电子生产计划范文

电子生产计划范文第1篇

【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业

一、引言

现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。

二、军用企业生产计划管理模块

2.1 生产模式的定位

在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。

2.2 军用企业生产管理的特点

概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。

2.3 生产计划模式研究现状

对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。

现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。

三、三纵三横的生产计划新模式

从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：

基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。

四、生产计划与调度管理系统

根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：

(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；

(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；

(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；

(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；

(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；

(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；

(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。

五、结论

文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M ].北京:电子工业出版社,2008.

[2]杰弗里莱克[美].丰田汽车案例，精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.

[3]徐琳琳.从物流平衡看OPT的九项原则[J] . 经济论坛, 2007( 20): 98- 99.

电子生产计划范文第2篇

三年以上工作经验|男|24岁（1992年1月13日）

居住地：广州

电　话：113******（手机）

E-mail：

最近工作[1年8个月]

公　司：XX公司

行　业：电子、微电子技术、集成电路

职　位：资材经理

最高学历

学　历：本科

专　业：经济学类

学　校：深圳广播电视大学

自我评价

熟练的英文口语与写作以及西班牙语的日常对话与写作。精通Word,Excel，Outlook/Foxmail等办公软件以及熟练的Photoshop图片处理。良好的英语和西班牙语表达能力，能熟练的与国外客户直接交流，多届广交会经验。熟悉电子商务平台操作,网络开拓客户能力强。和客户建立良好的合作伙伴关系。多年的外贸业务工作经验,熟悉外贸业务的操作流程。能够在高压之下工作。有良好的团队精神和管理能力。为人诚恳，对工作认真负责，具备良好的职业道德和操守。多次国内外展览经历(迪拜，荷兰，巴西，南非，俄罗斯，美国)。

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：电子、微电子技术、集成电路

目标地点：广州

期望月薪：面议/月

目标职能：资材经理

工作经验

2013/7—至今：XX公司[1年8个月]

所属行业： 电子、微电子技术、集成电路

仓库部 资材经理

1、 根据公司经营目标及销售预测确定季、月生产目标;

2、 根据销售计划拟制主生产计划并发送到各相关部门;

3、 订单交期评审回复，根据生产实绩调整交期;

4、 产品交期分析、生产能力及生产周期分析、订单与出库现状对比分析;

5、 根据销售出货计划及生产实绩，确立发运计划;协调公司各部门，达成销售计划;

6、 负责资材部门的日常工作安排和运作管理，制定部门相关规章制度及运作流程;

2012/6—2013/6：XX公司[1年]

所属行业： 电子、微电子技术、集成电路

仓库部 资材经理

1、 领导公司PMC部的整体工作，组织执行公司制订的各项工作制度，进行生产计划控制、物料申购、进度控制、仓储管理等作业的督查;

2、 制定本部门的工作计划并合理分解，对生产计划、物控、仓库的各项进度加以审查;

3、 通过产能负荷评估，统计数据的分析与计算，预测、制定及审核较为合理的生产计划;

4、 进行生产分析及改善，提高生产效率;进行物料分析及改善，提高物料周转率;

5、 控制合理库存，积极参与呆滞料预防、控制及处理;协调项目部、生产部、采购部、品质部等之间的工作;

教育经历

2008/9—2012/6 深圳广播电视大学 经济学类本科

证书

2010/6 大学英语六级

2009/12 大学英语四级

语言能力

电子生产计划范文第3篇

华南是国内电子元器件的主要聚集地，也是中国发展最快的电子元器件行业重心，已经基本上形成了完善的元器件产品供应链，这对生命周期短、市场瞬息万变的电子产品来说尤为重要。

应对国际市场新要求

桑达国际电子的产品以外销为主，年出口销售量达87%以上。因为电子产品需要的元器件多，很多物料都需按客户指定采购，成百上千种物料，缺一个都交不了货。产品更新快、生产周期短、交货期要求严格，已经成为当前电子器件生产行业面临的共同难题。

面对国际市场的新要求，桑达国际电子的大胆创新，随需应变。通过金蝶K/3系统开放客户访问通道，引进客户自助服务理念，与客户共同管理订单，协同作战。目前，海外客户可以登录K/3系统下达订单，桑达国际电子进行订单确认并安排生产，在整个生产的过程中，客户和桑达管理人员均可以跟踪和监控订单执行情况，并就生产过程中发生的问题、交货期等随时进行交流，达成一致共识。

协同管理带来丰硕成果，通过此举，海外客户的满意度大为提升，桑达与客户之间的文书往来大为减少，订单按时、保质按期交货已经成为桑达在国际市场竞争中最有力的武器。管理变革有赖于后台技术的支撑，面向服务的架构，让这一切成为现实。

重建生产计划新体系

制造业的生产管理核心在计划，并以计划为龙头调动所有相关资源。由于情况随时在变化之中，制定计划的难度与计划的频繁变动常常让人望而生畏，而且即使计划已经制定，执行的情况也并不总能按计划进行。桑达国际电子也为这一制造业的普遍性难题所困，常常在最后一刻才知道交不了货；或者由于巨大的库存而占用了大量的资金，导致企业资金困难；或者由于物料库存时间过长，造成物料贬值或报废，降低了企业的利润。

重建生产计划新体系，已经成为桑达国际电子的高层管理者时刻关注的紧急任务。在2004年6月，通过引进透明式计划管理体系，该问题得以解决。系统把桑达国际电子运营系统的主干信息，一一贯穿起来，让最重要的信息在业务的各个环节融合贯通。

目前，MPS主生产计划、MRP物料需求计划每天都在运行，有重大业务变化，更是马上运行，系统会针对计划的变动给相关业务带来的影响进行分析，并提供智能的建议。整个计划过程采用向导式方法进行，计划人员随时可以清楚看到计划的过程，计划过程花费的时间极短。

现在，市场人员及时把订单录入K/3系统，计划人员以看到的K/3系统中的单据为依据，判断哪些单是最紧急的，排计划的时候优先下达给车间，然后再和负责车间的工程师进行沟通，决定是否能够生产，是否需要安排加班等。依据K/3系统，桑达国际电子的计划人员能够把未来9周的生产计划都确定，生产工程师不仅知道现在要生产多少，还知道未来要生产多少，一旦有人力资源不足，仓库物料不足的情况，就都能尽早提出来，尽快解决。具体负责业务的计划人员则不仅对未来每段时期业务数量心中有数，而且对每一天的生产，关心每一张订单的物料状况与执行进度了如指掌。

实施精确控制新方法

为了降低库存，提高企业资金周转效率，工业企业都会经常做盘点。企业的全面盘点是一项综合性工作，需要各个部门配合，有时还需要停产盘点。每次盘点，都要花费大量人力与时间，而且依照国家会计法规定每月7号必须出财务报表。这就要求3号之前就要出盘点表，之后还要进行成本的核算。7天的时间是非常紧张的。

在实施ERP之前，桑达国际电子对各种存货作了多次盘点，每次盘点都会发现一些呆滞料或废物料或长期未处理的物料。每一次处理的直接效果就是，降低库存，优化了库存。

电子产品企业物料种类多，保管条件要求较高，在月底1-2天之内，把所有的东西都数一遍很难，而且盘点时一般要求不能收发物料，这样还影响企业的正常生产运作。为了减轻月底仓库一次性盘点所有物料的工作量，推行的是循环盘点的管理模式。而循环盘点最大的好处是，可以对物料进行分类分区管理，即重要物料，企业会重点管理，一般会要求一周盘点一次；一般物料可能半月盘点一次；C类物料一个月盘点一次；企业对不同种类的物料也分区摆放，盘点时也分区分频率盘点使企业各类物料实现不同管理。

K/3系统的盘点计划安排和提醒功能可以帮助桑达国际电子实现循环盘点的管理需求。K/3系统上线之后，桑达国际电子的库存准确率已经达到98%以上，每次盘点所需要的时间也减少了。

打造企业管理新平台

“企业对信息化的需求有分层次的，我们有应用MRPII的经验，对K/3ERP的期望较高。K/3系统解决了我们企业80%以上的问题，是一项性价比很高的产品。”桑达国际电子器件有限公司ERP项目经理说。

企业是各种资源的组合，为了提高企业经营的效率与效益，就必须将各种资源充分利用起来。协调企业各项资源需要一个统一平台，那就是ERP。ERP为企业各部门，企业与供应商，企业与客户提供了一个交流的信息平台，即可约束大家，也对大家透明。

财务部和物流部是企业中两个不同的职能部门，财务部门需要保证资金安全，符合规定条件才可以付款；物流部门则希望在需要付款时能随时付款；财务部希望尽量降低公司库存以提高资金周转效率；物流部门为了避免缺料，不可避免地会多采购一些物料或积压一些物料；以前桑达国际电子物流用的是国外某系统，财务用的是K/3系统，物流和财务各是各的帐。物流系统会出具盘点表，但要某项物料的使用量与损耗，财务难以清楚。

但上了K/3系统之后，财务能通过系统随时查看每一项物料的收发存等内容，还可以进一步分析，比以前有了很大的进步。在电子器件企业，收料发料非常频繁，常常有换料、退料、补料等工作，在应用K/3系统之前，仓管日常填写的单据收发料单据，如果物流与财务不是用一个系统，则财务需要重新处理大量的单据，对企业的人力资源是极大的浪费，工作效率也非常低。

上K/3系统之前，生产主管工作比较被动，计划安排生产多少，物料是否齐套，优先级如何等都难以清楚的知道，信息不全导致生产工程师难以合理安排设备与加班，无意中加大了生产成本。

电子生产计划范文第4篇

三年以上工作经验|男|24岁（1992年8月3日）

居住地：广州

电　话：183******（手机）

E-mail：

最近工作[1年8个月]

公　司：XX有限公司

行　业：电子通信

职　位：生产部主管兼安全全主任

最高学历

学　历：本科

专　业：英语

学　校：暨南大学

自我评价

有多年生产管理经验,良好的沟通能力,能编排生产计划和及时跟进生产的进度,能独立编排工艺流程,负责过多项新产品的投产试产项目;有良好的应变能力和工程开发能力,在任样品工程师期间曾负责多项新产品开发项目样品工作.

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：电子通信

目标地点：广州

期望月薪：面议/月

目标职能：生产部主管兼安全全主任

工作经验

2013/7—至今：XX有限公司[1年8个月]

所属行业： 电子通信

生产部 生产部主管兼安全全主任

1、负责现场生产管理工作,熟悉ISO9000&ISO14000、5S管理等。

2、编排生产计划，并协助和审阅下属组长、拉长生产计划安排，并监督和协助其完成计划，并对组长进行绩效考核；

3、根据生产计划追踪物料到料情况，并负责指导外协厂的生产和送货时间，以降低库存，保证生产的顺利进行；

4、协助生产线新产品投产的员工培训和安排流水线的技术指导，曾负责过MOTO、LUCENT等客户多个产品项目的投产工作。

2012/6—2013/6：XX有限公司[1年]

所属行业： 外贸

生产部 生产部主管助理

1、负责公司生产部新员工入职三级安全培训工作；

2、独立组织公司的消防演习工作，组织义务消防队队员并安排其培训工作；

3、办理过各项新公司立项，包括消防、环境卫生等政府报批验收工作。

4、负责编写了公司的相关安全和EHS的文件，包括应急预案等，并审核ME编写的操作安全规程。

教育经历

2008/9—2012/6 暨南大学英语本科

证书

2010/6 大学英语六级

2009/12 大学英语四级

语言能力

电子生产计划范文第5篇

［关键词］ SAP系统；MRP闭环；生产管理；采购管理；库存管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0061- 02

1 石化行业SAP系统内部集成功能模块介绍

生产计划管理模块功能主要包括需求管理、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、根据制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产计划并控制计划执行进度，完成产料入库。

销售管理模块功能主要包括客户主数据管理、定价与报价、供货量核实、合同管理、调拨、发送与交付、退货处理、客户信贷管理等功能，不仅可以利用销售支持功能更有效地完成销售流程和提高对现有客户的服务水平，还可以用来识别新客户来源。

采购与库存管理模块功能主要包括物料主数据管理、供应商信息管理、采购与服务管理、采购需求计划管理以及库存的接收、发放、存储、保管等功能，为企业提供生产与销售所需的各种物料。

2 石化行业SAP系统内部集成功能模块间关系

SAP系统内部集成开始于销售和管理。在销售中，包含实际客户需求的销售订单直接需求从市场获得。在需求管理中，通过销售预测提前制订销售计划。用此信息创建的计划独立需求触发物料需求计划。为了满足客户需求，必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中，该采购元素是计划订单，而对于外部采购，则是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。

如果一个物料是自制的，系统通过展开物料清单来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料短缺，可创建计划订单以满足需求。

一旦系统完成数量和日期计算，这些计划元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单括排产过程、能力计划和状态管理。通过单个生产订单来执行成本会计。外部采购的物料触发采购相关流程。内部生产或外部采购的物料被放置在库存中并通过库存管理进行管理。这样就形成了生产计划管理、销售管理、采购与库存管理三者之间的集成关系。

3 石化行业SAP系统内部集成的应用

通过SAP系统MRP闭环过程实现石化行业生产计划管理、销售管理、采购与库存管理系统内部功能之间的有效集成，物料需求计划（MRP）以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求称之为“独立需求”，把出厂产品需要使用的相关物料称为“相关需求”。举个例子，首先构建一个物料结构层次，顶层物料是生产制造出的销售物料，处于最底层的物料是采购物料。

下面进一步说明MRP 如何根据产品结构逐层展开计算各层物料的需求量，以及 MRP如何合并计算同一子产品用于多个产品不同层次的需求量。

以 M、N两种产品中的A、C两个子产品举例说明。例中 A是产品 M的第一层子件，C是M、N两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量也不同。

下面用 C件在时段 1的需求计算来说明 MRP的运算方法。某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，M的计划投入量为10，引发对 A的毛需求10，A件现有库存量为20，可以满足。但在时段3，A的预计可用库存量（5）不能满足毛需求（10），系统显示负值－5，说明将出现短缺，此时SAP系统可触发生产管理功能，生成5件A产品的生产计划或者通过外部采购的方式生成5件A产品的外采计划补足库存。按A提前期为 2时段倒排计划，在时段 1生成 A的计划投入量5。每件 A需要 2件C，共需 10件 C。再将N的计划投入量 20对 C件的需求 20合并，生成 C件在时段 1的毛需求30。当物料有成品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。在此时，计划投入量将会大于计划产出量。 此过程中如果A产品被销售，SAP系统会在MRP闭环流程中将这部分数量通过生成生产计划或是生成外部采购计划体现出来，同时经过完整的生产管理流程或物料采购流程完成A产品收料。

通过MRP的计算逻辑，石化行业的企业在面对客户需求发生变更时，可以灵活掌握目前库存的基本情况，同时合理调配资源，确保按期交货，满足客户需要。

4 总 结

SAP系统内部集成实现了石化行业内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益，提高企业的核心竞争力。

主要参考文献

［1］陈启申．ERP——从内部集成起步［M］．北京：电子工业出版社，2005．

［2］黄佳，车皓阳．销售与分销实施指南［M］．北京：人民邮电出版社，2010．

［3］罗鸿，王忠民．ERP原理·设计·实施［M］．第2版.北京：电子工业出版社，2002．

［4］陈启申．成功实施ERP的规范流程［M］．北京：电子工业出版社，2009．

电子生产计划范文第6篇

关键词：生产计划；年度计划；月计划；周计划；实际生产

抚顺煤田在辽宁省抚顺市浑河南岸，西起古城子河，东止东洲河，抚顺东露天矿位于抚顺煤田东南部，西临抚顺西露天矿，煤田走向近似东西，走向长18km，南北宽2~2.5km，由南向北倾斜（北部局部直立倒转或向南倾斜），倾角约30°，总面积36～40km2。抚顺东露天矿采用上部电铁剥离，下部汽车采煤的方式，电铁生产计划比较复杂，涉及到铁道移路、电柱移柱、电铲换电缆、调运钻机、火药列车运输、水车进出等等。为了使露天矿开采过程合理有序，需要事先制定出生产计划。抚顺东露天矿生产计划分为年度生产计划、月份生产计划和周生产计划。

1年度生产计划

抚顺矿业集团设计院于2005年设计完成了《东露天矿初步设计》，其中明确了抚顺东露天矿的逐年生产计划。以《东露天矿初步设计》为基础，结合采区实际情况，以最新地表进行重新设计，统筹安排，以保证矿石供应和采区接续为基础，制定出年度生产计划。东露天矿建矿初期一直采用单斗电铲-汽车工艺进行生产，露天矿运输成本占生产成本50%以上，有的企业甚至超过70%[1-2]。因此，在设备选型和运输方式上，我们采用更加节能的电铁运输方式，代替已有的汽车运输方式。从东露天矿的开发条件和矿区的实际情况看，东露天矿开采工艺采用单斗-铁道工艺是合适的，其理由是：①矿层赋存条件、岩性、采区规格适合单斗-铁道工艺的基本条件，在技术上可行；②西露天一直用单斗-铁道工艺，积累了丰富的实际生产经验，不需要专门培训管理人员和技术工人；③可利用矿区闲置的设备和配套机修等设施，既盘活了矿区存量资产，又节省了巨额设备购置费，降低了项目的资金投入。但是，单斗-铁道工艺也有其自身的不足，如机动灵活性差，选采能力较差、运输设备爬坡能力低、采深较大时电铁线路不能继续下延以及西区贫矿、煤炭无法开采等。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由-6站逐渐延伸至-135站。其间在2020年左右需将东区的-6站移到西区建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系统；在2029年左右再将东区的-93站移到西区建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系统。东区坑底标高由-10m降至-140m，西区由+11m降至-93m。2029年，东区地面开始到界，至此除西区的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以东-20m以上已采至最终境界。作为倾斜矿层的露天矿，初期不具备内排的条件，大量的剥离物需要外排。排土场主要有2处，一处是现有的东舍场，属于外排土场，容量有限，距离东露天矿首采区16.3km；另一处是西露天矿内排土场，它将是东露天矿达产后唯一的永久排土场。容量超过1.0Gm3，运距更大。因此，采用电铁运输方式更适用于东露天矿开采。东露天矿电铁生产计划是在《东露天矿初步设计》的基础上进行编制的，为适应生产的需要，采装设备将逐年增加。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系统坑底标高东区由11降至-10，西区由+39降至+11。

2月生产计划

月计划以年度计划为依据，以集团公司最新指示为指导，综合实际情况，进行制定。东露天矿生产月计划根据集团公司下达的逐月生产计划制定，并综合考虑本矿生产实际以及集团公司主管部门意见。每月矿生产月计划安排前，工程计划科组织生产科、调度室、机电科、内燃科有关人员共同确定相关生产指标。在每个月末生产计划会上，工程计划科负责确定下个月的各项考核指标，生产技术科提出完成生产计划的初步实施方案、设想、技术组织措施以及设备动用估算数量。会后生产技术科根据生产单位建议计划和会上各方面意见，确定可行的作业方案。每月4日之前工程计划科将生产月计划电子版发至各科室电子邮箱，如果各科室没有异议，5日发至各车间邮箱内。生产月计划发出以后，各车间生产单位必须按计划要求组织生产，有关单位必须按要求完成生产准备工作。月计划进行的工程必须满足质量标准化要求，并做到安全生产，并注意均衡组织生产，避免前松后紧现象。月计划实施中，采区遇有较大临时变化时，工程计划科需要与综合科及时沟通，修改计划。生产月计划实施中遇有困难时，车间生产单位必须及时上报，并向相关科室提交请示。各车间单位在完成月份作业计划的过程中，必须将安全、质量标准化工作做好，相关科室管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况，协助解决生产中遇到的各种问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止，报给生产单位处理解决。各单位计划任务当月未完成的，必须在下月计划会上详细说明，组织不利、原因不清的，矿里予以考核处罚。

3周生产计划

周计划根据现场实际生产状况，和外界因素，综合进行计划。首先引入优先级别的概念，露天矿生产过程中，必须严格遵守优先级别管理策略，低级别服从于高级别。当某一项工程或工作在不同级别层次产生矛盾时，必须以高级别为重。东露天矿生产计划管理系统分为四个优先级别，分别是安全生产、满足矿石供应、完成剥离产量和降低成本。

3.1安全生产为第一级别

安全生产是每一项工作的前提，在计划过程中往往会出现想当然的情况，忽视了生产过程中的安全生产，而在执行计划时，由于对某些安全状态准备不足，导致工作无法按原计划进行，严重影响计划的实施。因此，必须在计划之初就预见到可能出现的安全生产方面的问题，及时制定措施，组织人员做好准备，保证按计划规定时间完成计划任务。例如在2012年8月13日的周计划上，计划员想当然的认为，011电铲过本线可以在采掘线南侧倒车。但是在现场实施过程中发现，采掘线南侧平盘本身较窄，加上采掘线南侧电柱坠线影响，安全距离不够，电铲不能及时倒车，只能临时联系电务人员到现场松坠线，才完成倒车工作，电铲比原计划推迟2h，严重影响了设备生产效率。这样的例子还很多，主要原因都是由于观察不细致以致生产计划不严谨，直接降低计划兑现率，给生产造成不良影响。另外，抚顺东露天矿在多年的生产过程中，提出了环节质量标准化。所谓环节质量标准化是在既定生产范围基础上，将生产工序根据可能生产安全因素的工序进行划分，明确各工序应该达到的标准，通过人为行为给予处理和控制达到目的，保障整体安全效果的实现[3-5]。

3.2满足矿石供应为第二级别

露天矿为了保证稳定的经济效益，需要连续采出有益矿石。而这个采出有益矿石的过程不能因为生产环节中的影响而长期中断，因此，在计划生产的过程必须考虑到生产影响对矿石供应的影响，尽量减少影响时间和影响频率。若出现了长时间不能满足矿石供应的情况，将按照生产中断事故处理。例如2013年12月，由于013电铲出现机械故障，临时启用009电铲供应矿石，但009电铲采区矿石品位不达标，导致长时间中断矿石供应。由于，采矿设备不可避免的会出现临时故障，在计划矿石供应方面必须留有备用采矿设备，以确保矿石的连续供应。

3.3完成剥离产量为第三级别

露天矿生产为了开采有益矿石，必须对上部覆盖的岩石进行剥离，根据生产实际，做出露天矿采矿设计，确定出逐年矿石产量，并均衡剥采比计算出逐年剥离产量。完成剥离任务是保证矿石供应的必要条件。因此在组织生产计划之前，必须统筹安排各个生产环节，减少外障对生产的影响。以下是我们通过日常生产实际总结出的几点：1）变电所停电，要与对应的采掘线移路、站场及干线工程相配合。2）变电所停电期间，避免安排电头杂业列车进入停电采掘线。3）采掘线移路不能与进入此采掘线的杂业车安排在同一天。4）主干线全天无法行车时，提前统筹好各采区爆破顺序，确保当天不爆破或爆破区域火药汽车能够进入。5）避免调钻机床车与火药列车同一天进入同一条采掘线。6）压缩周期时分，提高周期回数。缩短各个生产环节的影响。

3.4降低成本为第四级别

目前，能源企业产能过剩。为了提高市场份额，国内外大型能源企业纷纷提高产量，导致矿石价格一降再降，最终的结局将导致生产成本较高的能源企业破产，生产成本较低的大型集团夺取市场份额，之后提高价格，实现盈利。面对这样的实际情况，能否降低成本将直接关系到企业的生存。那么在生产计划中，必须要注意降低生产成本。生产成本分为材料成本、能耗成本和人力成本。在这3种成本中，应该优先考虑降低材料成本和能耗成本，因为人力成本可以通过挖掘管理人员潜力来降低。当生产现场多处需要人力时，以原有人力资源将无法完成生产任务，而外雇人员将提高人力成本，我们只能在管理人员之中挖掘潜力，例如：正常情况下每天只能换3次电缆，但由于出现了特殊情况，当天需要更换6次电缆，每次换电缆需要15人，那么就需要调派机关人员参与作业。首先段班子6人，必须首当其冲，实际情况证明，基层干部参与的工作，生产效率比正常情况高。一次换电缆需要2小时才能完成的任务，由于领导干部的参与，激发了工人的积极性，仅用20分钟就可以完成，事实证明领导干部身先士卒，动手与工人一起干，能够提高生产效率。剩下的9人只能在矿机关中抽调。这样虽然作为管理人员劳动强度加大了，但是有效的降低了企业的人力成本。

4结语

总之，通过良好的生产计划管理，能够达到提高生产效率的目的。在今后的生产计划制定过程中，还需要不断总结归纳节支降耗的办法，用考核的方式节支降耗，达到降低生产成本的目的。

参考文献：

［1］李向超.露天矿运输机械设备维护检修要点分析［J］.科技与企业，2012（2）：274-275.

［2］王鹏飞.浅析露天矿运输特点与节能管理对策［J］.神华科技，2012（2）：40-42.

［3］刘爱华，张艺晋.露天矿安全标准化建设的有效模式研究［J］.矿业工程研究，2010（1）：36-40.

［4］赵二夫.露天矿汽车运输事故分析及控制［J］.露天采矿技术，2007（3）：53-55.

［5］崔晓荣.采空区采矿施工安全的组织与管理［J］.金属矿山，2011（11）：150-154.

［6］杨占军.抚顺东露天矿周围生态环境的恢复［J］.露天采矿技术，2010（6）：89-90.

电子生产计划范文第7篇

【关键词】作业表单;移动终端;计划

1.移动现场作业建设背景

广东电网公司《关于贯彻落实南方电网公司创先工作会议精神进一步做好创先工作的指导意见》：“尽快形成一套与流程相匹配、可操作性强的表单和业务（作业）指导书，在全省统一推广。加快辅助信息系统的开发和应用，努力做到全面覆盖。”将各项生产工作通过生产计划和作业表单下达到班组，使班组“只做一件事”。

通过作业风险辨识，将风险控制措施与作业表单相融合;加强生产班组培训和KPI绩效管理，保证生产人员会做且做到位，保证作业过程的安全和质量。同时，拟通过技术支撑系统的应用，例如生产计划管理模块和移动现场作业系统，使生产班组在规范作业的同时达到减负的目的。

2.交互关系分析

2.1 业务架构层面

移动作业现场应用系统通过将移动平台和安全生产管理信息系统结合到一起，基于“移动系统”和“规范化”概念改造传统作业表单填写模式，将作业表单固化到电子设备终端（如笔记本电脑、平板电脑、PDA）中，利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准，记录作业结果。实现作业表单电子化、信息化、规范化和智能化，最大限度提升班组工作计划的规范化管理，提高作业现场的安全保障和现场作业的质量，同时让管理层实时了解班组实际工作情况（如图1所示）。

图1 移动作业现场应用系统业务架构

2.2 技术架构层面

图2 移动作业现场应用系统技术架构

应用服务、PDA、XP客户端以及作业表单设计器基于.net framework架构进行开发。.NET Framework是用于Windows的新托管代码编程模型。它强大功能与新技术结合起来，用于构建具有视觉上引人注目的用户体验的应用程序，实现跨技术边界的无缝通信，并且能支持各种业务流程。

Android客户端采用Android应用程序框架的SDK进行开发。Android SDK用于为特定的软件包、软件框架、硬件平台、操作系统等建立应用软件的开发工具的集合。

安全生产管理信息系统采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，架构于Java EE（Java Platform，Enterprise Edition）平台之上，结合CS（客户端/服务器）体系结构，实现不同平台间的数据同步。

Android平板电脑、PDA、XP平板电脑通过省公司前置服务器部署的前置服务发送http请求，前置服务安全认证后将请求数据包分发到各地市局的应用服务进行处理。

3.生产移动现场作业功能

3.1 作业表单模板管理

作业表单管理模块通过构建标准作业表单库和班组作业表单库，实现对作业表单新增、修编信息化流程审批管理。

标准作业表单库包括省公司颁布的所有标准作业表单。班组人员可以将标准作业表单引入到班组库，通过修编形成符合实际工作的班组库作业表单。

图3 生产移动现场作业功能框图

“班组库”中的作业表单模板，可以进行复制、转移、作废、冻结、解冻。其中“作废”功能，需要通过部门专责和部门主管审批，模板才可以被作废。

3.2 作业表单设计器管理

根据审批的作业表单模板，通过作业表单设计器绘制成电子作业表单形式，并固化到生产系统中。

3.3 现场作业

作业表单由部门专责或班站长安排计划或派发工单时选择。

作业表单由作业负责人在作业现场时进行数据填写。作业负责人使用移动终端（PDA，平板电脑，笔记本电脑）将工单和作业表单下载到移动终端中，在现场作业时通过PDA、平板电脑等手持终端记录作业数据，作业数据可实时上传到系统。

3.4 作业表单数据共享

电子化作业表单提供方便的数据共享功能，完成现场作业后系统可根据作业表单内容自动生成运行日志和试验报告，大大减少基层班组人员的工作量，并达到数据共享的目的。

3.5 移动设备管理自动定位业务数据

提供移动设备编码与班组进行绑定关联的功能，通过这种关联，移动终端能自动识别出对应班组的用户及业务数据。

3.6 作业过程监控管理

通过3G无线通信技术、GPS等多种手段，移动作业系统可以实时与生产系统进行数据交换，实现管理层对于基层班组作业及时性、正确性的监督。

3.7 作业表单数据查询与统计

通过横向对比、纵向挖掘的功能，对已经完成的作业表单从多维度进行数据分析与挖掘。

4.数据关系分析

移动现场作业构建了生产计划+作业表单的闭环管理。作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，班组将现场记录的作业数据上传到安全生产管理信系统，自动生成试验报告及工作日志，减少重复性工作，实现数据共享，真正做到为班组减负。

生产移动现场作业以‘计划+表单’的作业管理模式打通了现场作业表单和试验管理、设备台帐管理、巡视管理、缺陷管理、检修管理等模块的联系，实现了数据共享。

4.1 作业表单与生产计划数据共享

生产计划的派工单中的信息，如任务名称，工作负责人，工作成员等信息与作业表单中的作业内容，作业负责人，作业成员等信息为相互对应的信息，通过班长派工时指定作业表单，系统自动将这些信息共享至作业表单中。同时，作业负责人和作业成员也作为权限控制，只有这些人员才能在移动终端中打开作业表单进行填写，保证了作业过程的职责清晰。

工作人员在现场填写的作业内容如作业实际开始时间，作业实际完成时间等信息，在工作完成并上传数据到生产系统后，系统自动将这些信息更新到生产计划和派工单的实际开始时间和实际结束时间等信息中，保证工作人员只需填写一次数据即可完成数据多处共享，减轻了班组重复填写数据的工作量，提高工作效率。

4.2 作业表单与试验数据共享

试验报告中的很多数据来源于作业表单系统支持作业表单数据转试验报告的功能，通过字段绑定，将作业表单中相应的数据与试验报告中的数据实现对应。（下转第102页）（上接第100页）工作人员在现场填写试验类作业表单后，试验类作业表单填写完毕后，可根据作业内容自动生成试验报告，大大减少了班组人员工作结束后填写试验报告所需的时间。

试验过程中的数据也可以供设备状态检修使用，作为设备运行过程中的运行数据，为后期设备状态检修、状态检测等提供数据来源。

4.3 作业表单与设备共享

设备信息作为生产系统各业务模块的基础数据，其准确性和及时性要求非常高。班组现场作业过程中，也需要查询工作对象（设备）的各项参数信息。作业表单提供加载设备信息功能，作业表单在移动终端加载完成后，班组人员可加载设备相应信息到表单中。移动终端也提供全站设备查询功能，供班组人员在现场作业过程中检索设备信息。同时移动终端提供的台帐核查功能，可供班组人员在现场作业过程中将发现的设备错误信息及时进行更新，待工作信息上传到生产系统后，自动更新设备台帐信息。

4.4 作业表单与绩效管理共享

每份作业表单对应的工作，都可以换算成基准工作积分，工作积分作为员工绩效考核的重要指标来源。在作业表单模板管理中，确认每个作业表单对应的基准工作积分，提供统计每个人参与执行作业表单数量功能，通过统计每个工作人员的工作积分，为绩效管理提供数据支撑。

4.5 作业表单与缺陷管理数据共享

班组人员在进行现场作业过程中，会发现运行中的设备存在的缺陷及隐患，移动终端提供了缺陷录入功能，班组人员在现场即可将缺陷信息录入到系统中。数据上传到生产系统后，缺陷数据自动保存至缺陷管理模块中，工作人员可通过缺陷管理模块的缺陷上报功能，将缺陷进行上报。

4.6 作业表单与巡视管理数据共享

把PDA巡视功能纳入到移动作业现场应用中，使得设备类型统一，便于使用人员掌握，出外巡视作业时只需携带一个移动设备。巡视类作业表单包含了设备的巡视标准和工作要求，移动终端根据巡视业务和巡视标准，要求班组人员对变电站/输电线路进行到位巡视，提供RFID扫描/GPS到位等辅手段。对巡视过程中发现的设备缺陷，也可以在数据上传后同步到缺陷管理模块中，实现业务数据的一次录入，多处共享

5.移动现场作业全面应用成效

5.1 班组层

（1）无纸化：减少大量纸质表单的打印，真正实现低碳、绿色，节约纸张耗材。

（2）自动生成：班组将现场记录的作业数据上传到系统，自动生成试验报告及相关工作日志，无需重复录入，实现数据共享。

（3）现场方便：利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准。

（4）量化工作：通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，减少重复性工作。

5.2 管理层

（1）安全方面：采用了移动终端作业后，作业负责人只能够按电子化作业表单规定步骤作业，作业表单能够被更加规范、严格的执行，作业也更加安全。

（2）管理方面：通过生产计划和作业表单的信息化管理，有效控制员工的工作节奏和作业行为，保证作业过程的安全和质量，提升现场作业的管理水平。

（3）监督管理：作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，以达到管理层对于基层班组作业及时性、正确性、合理性的监督。

（4）报表分析：每月按部门、班组自动生成作业表单执行情况统计报表。大量减少资料数据的维护成本。

6.总结

关注班组现场作业，切实为班组减负，提高生产工作效率，建设规范化作业过程一直是广东电网公司信息化建设的指导理念。

广东电网公司生产现场作业系统实现了生产班组作业的规范化、信息化管理。通过与安全生产管理信息系统的结合，实现了生产信息资源一体化。移动现场作业的全面应用也推进了安全生产管理信息系统中计划、巡视、缺陷、试验、检修等业务模块的深化应用。

参考文献

[1]《广东电网公司生产管理一体化工作手册（公司发文）》.

[2]《广东电网公司生产班组一体化工作手册（公司发文）》.

电子生产计划范文第8篇

生产计划管理是企业管理的重要分支。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节现象，进而耽误生产交货时间。加强企业生产管理，是企业适应市场需求，使各种资源有效合理配置，优化组合，实现企业经营目标，增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作。

一、成果实施的内涵

生产管理由涉及到的生产计划、生产调度和生产现场控制等组成。确定生产任务的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。生产计划的重点在于根据市场的要求充分考虑企业的生产能力和设计能力。一个完备的生产计划，能够科学有效的指导企业某一阶段的生产，在生产管理中起着举足轻重的作用。

（一）生产计划在生产管理流程中的重要性

生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”。它是将销售部门的客户需求细划成可执行的生产任务，从企业的宏观到微观可分成主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品，规划时间一般是由几个月到几年不等，规划的依据不仅涉及到企业经营规划的目标，而且还涉及到企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而生产能力计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作中心的生产能力，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。

（二）生产计划排产相关形成要素的基本要求

生产计划在ERP系统中对客户需求进行平衡之后，即可对其进行排产。但是，能否对生产计划及时有效的排产，各项相关基础要素能否全面充分的满足相应要求尤为关键。

1.技术准备

销售合同一般附带技术协议，对产品加工的数量、参数、工艺做了细致全面的要求。因此，技术准备不充分，生产计划亦无法顺利排产。技术部门应根据技术协议设计合理的BOM，使系统数据和图纸上的相关数据一致。工艺部门则据此搭建制造清单，针对生产单位的各个工作中心给定工时和材料定额。

2.物料准备

技术准备工作完成之后，加工生产所需的各种物料能否及时供应业成为制约排产的一个因素。供应部门应定时清点库存，保证系统数据与实物相符。同时，系统的各种物料的数据必须完整。

3.能力测算

对于生产计划来说，如果不明确生产单位的加工能力，无疑会大大降低其功效。所以，在排产之前，应对各生产单位的加工能力进行测算并维护入系统，包括设备的运行状态和工人的班次等。

（三）生产计划调整的相关辅助要素

企业拥有的各种资源（人力、财力和设备运行状态等）都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。生产任务的调整也称为生产调度。生产调度是对生产计划的一个补充，是对生产任务出现突发状况时生产计划的一个临时调整。

三、成果实施的具体做法

在ERP系统实施的过程中，保证生产计划达到符合企业生产实际和系统运行的要求，必须把握生产计划的各个相关要素的形成状态，充分完备地覆盖生产计划所需的各个基础条件。同时，在具体的排产过程中还必须坚持做到：长远目标与现实需要相结合；科学管理与生产实际相结合；管理规范化与工作效率、经济效益相结合。

（一） 生产计划安排相关要素准备工作的实施

（1）销售科签订销售合同后，及时将相关信息（物料号、合同编号、客户、排产数量等）录入系统，确定无误后，通知生产计划由生产科根据当前生产的实际情况统一安排。

（2）技术科根据合同中的技术协议搭建设计BOM，维护系统中的产品、零部件基本技术信息（包括编码），保证BOM结构、数据等技术信息的准确和完整，做好图纸和BOM匹配下达。因设计变动或生产实际需要等情况，更改BOM和图纸时，技术科要及时通知工艺科，确保更改信息的及时传递。

（3）技术科在搭建产品设计BOM时，遇系统中未有的新物料（或外购件），可向供应科申请原材料编码，技术人员要准确注明该物料的名称、规格型号、材质、图号、国标号、单位等相关编码要素属性信息。

（4）供应科维护录入系统的原材料的全部信息（包含名称，材质，价格等），确保每种原材料都有其对应的库房。

（5）生产科工艺根据设计BOM搭建制造BOM，给定材料定额和工时，确保其相关信息数据的准确和完整。根据实际生产的需要，可以对零件进行虚拟件的搭建，即几个同种零件在一起加工的情况。

（6）技术科、供应科、生产科工艺将前期准备的全部信息维护完毕后，对其进行确认。生产科计划员方可在系统中对生产任务进行自动生成，生成的每个小生产计划会具体到产品的每个零件。系统会根据物料需求计划（MRP）合理的安排每个小生产计划的加工时间、方式、工作中心等。

（7）计划生成之后，生产科计划员结合当前的实际生产情况对相应的小生产计划进行调整。

（二）生产流程相关基础工作的规范

（1）统一规范物料的相关属性。对于每一类物料，在名称、规格、材质、图号（标准号）等各种属性的标示方式上均要进行统一规范，使其基本信息清楚明确。

（2）统一规范技术标准化工作。在采用图号为自制件编码主体的编码规则的情况下，对于各类设计图纸要进行梳理，保证图号的标示方式符合要求，从而保证排产流程顺利进行。

（3）统一规范电子图文档和ERP系统的数据接口。为使设计部门在电子图文档中及时准确地提取相关技术信息，导入ERP系统搭建设计BOM，对两方软件的数据交换文件的结构进行必要的规范，使之信息提取和导入形成统一的数据接口。

四、成果实施效果

（1）ERP系统生产模块的上线，将传统的手工作业计划信息化，规范了排产流程，缩短了技术工作的前期准备时间，规范了物料的库房管理，降低了库存，明确了生产单位的加工能力。这些相关要素的基础准备工作为ERP系统中生产计划的顺利排产提供了前期支持。

（2）各部门围绕生产计划及其相关要素有针对性的开展各自的工作，加强了部门之间的协同配合，消除了各部门之间的信息孤岛。

电子生产计划范文第9篇

目前所在： 花都区 年 龄： 30

户口所在： 湖北 国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚 民 族：

培训认证： 未参加 身 高： 158 cm

诚信徽章： 未申请 体 重： 49 kg

人才 测评： 未测评

我的特长：

求职 意向

人才 类型： 普通 求职

应聘职位： 生产经理/车间主任：生产经理

工作年限： 8 职 称：

求职 类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州,,

工作经历

公司性质： 私营企业 所属行业：电子技术/半导体/集成电路

担任职位： 生产经理

工作描述： 公司主要生产LED超薄面板灯、LED嵌入式面板灯、豆胆灯等，公司规模有120人，我的主要工作内容有：月生产计划、干部培训考核，整个公司生产人员调配、生产进度跟进、生产人员团队建设、品质异常处理与跟进，报表的的审核、处理生产中发生的一些特殊问题等工作。

离职原因：

佛山***照明电器有限公司 起止年月：2008-05 ～ 2010-06

公司性质： 外商独资 所属行业：电子技术/半导体/集成电路

担任职位： 生产主任

工作描述： 公司主要生产LED节能灯、荧光节能、汽车灯、卤素灯、PAR灯等等，我负责LED节能车间约100人，主要工作内容包括月生产计划、工艺流程的监控及修改、品质要求、团队建设、品质异常处理、报表的审核（日报表、计件工资表、检验反馈单、月品质异常图）

离职原因：

***电子科技有限公司作生产部主管 起止年月：2007-03 ～ 2008-05

公司性质： 民营企业 所属行业：电子技术/半导体/集成电路

担任职位： 生产主管

工作描述： 司主要生产LED发光极管，主要用于发光玩具、户外显示屏等、车间约60人主要工作内容包括生产计划、作业指导书的制定、品质异常的分析及处理、人员团队的建设、LED芯片的采购、工艺流程的监控及修改、报表的审核等。

离职原因：

广州***电子科技有限公司 起止年月：2002-04 ～ 2007-03

公司性质： 外商独资 所属行业：

担任职位：

工作描述： 公司生产发光玩具和饰品我主要负责产品品质监控，制定QC工程图、检验标准及月品质异常图、品质异常处理、日报表的审核、员工品质意识的宣导程序文件的制定、LED芯片的采购、主持召开品质会议等，获得资格证书：IS09001内部质量审核员证书。

教育经历

离职原因：

教育背景

毕业院校： 湖北襄樊学院

最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2002-07

专 业 一： 计算机与应用 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号

语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平：

其它外语能力：

国语水平：

工作能力及其他专长

电子生产计划范文第10篇

关键词 空调操作；温湿度控制；生产计划；动态管理

1.空调系统及操作中存在的问题

1.1空调系统介绍

烟丝含水率直接影响卷烟制品的抽吸感受，环境湿度由30%上升到70%，烟丝含水率也由8.28%上升到18.79%，同时烟丝含水率在12%～14%范围内的卷烟制品有较好的抽吸感受，温湿度是影响烟丝含水率的重要因素。同样选择适宜的车间温湿度，对于稳定烟丝含水率和卷烟单支重量、提高烟丝的抗造碎性能以及降低烟支空头率具有重要意义。每一块生产区域都至关重要，每个环节都直接影响我们卷烟产品的品质，在我们实际生产中，我们向每一个环节每一个区域都输出该区域严格的温湿度，使温湿度控制趋于标准化、区域化、规范化。

空调作为对生产区域提供空气环境调节和控制的手段，在温湿度的精益控制扮演重要角色。空调系统工作繁琐，管辖着整个杭州卷烟厂的空调系统，确保精益的温湿度输出。但是空调系统各类空调种类繁多，数目多，其包括：1）联合工房58台，中试车间5台生产工艺性空调，生产关联冷冻设备20台；2）吊装式空调机组、新风机组及柜式空调机组167台，风机盘管1664台，排烟风机602台，管辖全厂各办公室、会议室、生产生活辅助用房及门厅等公共区域；3）单元式空调设备有恒温恒湿机36台，精密空调10台，热泵空调机组及其他空调设备60余台，管辖全厂各检验室、实验室、控制室等温湿度有要求的房间。4）投资管理部、市场部及行政科等空调135台。

1.2空调指令

在企业的管理和运作中，都是通过各种工作指令来进行的，制定、、传达、执行、检查、确认各种工作指令，构成了企业运行的主要内容。指令的传达和执行是指令环节中最重要的过程，传达信息的畅通，传达信息的正确和执行指令的力度都将严重影响空调操作。

空调指令包括修改温湿度报表、开关机、更改温湿度标准三大类指令信息，其中空调开关机指令包括每日固定时间开关机指令、生产日与非生产日空调切换指令、季节性更换空调风机指令、临时性开关机空调指令、禁止开启空调设备的指令和季节性切换板换和制冷机模式的指令。

但是空调风机杂、多，启停时间不一，设备调整维护维修，季节差异性和临时任务等因素，给空调操作人员带来了很多不便。

1.3调查分析

空调指令的操作者是空调操作工，为了更好地分析空调指令的现状，现对空调操作人员做了调查。通过调查可知，各类空调指令不一：有常开、有生产日切换、有季节性切换、有临时性任务等。各类空调启停时间标准不一，种类繁多，数量多，是空调操作人员觉得在空调操作上操作较为混乱，传达不清晰。

通过此次调查，得出大部分空调操作员工觉得空调种类繁多，工作复杂，空调指令因为其多变性没有得到系统的梳理，如果只通过交接班来传递空调指令，不能系统地形成正确可靠的空调操作标准，不能准确地将空调指令进行传达和执行。

现缺少一份权威的动态的空调操作标准让操作者在操作的时候有标准可依，能够条理的、正确的将空调指令系统化，形成一套空调生产计划动态管理机制。

2.问题分析与解决方法

2.1标准意义

标准之所以是标准，是因为标准是先进技术和经验的提炼与总结，是对重复性事物和概念所做的统一标准，以科学、技术和实践经验的综合成果。空调操作也有其操作标准，通过制定、和实施空调操作标准，达到统一，以获得最佳温湿度输出和最少能源的原则。

2.2动态标准

现空调操作人员在空调操作时的标准与依据是《联合工房工艺空调温湿度执行标准及运行方案》，但是该标准为纸质版，不是动态的温湿度标准。

空调操作至关重要，是因为操作标准是操作人员日常操作的准则，要根据标准来操作执行操作任务。但是标准不是死的，不是一成不变的，标准也是动态变化的，也受季节、节假和临时性任务等因素有关系，所以如何建立动态日常操作标准是本项目一个难点，让操作人员在操作时有标准可依，并且是正确的、动态的标准。

2.3指令传递

现动力车间大力推广电子交接班的应用，通过能管系统将各个班次的交接班按时间顺序全部集合在页面上，空调操作者可以通过收索功能查看任何时候的交接班记录，方便操作者对交接班空调指令查询。但是该电子交接班只是单纯将纸质交接班系统集合在能管系统，却没有对空调指令进行梳理。所有的空调指令都在该系统，需要操作者去鉴定某条指令是否被新的指令覆盖而失效。

现通过通知、口头交接，交接班记录和电子交接班等传达空调操作生产计划。可能因为传达不到位、空调操作无系y性、加上四班三运转班次的特殊性，使接收空调指令不连续性和不系统性，造成操作人员没有特别明确的空调风机开关时间的界限，存在误开，误停或不及时开关机等错误、失误操作。

3.生产计划动态管理机制的构建与应用

3.1生产计划动态标准构建

空调生产计划是企业得以正常运行的关键，是保证严格温湿度输出的前提。但是空调生产计划的顺利完成受生产实践管理活动中各个因素影响，是动力车间各种工作全面反映。要完善和改进空调生产计划的效用，就必须把影响生产计划的一系列因素有条理的全面管理起来。

如图3所示，与空调指令系统息息相关的是值班长和空调操作者，值班长空调指令，而操作者读取和操作空调指令。如果想要构建动态生成计划标准，就需要者值班长不断更新该生产计划标准。

为了使生产计划标准动态化，我们将纸质空调标准和内网平台相结合，在内网平台上生成了动态空调设备启停计划及变更word版，只有值班长才有权限修改与更新，操作者只有只读权利。通过内网共享平台，将该标准存储于网络终端，方便值班长修改和操作者读取。通过该word版动态标准，很好的将各类空调生产计划指令梳理并且更新，只留下最新的有实用的空调指令，将失效的空调指令移去，方便空调操作者更好地操作，并且提高空调操作的准确性。

如图4所示，为word版动态标准截图，该word版标准与纸质版标准最大的区别在于增加第四列，如图4所示，K55分拣码垛区在5.14更新其操作标准，为正常生产日8：15 16：15开启，这样操作者就可以明确该空调如何启停，如果后续有变更，值班长直接在word版标准修改即可。

通过值班长修改，word版动态标准只留下具有时效性的空调指令系统，覆盖了该空调过时失效性的空调指令，方便操作者对空调操作指令的判断与分析，大大减少误操作的存在。并且该标准设有权限，只能值班长通过密码修改，增加该标准的权威性和可靠性。当值班长新空调指令时，相应在平台上修改其操作指令。

3.2生产计划动态标准的应用

告知每一位空调操作工该运行计划表和生产计划表位置和运用，方便其操作，在运行3个月后做问卷调查，对该运行模式及时调整。