真实填写跟踪检查记录。分包分供合同跟踪（履约）检查后，未及时召开分包合同跟踪（履约）检查情况通报会议，未针对检查发现的履约偏差及时纠偏。

1.5分包合同资料管理不规范分包合同资料没有专人管理。分包合同履行过程中的条款变更和调整没有及时记录，双方口头议定的事项因为没有形成书面记录，事后由于缺乏证据保留容易引发纠纷。因为合同作为格式化、书面性的东西，如果记录不明确、资料有缺失，很容易产生不同的解读，造成不必要的麻烦。

2解决工程项目分包合同管理问题的具体对策

2.1严格评审和选择工程项目分包方（1）规范合格项目分包方评审管理。为确保分包分供单位选择的科学性，企业建立分包合格供应商名录信息库，项目经理部可在此名录中选择确定分包单位。若项目经理部在合格名录之外自行选择确定分包单位，必须按程序对分包单位进行评审，并保存评审资料及记录，严禁未经评审确定分包单位。另外，公司对合格供应商名录信息库实行动态管理，定期对其进行评价和更新，符合要求的分包方继续留在信息库，达不到要求则拉入黑名单，绝不合作。（2）规范项目分包方的招投标采购管理。明确达到以下条件的分包单位的选择，必须进行招标：工程造价超过50万元及以上的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价的2%及以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等。通过公开招标、邀请招标、询价等多种方式，实现“货比三家”，选择到理想的项目分包合作方。

2.2规范使用统一的项目分包合同范本企业根据项目分包的频率，组织召集企业、项目两级相关的经营管理专家，群策群力，共同拟定并经常使用的项目分包合同范本，涵盖专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁四大方面，提供给项目部选用。明确要求项目部不是特殊情况必须优先使用企业的分包合同范本。通过合同格式化实现对大部分条款的统一把关，可以大幅度地规避合同风险。

2.3重点把控常见的底线条款底线条款是指那些一旦突破就会形成潜在风险，一般情况必须确保的条款和内容，包括违反工程分包相关法律法规；条款约定明显损害项目经理部利益；工程分包、劳务分包和建筑起重机械租赁安装与无资质的个人、与无证照（营业执照、施工资质证、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证）或证照不全的单位的；合同的承包范围，工作内容描述不清，存在歧义；融资利息或延期付款利息高于月利息率2%以上；付款条件优于与建设单位签订的施工合同；工程分包、劳务分包未明确分部分项工程施工验收标准，或验收标准低于与建设单位签订的施工合同，低于公司创优标准；物资采购合同未明确建筑材料设备的质量标准和设计要求，未明确材料设备的技术条件、样品要求，或未明确验收依据；无《安全生产协议书》（主要物资采购合同除外）；工程分包和劳务分包未承诺不进行转包或违法分包；劳务分包未明确合同外签证或零星用工日（周）清月结要求；未明确双方违约的情形及违约经济责任等。底线条款不得轻易突破，若项目部因为特殊情况无法按底线要求拟定分包合同，必须严格按照程序进行评审，评审通过才能放行。

2.4规范履约过程检查和纠偏重点是严格按照项目分包合同履约管理流程开展工作，包括组织日常和定期的分包合同履约自查、填写跟踪检查记录、召开检查通报及分析会议、针对检查发现问题制定纠偏措施、执行纠偏措施整改落实、整改落实情况复查等流程，环环相扣，进行PDCA循环，实现持续改进，不断提升。

2.5项目分包合同资料档案化管理①把项目分包合同资料分门别类，建立档案，便于项目部查找和使用。②对项目分包合同资料实行动态化管理，根据项目分包合同从签订到过程管理的每一个环节，特别是对于合同条款的变更、补充等内容，做到及时更新、及时分析、及时存储，确保分包合同资料管理完整、有序，为后续的工程结算做好充分准备。

3结语

综上所述，对于工程项目分包管理而言，项目分包合同的管理具有重要地位，必须引起高度重视，要采取有效的管理办法，进行积极的分包合同管理风险防范和控制，在不断的研究和实践经验中总结更多的分包合同管理技巧，构建更具成效的工程分包合同管理体系，持续提高建筑企业的工程项目管理的精细化和规范化水平，确保项目出管理、出效益、出品牌。

分包合同管理重点篇6

关键词：EPC工程；总承包合同；管理

中图分类号：U455 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）6-0149-02

1 EPC工程总承包的概念及特点

在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。

在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：

1.1 合同管理任务的双重性

总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。

1.2 合同参与方多，管理的风险大

在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。

1.3 合同的管理过程复杂

从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。

2 EPC总承包合同管理的重点

总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。

2.1 关于合同的签约管理工作

在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。

最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。

2.2 合同的履约管理

在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：

2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理

在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。

①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。

②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。

③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。

2.2.2 关于合同的工期管理工作

在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。

2.2.3 关于合同费用管理工作

项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。

2.2.4 关于合同变更管理工作

在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。

2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作

在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。

合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。

合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。

4 结 语

工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。

参考文献：

[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京：东南大学，2005.

[2] 张立新，范卿泽，郭秀荣.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆大学学报，2003，（8）.

[3] 郑磊，成虎.我国工程总承包企业发展的几个问题[J].建筑施工管理，2004，（12）.

[4] 祁建勇.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平[J].中国矿山工程，2009，（2）.

分包合同管理重点篇7

关键词： 建筑； 施工； 合同管理； 工程索赔

中图分类号： F426.9 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）05-0032-01

建设工程施工合同是承包人进行工程建设，发包人支付工程款的合同，是约束双方履行义务享受权利的具有法律效力的协议。也是施工过程中双方的行为准则。工程索赔通常是指在工程合同履行合同过程中，合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求[1]。

当前由于工程承包市场竞争日趋激烈，承包企业竞相压低标价以求中标，因而在施工过程中亏损的风险加大，工程索赔就成为承包商扭亏增利的有效手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行为。因此，如何在合同框架内通过采用相对合理的方法来有效分析和解决工程索赔，挽回损失提高效益，便成为当前工程合同管理中的重点工作。以下是在自己实际工作中对合同管理及工程索赔方面进行的初浅分析。

一、加强合同管理，提高企业的风险防范能力

（一）建立合同管理的组织机构

合同管理是一项重要的经济管理工作，合同管理水平的高低对企业的经济效益影响很大，因此结合实际，建立完善合同管理的组织机构，建立公司、分公司各层次的合同管理机构，配备专业的合同管理人员，形成合同管理的网络组织，负责合同管理的各项工作，以维护企业或项目的经济利益和合法权益。

（二）以工程合同为重点，建立健全合同管理制度

合同管理制度的建立，在合同管理中起着至关重要的作用，企业要做好合同管理工作必须建立、健全一套行之有效的、严格的规章制度和可操作的作业制度，用制度堵塞漏洞，规范管理。

1.建立合同的评审与分析制度

建设工程施工合同不规范、不严密，可能给施工企业带来经济损失，也会给竣工结算审计带来争议，因此必须建立建设工程施工合同的评审与分析制度，内容包括：

（1）合同中合同价款及确定方式、工期、质量要求、工程进度款付款比例、工程结算方式、违约处罚等。

（2）合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清之处，条款是否符合有关法律、法规。

（3）及时提出合同中存在的风险，对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性，对风险因素是否有全面的评估及规避风险的措施。

（4）对涉及企业利益的条款，制度出最高标准，如质量最高处罚额度、工期延误最高处罚额度、每天延误处罚最高额度等等。

2.建立分包合同的审查制度

要审查分包方的履约能力重点审查分包合同的总量和价格，确保我方利益。同时还要审查分包方的资格，避免签订无效合同。

（1）分包合同的签订必须以工程合同为依据。

（2）分包合同的签订必须以工程合同为依据必须满足有关工期、质量、安全、履约保证金的要求。

（3）抓好分包合同的履行，对分包的施工单价、费用标准及结算方法等建立较为完善的管理标准，对分包结算的工作量要层层把关。

3.建立定期上报和定期检查制度

对合同履行的情况和发生的变化要定期上报，上级合同管理部门要及时、认真地检查合同的执行情况。只有随时发现问题采取对策，从而将风险损失程度降到最小，将收益做得最大。

4.建立合同交底制度

合同管理人员将合同中主要内容及涉及的注意事项、工程中的风险重点等关键性问题交付给分公司。

（三）培养合同管理人才

做好合同管理工作，人是关键因素，必须以人为本，加大合同管理人员的培养力度，关注合同管理人才培养的各项工作。

（四）加强合同管理的观念，提高企业的风险防范意识

合同管理不仅是合同管理人员的职责，由于合同管理涉及的面广，在整个管理层营造一个人人都重视合同管理的氛围，加强理论学习，强化全员管理的意识。

二、加强合同管理，提高工程索赔意识

提高合同管理水平，从而提高企业风险防范能力，然而在任何合同的关系中，索赔是一种必然存在的正常现象。对合同关系的双方来讲，索赔即是维护双方合法利益的权利，也是最大程度地保护自己利益的一种合法途径。特别是在建筑工程施工领域，索赔更是普遍存在。这是由于建筑工程规模大、工期长、涉及因素多等特点决定的，也是在竞争性招标条件下施工企业寻求风险均摊的有效措施。在当前市场经济中施工企业要“追求利润”的原则下，也不能排除施工企业将索赔作为扩大利润最有效的办法之一。

在合同执行过程中，施工现场条件的变化、设计变更、工程实物量的增减、建筑材料价格的变化、政策性调整以及合同条款中的缺陷和业主付款行为的违约等，势必使索赔事件不可避免而且也是经常发生的现象。许多企业为了中标，在投标中压低报价，中标后在通过工程索赔的手段逐步取得自己期望的经济效益。做好施工过程的索赔工作是目前恶劣市场竞争中合同管理的重要工作，加强索赔工作管理要从以下几方面着手：

（一）工程索赔工作必须要以合同为依据

合同文件是工程索赔的依据，索赔是合同管理的继续，特别要注意对合同条款的研究，在施工过程中及时整理索赔资料，组织索赔工作，时刻与现场实际情况与合同规定相对照。关注现场情况及时发现索赔事件。

（二）保留与工程索赔相关的依据

工程索赔成功与否，必须有大量的索赔论证工作，以充分翔实的资料证明自己拥有索赔权利，保证工程索赔的主要依据是索赔成功的关键。这些主要依据除了合同文件以外，主要包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等。现场工程师签字的质量检查，验收记录是采取索赔的有力证据。除此之外工人工资单、设备材料和零配件采购单、付款收据、工程照片等等都可能是工程索赔证据中一个不可缺少的部分。

（三）及时、合理地处理工程索赔

加强项目合同管理的责任，杜绝该签未签，该赔未赔的情况，提高和强化及时签证，加强索赔的意识和自觉性。注意提出签证索赔的期限和程序。凡应在施工期间提出的均应及时提出，尽量将单项索赔在施工过程中陆续加以解决，避免后期综合索赔所带来的矛盾复杂化。

（四）起草索赔报告

索赔证据要确凿、充分，语言要言简意赅，要引用合同条款，建立事实与损失之间的因果关系，说明索赔的合理性，突出强调干扰事件中的不可预见性和突发性，以及自身为避免干扰事件的影响和损失所采取的措施。

（五）控制反索赔和分包商的索赔

建筑企业在施工合同和分包合同履行过程中要正确履行自己的合同责任，严格控制业主反索赔和分包商向自己索赔事件的发生。

在实际工作中，工程索赔情况复杂，涉及问题复杂，而且工程索赔管理在我国建筑行业还是一个成长性事物，相信随着工程领域各项制度的逐步完善及快速发展，我国的工程索赔及其管理也必将逐步走向规范化、合理化和信息化。

参考文献：

分包合同管理重点篇8

关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工

中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。

分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。

做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：

1 建立健全管理机构和各项规章制度

分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。

2 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。

3 强化分包工程计价及结算管理

对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。

4 工程分包管理中非计量风险的防范

非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。

5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制

项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。

总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。

参考文献

[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济

贸易出版社，1990.

[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2011.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2000.