餐饮知识管理范文
时间：2023-08-04 16:33:14
餐饮知识管理范文第1篇
关键词：老字号餐饮企业；知识管理；购买意向?
abstract:
in recent years,many chinese traditional renowned restaurants has not done well in their operation and their revenue constantly decreased, even unable to make ends meet and rather disadvantageous in food and beverage market. this paper holds that the chinese traditional renowned restaurants are not only the companies characterized by labor intensity but also belong to knowledge-based enterprises. they should put knowledge management in practice to raise their market competitiveness. the findings indicate that the operation and development of chinese traditional renowned restaurants can be much benefited by knowledge management, for which the paper puts forward some knowledge management strategies.?
一、问题的提出?
知识是企业竞争力的基础和核心，是企业的无形资本[1]，是决定企业竞争力的根本要素[2]。当代，餐饮业不仅是劳动密集型企业，也是知识型企业。新世纪，国际餐饮业竞争的焦点已由物质资本转向知识资本，核心知识和专有技术已成为餐饮企业核心竞争力的关键因素。传统的中餐老字号企业，简称老字号餐饮企业，是我国旅游企业的重要的组成部分，曾经为我国旅游业的发展做出重要贡献。然而近年来，我国老字号餐饮企业出现了入座率低，营业收入下降，甚至一些企业因经营不善而倒闭。从表层分析，究其原因是产品老化、技术落后等问题；而内在的原因是知识老化与知识管理不力等问题。现代餐饮产品生产和销售是基于对消费需求的深入了解并满足消费者个性化需求为前提。总结成功的国际餐饮企业经验，可以发现其产品的知识含量高，创意性强并具有个性化等特点，其营养和安全标准紧跟现代餐饮市场需求。当今，知识管理对于中小企业的发展来说是至关重要的[3]。国内外学者对餐饮企业知识管理的研究极少，特别是对餐饮企业知识管理方面的研究。笔者认为，知识管理是老字号餐饮企业运营管理中一个极其重要的组成部分并与顾客购买意向紧密相关。对于老字号餐饮企业而言，知识化是维持其生存和发展的唯一出路。克里斯坦•奥立弗（christine oliver）在20世纪90年代已经预言，知识是构成企业核心能力的特殊资源，其异质性决定了企业获得高额经济回报的可能性[4]。一些学者提出，在知识经济时代，知识作为生产要素具有快捷性和效益递增性[5]。企业实施知识管理，将会形成自己独特的竞争优势[6]。?
二、研究假设与方法?
根据对国内外相关理论的回顾，可以发现，知识管理在餐饮企业的经营中具有举足轻重的作用。由于顾客的购买意向是检验企业经营管理水平高低的重要标志，因此本文将根据顾客对老字号餐饮企业的购买意向，揭示知识管理对其经营发展的重要意义。同时，将价格及卷入度作为调节变量引入模型，分析了二者对老字号餐饮企业顾客购买意向的影响。?
假设一：老字号餐饮企业知识管理水平与其顾客购买意向正相关。?
假设二：价格与老字号餐饮企业顾客购买意向负相关。?
假设三：卷入度与老字号餐饮企业顾客购买意向正相关。?
研究模型如下：?
在理论回顾的基础上，由调查人员通过对15家餐饮企业的30位中高层管理者进行了深度访谈后，经对收集的资料整理，将老字号餐饮企业的知识管理的构成要素确定为：企业文化、人力资源和核心技术等三个方面内容并设计出了调查问卷。调查中，在天津、北京和重庆等9家著名老字号餐饮企业的协助[ll]下，以在餐厅用餐的顾客为调查对象，采用随机抽样方式，由经培训的服务员对顾客进行访谈的方式进行，以确保问卷的回收率，经筛选后获有效问卷204份。问卷共涉及5部分内容：第一部分测量老字号餐饮企业的文化建设状况对顾客购买意向的影响，共4个问题；第二部分测量老字号餐饮企业人力资源水平对顾客购买意向的影响，共5个问题；第三部分测量老字号餐饮企业经营技术对顾客购买意向的影响，共4个问题，问卷各部分设计均采用5分量表，给“非常不对”赋1分，给“非常对”赋5分。第四部分测量老字号餐饮企业的价格和顾客卷入度对顾客购买意向的影响。第五部分为人口统计数据，包括被访者的性别、年龄、学历、职业和收入等。?
三、研究结果分析?
（一）知识管理对顾客购买意向影响的量表可靠性与有效性?
笔者将知识管理对顾客购买意向影响的量表进行了可靠性和有效性分析（见表1）。表中大部分项目的可靠性指数均超过0．60，删去低于0．60的指数后，alpha系数为0．8272。通过kmo和bartlett's检验，kmo值=0．647，bartlett's值=462．076，p=0．000。这一结果表明可以对变量进行因子分析，并且因子分析的效果较好。在这里采用了主成分法进行因子分析，通过verimax回旋显示结果，并对其进行了筛选，在表1中只选取了显示0．6以上的结果， 共产生3个因子，并且因子的负荷大都在0．8以上，各因子的累积分散比率为78．402%,所以显示出比较合适的会聚有效性。
（二）知识管理与顾客购买意向的相关性分析?
根据假设一，老字号餐饮企业知识管理水平与其顾客购买意向正相关，实证研究结果支持假设一，即老字号餐饮企业知识管理水平越高，顾客购买意向越强烈；反之，顾客购买意向越小。这一结论证明了知识管理在企业经营管理中的独特性和不可替代性〔7〕。因此，知识管理对提高老字号餐饮企业的生存和发展具有重要意义。详细数据见表2所示。?
（三）价格与顾客购买意向相关性分析?
价格是影响顾客购买意向的重要因素之一。通常，除了人们日常必需的餐饮之外，休闲餐饮与商务餐饮产品的价格与顾客购买意向负相关，即假设二的内容。实证研究的结果证明，老字号餐饮产品具有明显的价格弹性，老字号餐饮企业价格越高，顾客购买意向越小。详细数据见表3所示。?
（四）顾客收入与其购买意向的相关性分析?
研究发现顾客的收入与对老字号餐饮产品的购买意向正相关。顾客的收入越高，其购买意向越强烈。由于老字号餐饮企业关注餐饮环境文化，讲究餐饮原料的质量和特色，对产品工艺有较高的要求。因此，老字号餐饮企业经营成本高于大众化的餐饮企业，其产品是人们认可的商务产品、宴会产品和中老年理想的休闲产品，属于中等或高消费范围。详细数据见表4所示。?
（五）卷入度与顾客购买意向的相关性分析?
卷入指具有指向性、持续性、强度特性的个体内在的唤醒状态（andrew，1990），是个体所察觉到的广告或产品与其内在需要、生活理想及其兴趣相关联的程度[8]。根据前人的研究成果，卷入对品牌搜索、信息加工、购买意向等消费者行为的诸多方面都存在影响。那么对老字号餐饮企业的顾客而言，其卷入度与购买意向是否存在着某种关联？笔者认为，由于老字号餐饮企业及其产品具有丰富的内涵和文化价值，消费者对其产品的卷入度越高，购买意向就越强烈，即假设三的内容。但实证研究的结果了假设三，卷入度与消费者对老字号餐饮产品的购买意向没有关联。详细数据见表5所示。
（六）男性顾客和女性顾客购买意向的t-test分析?
利用spss的t-test调查男性和女性对老字号餐饮产品的购买意向的差别，经分析发现，二者无统计上的差别。详细数据见表6所示。
（七）顾客年龄与其购买意向的相关性分析?
研究发现顾客的年龄与其对老字号餐饮产品的购买意向有一定的相关性，即顾客的年龄越大，其购买意向越强烈。这说明怀旧心理在中老年顾客中普遍存在，中老年顾客青睐传统餐饮；而青年顾客求新的心理较强。详细数据见表7所示。?
（八）顾客学历与其购买意向的相关性分析?
研究发现顾客的学历与其对老字号餐饮产品的购买意向高度正相关，相关性高达61．6%。顾客的学历越高，对老字号餐饮企业购买意向越强烈；学历越低，其购买意向越小。这说明老字号餐饮企业具有丰富的历史和文化内涵。详细数据见表8所示。
五、结论与建议?
通过实证研究的方法，从顾客购买意向角度分析了老字号餐饮企业知识管理水平对其经营的影响。根据研究的结果表明，老字号餐饮企业知识管理水平与顾客购买意向正相关，因此，充分证明了知识管理对提高老字号餐饮企业经营和发展的具有重要意义和不可替代的作用。这种作用主要表现在：提高生产和服务效率，减少重复劳动[9]，提高了产品的知识内涵，增强了新产品的开发与创新，协调了企业与外部环境的关系等。因此，老字号餐饮企业应积极向知识型企业转化，并根据本企业所处的发展阶段和经营目标制定和实施一个连续不断并与之相适应的知识管理战略，使知识管理与企业可持续发展、企业的品牌建设和人才培养、组织建设和环境布局等紧密结合在一起。老字号餐饮企业必须建立一套行之有效的知识管理制度和环境，在组织上设立知识主管并加强对员工的知识培训，建全文档管理系统，对知识管理过程实施评估，建立健全知识管理反馈机制和个人知识测评体系。同时，应通过有效的获取、储存和分配知识，切实把知识融入到餐饮和服务中以提高餐饮产品的知识内涵，提高企业竞争力。实践证明, 企业为顾客创造的价值越高, 在市场中的竞争优势就越明显[10]。?
根据分析，顾客的学历水平与老字号餐饮产品的购买意向呈正相关。这说明，学历越高的顾客越能感受并认同老字号餐饮企业内在的历史和文化，特别是对老字号餐饮企业表现出的地域文化、民族文化、环境文化、产品文化和工艺文化等。因此，老字号餐饮企业应将其丰富的文化作为竞争优势，有效地实现经营目标。根据调查，老字号餐饮企业通常都拥有几十年，甚至上百年的历史文化积淀，是中华民族文化宝库的灿烂明珠。然而，在知识经济时代，如果，仅按照固守的价值观和传统经营的行为，那么迎接它的将是严重的衰退[11]。因此，老字号餐饮企业在传承中华优秀的生产工艺和产品文化的时候，应结合现代餐饮市场的需求，进行理念创新、产品创新和工艺创新，可通过更迭高层管理人员、聘请外部专家协助、加强企业间的交流等方法创新生产和服务技术，提高企业素质，促进企业的繁荣和发展。?
总结开放式问题的答案，发现64．71%的受访者（主要是青年）认为，想到老字号餐饮企业时，常与“过时”、“老化”等词语联系在一起。说明，青年人希望接触新鲜事物，不青睐老字号餐饮产品。因此，创新产品已成为老字号餐饮企业面临的关键问题。21世纪是知识经济时代，知识的应用与创新将成为餐饮企业持续发展的动力。老子号餐饮企业应鼓励和培育新的经营理念，实施新的经营策略，最大限度地把全体员工吸引到开发新产品和服务中来，注重市场细分，将营销对象定位于商务散客、宴会团队和休闲市场，并积极扩大其市场范围。?
根据调查，老字号餐饮产品属于低卷入度产品。因此，体验营销应作为老字号餐饮企业不可缺少的经营方式以吸引顾客。老字号餐饮企业应建立客户数据库，加强对顾客消费需求的分析，准确构思体验主题；注重产品和服务的文化内涵。21世纪是体验经济时代[12]，老字号餐饮企业应成为体验营销的典型代表。根据统计，在老字号餐饮企业消费的顾客不仅追求餐饮和服务质量，还对环境的特色、个性化的服务及背景音乐等有所追求。此外，由于老字号餐饮企业的产品价格与顾客购买意向负相关。因此，如何科学地控制经营成本，将产品价格控制在顾客可接受的范围内也是老字号餐饮企业面对的一个关键因素。?
根据调查，技术创新是提高老字号餐饮企业竞争力的关键因素之一。首先，老字号餐饮企业需要建立并完善技术立项机制、信息沟通机制、技术投资机制及推广机制等。然后，应制定有利于激励职工技术开发与创新的制度和环境。由于技术开发和创新的成本和风险较高,因此企业应制定与职工共享利益和共担风险的措施。此外，在研发阶段可与大学和科研院所建立合作机制并以企业为主体，形成权责利关系明晰的新型产学研体制，使企业内外的研发成果紧密地与企业最终要求保持一致。
参考文献：?
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餐饮知识管理范文第2篇
关键词：新创企业；知识；能力；战略；竞争优势
一、引言
新创企业为社会提供了大量新增就业机会，降低了通货膨胀，加速了产业技术创新发展，为社会创造了大量新财富，从而成为国家与地方社会经济发展的重要推动力量［1］。然而，新创企业巨大的社会经济价值与其普遍存在的低存活率与低成长性现象形成了巨大反差。政府鼓励创业，同时出台了一系列优惠政策促进新创企业健康成长。但政府的帮扶也只能起到辅助作用，关键还是要靠新创企业自身不断提升，在激烈的市场竞争中获得竞争优势才能健康成长。因此，研究新创企业的竞争优势就显得尤为重要。新创企业与有较长历史、经营相对稳定、规模较大的成熟企业有较大差别。Stinchcombe认为新创企业存在“新创立劣势”，即规模小，资源有限；缺乏经验以及从经验中习得的能力；缺乏稳定的外部网络关系，声誉不足；难以顺利融资；企业自身合法性低［2］。这些原因使得新创企业很难与成熟的大企业抗争而获得竞争优势。当然，新创企业也有其优势，对环境的洞察能力较强，决策反应速度较快，行动灵活。为此，笔者拟在相关研究文献的基础上，对传统竞争优势理论进行整合，针对新创企业的特点找出动态环境下新创企业可持续竞争优势的关键影响因素，探讨新创企业持续竞争优势的形成模式，并用案例加以分析说明。
二、新创企业持续竞争优势研究要素
在对新创企业的研究中，Timmons认为创业过程是一个高度动态的过程，商机、资源、创业团队是创业过程最重要的驱动因素，它们决定了创业企业的成长［3］。夏清华认为机会、资源和学习为新创企业成长的核心要素，新创企业成长既是一个动态学习过程，又是一个战略竞争行为［4］。林嵩、张帏、姜彦富等［5］提出了机会导向型创业模型，认为机会和战略是新创企业成长的关键因素。笔者针对新创企业的特点，认为知识、能力、战略是形成新创企业竞争优势的三个核心要素。
知识。资源基础观认为资源是企业获得并保持竞争优势的基础，但众多新创企业往往实力有限，不可能像大企业那样拥有充足的资源。知识是一种具有流动性的综合体，既包括结构化的经验、价值和文本化的信息，又包括专家独特的见解，是企业里面可以被用来创造差别优势的东西,是企业最具战略意义的资源之一［6］。Drucker指出，21世纪是知识经济的世纪，有效地掌握与管理知识，将是企业能否维持创造力与长期发展的关键。企业从知识的投资中可以获得巨大的回报，这些回报将逐渐成为企业的竞争优势［7］。Wiig、Bassi、Allee等学者提出，实施知识管理才是企业的取胜之道。在企业实践中，越来越多的企业认识到，企业开发、维护、培育竞争优势的能力，在很大程度上取决于整个公司内部创造、扩散和运用知识的能力，因此纷纷开展知识管理，并取得了显著的绩效。Wiklund和Shepherd通过实证研究发现知识是企业获得良好组织绩效的重要支撑［8］。所以笔者认为知识是形成新创企业竞争优势的核心要素。
能力。企业能力是企业拥有的关键技能和缄默性知识，是一种智力资本［9］。企业能力作为竞争优势源泉的观点己经受到学术界的广泛认可，可以使企业使用与竞争对手相同的要素投入而更有效地进行生产，或者生产出更高质量的产品。企业因其所拥有的内部能力的不同而产生企业间的异质性，那些与竞争对手相比具有更优异特征的内部能力，如果与环境中的机会相匹配，就能够形成企业竞争优势的基础［10］。企业能力理论认为企业竞争优势来自于企业对未来市场、技术等环境演变的判断和预见，来自于企业自身快速应变的能力，也来自于企业整体的执行运作能力和创新能力。新创企业的优势是环境洞察能力强，决策反应速度快，行动灵活。因此，在越来越动态复杂的环境中，新创企业应该尤其注重能力的培养，对于缺乏能力的新创企业，不断变化的环境将使得企业最初的资源很快消耗殆尽，从而过早倒闭［11］。所以，我们认为能力是形成新创企业竞争优势的核心要素。
战略。企业制定战略，进行战略管理的目的是为了寻求竞争优势，创造市场价值。竞争优势产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与本企业同样的顾客价值创造战略的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，我们就说企业具有竞争优势。可见，有了知识和能力作为基础，还需要正确制定、实施竞争策略，才能创造出更高的顾客价值，获得竞争优势。波特指出虽然资源对于竞争优势很重要，但重要的不是资源本身，而是企业如何发展技能和选择竞争性的战略来利用可用的资源［12］。袁界平、吴忠认为战略管理之所以能够大为提高创业的成功率，在于它提供了一整套的理论与具体的方法，可以帮助创业者在创业过程中把握环境的不确定性和机会［13］。林嵩、张帏、姜彦福认为新创企业，特别是种子期和初创期的新创企业需要考虑的首要问题是企业的生存问题，因此竞争战略是新创企业实施重点［14］。所以，我们认为战略是形成新创企业竞争优势的核心因素。
三、新创企业持续竞争优势的KCS模式
（一）KCS模式的提出
尽管一些学者从不同角度去研究企业竞争优势，但至今仍缺少一个将理论与实践联系起来的可操作性的运营模式。笔者根据影响新创企业竞争优势的核心要素分析，综合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的的KCS模式（图1）。即应本着知识管理(knowledge management)能力演进(capabilities evolution)战略竞争(strategic competition)的思路，做到内外兼修、动静结合。一方面通过内部知识管理提升企业自身能力，另一方面密切关注环境变化及竞争对手的反应，采用合适的动态竞争战略加以应对。当与竞争对手竞争时遇到困难处于劣势，说明企业本身知识、能力有缺口，或者是竞争战略有问题，需要重新通过知识补充、能力提升、调整战略来不断突破创新。要坚持持续创新，以技术创新形成领先优势，以市场创新拓展生存空间，以战略创新超越竞争对手，从而获取持续竞争优势。
（二）基于知识的企业能力演进
知识从可见度出发可以分为显性知识和隐性知识，隐性知识通过组织学习可以转化为显性知识。知识管理包括对知识的吸收、利用和创新过程。企业能力是一个从形成到增强再到提升的逐渐演化的过程，最初薄弱的基础能力通过不断提升演进可以形成独特的、不易模仿、不易替代的核心能力（图2）。企业知识的吸收、增长会形成企业的初步能力；在生产经营过程中不断对知识利用，积累大量相关经验和知识，促使企业能力不断增强；通过知识创新解决新问题，使能力得到进一步提升。卢启程认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构［15］。新创企业与成熟企业在学习方式上有所不同，更多的是基于行动的短平快的学习（如试错学习、即兴学习、模仿）而不是有计划的学习。学习获得的知识能力不是单一形态的，不同层次及方式的知识能力之间还有相互匹配的结构性问题，只有得到知识与能力的结构性支撑，竞争优势才得以实现。由此可见，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识管理的动态过程。知识管理的重点是知识学习，关键是能力演化，目标是持续创新。
（三）战略竞争中的能力应用
竞争战略是新创企业实施重点，但竞争战略并不是单一的在于实施，新创企业应当根据环境的变化和竞争对手的反应不断调整竞争方案，灵活采用适当的动态竞争战略获得持续竞争优势。与传统的竞争战略相比较，动态竞争战略以重视动态竞争互动为前提，充分预测环境的变化和竞争对手的反应，注重内外部学习及自身知识、能力的配合。企业能力将贯穿于企业战略管理活动的始终，当企业制定了符合环境变化趋势的战略时，无形的企业能力将被有形的、具体的战略过程所替代和放大，使战略对竞争优势的影响更为显著。企业能力与战略管理的相互作用见图3。(1)战略分析与环境洞察。在动态环境中，成功的竞争战略取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。新创企业由于规模小、层级少、决策模式相对简单快速，因此新创企业在洞察机会后对机会进行评估、决策的速度和灵活性都远远超过成熟企业。(2)战略制定与资源配置。战略的制定以资源为支撑，战略过程本身就是一个动态资源整合利用和释放的过程。新创企业资源有限，通过对有限资源的创造性利用，加强资源间的内部协调及外部网络关系的协调，增强企业的外部适应性。(3)战略实施与组织学习。能力的积累过程是一个组织学习的过程，通过学习外部知识，把握竞争对手动态，进行深入研究，在战略实施中不断根据外部环境变化及竞争对手反应调整战略，从而使企业获得持续的竞争优势。(4)战略控制与变革更新。战略实施过程中通过变革更新能力对战略进行控制调整，以保持新创企业的活力。新创企业阻碍变革的因素少，等级制度简单，管理作风弱，各种限制少，这些都有利于变革更新。总之，新创企业不能把发展能力作为一个孤立的目标，应通过知识管理演化形成能力作用于战略管理过程之中；要能够准确地扫描环境变化动态，优先发现或彻底创造顾客价值需求，形成产业先见，确立更为科学的战略方向和定位；更好地协调企业资源或能力与外部环境的匹配，保证企业较之于竞争者有更强的战略稳定性和动态反应性，从而保持竞争的主动地位。
四、案例分析：重庆“LDK”公司持续竞争优势演变
由于新创企业的持续竞争优势较难量化表示，因此特应用典型案例分析法对重庆“LDK”公司持续竞争优势的演变进行分析。重庆“LDK”美食文化有限公司是一家专业的休闲美食连锁企业，成立于2006年初，主要经营时尚风味休闲小吃。五年来，公司依托完善的管理体制和配套服务，结合灵活的门店经营特点，以不断创新的产品研发及积极的市场开拓赢得了竞争优势，体现出勃勃生机，已崛起为重庆本地同行业颇具知名度的典范。
“LDK”的发展并非一帆风顺，是在不断克服困难、解决问题中前进的，充分体现了新创企业知识管理能力演化战略竞争的发展路径。创业者李先生是浙江人，在重庆读的大学及MBA，靠经营网吧赚的第一桶金约30万。2004年MBA毕业后，李先生卖掉网吧，开始寻找新的创业机会。李先生本科学的是电子专业，本着不熟不做的原则，在开始的1年多时间里，李先生尝试了2个自己熟悉的电子产品经营项目，但都不尽如人意。遭遇失败的阵痛，李先生没有灰心，冷静下来仔细分析重庆人的消费特点，发现重庆人好吃，餐饮市场巨大，但重庆餐饮市场非常成熟，传统的中餐、火锅竞争都十分激烈，对于资金少，又没有餐饮经营经验的李先生来说选择餐饮无异蛾扑火。李先生避开了竞争激烈的中餐、火锅，把眼光瞄向了休闲小吃。重庆人时尚、好吃，在逛街休闲的时候也忘不了品尝风味小吃，特别流行吃串烧小吃，如烤鱿鱼串、烤肉肠、烤肉串、烤豆腐干等。而当时重庆的串烧小吃大都是流动摊点，有少数的固定门面也是脏兮兮的，没有卫生保证。李先生认为串烧小吃虽然很不起眼，但投资小、见效快、风险小、产品制作简单、深受重庆年轻人喜爱。虽说进入门槛低、竞争对手多，但总的来说竞争对手实力都很弱，大都是无序的个体经营。李先生心目中的串烧小吃店是位于繁华地段、形象时尚、味道独特、干净卫生、服务热情的时尚风味小吃店。可见，创业之初对于创业机会的选择与把握是非常难的，体现出创业者系统的知识和对市场的警觉性。系统的MBA课程的学习帮助李先生能够发现自己不熟悉行业的市场机会。
根据自己的设想，仔细考察了重庆主城区市场、学习了相关串烧产品知识，经过公司注册、门店选址、装修、员工招聘、宣传策划等一系列艰苦的工作，2006年1月李先生在重庆的文化区沙坪坝区中心区域三峡广场开了第一家15平米的小吃店。门面装修时尚，产品干净卫生，风味独特，多达5个服务员服务热情周到快捷。再加上正是冬天，串烧小吃特别好卖，一开业马上一炮打响，生意非常火爆。“LDK”的串烧产品和其他竞争对手并没有多大区别，价格还稍微贵一点。李先生采用了市场导向型竞争策略，花大价钱租用了繁华地段的门面，依靠好的位置、时尚的店面形象和热情周到快捷的服务赢得竞争优势。第一家“LDK”小吃店的顺利开设，是李先生综合管理知识及个人环境洞察能力、资源配置能力、组织能力的体现；火爆的生意也证明了李先生的市场竞争策略是完全正确的。
初战告捷，李先生并没有被胜利冲昏头脑，他清醒地认识到这种小吃店并不具备核心能力，很容易被竞争对手模仿，只有好的门店位置是稀缺资源，不可替代。因此，2006-2007年，“LDK”继续采取市场导向战略，加大了市场营销和市场开发的力度，依靠贷款、借款融到一笔资金，迅速在重庆主城6区商业中心地段开设了10家分店，抢得了先机。“LDK”还建立了合法、正规的生产加工厂，建设了自己的网站，加大了宣传力度，有了一定的品牌知名度。经过两年的打拼，李先生的管理经验和知识进一步加强，他还经常和员工一起探讨分析“LDK”的不足及改进措施，吸收和听取员工的知识经验。李先生个人的知识能力和组织员工的知识能力相互融合，促使“LDK”在经营过程中不断提升自身的市场开发能力、产品生产能力、组织能力、资源配置能力，使“LDK”始终在竞争中一枝独秀，保持竞争优势。
“LDK”的成功必然引来竞争对手的模仿竞争。2008年，重庆市场已有两家类似的店面开始加入竞争。他们的产品及经营模式都与“LDK”相似，只是由于“LDK”事先抢占了有利的位置，所以店面发展没有“LDK”那么快。面对激烈的竞争，李先生必须采取有效的应对策略。2008-2009年，李先生大力变革更新，采取了四条有力措施。首先加大产品研发力度，在原来麻辣口味的串烧产品的基础上，引进吸收了港、台、沪等地的特色名小吃及饮品，并吸取了西式餐饮的部分精华元素，把产品从四个大类20多个品种一下提高到十个大类50多个品种，因此不论季节交替，“LDK”总能提供给顾客满意的不同口味的产品。其次，加大了信息管理的力度，专门花费50万建设了管理信息系统，把收银管理、实时监控、存货、进货、调货计划等统一到一个集成控制系统，实现了各个门店电子财务、电子供应链、实时监控一体化管理。第三，不断组织员工培训学习，培养有能力有责任心的店长和员工，建立灵活的店长入股机制，激励有能力的店长投资入股。第四，开展连锁加盟，吸收外来资金加盟。“LDK”通过不断的变革更新，自我突破，获得了持续竞争优势，得到了迅猛发展。到2010年，“LDK”已拥有22家门店，一个生产加工中心，200多名员工，年产值2 000多万元。
“LDK”通过知识管理积累了丰富的知识，正确利用，不断创新，在市场竞争中演变成强大的市场开拓能力、研发能力、资源配置能力、组织协调能力、变革更新能力，并能根据市场竞争态势制定和执行正确的动态竞争战略，内外兼修，动静结合，在激烈的市场竞争中保持了持续竞争优势。其基于知识管理能力演化战略竞争竞争优势的演变路径见图4。
五、结论
笔者对新创企业持续竞争优势的构建做出了一些探索性的尝试，得出以下结论及启示。
第一，新创企业由于存在“新创立劣势”很难获得竞争优势，知识、能力和战略是影响新创企业竞争优势的三个关键因素，需要结合起来综合考虑。整合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的KCS模式，即知识管理能力演化战略竞争。“LDK”发展表明，创业者凭借自身知识和能力发现市场机会，并通过吸收积累市场和产品知识，进行知识转化创新，演化新能力，创造新价值，不断突破，从而在战略竞争中获得持续竞争优势。
第二，新创企业本质上是一个吸收、利用、创新知识的学习系统。知识和能力是无形的、独特的、不易复制、难以模仿的关键资源，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识形成和演进的过程。动态能力能够帮助企业增强对外部环境变化的预测能力，确立更为科学的战略方向和定位，从而保证新创企业较之于竞争者有更强的战略柔性和快速反应性。
第三，新创企业根据创业机会特征分别选择市场开发型或产品开发型竞争战略。这两方面的战略并不是单一的实施，需要根据外部环境变化及自身知识、能力的变化灵活运用。在战略过程中通过将无形的动态能力微观化为具体层面的战略行动，从而对企业竞争优势产生直接的促进作用。
笔者提出了新创企业构建持续竞争优势的思路，但知识管理能力演化战略竞争三者之间的内在演化关系分析还不够严密，还需进一步从战略、业务、价值取向等角度来导入知识管理和能力演化的方式，构建知识转化和能力演化的业务流程模型体系，有效地将知识管理和能力演化融于企业战略、业务流程以及业务价值之中，增强其实用性和可操作性。
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餐饮知识管理范文第3篇
人和技术是知识管理活动的两个主要维度，无论强化哪个维度的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的组织来说，在实施知识管理战略时选择哪个维度作为重点，亦或是两个维度同时兼顾，是一个两难的选择。英国经济学家情报社（EIU）和IBM公司对北美、欧洲和日本的38家公司的调查表明，每一家公司的知识管理策略各不相同。Hansen等人在进行了大量的调查之后也指出，一些公司依靠计算机管理知识，而另一些公司则以传统的方式使员工之间共享知识。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略必将给公司以致命的打击。本文以知识管理的两个维度为出发点，将企业的知识管理策略分为三种：信息化策略、人性化策略和综合化策略（见图4）。
信息化策略是指单从技术一个维度管理知识的策略。这类公司的生产和经营活动主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类组织主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而信息化策略正好可以满足这一要求。美国的Andersen咨询公司、Ernst＆Young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因此公司内部的知识管理系统对他们的成功非常重要。这两个公司分别投资500万美元用于建设知识管理系统，并采用“从人到文档（people－to－documents）的方法将员工所拥有的隐性知识显性化，从而使全体员工能够最大限度地利用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也获得了巨大的成功。另外企业的经营战略也决定其知识管理策略，如一家癌症研究中心将自己的经营战略确定为“利用原有的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了一个专家系统，将500多种疾病的症状和专家建议的治疗方案输入系统，医院只雇佣那些资历较?车囊缴蛘呋な烤涂梢晕∪颂峁詈玫姆瘢∪松踔镣ü缁熬湍艿玫阶蚁低车闹瘟啤＞萃臣疲飧鱿低持械拿恳恢旨膊∑骄磕甑氖褂么问?000次，因而大大降低了医院的服务成本。
人性化策略是指单从“人”一个维度管理知识的策略。这类公司的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以创新产品（或服务）而不是成熟产品（或服务）获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务，如战略咨询公司、维修公司和餐饮公司等。美国的HP咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是～种“从人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘座同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”（LearningCommunity），以共享最佳工作法（bestpractice）和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似。施乐公司起初希望为其维修人员建立一个知识库，以便帮助维修人员寻找最快和最佳的维修方案。但这个想法最终失败了，其原因就是维修人员之间的知识传递主要依靠面对面的交流，通过“讲故事”（storytelling），而不是计算机网?纭U飧龉窘铝τ谠谖奕嗽敝渑嘤钦窖巴盘澹构镜木铰曰竦昧顺晒Α?BR>信息化策略与人性化策略都是在一个维度上管理公司的知识，实际上更多的公司是在两个维度上管理自己的知识，我们把这类公司的知识管理策略叫做综合化策略。根据在两个维度上的侧重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其他人分享。实施综合化策略比较成功的公司都是那些在两个维度上有侧重点的公司，而不是两者同时并进。
五、结束语
餐饮知识管理范文第4篇
1般来说，企业本身很难对于知识管理的法子及其施行有深刻的认识，在其施行知识管理时，需要借助相干咨询公司的气力提供系统的知识管理法子论指点。咨询方的项目经验以及咨询能力对于企业施行知识管理将是颇有裨益的，固然这只是1方面，企业方对于知识管理的认知及对于其施行的支撑，也是必不可少的条件前提。有筹备的企业方、有能力的咨询方再加之有效的知识交换以及沟通，才能终究导出可操作的施行方案。这里咱们还需要强调1点，即知识管理的施行必定要以及企业的愿景以及目标相结合，并需要依据业务战略肯定相应的知识战略，这样才能使知识管理融入企业的战略当中，真正施展价值，防止为知识管理而知识管理的偏向。
知识管理毕竟不像ERP等项目，后者已经经有了至关多实践的累积，并且人们已经经总结出1些拥有共性的胜利经验，某种程度上也已经上升为法子论。而知识管理则不同，1方面实践还尚缺少，另外一方面大多的知识管理实践还多从技术角度动身，对于知识管理自身的认知就有偏颇，这些都造成为了知识管理施行法子论提炼的难题。本着对于知识管理“技术—社会”系统的认识，再鉴戒其他企业信息系统如ERP的施行法子，咱们可以试着探访知识管理施行策略的整体思路。
对于1个具体的知识管理实践来讲，对于企业知识管理现状的认知是第1步的，此时需要进行现状调查以及分析，肯定其成熟度，并进而归纳出相干的需求，为到达这个目的，咱们需要有1个知识管理认知模型。有了认知以后，就需要肯定导入知识管理的整体策略，是1次性全面导入仍是渐进导入，是偏于对于系统的管理仍是偏于人的管理，选择怎么的平台，都是知识管理策略模型所要斟酌的问题。在知识管理策略的基础上，还需要1个规范、明晰的、阶段化的知识管理施行路径，这方面需要强调项目管理以及变革促动的作用。而为了保证知识管理施行的有效性，需要有1个测度模型去定性或者定量地丈量知识管理在施行路径的各个阶段所获得的成果，并对于施行构成反馈以及调理。这样，知识管理施行法子论应当包含4个模型，即知识管理认知模型，知识管理策略模型、知识管理施行模型和知识管理测度模型，如图二所示。在具体实践中，需要将它们有机整合，具体来说，就是“从认知开始，沿知识管理施行路径，以策略推动，以测度反馈，终究实现全面知识管理。
2、CKM的相干策略
人以及技术是知识管理流动的两个主要维度，不管强化哪一个维度的作用，均可以增进隐性知识与显性知识之间的转化，推进知识螺旋运动的发展。然而，人以及技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于于特定的组织来讲，在施行知识管理战略时选择哪一个维度作为重点，亦或者是两个维度同时统筹，是1个两难的选择。英国经济学家情报社（EIU）以及IBM公司对于北美、欧洲以及日本的三八家公司的调查表明，每一1家公司的知识管理策略各不相同。Hansen等人在进行了大量的调查以后也指出，1些公司依托计算机管理知识，而另外一些公司则以传统的方式使员工之间同享知识。公司应当选择正确的知识管理策略，任何过错的选择，或者者是试图2者统筹的策略势必给公司以至命的打击。本文以知识管理的两个维度为动身点，将企业的知识管理策略分为3种：信息化策略、人道化策略以及综合化策略（如图示）。
一、信息化策略
信息化策略是指单从技术1个维度管理知识的策略。这种公司的出产以及经营流动主要依托显性知识，很少依托员工脑子中的隐性知识。那些提供标准化产品或者服务的公司，提供成熟产品或者服务而不是依托立异的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采取信息化策略。因为这种组织主要应用原本的知识进行重复性的出产或者经营流动，因而快速获取知识是企业制胜的症结，而信息化策略正好可以知足这1请求。美国的Andersen咨询公司、 Ernst＆ Young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或者知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因而公司内部的知识管理系统对于他们的胜利无比首要。这两个公司分别投资五00万美元用于建设知识管理系统，并采取“从人到文档（people－to－documents）的法子将员工所具有的隐性知识显性化，从而使全部员工能够最大限度地应用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也取得了巨大的胜利。此外企业的经营战略也抉择其知识管理策略，如1家癌症钻研中心将自己的经营战略肯定为“应用原本的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了1个专家系统，将五00多种疾病的症状以及专家建议的医治方案输入系统，病院只雇佣那些资格较浅的医生或者者护士就能够为病人提供最佳的服务，病人乃至通过电话就能患上到专家系统的医治。据统计，这个系统中的每一1种疾病平均每一年的使用次数是八000次，因此大大降低了病院的服务本钱。
二、人道化策略
人道化策略是指单从“人”1个维度管理知识的策略。这种公司的出产经营流动主要依托员工脑子中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以立异产品（或者服务）而不是成熟产品（或者服务）获取市场价值，公司更多地出产定制化而不是标准化的产品或者服务，如战略咨询公司、维修公司以及餐饮公司等。美国的HP咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依托咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是～种“从人到人（people－to－people）的人道化策略。HP公司的部门散布在世界各地，公司的咨询人员以及工程师时常穿梭于各个部门以交流看法。公司规定所有人员必需乘座同1架飞机旅行，以便增添员工之间交换的机会，公司乃至不限制旅行的预算。公司还激励员工成立跨部门的“学习社团” （Learning Co妹妹unity），以同享最好工作法（bestpractice）以及实践技巧，这类学习社团与上文提到的实践社团类似。施乐公司起初但愿为其维修人员树立1个知识库，以便匡助维修人员寻觅最快以及最好的维修方案。但这个设法终究失败了，其缘由就是维修人员之间的知识传递主要依托面对于面的交换，通过“讲故事”（storytelling），而不是计算机网络。这个公司进而致力于在维修人员之间培养非正式学习集团，使公司的经营战略取得了胜利。
三、综合化策略
信息 化策略与人道化策略都是在1个维度上管理公司的知识，实际上更多的公司是在两个维度上管理自己的知识，咱们把这种公司的知识管理策略叫做综合化策略。依据在两个维度上的着重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略（综合化策略Ⅰ）以及以技术为主的综合化策略（综合化策略Ⅱ）。以人为主的综合化策略强调人在知识管理进程中的作用，知识管理的手腕以“从人到人”的同享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛和知识地图以利便以及增进人与人之间的交换。在这类情势中，技术是作为1个辅助工具而不是1个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理进程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只无非是辅助因素而已经。人的作用就是将自己脑子中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其别人分享。施行综合化策略比较胜利的公司都是那些在两个维度上有着重点的公司，而不是二者同时并进。
餐饮知识管理范文第5篇
关键词：大型体育赛事，知识管理，北京奥运会，KM-SM模式
中图分类号：G80-05 文献标识码：A
收稿日期：2014-04-13
基金项目： 本文系国家科技部软科学研究计划课题项目（项目编号2007GXS3B060）的研究成果。
作者简介：黄文卉（1974-），女，湖北武汉人，国家大剧院文化交流部部长，博士，副研究员；黄朕（1968-），男，湖北武汉人，武昌理工学院非专业素质教育学院讲师。
3 大型体育赛事的知识管理应用模式（KM-SM模式）
随着现代科技的高速进步和体育事业的蓬勃发展，诸如赛事主体多元化、参与者利益复杂化、海量信息和知识共享等新问题对大型体育赛事管理提出了新的要求。本文充分认识到知识管理对大型体育赛事举办的重要意义，从知识管理的角度对以奥运会为代表的大型体育赛事进行了全面审视。经过大量的理论研究和北京奥运会的案例分析，创新性地提出了大型体育赛事的知识管理应用模式（简称：KM-SM模式），期望能够推动知识管理在国内大型体育赛事中的应用推广，提升体育赛事组织管理的整体水平。
3.1 KM-SM模式的内涵
大型体育赛事管理横向由赛事计划管理、组织运行管理、竞赛组织管理、人力资源管理、市场开发与营销管理、后勤保障管理、风险管理、客户管理、新闻传播管理、活动仪式管理、形象景观管理、财务审计监督管理等组成，贯穿于赛事举办的整个过程。纵向来讲分为赛前、赛时和赛后三个阶段，赛前着重计划和演练，赛时着重执行和应急，赛后着重总结和评估。根据赛事举办不同阶段知识创造和共享的特点和要求，赛事管理结构会发生相应变化，赛前往往会采用职能化层级制的垂直管理模式，讲求自上而下的管理风格，统一行动、雷厉风行和高效率。随着赛时运行阶段的到来，为反应迅速和权力下移建立起一批任务团队，具有扁平管理模式特点，总体上看是一种网络化管理模式。知识管理的引入起到了承上启下的作用，使不同阶段组织模式的转变以超文本方式进行转换，保证了大型体育赛事管理的连贯性和参与各方的协同性。本文提出大型体育赛事的知识管理应用模式，并不是对传统体育赛事管理模式的彻底颠覆，而是引入知识管理的新元素，让传统体育赛事管理模式在继续发挥优势的同时，用知识管理的理论补充其不足并解决新的问题，以期让大型体育赛事的组织管理更加科学高效。
大型体育赛事的知识管理应用模式是带有全局性和战略性的模式创新，不仅可以解决传统赛事管理模式的问题和瓶颈，还能预见未来赛事管理的新趋势和新问题，是大型体育赛事保持竞争优势的原动力。KM-SM模式在政府、赛事管理组织、企业的基础上增加了知识管理组织，这四种力量并驾齐驱、各司其责、相互作用、相互制约，最终使大型体育赛事的举办达到最佳效果。KM-SM模式符合“让专业的人做专业的事，让专业的机构做专业的项目”的行为准则，满足了体育赛事组织专业化、知识化发展的要求，是一种更新的体育赛事管理模式。
3.1.1 KM-SM模式的系统构成
图3-1 KM-SM模式示意图
图3-1所示KM-SM模式包含密切关联的四个元素：政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业。它们共同承担大型体育赛事的组织管理和运营工作，各方有独立的权责，同时又相互制约、相互依存，集成政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业“四位一体”的功能，形成“政府为先导、知识管理组织协调、赛事管理组织执行、企业充分参与”的四元驱动赛事组织管理模式。
（1）政府――在宏观层面发挥先导作用
政府在KM-SM模式中处于先导地位，不同于“政府主宰”或者“政府主财”。个人或某个单独的职能部门通过经验作出的判断往往带有浓烈的个体本位色彩，从而可能导致“面子工程”或“赔钱工程”，这样高度集权和领导拍板的方式已经不能适应新的经济和社会环境。在KM-SM模式中，政府在宏观调控、全局保障和赛事定位上，依据知识管理组织提供的大量知识作出决策，为其它协作机构制定明确的活动范围和项目实施目标。与此同时，政府还会为大型体育赛事提供一定的物质资源和财务担保，为赛事举办提供便利，并节约大量成本。值得注意的是，政府做出的宏观决策和全局定位不是拍脑袋空想出来的，而是建立在赛事管理组织和知识管理组织提供的前期调研资料和大量数据分析的基础之上，具有相当的科学性和前瞻性。
（2）知识管理组织――在中观层面起优化协调作用
知识管理组织在KM-SM模式中充当参谋和协助决策的角色，也是此模式区别于传统赛事管理模式的关键点。知识管理组织的中心任务是：①提供必要的技术条件，将个体、部门和组织的隐性知识显性化，或经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识的共享；②创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享。赛事管理过程其实也是知识生产的过程，从最初的赛事申办到赛事筹办和举办，每个阶段都会产生大量的文件和档案，这些都是智力源泉，靠知识管理组织挖掘整理和传递。知识管理组织不仅要在整个参与赛事管理的四方建立高效畅通的信息底层传递结构，还要积极的倡导和建立学习和分享知识的组织文化，设计和实施知识管理的流程，创造知识资产和构建学习型组织。对体育赛事运行过程中的文档、资料、图片、管理文件、运行方案以及更为细微的项目实施方案、代码库等进行有效的梳理和提取，将繁杂的数据转化为有用信息，经人的参与和加工提升为知识，借助e-mail系统、电子图书馆、网上论坛、学习班、头脑风暴会议、虚拟会议室等多种形式进行学习交流，从而与组织知识相结合转化为显性知识在组织中流动，最后，它会回馈于个人并得到内在和个体的提高，实现自我超越的同时又为组织提供了新的知识可供分享。信息交流的畅通和知识的不断分享，可以使组织和参与体育赛事管理的几方更为高效且协调得力。政府的不同部门与组委会不同职能处室的业务往来和执行情况，可以在信息共享平台上找到及时的信息和数据，包括总体方案、行动计划、专项资金使用情况、项目实施进度等，不仅大量节省了人力和物力成本，而且信息过时、政策歧义等老问题在知识管理组织的介入和参与中得到了解决。
（3）赛事管理组织――在微观层面发挥主体作用
赛事管理组织是整个体育赛事组织管理的执行者。赛事管理组织既要在政府规定的赛事组织目标、运行模式等多种要求下工作，又要借助知识管理组织对赛事管理进行优化和完善。从赛事的申办、前期准备，到赛时运行、再到赛后总结，这些工作都由赛事组织者具体实施和完成，工作量巨大且项目庞杂。因此，在四方当中赛事管理组织机构是赛事运行的核心，政府、知识管理组织、企业从不同方面给予指导、监督、完善和补充。
（4）企业――在微观层面起关键作用
赛事相关企业在KM-SM模式中起关键的作用，它承担了许多政府不能或者不适合运作的项目，但又与赛事组织方有明确的职能区分。赛事相关企业所提供的服务是不可替代和功不可没的。例如北京奥运会门票销售就是以北京奥组委票务中心为指导和统筹，具体的票务营销渠道和方法由合作企业实施完成。北京奥组委票务中心制定原则有：在遵守国际惯例的前提下最大限度的为每个人提供同等的购票机会和权利；分阶段售票：在安全的前提下为公众提供尽可能简便的购票渠道和流程。在这三个售票原则的指导下北京奥组委委托了一家专业的国际票务公司来全盘进行门票销售。这是专业公司参与赛事管理的典型案例，实现了最优化的做法――用专业化的公司去运作不同的项目。企业有足够的实力与政府共同做好体育赛事中的有关项目，从而使政府由多重身份的窘境中解脱出来。
3.1.2 KM-SM模式的优点
（1）促进多元主体的一致性
KM-SM模式由四个相对独立的组织――政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业构成，四者在赛事运行过程中密不可分。从KM-SM模式的运行机理看，该模式有明确的宏观、中观、微观分层，且各个元素之间形成了有序而紧密的逻辑联系，具有层次分明的结构。KM-SM模式中的四个要素在赛事中发挥各自独特功能，如果只选用其中任何一个或者两个，都无法全面、系统、科学地管理体育赛事。因此，KM-SM模式能够将四个要素协同起来，最大限度的释放各自潜力，融合各要素之间的功能，构建出完善的有机互动体系。
（2）保证大型体育赛事的稳定性和创新性
随着科技文明的飞跃、管理学科的推陈出新、信息技术网络技术的日新月异，传统的赛事运作模式已经无法适应当今的社会发展和体育赛事需求。从国际奥委会的实践以及其它体育赛事的探索中，清晰可见知识管理参与赛事管理的必要性和迫切性。但是以何种方式参与、参与多少没有定论。本文提出的KM-SM模式，是对新型赛事管理模式的一种尝试，也为大型体育赛事管理提供了新思路。在这种模式下，政府的权责更加明晰，避免了传统赛事“眉毛胡子一把抓”的弊端；赛事组织的职能更为明确和简化，不需要再走传统赛事的“保姆”式；知识管理组织在整个模式中起着粘合剂、剂和内循环水的作用，使得整个组织摆脱了静态的、僵化的、闭塞的困境，此模式下各组织之间、组织内部的工作是动态的、创新的、有活力的。在这种模式下，四个要素的潜能被充分激活，在KM-SM模式框架内发挥各自的能动作用。
（3）提高大型体育赛事组织决策的正确率
在传统大型体育赛事管理当中，经常会出现信息不对称甚至被恶意封锁的情况，也不给各参与主体提供沟通和交流的平台，从而阻碍了信息和知识的流动，降低了各方的积极性，增加了内耗，影响赛事举办的效果。KM-SM模式能有效克服这些不利因素，政府不再做具体的事务性命令，而是提出宏观要求和政策规定，避免了政府行政命令过多干预体育赛事的情况。知识管理组织在实现信息对称和知识共享上提供关键技术和方式方法。赛事组织机构在政府指导下，在知识管理组织支持下执行知识管理应用的过程，通过对海量信息的处理和赛事知识的传递共享，提高了组织和员工的决策正确率。
3.2 KM-SM模式的运行机制
图3-2 KM-SM模式的运行机制
3.2.1 目标定位
充分发挥政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业的联合优势，共同参与大型体育赛事的组织管理，以便举办影响广泛、环境友好、经济效益好、美誉度高的赛事，从而拉动地区经济增长、优化调整行业结构。KM-SM模式运行要坚持“政府为先导、知识管理组织协调、赛事管理组织执行、企业积极参与”的总体原则，权责明细，各归其位。以政府的总体规划为指导，以知识管理组织为切入点，以赛事组织机构为运行载体，以企业参与为补充，既充分利用了政府的宏观调控能力，又发挥了赛事组织机构的主体作用，提高了效率，节省了成本，最终将知识成果转化为经济效益，实现共同发展、合作多赢的目标。
3.2.2 组织形式
在KM-SM模式中，大型体育赛事围绕政府规划和要求进行方案设计。赛事的整体方案、实施原则、组织架构、运行模式等大的框架都由政府制定，并负责运行和管理中重大事项的决策。知识管理组织主要是在政府的总体规划下，协助政府统筹好各类知识管理操作项目，促进组织内部的信息流动速度和知识传递的准确度等。赛事组织机构主要是在政府制定好了相应的赛事规程和赛事组织方案后具体执行，保证每个环节都能按照政府设计的方案实施。企业主要是提供必要的技术和物质支持，具体操作融资事宜，做好后勤服务保障工作等。这种组织形式的体育赛事往往在决策上要经过较长时间，但决策正确率是有保证的，而且执行效率很高，需要提前做大量的准备工作和组织内部协同工作。在这种情形下，政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业四方处于平等地位，相互之间既是契约关系，又是合作关系，会通过平等协商，达成一致后签订书面协议，对大型体育赛事进行联合管理。与传统赛事管理模式相比，KM-SM模式的组织形式具有明显优势，参与主体的联系是紧密的，合作是全方位的，决策是全局性的，最有利于实现共赢目标（见表3-1）。
3.2.3 实施原则
（1）合作共赢的原则
建立四方合作委员会，统筹协调体育赛事组织过程中的重大事宜，共同审议体育赛事组织的规划方向、办赛规模、项目设置、管理团队建设、知识管理项目实施等一系列重大决策问题。寻求四方管理理念的共性和交集，从而使理念趋于一致。在参与体育赛事管理的多元之间建立统筹规划、分工合作、沟通协调、并行发展的管理机制。在人力资源开发、财务管理、统筹规划等方面形成严密的相互制约机制和监管机制。实现管理上通达、资源上互补、利益上双赢，从而确保体育赛事的成功举办，使赛事规模和规格与社会资源配置相适应。
（2）资源共享的原则
首先是人才共享。政府、赛事管理组织、知识管理组织、企业都因赛事举办需要而大量吸纳人才。知识管理组织对于赛事管理架构中的信息交流和知识传递起到了很好的组织和沟通作用，人才在框架体系内的流动也是知识传递、融合、提升的重要环节，这样不仅有利于构建四方良好的协作机制，更能够产生大量的新知识，为组织乃至管理体系的提升发挥重大作用。其次是技术共享。政府、赛事管理组织、知识管理组织、企业四方不论是管理理念还是管理方法必然会存在较大差异，各方所掌控的技术要领也各不相同。例如政府的宏观调控手段，赛事组织的整体协调操作技能，知识组织的信息传递体系构建技术，企业的市场把握和应变技能，都是各自的专长和核心竞争力。因此，四方通过技术合作与交流，深度开发出一套体育赛事管理的新方法、新技术、新手段，具有积极的现实意义和较大商业价值。
（3）专业性原则
专家委员会指导。从政府、赛事管理组织、知识组织中各抽出一部分专家，并从科研院所、高校、体育组织中聘请一部分专家组成专家委员会，对赛事进行全程跟踪和指导，根据不断变化的实际情况及时发现组织内部和框架内部的问题并提出可行性解决方案，为体育赛事的成功举办保驾护航。
3.2.4 合作内容
（1）服务合作
体育赛事组织过程中有大量的服务保障性工作，包括医疗、志愿者、技术处理、信息通讯、安保等。合作表现在服务上互相补充，医疗、通讯和安保服务需要由政府宏观调控；人力资源和技术方面由知识管理组织提供相应的培训和共享平台，便于知识交流和信息共享；餐饮、运动员村和运输等由合作企业提供专业服务。
（2）职能合作
体育赛事的职能合作主要是协调过程。比如在赛事的新闻宣传和报道中，政府有新闻办公室，组委会有新闻宣传部等，共同寻找新闻点，统筹宣传渠道，并统一宣传口径。
（3）管理合作
体育赛事组织机构中的人力资源广泛来源于政府及事业单位，通过知识管理组织提供的实操培训和演练，让大家迅速成为专家，共同管理各业务口的计划和执行。
（4）监管合作
监管合作是四方都有权对赛事组织的各个方面进行随时监控，比如监察审计由招标而来的会计师事务所和政府的审计部门来完成，餐饮住宿的服务质量由星级酒店的高级督察、质量监督局的官员组成监督小组来管理，卫生安全由政府协调公立医院、研究机构的卫生专家共同完成。
3.3 KM-SM模式的保障机制
3.3.1 制度保障
KM-SM模式中，有包括政府、知识管理组织、赛事管理组织和企业在内的四方共同参与，共同完成大型体育赛事管理和运行的相关任务。让四方平等参与赛事管理过程，必须以积极协作的结构环境为前提，通过相应的政策和法规对KM-SM模式进行认证，并对四元主体行为规范作出规定。即要通过具有法律效力的政策或合同明确知识管理在赛事组织中的地位，确定KM-SM模式的管理方式，在政策上保证赛事管理模式的稳定性，从而保证赛事的知识管理应用。比如国际奥委会在《主办城市合同》中把知识管理作为规定写了进去，使举办地政府和具体执行的组委会从一开始就接纳了知识管理的各项规定。国际奥委会对近100个业务口了技术手册和标准流程，对奥运会举办方而言一方面是政策指导，另一方面也是政策约束，是必须遵守的操作规范。
确立知识管理组织的创新主体地位。知识管理组织在整个系统中拥有最大的信息量和知识储备，能够为赛事的组织管理提供足够的案例，帮助赛事主体全面、系统、有序、高效开展各项组织、协调、服务等方面的工作。知识管理组织承载着整个体育赛事的信息传递疏导和知识共享传承工作，国家应对其扶持和进行政策倾斜，优化科技和人才配置，大力支持知识管理组织的科学研究和技术攻关，形成一套良好的机制来保证知识管理组织的成果能够顺利转化和应用到体育赛事管理的实践中。
3.3.2 组织保障
组织结构主要是指政府、知识管理组织、赛事管理组织、企业之间的相互协作方式以及各主体内部构成要素之间的沟通机制，以高效、合理、优化的方式把各主体和主体内部各要素之间以科学的方式组织起来，通过共同努力达到预期目标。组织结构好比人体的骨骼，撑起整个模式的支架，是系统内部知识和信息传递、交流、沟通的载体。它不仅推动着系统运行的进程，也承载着系统的各项任务，高效的组织结构是KM-SM模式中极为关键的因素，也是重要的组织保障。
组织保障可以充分利用体育赛事知识创新体系，以之为基础将知识管理组织、赛事管理组织、地方政府、企业纳入组织保障的系统之中。如图3-3所示，此系统以创新部门为中心连接五个机构：由国家为创新部门提供良好的政策环境，是创新部门能够顺利开展工作的前提；由知识管理组织为其提供丰富的知识案例，使得创新部门能够有强大的知识平台作为研发后盾；由赛事管理部门为其提供赛事管理需求信息，使其能够有针对性的开展创新工作；由地方政府为体育赛事做宏观定位，使得创新部门在创新过程中目标明确、重点突出；由企业为创新部门提供资金支持和物质保证，使创新部门无后顾之忧。同时，创新部门在研发过程中为赛事管理组织、地方政府和企业提供创新成果使各方受益，为知识管理组织提供大量的数据，便于知识的产生和更新。在这个体系中，还存在一个互动关系，即赛事管理组织、地方政府、企业在运行过程中，也在不断的为知识管理组织提供大量原始数据，供知识管理组织提炼成信息再加工成知识，并分类存档入库，供有需要的部门包括创新部门使用。这个体系能够很好的促进KM-SM模式的运行和发展，也使得KM-SM模式在不断的实践和社会发展中调整更新，在相当长的一段时期内适用于大型体育赛事的管理。
图3-3 大型体育赛事创新体系结构图
3.3.3 物资保障
物质和资金投入是KM-SM模式得以正常运作和实施的必备条件和基础。投入不足会导致知识管理组织和赛事组织无法正常运转，投入过多会增加政府负担，造成浪费和资源使用不足的现象。KM-SM模式需要建立政府投入、企业赞助的资金筹措机制。如图3-4所示，资金保障体系囊括了KM-SM模式的四元主体。由赛事管理组织对知识管理的实施进行规划设计和提交预算，由政府进行资金筹措和调配，有步骤地分期分批将资金拨付给赛事管理组织，加上企业赞助和供应商服务，保证赛事知识管理的正常运行。
图3-4 物资投入方式运行图
政府在知识管理投入方面起着决定性作用，可以通过直接拨款或政策倾斜对大型体育赛事进行知识管理的支持。但是仅仅依靠政府投入并不是最佳选择，尤其是当地方政府在举办一次性赛事往往不愿意为知识管理投入太大时。而企业参与知识管理的建设越来越成为一种趋势，除直接赞助现金之外，还可以供应商角色提供知识管理的技术设备和软件服务，直接找IT企业作赞助商是最好的解决办法。例如1992年巴塞罗纳奥运会上以实物形式赞助的物品和提供的服务占技术部门总服务的60%。当时最主要的IT公司都是奥运会的顶级赞助商，包括柯达、施乐、兄弟、飞利浦、3M、松下电器、理光和IBM，他们提供的赞助均以实物和服务为主。因此，KM-SM模式将政府和企业同时纳入资金筹措体系之中，政府负责自身的资金投入和银行贷款，由企业负责提供现金、设备或服务，引入了市场机制，充分利用市场上的各种资金资源和智力资源，为大型体育赛事的知识管理应用提供了物资保障。
3.3.4 人力保障
人是KM-SM模式中最核心的资源，也是知识管理的立足之本。无论是知识的收集、提炼、整理、传递以及再创造都需要人的参与。可以说，专事知识管理的人力资源是保证赛事知识管理成功的关键，也是KM-SM模式顺利开展的人力保障。基于KM-SM模式的人力保障体系建立在知识管理理论基础之上，大量借鉴和沿用了知识管理的相关理论，将知识共享与知识网络、个人学习与组织学习、知识整合、联盟和联网等概念引入人力保障机制之中，确保KM-SM模式惠及各类人才。
图3-5 KM-SM模式人力保障机制
如图3-5所示，在KM-SM模式中有专门的人来从事知识管理的计划和执行，我们称之为知识管理的人力资源保障。比如在北京奥组委，知识管理主要分在两个部门互相配合进行，一是国际联络部的信息处，一是人力资源部的培训处，两个处室共20人左右处在知识管理的中心位置，主要负责知识管理的规划、建设和实施。此外，由国际联络部牵头监控90多个业务口撰写知识报告，这些报告的执笔人多为处室负责人，这近百人也成为知识再创造的中坚力量，应该说也是十分重要的人力保障。因此，人力保障的关键是具备知识管理的专门人才和学习型组织的氛围。在赛事管理组织机构中专设知识管理部门和岗位或者项目团队和工作组，保证了知识管理的连续性和稳定性。学习型组织文化则可以通过组织激励知识创造和共享而逐渐形成。
餐饮知识管理范文第6篇
[关键词]知识管理 危机管理 知识特性
[分类号]G350 G302
企业危机不可避免，即使是经营状况很好的公司亦然。肯德基、麦当劳在“苏丹红”事件冲击下，依然生存下来；而三鹿奶粉在“三聚氰胺”事件的影响下，已不复存在。为什么一些企业能安然度过危机，一些企业却在危机面前轰然倒塌?这中间的原因很多，但深层次的原因是危机知识和危机管理能力的缺乏，企业没有能将知识管理和危机管理结合起来。本文通过研究揭示出两者具有内在统一性，从而为将知识管理引入到危机管理，在危机管理研究中开展知识管理研究奠定基础。
1 危机管理与知识管理相互依存
1.1 知识的特性内含危机管理的条件
作为内隐的认知过程和外显的认知结果相统一的知识，具有情境依赖性、意会性、知识的离散性、载体依托性和收益递增性等几个方面的特征。
知识的前三个特征都与危机管理具有重要关系：①危机就是一种情境，在这种情境别需要知识作为智力支撑。因为无知则无谋、无谋则内惧，惧则乱，乱则败，难以面对该情境中发生的各种事件。在危机情境下就需要该情境的知识。②不能应对的危机往往是企业没有经历过的。在危机状态下，企业面对的是一个充满未知的、变化迅速的、具有危害性的各种因素的复杂环境，在这种情况下，已有的可见的知识不一定能解决危机状态下的各种问题。其处理一般也没有规程可以遵守，领导的管理技能、经验是危机管理所依赖的凭据。③知识是离散的，离散的知识难以解决复杂问题。面对危机需要整合方方面面的知识。
1.2 知识和知识管理缺口导致危机
1.2.1 知识缺口导致危机彼得・圣吉在其《第五项修炼》的开篇提出这样一个问题：“为什么1970年名列财富杂志‘五百大企业’排行榜的公司，到了80年代却有三分之一已销声匿迹?这是因为，组织智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。这就是说，类似的企业面临类似的危机冲击，有些企业安然无恙，但有些却被冲垮，是因为企业的知识储备不同，知识储备不同是因为企业学习的能力不同。唯一获得持久的竞争优势的途径是具备比你的竞争对手更快的学习能力。
危机和危机管理知识的缺乏，致使危机没有在早期被发现，没能将它消除在萌芽状态是危机爆发的根本原因。从危机的发展周期来看，危机发生、发展直至解决都与企业危机知识占有量有关。由于危机知识的缺乏导致危机意识的淡漠，而当危机爆发时也没有妥善的措施予以解决，直至当危机对企业造成较大伤害，甚至灭亡。危机处理没有一定的危机管理知识和相关的专业知识也是不行的。
从生命周期理论来看，产品、技术、企业或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，具体包括培育期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。追求可持续成长是同企业的知识积累和创新密切相关的。在图1中，给出生命周期曲线的同时也给出了企业知识的积聚过程曲线，它是一种由知识的量的积累到质的突破相结合的过程也是一种从持续学习到知识创新的过程。
图1表明，企业的每一次成长都是基于该时期企业的知识，在此成长期中，企业知识存量不断增加，企业需要在内部实现知识创新，或从外部学习到“额外”的知识，形成新的知识基础，这样才能使企业进入新的成长阶段，实现可持续发展。因此，知识的缺乏将会使企业的生命周期不能进入更高的循环阶段，不能使企业保持足够的竞争优势，不能保证企业的良好运作，危机因而难以避免。
1.2.2 知识管理不善导致危机知识管理是企业管理活动的组成部分，知识管理不善也会引发知识危机、人才危机乃至企业战略危机。在知识管理的过程中存在风险，即投入风险、道德风险、流失风险、外溢风险、转换风险、管理风险、成功风险、安全风险。若没有应对的措施，这些风险就会演变为危机。
就企业而言，加强知识管理目的是提高知识的积累、交流和运用。但是由于知识的内在特征，知识不容易被理解、学习，对知识管理的不到位、不正确或者迟缓，都能够直接导致决策失误、反应不及或操作不当，从而引发企业危机。通过对大量危机案例的分析，都能够发现这一点。
1.3 危机管理需要知识管理
如何确定知识管理在企业危机管理中的重要作用?目前主要通过案例研究、定性和定量研究等方法，研究危机管理为什么需要知识管理的介入，引入知识管理以后对危机管理有哪些促进作用，如提高决策效率，制订预案、学习教育、经验总结与教训反思等。
彼得・G・格林厄说：“在某种意义上说，造成企业衰退的所有原因都与管理不善有关”，管理不善乃是因为管理知识和技能的缺乏。所以，企业应对危机成功与否与企业掌握和运用危机管理知识的能力有非常密切的关系。通过对企业危机知识的管理可以大大改善企业搜集、处理、传播和运用危机管理知识的能力。
微软认为任何知识管理方案都必须与业务流程相结合。危机管理是企业的一种业务，也有其特有的流程模式。知识管理与危机管理流程的关系如图2所示：
知识管理对企业危机的管理改善主要表现为：
・需要危机管理专家小组。危机是企业的非常事件，它常对企业的核心价值产生严重的不利影响，甚至会使企业在危机的冲击下破产消亡。所以对危机的处理必须谨慎、科学、有效，危机管理对管理的技巧和知识要求较之常规管理要高得多。这种管理不是单个领导所能胜任的，所以不能仅仅依靠某个领导的主观臆断来决策，尤其是大企业或者面临的危机涉及到的利益主体比较多的时候更是如此。企业必须成立危机管理专家小组，借助专家集体智慧帮助企业发现危机并使企业度过困难时期。这个小组应该由高层领导、资深技术专家、公关经理和法律顾问组成，充分考虑个人素质和才能，合理搭配，使该小组既能够全面清晰地对危机进行预测，又能为处理危机制定实施步骤，并起监督、指导和咨询作用。
・需要专门的危机知识管理系统以采集和管理危机管理的知识。企业存在大量的有关危机的知识，这些知识一部分是企业自身经验和教训的积累，一部分是通过客户关系管理采集到的，还有一部分是来源于企业的员工。前两部分的知识一般是以显性方式存在，容易获得。后一部分常以隐性方式存在，不易获得。通过建立企业危机知识的管理系统，可以实现部分隐性知识的转化，并将显性知识存贮起来，在需要的时候提供给危机管理者。
・需要将应付危机的知识及时传递给危机管理者。危机管理者不一定具备处理危机的所有知识，但危机管理者在危机爆发的关键时刻却必须有这些关于危机的各种知识，以便能准确制定危机处理方案，实施
正确的管理决策。为此，企业必须建立一种知识传递流畅机制，以便将这些危机管理的知识及时传递到危机管理者那里。危机的信息固然重要，但由于危机往往都是企业以前所没有经历过的，特定危机处理的知识在这种关键时候就更显得重要了。
・需要实现危机管理知识的共享。同其他知识管理一样，危机的知识管理也需要在企业内部实现共享。这样在危机到来时，才有足够的知识储备，才能在十分紧急的情况下，处变不惊，游刃有余。危机管理知识的共享不单单在危机发生时会产生巨大的作用，在日常管理中，它可以提高员工尤其是高层领导的危机意识。危机管理由于是一种更高技巧的管理技术，它对常规管理也有重要的借鉴意义。
1.4 危机管理丰富知识管理的内涵
企业危机管理是企业的领导者和经营者，根据一定的理论、原则、法令、法规，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，预测以消除危机，促进企业健康成长。在危机管理中，知识是决定性的；理论和原则体现为个人和集体的知识；法令和法规体现为组织结构知识；方式和方法的运用是知识外化的表现，是企业员工技能知识在应对危机时的应用。而且，企业及其高层管理人员往往是在恶劣的环境下做出重大决策的，是对决策者知识、能力以及心智的极大考验，是对企业知识管理的综合考察。
Spender认为，企业本质上是关于组织的环境、资源、机制、目标、态度以及政策等的知识体系。Nona-ka认为企业管理本质上是对个人的未编码知识转化成组织编码的这一互动过程的管理。危机管理是企业管理的一种，必然也是一种知识转化的管理，危机管理又是一种情势管理，对信息和知识采集、分析的要求非常高。企业的危机管理本身就是一种知识化的活动。从危机管理的周期看，危机管理的知识化体现在以下三个方面：
・危机爆发前阶段。应该建立危机管理的知识系统和信息系统，专门收集各种危机的信息以及相关知识；同时建立危机管理的计划系统，也就是要有对危机的预见；然后按照计划，根据相关信息知识进行危机管理的教育、训练；另外在此基础上建立危机管理的预警系统，随时对危机的变化做出分析判断，并建立一套应对危机的管理制度。
・危机爆发阶段。一旦危机出现，首先启动危机管理的指挥系统，该系统能够在最短的时间内作出决策，调度人员、资金、物质资源和知识资源。启动危机管理的行动系统，去解决危机。
・危机结束后，需要有危机评估系统，对危机进行分析评估；要成立危机复原系统，消除危机造成的损害；另外还需要有一个危机管理学习、创新系统，以便提高以后的应对能力。
无疑，危机管理引入知识管理后，使得危机管理知识化，从而使得知识管理的研究范围得以拓展。
2 知识管理与危机管理互动机制的理论解释
知识管理和危机管理是企业存续和发展的两个车轮，知识管理决定了企业的发展问题，危机管理代表了企业生存问题，企业金字塔就是建立在这两个活动的基础上。这非常类似于字母“T”，故本文称之为“T”型理论，如图3所示：
知识管理代表了企业所能达到的高度，知识管理做得越好，则企业越有发展潜力，越具有竞争优势，企业的知识管理轴线正好与企业的权力中轴吻合，这体现了在知识经济时代，企业的权力越来越集中在知识部门和具有知识的员工身上；危机管理决定了企业的稳健性，危机管理越完善，企业越牢固。企业规模的扩大必须要以加强危机管理为前提。所以，企业知识管理做得越深，对危机管理的要求也就越强烈，规模扩张和企业组织结构的转型使企业的重心在发展改变，企业只有不断提高危机管理的水平和应用范围，才可能保证企业的稳健经营。
2.1 知识管理：企业发展的必然选择
知识管理水平关系到企业战略和核心竞争力培养等发展问题，它决定了企业未来的生存能力。知识管理在企业的推广，可能会导致两种结果：一是规模的比例扩张，就像船在水中航行一样，船头激起的水纹是一个不断扩大的三角形，本文称之为“船行理论”，大企业一般属于该情况，这时候要求企业的危机管理必须跟上规模的扩张，否则就会导致企业经营风险的扩大；另一种是知识管理不断拓展空间，使企业的组织结构发生变形，如图4所示：
可以看出，后一种情况下，组织对环境的反应将大大提高，拓展市场、抗环境阻滞的能力大大提高。小企业或一些高技术产业属于该情况。但这种企业由于对危机的管理相对薄弱，企业在灵活性增加的同时也降低了企业经营的安全性，一些小的危机都有可能导致企业的倾覆。
2.2 危机管理：企业存续的基本保障
与知识管理类似，在企业实行危机管理也将会出现两种结果：一是危机管理的不断推进，使企业经营状况比较稳健，稳健又会使企业扩大规模，不断增大的规模使部分危机管理的效果被抵消，更大的危机有可能出现；二是由于危机的管理会消耗部分企业资源，导致企业的发展能力减弱，从而影响企业的进一步发展。危机管理和知识管理之间的依存和制约关系的系统动力学图如图5所示：
所以，企业的危机管理和知识管理既是一对相互依存的关系，作为一个企业，由于资源的有限约束性，知识管理和危机管理在资源的占用上又有一定的竞争性，如图5所示。企业管理要在资源一定的情况下，如何恰当地处理两者之间的关系，使企业能形成良性的持续发展机制，既保持一定的创新能力，又要使企业稳健经营，是值得企业深思的问题。
3 企业应对危机的知识管理关联调查与分析
3.1 基本数据
为了检验企业危机管理和知识关联性，笔者设计了针对企业危机管理和知识管理的调查问卷。本问卷包括16个大问题，共调查150余家企业，这些企业包含了高新技术企业以及建筑、零售、餐饮等类型的企业。数据截止时间为2008年11月8日(基本数据略)。
3.2 结果分析
・被调查的企业已经存续的时间一般在lO年以下，占企业总比例的62％，说明被调查的企业都比较年轻，而年轻的企业遇到的危机事件总数相对少些。被调查的企业有大型企业、小型企业和中型企业，总体上三者在企业总体中所占的比例大体接近。调查数据表明，大、中、小型企业发生危机(包括严重和较轻危机)的比例分别是：53％、60％和63％，所以小型企业更容易发生危机。大型企业员工对是否发生危机回答“不清楚”的为0，而中小型企业分别为21％和13％.这意味着，这些企业的危机宣传不够充分，这从另外侧面反映了危机意识与企业的危机是否发生有密切关系，如表1所示：
・因为行业调查数据不充分，不能准确统计不同行业发生危机的概率，但通过现有调查，能感受到不同行业遇到危机的可能性有大小程度的差异。在调查的企业中，发生过危机的企业占到企业总数的57％，而没有发生过的仅31％，这说明，危机是大多数企业要面对的问题。
・在被调查的人群中，对企业的未来有信心的占90％，这说明，绝大多数员工对企业的未来充满期望，这里面的原因比较复杂，有些是因为企业本身发展较好，给员工以信心，有些纯粹是怀着一种美好愿望，也有部分人是对危机的破坏性还没有足够的认识。
・在企业遇到危机时，超过一半的企业有专门的机构和人员来处理，但l临时组织力量的也占到15％.这是一个不可小视的数据，也有部分机构是依靠外部力量处理危机。企业处理危机主要是一部分员工、高级领导和专管领导参与，其他员工参与得比较少，外部专家和技术专家参与也较少。
・在被调查的企业中，有预案的企业占总数的62％，所以大部分企业在危机发生之前能做好充分准备。但也有15％的企业对此漠不关心。企业发生的各种类型的危机中，排列的次序是：管理(27％)、人力资源(27％)、销售(27％)、生产(19％)、财务(17％)、产品(15％)、公关(6％)
・企业发生危机的主要原因是管理不善，管理需要知识和能力，管理就是决策，这反映了危机管理和知识管理具有密切的关系。紧接着的原因是市场竞争、产品创新(也与知识管理有关)、员工素质不高(这是一个典型的知识管理问题)，其他因素较为次要。
・被调查的人群中，知道“知识管理”的占总数的58％，有31％的人不知道，但表示想知道，这说明知识管理已经开始深入人心，并将有很大的发展。大多数企业已经、正在或将要实施知识管理，这个比例占总数的59％，说明企业实施知识管理将成为一种主流。
・调查者认为企业危机最容易在销售环节发生危机占总回答数的48％，其次是管理(27％)、财务、人力资源、产品、生产等。企业发生危机的预兆主要是“资金周转困难”，占回答数的50％，其次是员工的不满情绪日益严重、高级人才跳槽、决策能力跟不上发展、管理者自满，而这些都与知识管理有关。
・调查者认为企业如果有足够的危机管理能力，33％的人认为完全可以控制危机，46％的人认为不一定，没有人认为“不可能”，这个数据强烈表明，危机管理能力与危机是否发生有重要关系。对于危机管理中的一些知识管理活动对危机管理的效果是持肯定态度的，如危机演习，认为有作用的占总数的76％；危机参观、培训，认为有作用的有76％；危机知识交流，认为有作用的有80％；危机意识培养，认为有作用的有80％；危机知识库建设，认为有作用的有72％；而吸收外部专家，认为对危机有作用的有67％。这些数据没有排除未选择的，如果考虑这些情况，实际比值还会更高。不过这几个数据充分说明了知识管理在危机管理中的作用。
4 结 语
餐饮知识管理范文第7篇
总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁又把它当回事呢?因此知识管理要有组织和流程保障。
第一步：完善组织结构
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。
1、部门／岗位工作内容：
自下而上发动／激励／管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。
设立并不断更新升级知识产品的选题模型。
编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。
下发、宣贯知识产品。
追踪／评估／检讨／奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。
2、部门岗位设置要求：
岗位归属：可以单独成立部门(叫知识管理经理)，也可以归教育训练部门的新增功能。
岗位人员要求：
素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。
资历＆技能要求：对归口的部门有3－5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。
3、说明：
建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广，
知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。
部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理)，带领兼职知识管理专员(生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任)。
第二步：技巧经验收集流程的启动。实施，品控和管理
一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。
刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得－错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。
1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。
比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。
这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂――实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”
2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”
这不是废话吗?大道理谁都懂，还用你讲?问题是你要用什么动作来提高经销商利润?用什么动作提高客情?不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行――知识管理经理可以帮你提炼成理论。
3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。
刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。
4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。
上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子一将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗?
这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。
如何引导?
1、培训引导：
刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。
某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高)，每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度――比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。
这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性，
像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。
2、现场激发：
可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。
某公司营销月会上举办“你想挑战吗?”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲――假如是我面对这个问题我怎么办?怎么解决?最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策
销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现)，他们个个都有一肚子话说，
这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法，知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。
3、激励：
物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励，尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务――一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”――大家不卖货都去写“文章”了。
精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。
第三步：选题的建立和更新
注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。
让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”
让大家缩小话题――具体的选题(如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧)大家反倒更有话讲：
1、提出初始模型：
在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。(注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同)
比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：
经销商谈判技巧，
经销商常问我们的十个问题，如何回答，
零店开户的技巧，
终端生动化的技巧……
2、上下模型要配套：
要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来(有条件的企业要求大家全部建立电子版)，一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交。总部评比。
3、模型要逐渐细化：
刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型，
比如，最初的选题：生动化技巧。
细分之后的选题模型：
如何说服老板配合我做生动化，
如何提高生动化效果的保持时间，
如何跟竞品拼抢生动化效果；
专项生动化技巧：海报张贴技巧，堆箱陈列技巧，空箱陈列技巧，展示柜冰柜陈列技巧，货架陈列技巧，协议店陈列技巧……
过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化――如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道，“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……
模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。
注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。
4、知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：
知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想――对了!这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。
当然，细分类要适可而止，别做无用功。
最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”――一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。
知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”――不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”――只需“举指之劳”(点一下鼠标)，这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。
第四步：重点工作环节的固化模型
对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见案例问卷)。
点评：
相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。
比如：
1、人员管理方面：
内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。
有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。
有没有做到“人人头上有目标”――量化／过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。
2、经销商管理方面：
是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络(比如赊销进餐饮渠道)；
是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿，
是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品，
是否经销商的员工以销量计提成(不分品种)，所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……
新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。
“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的――下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南?
同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。
没错!这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案／预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”
那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具!
第五步：知识产品的分级管理
1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵――此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。
2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守――减少重复错误，优化工作流程。
3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。
这些管理工作谁来做?
1、由知识管理经理执行――那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。
2、由总部专门的人员执行――如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。
管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：
量化目标：每个人都知道自己要干什么――要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求!
紧密跟进：不要等秋后才算账，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。
有效激励：每个人都为自己的工作成果付出代价，兑现周期越短越好，
餐饮知识管理范文第8篇
［关键词］中小企业；人力资源；知识管理
［中图分类号］D922［文献标识码］B［文章编号］1002-2880(2011)02-0130-02
作者简介：刘冬蕾(1977-)，女，河北顺平人，副教授，硕士研究生，研究方向：企业管理。
基金项目：河北农业大学非生命学科与新兴学科科研发展基金，项目编号：FS20090702。一、中小企业人才流失现状与原因
1.中小企业员工待遇低，发展空间受限
中小企业资本薄弱，无法提供优厚的待遇；规模小，无法提供充足的晋升空间。这是企业由小到大必经的发展阶段，而这些问题必然影响到人才吸引。中小企业大多具有典型家族企业的特点，在员工晋升任用中“任人唯亲”的现象比较普遍，造成企业用人制度公平性的失衡，导致员工的满意度与归属感下降。因此，不少优秀的人力资源可能会将中小企业作为自己事业发展的一个过程或者是一个跳板，总是不断谋求更好的组织与职位。高素质人才的高流动率就成为一种必然。
2.获取价格低廉的劳动力难度增加
农村劳动力的转移为城市工业提供了大量价格低廉的劳动力，然而，随着农村就业机会不断增加，工资价格不断上涨，导致中小企业获得低廉农村劳动力的机会下降。调查表明，保定、唐山等地的农民工的工资平均在100~160元/日不等，而且这些农民工可以离土不离乡地工作，避免了背井离乡的苦楚。以保定市周边农村为例，肠衣、塑料、金属、建筑、种植等多种行业在农村的迅速发展，以及农村生活条件改善需要服务业的增加，女性的简单工作也可达到每日50元的报酬，农忙时还可以务农，而一般工作报酬都在100元左右，技术性较强的工作要达到150-200元/日之间。而保定一些中小企业的工资在1500~2200元/月左右，在劳动力获取方面不具有竞争力，雇工难将成为中小企业未来发展中面临的一大问题。目前，中小餐饮企业在服务员招聘中已经出现短缺问题。
3.中小企业人力资源管理理念落后
中小企业近30年的粗放经营模式，使其人力资源管理的观念落后。张旭(2010)调查表明，被调查企业90%以上缺乏战略性人力资源规划，对于今后2到3年的员工数量和结构，很少有企业能说清楚。缺乏人力资源规划，企业在人力资源获取与发展方面，随意性较强，几乎没有人力资源的职业生涯规划，导致难以挽留优秀人才。企业受到资金限制，为了减少培训投入，在招聘时倾向于有工作经验的员工，但外来的员工一方面需要时间熟悉业务，另一方面需要融入企业的文化。
二、人力资源流失对中小企业的影响
1.技术人才的流失造成经验和技术的流失
中小企业一般是依靠某种独特技术或者某种产品发展起来的，如果直接参与研发产品的技术人才流失，意味着企业的关键技术流失。这些人才如果进入同行业的企业，或者自我创业，就会给企业造成巨大的损失，增加了竞争难度。同时，这些技术人才还积累了一些技术开发经验，这些经验对于中小企业是宝贵的财富，一旦人员流动，也会造成企业人力资本的损失。
2.降低顾客的满意度和忠诚度
一般中小企业的顾客群体属于细分市场的顾客，顾客的忠诚度往往表现在对某个销售代表或服务人员的满意度和认同感，例如，美容美发行业，顾客习惯于某个美发师和美容师为其服务，因为他们熟悉顾客的习惯。一旦某个员工离职，这些顾客往往会选择离开或者降低消费次数。即使有些顾客保持忠诚，也会由于新的员工需要时间熟悉顾客消费习惯，而影响顾客的满意度。
3.增加经营成本
有员工流失就会招聘新的员工。在招聘中，需要投入招聘成本，同时存在招聘风险，即招聘的新员工能否胜任工作。另外新的员工需要对其进行基本岗前培训，增加培训费用。正式上岗之后，由于不熟悉业务，会造成效率的降低。而且，会存在质量风险，如，误操作造成损失(例如钻石、珍珠加工)等问题。这些无形中也增加了企业的经营成本。
4.影响在职员工的情绪
中小企业人员数量不多，员工彼此熟悉，可以看作是一个团队，经常在一起合作。员工的流失，会影响团队其他成员的心理，使工作热情下降。另外新加入的员工需要时间融入团队之中，如果对其态度存在分歧，会造成团队的不团结，从而使整体的工作效率下降。
三、利用知识管理降低人才流失造成的损失
中小企业的自身特点导致其人才流失率较高，为了避免人才流失给企业造成的损失，必须将人力资源为载体的知识转化为企业的知识并保留下来，防止随着人才流失导致企业知识的流失。在企业中，通过员工之间的互动、分享和谈论，进而产生存储在群体团队或作业流程汇总不可分割的集体知识，这部分知识不属于任何特定员工，将成为企业价值的重要组成部分。但是要进行集体知识创造，是离不开个人知识创造的，员工个人通过学习培训、个人的创意或直觉以及相互的讨论所产生新的个人隐性或显性的知识技能，再转化成集体知识才能形成企业的价值和对外竞争力
1.基于SECI模式的企业知识创造
知识可以分为显性知识与隐性知识。显性知识，也称编码知识，可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，容易被人们学习。隐性知识不能通过语言和文字等符号表达，存在于个人头脑中，它的主要载体是个人，不能通过正规的形式(例如学校教育、大众媒体等形式)进行传递，而且总是与特定的情景紧密相联系的，它总是依托特定情境中存在的，是对特定的任务和情境的整体把握。例如，优秀销售人员的工作技巧，必须配合不同情境、不同人员具有充分权宜应变的能力，这些隐性知识比较偶然、比较随意，很难捕捉，所以获取的时候就比显性知识要困难。
图1隐性与显性知识的转化
基于隐性知识难以显性的特点，野中郁次郎提出了SECI模型。隐性知识向显性知识转化要经历四个阶段，即社会化、外化、组合和内化(如图1)。经过此循环之后，可以把隐性知识转化为可以学习的显性知识，与组织共享。
社会化是指从个体的隐性知识到另一个体隐性知识的传播过程。隐性智慧是通过人与人之间长期地潜移默化、耳濡目染传授给另一人，例如师徒制学习、模仿和实践就可以学会手艺。外化是通过类比、隐喻、假设、倾听和深度谈话等方式将隐性知识转化为容易理解和接受的显性知识。组合化是将现有的显性知识，通过分析、分类、分享及重组等产生新的显性知识的过程。内化是将显性知识转换为隐性知识的过程，员工可以将理论知识通过实践学习，成为个体固有的经验与技能。
2.培育分享的工作环境与企业文化
中小企业人员数量较少，彼此合作与交流的机会多，工作方式相对灵活，对于知识社会化来讲具有较好的机会，但是其随意性较强，缺乏对员工讨论的系统归纳、总结、提炼与记录，企业给员工提供互动与练习的正式机会较少，自发的经验交流也仅局限在员工间隐性知识的转化，而无法将优秀员工宝贵的隐性知识转化为企业可以记录的显性知识，进一步提高企业的价值。因此作为中小企业的管理者，必须意识到知识是环境影响下的产物，必须为员工创造适宜知识管理与创造的环境。
不断创新的文化环境能带来生机勃勃的创新精神。因此组织应在文化建设中强调知识的重要性，应建立知识管理系统，将知识进行整理，使其具有一些共同的要素、安排一些原理教学的内容、计算机的学习界面等表现形式，安排多样练习，方便组织员工学习知识，应在工作中为员工考虑留有一定的时间来学习知识，现在很多企业大学就是在创造这种文化环境和氛围。组织一些知识竞赛，激励员工的学习热情。学习出色者应得到领导的关注，作为未来提拔的指标之一。总之，把自主学习的习惯融入组织文化中，将能够使学习型组织的知识在组织中共享的效率更高，从而提高创新能力。
3.通过培训加强显性知识的管理
图2保定市部分企业用工技能培训的主要方式
对于企业来说，显性知识可以通过培训学习，培训学习的理论主要有条件反射理论、强化理论、社会学习理论与目标设定理论。对保定市部分企业调查发现，企业职工技能的培训主要形式还是企业内部培训（如图1所示）。因此对于中小企业来说，当前比较经济有效的办法就是企业内部培训。建立完善的企业内部培训制度，设立专门的人员，进行内部培训资料整理、培训过程的视频资料录制，充分发挥企业内部有经验、技术的员工的培训积极性，这样一方面提高了企业员工整体的业务素质，另一方面系统地实现了个体知识向组织知识的转移。便于在人才流失的情况下，新的员工可以短时间内熟悉业务，掌握知识。
刘冬蕾郝鹏飞：中小企业人才流失与知识管理
［参考文献］
［1］张雪占,李艳．中国民营中小企业人力资源流失缘由探析［J］．中国商贸,2010(17)．
［2］周静莉,尹汝龙,邵东风．石家庄餐饮业人力资源管理现状分析［J］．江苏商论,2010(8)．
［3］张旭．中小企业人力资源管理中的问题及对策［J］．中小企业管理与科技,2010(27)．
餐饮知识管理范文第9篇
王小姐在电子制造业挖到了第一桶金，传统行业做累了，看着别人在餐饮连锁的淘金潮中掘到了不少金子，开始人在曹营心在汉，天天关注连锁餐饮行业的发展。随后，她申请加盟麦当劳，麦当劳以王小姐没有餐饮行业的从业经验拒绝了她，这一下更是激发了她的好斗性。跑来找我说：“你是专门研究连锁的，能不能帮我设计一个餐饮连锁体系，不想操心，只在家收钱。”
我问王小姐，你做餐饮连锁有什么核心的竞争优势?王小姐说，我是四川人，可以找到最好的川菜厨师。我说：做餐饮连锁，厨师不是最重要的。连锁餐饮的口号是“做餐饮连锁得让厨师下岗”。她一脸无奈地说：“反正我已经下了决心做餐饮连锁了，所以才找到你。”
我劝王小姐先不要急于做决定，先做做市场调研，餐饮连锁是一个大的行业范畴，有中式、西式，中式里面又有菜系，还有消费群的定位，以上这些都确定后就要确定餐馆档次的定位、设计风格的定位等等。这些定妥后再做一个长远发展规划，规划可以做大做远，长远规划确定了后，先要在某一个城市扎扎实实做一两个直营样板店，样板店成功后，再解决了标准化和知识管理体系的问题，就真的可以等着在家收钱了，现在就等着收钱，还有一些早。
王小姐说：“有这么复杂吗?我当年在一家工厂做业务经理，辞职出来后，拉了两个技术员，招了几个业务员，说开就就开起了自己的工厂，没有什么规划、定位，不是也做得不错吗?”
我无语，像王小姐这样想法的人一大把，对餐饮连锁行业，甚至餐饮行业一点也不了解，一个餐馆也没有，或者说开了一个小餐馆，自己的管理水平还相当原始，盈利水平也不高，就想到要去招加盟商、快速拓展。这就导致了大量短命的“土掉渣饼”、“鸭脖子”的快速开店、快速关店的连锁悲剧的频繁发生，他们当初的想法也是好的。
连锁餐饮企业在初创期，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，需要一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。
中式快餐连锁首先要有个性与特色，以走“小、多、专”的发展模式为主。快餐连锁企业要在明确的市场定位前提下，在第一个自营店时就要确定主打的特色菜、特色食品和独特的经营风格，提供消费者价值、满足消费的需求，培育自主品牌，形成品牌壁垒、文化壁垒、营销壁垒。
一、餐饮连锁样板店进行市场细分。选择目标消费群
连锁餐饮企业在开样板店前，要对市场进行细分，可以根据下面的两个主要指标来进行：
1 收入：收入是一个连锁餐饮企业区分消费者的重要指标，即该连锁餐饮企业的目标消费群体是高收入消费群体、中等收入消费者还是低收入消费者。
2 消费动机：是定位于提供以商务消费为动机的消费者还是为上班族解决就餐问题?对于目标消费者的选择影响很大。
完成市场细分，在选择目标市场的时候，连锁餐饮企业可以综合考虑前期调研成果、资金实力和战略定位等来选择一个或者几个细分市场。
二、餐饮连锁样板店完成品牌定位，提炼品牌核心价值
完成市场细分，选定目标市场后，下一步就是进行品牌定位。许多的品牌如流星一样消失，一个重要的原因是在树立品牌的过程中，忽视了一个最基本也是最核心的问题：消费者心智研究，即所谓的品牌定位。品牌定位是针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位的过程或行动，着眼点是目标顾客的心理感受。
连锁餐饮企业在进行品牌定位的时候，主要运用以下几种方法来进行：
1 酒店档次定位：不同档次的品牌能带给消费者不同的心理感受和体验，高档次的品牌传达了产品高品质的信息，往往通过高价位来体现其价值。
2 消费群体定位：该定位直接以产品的消费群体为诉求对象，突出产品专为该类消费群体服务，来获得目标消费群的认同。
3 情感诉求定位：该定位将人类情感中的怀念、思念等情感融入品牌中，使消费者在享受产品的时候获得这些情感体验，唤起内心的认同和共鸣。在上海，川妹子豆花村连锁餐饮，以川妹子为情感诉求；深圳市的第一，装修是五六十年代的的大队风格，专门为一些下乡知青和从农村出来的具有怀旧情结的人士服务，并且需要提前预约，价格中高。
三、餐饮连锁样板店进行低成本，聚集式的品牌整合传播
整合营销传播主张把企业的一切营销和传播活动，如广告、促销、公关、新闻、直销、CI、包装、产品开发进行一元化的整合重组，让消费者从不同的信息渠道获得对某一品牌的一致信息，以增强品牌诉求的一致性和完整性。
对于连锁餐饮企业来说，它具有大市场、小企业的特点，消费人群广，却相对分散，广告的影响力相对较小，品牌传播的难度也越来越大。显然，粗放式广告传播方式已经不适合连锁餐饮企业塑造品牌的需求，连锁餐饮企业必须围绕自己的主题战略，通过品牌的整合传播，将海报、报刊、户外等营销和传播活动合理组合起来，用有限的成本打造最大收益。
四、连锁餐饮样板店要全力打造服务员的推销力
这里所讲的连锁餐饮企业的推销力不是指一次能推销多少销售额，这是目光短浅的表现，如果从这方面着力，虽然一时能让顾客消费更多，但最终会损害企业利益。从打造连锁餐饮企业长期的核心竞争力来讲，打造服务员的推销力是指打造服务员最大程度满足顾客需求的能力。服务员是顾客进店后接触最多的对象，是打造连锁餐饮企业核心竞争力中的一个很重要的个人的要素，服务员是否具有满足顾客需求的能力直接决定了顾客的满意度。只有打造好了这种能力，才能打造连锁餐饮企业的核心竞争力。
五、连锁餐饮样板店要打造美食的口碑力
在激烈的连锁餐饮市场竞争中，连锁餐饮企业投入的各种推广费用越来越高，而推广宣传的效果却一天不如一天明显。究其原因，是由于在推广与促销的大战中，很多商家针对性不强，没有个性，夸大宣传，或不真实宣传，造成诉求和手段的雷同。消费者渐渐理性起来，不仅对连锁餐饮企业的促销及推广活动的狂轰乱炸无动于衷，甚至对活动产生了自动抵制的免疫力。
连锁餐饮企业可以针对其核心的两个要素――美食和服务，用以下几个方法来着手打造口碑：
1 赋予美食生动而难忘的文化内涵。
让文化甚至美食的一个小故事成为大家津津乐道的主题。
2 精心打造美食与众不同的特色。
让价廉物美的美食成为顾客争相传
颂的焦点。
3 赠送具有特色的礼品。
让这些具有特色的礼品去打动顾客周围的潜在顾客。
4 开展有针对性的促销活动。
专门针对过生日、针对情人节，或针对某一类人群开展一些有特色的促销活动。
5 展开细致入微的顾问式营销。
在点菜的过程中向顾客讲一些饮食的科学常识，如菜的配伍，某某菜与某菜不能混合吃，吃了后会得什么病，某类人如高血压的人不宜吃什么菜等等，用细节和做顾客的生活顾问去感动顾客，让顾客感觉到进某某酒店是生活品质的提升，让受到感动的顾客为你广播赞誉。
六、餐饮连锁样板店要挑选好一个优秀的店长
对连锁餐饮企业来说，店长，特别是样板店的店长从某种意义上来说对连锁餐饮是生死攸关的关键。
餐饮连锁样板店店长的基本素质要求：一是业务指导能力：店长首先是业务高手，能够指导各个岗位的人员正确地工作；二是规划能力：样板店是新店，要能够具备对餐馆的制度、标准、流程进行规划与设计的能力；三是创新能力：能够利用餐饮行业的信息资料和客户消费的数据进行整理、分析，并使之运用到实践中去，创新营销模式，提升业绩的能力；四是组织能力：有计划地组织人力、物力、财力，调动员工的积极性，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率，创造业绩；五是专业培训能力：培育下级，传授可行的方法、步骤和流程，使其在其职尽其责、胜其任，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力；六是判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题；七是发现问题的能力：店长要不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理，八是自我完善的能力：店长要不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力；九是良好的职业道德有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。一店之长是整个餐饮企业、整个团队的领导，领导是榜样――有什么样的店长就有什么样的员工，遇事不推诿、划清责任、勇于承担。
第二道坎：如何让厨师下课
餐饮连锁企业如果不解决标准化问题，让厨师下岗，无法谈复制，更无法谈连锁扩张和致富。
中国烹饪协会快餐专业委员会副主任李亚光说：“目前由于标准化缺失，全国中式快餐业仍然处在存活率较低的瓶颈。”
中烹协公布，目前全国中式快餐的年营业额已高达2000多亿元，占整个快餐市场近80％的份额。虽然中式快餐市场越来越大，但由于制约中式快餐行业发展的深层次问题始终没有解决，多数企业的发展仍处于利润低、发展难的阶段。因此，中式快餐企业在市场中能够活下来并超过5年的非常少，超过8年的更加屈指可数。
事实上，标准化问题一直以来都是中式快餐发展的最大障碍。国内市场曾涌入了众多中式快餐品牌，土掉渣饼等连锁餐饮企业都曾风光一时，这些品牌在扩张过程中都遇到了标准化方面的难题，举步维艰。
真功夫、面点王、马兰拉面、谭鱼头、大娘水饺、吉祥馄饨、丽华快餐以及永和豆浆等中式餐饮连锁在解决了标准化问题后迅速壮大与发展。我国本土的中式快餐业，有着深厚饮食文化基础的餐饮业从不缺乏大品牌老字号，云南的过桥米线、新疆的烤羊肉串、北京的烤鸭、河南的烩面、福建的沙县小吃、陕西的凉皮肉夹馍、兰州的牛肉拉面等等，几乎各个地区都有自己特有的、可以进入中式快餐食谱的风味小吃。
丽华快餐在北京、上海、大连、南京、长沙等全国11个大中城市拥有九十余家送餐配送加工中心；马兰拉面的四百多家连锁店已经覆盖全国26个省、市、自治区，成为国内最大规模的中式快餐连锁经营企业；大娘水饺的二百多家连锁店覆盖了苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣、甘、黑等地区。这些中式快餐优秀品牌的发展壮大都缘于他们十分重视标准化、较早，也较好地解决了标准化问题。
这些成功的中式快餐连锁企业在标准化的路上也不是一帆风顺的。“真功夫”花了几年时间，也花了巨资，走了不少弯路才研发出一套电脑程控蒸汽柜设备，由于这套技术与设备的发明，才真正实现了中式快餐业现代化餐厅员工操作、烹制设备及后勤生产的三大标准化，组成了一套衔接完美的流程，科学预测消费频率及做好品质控制管理，不仅保证品质和速度，更可以顺利实现对单店的复制，进行大规模的扩张大娘水饺前期也是因为标准化问题走过一些弯路，延缓了企业的扩张速度，他们迅速补课，聘请专家制定了几十本相关标准化操作手册，标准化流程、内容规定到了每一个细节，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克；而丽华快餐开设了“快餐工厂，引进米饭自动生产线，犬米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现电脑控制。
味千做到了让厨师下岗，所以味千成功了。味千的标准化作业、工业化操作是它成功的内在条件，潘慰在接受媒体采访时表示“我们全国所有门店的100个菜品中，每一碗面条，每一份小料的分量，口味都一模一样。”
“中心厨房”的概念在整个标准化作业中扮演着至关重要的角色，各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，而这些工作均由中心厨房来完成，门店里的厨房仅仅只提供简单再加工。味千在深圳开第二家门店时，潘慰就听取日本味千拉面重光社长的建议，把厨房搬到了工业区，等于建立了一个食品加工厂。随着味千不断布点，不仅深圳，后来珠三角地区的所有味千门店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千打开上海市场，同样在上海成立了另一所中心厨房，覆盖整个华东、华北及东北地区。2003年，潘慰又创立领先食品(上海)发展有限公司，以生产袋装“味千”品牌拉面为主，并为“味千拉面”各门店加工面条、半成品原料。中心厨房在实施标准化生产的同时延伸出新的功能。
源头控制仅仅是味千标准化作业的第一步。从中心厨房运到各门店厨房的拉面，每包一碗，煮面的时间由电脑控制，
放拉面的笊篱在规定时间后自动浮出水面，全面排除了人为失误的因素。而汤底由配送的原料统一勾兑，厨师所要做的是将面出锅，同时以规定姿势将汤底盛入，最后放入按比例调配好的配菜，整个过程不过3分钟左右。标准化的流水作业最大限度地缩短了菜式上桌的时间，与传统中餐相比，味千的速度显然更具优势，而相较西式快餐的菜等人模式又更容易让顾客获得心理上的满足。
管理也同样标准化，在味千，每家门店的员工数量由营业额决定，人力成本控制在营业额的9％。公司编制的《排班手册》详细罗列了不同岗位的员工所要做的工作，具体至每个小时的细项，并且根据客流量的不同相应调配员工。每家门店设
有一名排班专员，根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素在必要时作出调整。在保证菜品品质的基础之上，标准化的管理确保了后台高效率的平滑运行，使味千的翻台率一直保持在较高的水平。
中式快餐的标准化不仅仅对连锁餐饮企业的发展有利，也是消费者十分关注与看重的问题。首先，标准化可以使企业实现大规模的生产，实现原料成本降低，进而产品价格降低；其次，标准化可以保证质量的统一，就好比到任何一家面点王、真功夫吃饭，口味和品质都是一样的第三，标准化可以提升餐厅卫生和环境等条件的水平，使消费者在用餐时更加舒适、放心。
第三道坎：如何用知识管理复制餐饮连锁
在长期为众多连锁经营企业的咨询服务中，我们越来越感觉到企业经营高层对标准化的重视，也在这方面投入了更多的人力、物力与财力，到底要如何才能更标准化，促进企业降低运营成本，快速复制与扩张，从而真正体现出连锁经营所特有的规模化效益呢?
为此，我们根据在连锁咨询实战的经验，餐饮连锁要快速复制与扩张就必须解决一个知识管理体系的问题，需要建立一个庞大的知识管理体系，这个管理体系包括标准化的形成体系、标准化的输出体系、标准化的培训体系、标准化的督导体系等。
一、如何解决餐饮连锁标准化制定的问题
标准化是餐饮连锁发展的保证，连锁餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。餐饮连锁标准化的制定可以从以下几个方面入手：
一是终端销售体系标准化。
是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。
二是终端库存管理标准化。
门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。
三是终端顾客服务标准化。
服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，这样才是培养忠诚顾客群、保证企业存在与发展的基础。如通过会员管理模式将顾客服务标准化，营造忠诚顾客群，并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导等。
标准化的管理更多的表现在于各个店面在各个运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训、相应的激励与监督机制体系，这样才能有效提升企业的终端营业力和执行力。
四是厨房制作的标准化。
建立中心厨房，实行统一配送，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定的规模基础上产出规模效益。
建立中心厨房是统一加工的必要保证，中式餐饮业连锁的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成同一品种食品品质不一致。反观西餐和洋快餐，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。配送中心(即中心厨房)的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。
我们应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。但是又要充分考虑中式传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。
二、如何解决标准化的复制问题
单店的盈利力与营业力的问题解决了，标准化问题也解决了，下一步就是如何快速扩张，迈过以上两道坎后，招商的问题就不难了，难的是招到加盟商后，如何快速复制，快速让加盟商赚钱。必须建立一套健全的培训体系。
餐饮连锁快速扩张需要大批懂经营、会管理并掌握现代化技术设备、有较高素质的管理人才和大批作业熟练、操作有方的员工，这就需要建立一个培训系统，培训出这方面的标准化的餐饮连锁人才。如果餐饮连锁企业培训系统不完善，餐饮连锁就不能快速复制与扩张。
1 建立一套完整的培训体系
这套餐饮培训体系包括了课程体系、师资体系、硬件体系，这必须是一个整体。
2 空中培训与地面培训相结合
空中培训是指通过互联网进行网上的视频教学，网下要有培训教室、培训设施等。网络远程培训克服了连锁餐饮传统培训在时间、空间、环境等方面的限制，借助网络来进行多媒体培训，采用音频、视频和超文本等多种方式，传递培训信息，让优秀的资源得以共享，教员、学员和媒体之间实现自由地交流。
网络远程培训可以提供更有效、更及时、更有针对性的培训，培训时间和地点机动灵活，降低培训成本，将在岗学习和培训有机地结合在一起，扩展了企业人员学习的空间和途径，由传统的被动学习转变为主动有选择地学习，充分提高培训效率。
3 内部培训师与外部培训师相结合
内部培训师了解本企业的情况，成本低，一些基层店员的基本产品知识、服务礼仪、企业文化等方面的课程可以由内部培训师完成，外部培训师知识面广、专业、了解同行业的企业现状，可以帮助分析餐饮连锁企业的运营问题，提出改进方案或者之类的建议，一些高层的培训、战略、商业模式等方面的培训，必须由专业的咨询公司或者培训公司来做。
建议聘请外来的培训师以咨询式培训效果显著。咨询式培训是以培训的延伸与拓展，是培训的一种更高形态与境界，是在对传统培训进行辩证的否定之否定的基础上经过扬弃后创新的一种培训方法。无论是从形式，还是内容，还是效果上都比普通的培训更加进了一步、上了一个台阶与档次。
(1)以诊断为起点的培训
咨询式培训首先要进行内访外调，将本企业内部的资源与问题进行盘整，对行业的竞争态势与标杆企业通过调查分析，找出企业的优势与劣势、机会与威胁，共同制定出适宜的企业内部改进方案，在改进方案的基础上制定培训计划，协助企
业创建学习气氛，不断更新业务知识，提高企业解决问题的能力与水平。专家通过培训达到持久关注企业，这是一个互动的过程。
(2)以解决问题为目的的培训
咨询式的培训师会运用各种咨询工具与理论，诊断、分析制约企业发展面临的普遍和瓶颈问题，在企业问题诊断的基础上，从培训角度系统设计问题解决方案，组成双方参与的以资深项目经理为核心的培训师团队授课内容突出实战性、先进性、启发性，具有可操作性。
(3)以互动为手段的培训
咨询式培训不是简单的教与学、简单的灌输与接受，而是与企业管理与营销中高层充分沟通协调，以企业需求为导向，共同制定培训方案，采用多种形式和丰富多彩的内容引起广泛的兴趣和主动参与意识，利用第三方的无直接利益冲突优势，建立人性化的情感注入和打破管理阶层的等级感受，共同营造一个宽松愉快的全新工作氛围。
(4)以过程为导向的培训
咨询式培训不是以结果为导向，是以过程为导向的培训。强调培训前的调研、访谈及与企业内部进行培训前的充分沟通，量身定制各项具体培训方案。关注培训课堂的交互式教学、案例研讨，以项目经理为主的培训师团队创造全新感受的培训文化。重视培训后的跟踪评估与效果调查，将密切关注受训企业的反映，便于及时调整更为适应的有效内容。
(5)以建立合作伙伴为目标的培训
咨询式培训追求的不是一堂课的合作，而是与受训企业建立合作伙伴式的聪明，根据企业的实际有针对性地系统策划培训项目，量身定制教学安排及培训课程，讲究培训课程体系完整，内容先进实用，全程细致周到地专项组织与服务，开展培训评估，及时了解学员反馈，促进课程改善，通过合作，建立永久共识和协作的深层关系。不能为企业解决问题，即使再努力，咨询式培训均视为没有价值的无效劳动。
4 建立快餐连锁企业的特定培训机构
根据快餐连锁经营不断进行规模扩张的特征，人员培训将成为快餐连锁知识管理与快速复制的重要组成部分，拥有指定的或是自建的培训机构已成为快餐企业发展的基本保证。培训机构建立的途径如下：
途径一：小型连锁餐饮企业可以通过连锁经营行业协会组织多家连锁餐饮企业共享培训资源，也利于人员管理和输出。
途径二：逐步建立起企业自己的培训中心或者商学院。
途径三：餐饮连锁企业可以将培训外包给专业关联的大专院校、咨询、培训机构，起到提高人才培训的有效性和档次的作用。
5 餐饮连锁企业培训的常规化
餐饮知识管理范文第10篇
关键词：“老字号”；餐饮企业；战略选择
中图分类号：F713.50
文献标识码：A
文章编号：1006－1096(2010)04－0040－06
收稿日期：2010－04－15
“中华老字号”是指历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴。取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌(商务部，2006)。“老字号”包含着中国优秀传统文化内涵，它首先应是一个文化概念，文化范畴。漫长的商业竞争造就了一批代表着中华饮食文化的“老字号”企业，是中国传统文化的重要组成部分。然而目前“老字号”的发展却出现了一些问题，值得理论界和业界的关注。据相关分析，在1600多家“中华老字号”中，20％长期亏损；70％勉强维持现状；只有10％通过改制创新焕发青春，经营良好。不同于中国著名历史古都的餐饮“老字号”，郑州市“老字号”餐饮企业有其自身的发展历程和特点。本文运用SWOT模型分析方法，客观地、系统地对比分析国内“老字号”餐饮企业的生存现状和发展特点，进而为郑州市的“老字号”餐饮企业后续发展提供思路。
一、SWOT分析模型概述
SWOT分析模型即态势分析法。是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克・海因茨提出，并由麦肯锡咨询公司丰富完善起来的用于企业诊断与战略分析的工具，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势、劣势、机会和威胁。因此，SWOT分析模型实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在强项和有最多机会的地方。采用SWOT模型对中国“老字号”餐饮企业的生存现状进行较为系统的分析，进而分析郑州市“老字号”餐饮企业的发展问题，对未来“老字号”餐饮企业的战略选择方案做出系统评价，达到选出适宜战略的目的。
二、基于SWOT模型的国内“老字号”餐饮企业分析
新年伊始，南京、石家庄等城市纷纷披露欲将“老字号”餐饮企业转让、拍卖的消息。南京夫子庙饮食有限公司将该公司拥有经营权的5个夫子庙餐饮老字号：奇芳阁、老正兴、蒋有记、莲湖糕团店、六凤居进行拍卖，公司最多拿出40％的股权，拍卖3000万元。石家庄市最后一个大型国有饮食集团在河北产权中心挂牌转让，拥有燕凤楼、釜洋斋、中和轩等餐饮老字号的石家庄饮食集团欲以1.2亿元整体转让，这引起了业界的高度关注。一方是想将经营业绩不好的“老字号”丢掉，而另一方比如浙江、福建、广东的企业纷纷找上门来想买下老字号。二者的态度成为鲜明的对比。
中国不少历史古都的“老字号”餐饮企业是伴随着一个古城的发展和漫长的商业竞争而兴起的，它们代表了这个城市的文化和历史，浓缩了当地的饮髓，然而随着现代市场竞争的日益激烈，一部分“老字号”在衰落甚至消亡，如南京的奇芳阁，曾经把其一楼改成了博士汉堡，丝毫没有了当年秦淮小吃的影子；六必居的葱油饼、豆腐脑，早在上世纪三、四十年代就是“金陵四绝”之一，合资后仍然没能发挥其优势；武汉的四季美汤包、小桃园鸡汤、老通城豆皮等，已找不到其辉煌的身影，有的甚至已经退出了历史舞台；曾经进军首都北京的“荣华鸡”，豪言要“挑战洋快餐”，结果却在残酷的市场竞争中黯然退出京城；北京的“全聚德”堪称一绝，但与肯德基、麦当劳、必胜客等这些洋快餐相比也处于下风；创始于1898年的西安“老孙家”泡馍，曾经尝试推出海鲜、杂粮泡馍，因不能保持其“原汁原味”，推出后市场反应寥寥；以生产老式糕点著称，有着200年历史的山两“福同惠”也曾有因其手工作坊式的生产而限制产量和产品档次等问题。然而，与此形成鲜明对比的是，以肯德基、麦当劳、必胜客等为首的西方餐饮业巨头在登陆中国后的短短一二十年中却取得了辉煌的战绩，把餐饮业所蕴含的巨大商机演绎得淋漓尽致，很快在中国站稳了脚跟继而四面出击，市场份额逐年扩大。由此可见，中国餐饮业“老字号”面临着严峻的形势，前景不容乐观。根据SWOT模型理论，对中国“老字号”餐饮企业从两大方面诊断分析。
(一)“老字号”餐饮企业外部环境分析(机会／威胁分析)
基于SWOT理论，营销机会就是指一个企业通过工作能够盈利的需求领域，而外部环境的某些发展变化预示着威胁。环境威胁是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀企业的销售和利润。
首先，中国“老字号”餐饮企业面临着巨大的餐饮业市场竞争机遇。根据相关统计数据，2007年全国餐饮业零售额累计实现12352亿元，同比增长19 4％。与改革开放初期相比，2007年全国餐饮业营业额是1978年的225倍，2007年平均增长率高达20.53％(中国新闻网，2009)。随着中国经济及旅游业的发展，餐饮行业的前景看好，每年用于原材料采购的额度约占总营业额的40％，仅2008年就达到6000亿元人民币，餐饮业营业额已连续18年以每年15％以上的速度增长，预计2010年全国餐饮业营业额将达2万亿元人民币(中国餐饮运营网，2009)。巨大的餐饮消费市场，给“老字号”餐饮企业提供了发展舞台，在激励的竞争中实现快速增长，鼓励“老字号”餐饮企业打开思路，打破以往“夜郎自大”的心理，积极学习先进的经营理念和管理方式，逼迫其积极应对竞争和挑战。
其次，面临市场淘汰和餐饮市场变革的威胁。当今的餐饮市场，饮食文化在改变，求快求新才能赢得市场的认可。快节奏的生活、工作效率的提高，饮食习惯和就餐观念也在发展着变化，“老字号”的某些制作环节如果不能适应现代人快的要求，势必在激烈的竞争中失去市场，如能改变其某些繁琐的环节。引进现代化生产技术。适应现代人的口味和生活方式的要求，“老字号”才能在竞争中生存发展。
(二)“老字号”餐饮企业内部环境分析(优势／劣势分析)
SWOT模型分析揭示出，每个企业应该定期检查自己的优势和劣势，可以通过“营销备忘录：优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。企业不应该去纠正他的所有劣势，也不
是对其优势不加利用，而是应该研究它究竟是只局限在已拥有优势的机会中。还是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。
“老字号”的品牌优势明显。中国不少城市的“老字号”都在市民心中具有很高的知名度和市场美誉度，至今仍是不少消费者到当地进行餐饮消费的首选地。追寻历史，探究一个城市的文化与发展，从“老字号”发展就可窥一斑。因此，品牌的优势是“老字号”餐饮企业的一块金字招牌；“老字号”餐饮企业核心竞争力突出，不少“老字号”餐饮企业都有其享誉一方的独门绝技，正是这种独特技术的代代传承使得其在激烈的市场竞争和历史发展中得以保存下来，独特的配方和口味、传统的制作方式是企业最重要的核心竞争力，如北京“全聚德”烤鸭，从选料、腌制配方到烤制的木料和火候把握等都有严格的规定，以保证烤鸭的独特口感和味觉。
“老字号”在新旧产品和经营理念的巨大差别之中徘徊。传统手工作坊式的制作和经营方式与新型餐饮业的快速、工业化的生产方式以及新颖的经营理念形成巨大反差，“老字号”的经营者仍在彷徨，寻找出路；连锁经营面临尴尬，连锁经营面临的配方复制，无异于把其核心的秘密公之于众，秘方的流逝也会使“老字号”企业的竞争优势不在，因此，企业的品牌连锁壮大之路举步维艰；产品创新意识缺乏，如扬州“共和春”几十年以来一直以经营锅贴、虾籽饺面、水晶麻团、青菜锅饼、双麻酥饼、四喜汤圆等十几种风味小吃为主，现在的品种依然如故；现有的企业机制束缚也使得“老字号”餐饮企业的经营者异常疲惫，缺乏制度创新。西安“老孙家”泡馍作为西安饮食集团的下属企业，掌门人经常被一些事务性的工作所累，甚至是购置设备等一些具体的实务也要报上级主管部门批示，而酝酿多年的企业改制问题仍未提上政府的议事日程。现代企业制度包括了高效的管理机制模式，有效的员工激励制度等等，而中国的不少“老字号”有的是家族企业，还有的是国营企业，至今有的仍停留在传统的管理模式上，采用传统的经营管理制度，对员工也缺乏相应的激励措施和机制，领导的频繁更迭也影响了企业经营思想的连续性和稳定性，面临着诸多发展的困境。
三、郑州市“老字号”餐饮企业现状分析
(一)郑州市“老字号”餐饮企业的发展概况
郑州的每个老字号都走过了一条坎坷的发展之路，都有自己曲折的发展历史，从创建至今，无不演绎出许许多多的故事，蕴含着这个城市的历史和文化。以下就郑州市3个最著名的“老字号”餐饮企业为例简述之。创建于1946年的郑州“合记”烩面馆是全中国烩面的鼻祖，现由郑州市饮食有限责任公司经营。“合记”烩面馆现在郑州开有7家店，经营最好的是公司直接经营的人民路老店，每到就餐时座无虚席，月营业额100多万元，年营业额1500多万元。另外6个店是承包经营，收人大不如人民路店。合记烩面馆目前在省内还有连锁加盟店6家，省外有济宁、长沙、邯郸3家。创建于1919年，以经营蔡记蒸饺、鸡丝馄饨出名的郑州老三记之一的“老蔡记”在郑州有着悠久的历史，是郑州为数不多的百年老店之一，它的蔡记蒸饺、馄饨独具特色，有“饭后百步走，余香留口中”的美誉。郑州老蔡记目前有直营店2家，加盟店1家。现在蔡记蒸饺又有新的发展，研究开发出了虾仁、姜汁、芹香、木须等品种，已形成独具一格的“蔡记蒸饺宴”。葛记焖饼是“京都老号”葛记坛子肉焖饼馆独家经营的一种风味食品。据《郑州饮食行业志》记载，葛记焖饼馆的创业人葛明惠先生，是清朝满族镶黄旗人，生于1882年。1995年，在郑州第四届美食月中荣获“中原名吃”称号，1997年12月，在杭州全国首届名小吃认定中，摘取“中华名小吃”桂冠。葛记焖饼馆几十年来历经沧桑，先后在一马路、乔家门、敦睦路、德化街、西太康路、大同路设点经营。1987年，因旧城改造一度销声匿迹。1989年，郑州市饮食公司决定恢复传统风味，创百年老店，由第三代传人葛永志在南乔家门恢复字号开设门店，其关键的生产环节都由葛氏家族成员操作，从而保证了质量和口感，使一些到郑州的“老北京”也寻迹前来品尝。目前，葛记焖饼在郑州只有两家店面，黄河路店和伏牛路店，店面不是很大，经营品种也较少。
(二)郑州市“老字号”餐饮企业的优势分析
1.老字号见证郑州的沧桑历史，具有较高的品牌知名度
在郑州市民心中耳熟能详的这些“老字号”餐饮企业，其本身的品牌知名度很高，深受郑州本土市民的喜爱。营销学专家科特勒(2005)在其《营销管理》一书中引用了美国市场营销学会对品牌的定义：“品牌是一种名称、术语、标志、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨识某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。”由此可见，品牌是能够使顾客将企业的产品或服务从竞争对手中区别出来，并选择本企业产品或服务的关键性标志，它可以外化为企业或产品的商标、名字或符号等。历尽多年的洗礼，这些老字号具有很高的品牌认知度，也是其参与竞争的重要优势。老字号企业由于经营的时间长，并且经营时注重产品质量、诚信，往往拥有良好的口碑，打造出了自己的金字招牌和良好商誉。经营时间越长，老字号在消费者心目中的诚信度越高，而顾客对老字号的忠诚度也与日俱增，为企业带来了宝贵的无形资产和长期效益。外地人一到郑州就要点名尝一尝郑州的烩面和传统小吃，而这些“老字号”餐饮企业无疑就是外地人初到郑州的最好选择。相比市场上新兴餐饮门类，“老字号”在品牌、口碑和人们记忆中的印象都具有无法替代的优势。
2.老字号餐饮企业具有非专利技术优势
非专利技术亦称专有技术，是指发明者实际应用的、未公开、未申请过专利权的专门技术资料、经验、技术知识和诀窍等(张玉凤，2009)。郑州的“老字号”餐饮企业通常具有独特的烹饪技术资源和技术力量，拥有一批具有丰富烹饪技术和经验的名师主灶。而且，诸如上文所提到的多家郑州市的“老字号”餐饮企业，有的经过上百年的经营，很多都有其独门秘笈，甚至不被企业经营管理者所熟知的烹饪配方、烹饪技术或烹饪设备。如“合记”烩面的汤料配方一直都是企业的最高机密，操作规程严格把关，数十年来，坚持一碗一锅，从不懈怠，深受食客青睐，成为郑州有口皆碑的佳肴，外地人也经常慕名前来品尝。“老蔡记”的饺子馅料配方也都由家族继承人掌握。这些独特的非专利技术成为了这些“老字号”餐饮企业垄断性的资源，是其能够在市场竞争中生存下去的重要保证。
3.老字号餐饮企业不受地点布局的限制，接近大众消费者
餐饮店能否选择在最方便消费者用餐的地点经营是其成功的关键。如麦当劳在选址方面的经典语录“位置、位置、还是位置”众所周知。洋快餐进入中国后，都将店址选择在城市中大大小小的商业中心、公园、娱乐中心、展览中心等附近，以最大限度地接近顾客。而郑州市的“老字号”餐饮企业在城乡的分布远不限于上述地点，其选址不受商业中心和展
览中心等人流量多少的限制，如“合记”烩面馆有不少店面都是布局在居民小区、商业街区以及写字楼附近，极大地方便了市民的就餐需求，也能更好地服务消费者。大大小小的店面在城乡各地区所形成的网络，支撑着郑州市城乡居民日常的饮食消费。尽管目前还没有一家“老字号”餐饮企业能与麦当劳、肯德基等国际大型的连锁餐饮企业的实力相比，但这并不影响中餐企业的生存与发展，只要“老字号”能够吸取国外餐饮企业经营管理方面的经验，在保证饭菜质量、提高服务水平、革新中餐制作的技术等方面不断进步，再加上有适当的资金支持，企业定会不断发展壮大。
(三)郑州市“老字号”餐饮企业劣势分析
1.产品结构老化
产品结构老化是指产品形式和产品结构单一。作为老字号餐饮企业，有一套自成体系的生产模式，但是往往都是一号一家、一家一品；产品单一。主要体现在：一是产品形式单一。老字号餐饮企业在发展初期，往往把财力物力集中到个别项目中取得突破，缺乏创新。即使是创新，也受目光短浅的影响，往往浅尝则止。郑州“合记”烩面曾经想过开发方便食品，但是由于技术不过关，加上汤品、调料、口味等的限制，最终导致流产。对比肯德基、麦当劳这些洋快餐，他们从进入中国以来就不断地改进其口味和增加品种，以更好地适应中国消费者的选择，企业每一季都会推出新品种以适应市场新的变化，肯德基更是紧跟国产动画片《喜洋洋与灰太狼》的热播潮流，及时推出儿童套餐玩具，吸引了一大批“小食客”的到来。第二是产品链条单一化。“老字号”企业缺乏产品链条延伸化的意识。现代企业要求建立大规模的纵向延伸，形成规模的生产基地，没有建立其相应的企业制度，结果往往使老字号企业成本居高不下以及产品质量难以保证。郑州不少“老字号”餐饮企业往往不注意当今人们对健康食品的关注，那种在物资缺乏时代人们喜欢的肥腻饮食风格已经逐渐不再适合当今消费者的口味，人们需要的是吃得好、吃得健康、吃得清淡。因此，在新产品的开发上，老字号一方面要保持传统产品的地道纯正，同时也要开发适合当今消费者口味的系列健康食品，以满足消费者饮食习惯的变化需求。
2.品牌扩张速度缓慢
“老字号”餐饮企业往往是本土成长起来的企业，尽管郑州市“老字号”餐饮企业在本地市场拥有深厚的品牌优势，但是一旦超越郑州市场或者国内市场，这时大多数郑州“老字号”餐饮企业与国际知名的大型餐饮企业相比，就不再具有品牌优势。其中原因在于如今大多数的郑州市“老字号”餐饮企业主要是在郑州本土成长起来的地方性品牌，并没有超越地域限制，没有成长为民族品牌或者国际性的大品牌。比较洋快餐的扩张速度，郑州的“老字号”品牌优势基本处于很低的位置。甚至有的“老字号”餐饮企业不是扩张而是萎缩了，如“葛记焖饼”店从原来红红火火的四家店面减为只有如今的两家，更谈不上发展和扩张了，其自身的品牌影响力也逐渐在新生代的郑州人心目中渐渐褪色。最早进入郑州市场的快餐企业“德克士”，自1999年正式加盟信息，加盟业务发展迅猛，2005年底，已在全国100多个城市开设了近500多家餐厅，2009年“德克士”开店总数达到1000家(网易财经，2009)。在郑州的洋快餐市场，虽然它也面临肯德基、麦当劳等美国快餐巨头的竞争威胁，但是其从来没有放慢自身品牌的扩张速度，在郑州的快餐市场仍然占据一定位置。而新进入郑州的日本“味千拉面”连锁店，新年伊始也雄心勃勃，宣称其今后在中国的重点区域会放在中国华北和华中地区，拉开了进军中国中部省份的序幕。
3.营销方式老化
市场营销在当今的企业发展中起着研发先导和销量保证的作用。营销是企业的生命线，而作为郑州的“老字号”餐饮企业，主要的营销问题突出表现在：(1)品牌的定位不准。品牌定位能够帮助企业找准目标人群，对重点目标人群展开攻势性的营销策略。如果不划分清楚目标人群，营销就没有针对性，也会进入营销误区。据调查统计资料分析，对吃“老字号”还是洋快餐的问题，老人组中98％的人选择老字号，2％的人认为无所谓，无一人选择洋快餐。青年组中54％选择“老字号”，20％表示无所谓。因此笔者认为，“老字号”的目标客户群，应重点定位在成年人，采用易于被他们接受的营销方式，强调内涵和文化，针对成年人注重质量、声誉、档次的特点，进行特色营销，加强情感营销，紧紧抓住消费高、要求高的中年人群市场。(2)营销意识差。“老字号”们往往按照老经验，老方法进行营销，秉承“酒香不怕巷子深”的理念。在信息爆炸的时代，如果缺少信息的刺激，就会产生遗忘，尤其对于餐饮企业来说，由于进入门槛低，新兴企业层出不穷，“老字号”的品牌声誉若疏于宣传，很快便会淹没在万千品牌之中。(3)营销手段单一。长期以来，郑州的老字号主要凭借口头传播来建立声誉。但在当今快速的信息流和广阔的商业圈面前，这种沟通方式限制了品牌传播的速度和广度。企业应开辟多渠道的宣传方式，如投拍电视剧，出版相关刊物等。营造郑州市“老字号”餐饮企业独特的文化和历史，也需要一只专业的营销队伍，用适合企业自身发展的营销方式展开长期的营销策划，积极地进行营销手段的更新，而不是只依仗在“老”字上等客上门。
4.经营理念差，体制僵化
郑州市的“老字号”餐饮企业在发展过程中，渐渐丢失了一些赖以生存的服务理念，同时，由于体制僵化，又缺乏创新的经营方式。具体地说，第一，手工作坊式的生产模式。这种生产模式难以在高度的市场经济中取得优势。以手工技艺为主的生产方式往往效率低、产量低，质量水平难以统一。当今社会，一切讲究“快”字，而这些“老字号”餐饮企业明显跟不上时代的脚步，产量低下，质量水准不一，没有严格的评判标准，就难以在竞争激烈的餐饮市场中壮大和发展。第二，冷漠的服务模式。调查显示，78％顾客对服务不满，82％顾客对就餐环境不满。软件上，老字号的服务人员态度冷漠，缺乏热情，服务意识差。硬件上，老字号环境陈旧，卫生不达标，装修简陋，往往无法让顾客感动和满意。郑州“老字号”餐饮企业的环境布局和展示应该更有优势，就餐环境的装饰装潢上应体现其独特的餐饮文化以及历史的厚重感。在当今不少餐厅打起“主题”牌的时代，体验型、主题性的餐厅设计和环境布局应该成为“老字号”餐饮企业关注的重点，而郑州市的不少餐饮“老字号”在这方面却鲜有作为。第三，“小富即安”的盈利观念。这种观念，严重影响了企业的发展。在利润的使用上，诸多老字号企业，往往把有限的利润不是用于再投资，而是用于分配或消费，从而使得资金链发生断裂，缺乏发展后劲。
(三)郑州市“老字号”餐饮企业机遇分析
1.面对老字号保护和发展中的问题，政府不断加大老字号的保护力度
在经历了农业经济、计划经济等浪潮后，郑州市正在强力推进服务经济，这是以服务为舞台以商品为道具、以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的那种
“情感共振”的体验经济以及满足人们休闲需要的经济与附加在实物经济之上的文化经济，服务经济被称为世界经济的最新发展浪潮。面对世界的这种发展趋势，河南正面临着一个巨大的发展优势，郑州也不例外，这为老字号带来了新的发展机遇。今年商务部对“中华老字号”进行重新登记，准备“发展一批，挖掘一批，扶持一批”。河南省商务厅正在对“河南老字号”进行重新登记，为发展河南老字号决策摸底。北京、天津、杭州、福州等城市早就看到了老字号的潜在价值，千方百计努力打造本地的老字号。作为河南省的省会，郑州也不能、也不应该坐失良机，不但要保护好老字号。而且要把老字号文章做好，让老字号为郑州的经济发展做出新的贡献。
2.旅游立省以及休闲产业的发展，给“老字号”餐饮企业带来无限商机
近些年随着中国经济高速发展和人们收入水平的上升，全国旅游人次和外出就餐人次快速上升。河南旅游立省战略的实施为郑州“老字号”餐饮企业带来发展的最佳契机：(1)河南旅游业的蓬勃兴起已成为郑州餐饮业再次迎得发展机遇的助推器。郑州―开封―洛阳―焦作―安阳围成的交通旅游线，为郑州餐饮业发展提供了很大的市场。再比如郑开大道开通后，郑汴融城成为一种趋势，郑州新区建设如火如荼，四通八达的立体交通网络的建成，将会有更多的人流、物流涌向省会郑州，餐饮业具有巨大的发展空间。(2)河南省政府有关部门已意识到河南餐饮业发展面临的挑战。河南省商务厅和河南省旅游局等部门2009年联合下发了《关于振兴“豫菜”工作实施意见》，开始加大对“豫菜”崛起的支持力度，并将推出10家豫菜品牌示范店。当今，郑州市“老字号”餐饮企业应积极利用河南旅游立省战略的实施和休闲产业的快速发展以及政府多项政策扶持的机会，走资本运作之路发展壮大，发挥自身的品牌、商誉和特色饮食等竞争优势，引进先进的企业经营理念和管理机制，形成企业的核心竞争力，实现可持续发展。
3.中部地区餐饮市场消费剧增，“老字号”餐饮企业发展潜力巨大
2006年，全国餐饮零售额超过一百亿元的省市就达26个，超过二百亿元的有18个，更有7省市超过了500亿元。从区域来看，东部地区餐饮业零售额最高，中部地区增速最快，而西部地区零售额占本区域社会消费品零售总额的比重和增长贡献率则最大。据郑州市统计局贸易外经处的最新数据显示，2009年郑州市各月社会消费品总额的增速均在15％以上，前9个月的社会消费品零售总额累计达1054.7亿元。郑州市住宿餐饮企业营业收入稳定增长，达27.9亿元，增长13.1％(郑州统计信息网，2009)。从目前到未来相当长的时期内，中国餐饮业市场还将继续扩大。资料显示，城市居民在外用餐消费与城市居民家庭可支配收入几乎同步增长，这就意味着伴随人们收入水平的不断提高，国内餐饮市场的扩大将可能容纳更多的投资者，加之餐饮业的进入成本较低，所以必将吸引国内外大量的中小投资者。此外，从市场细分的角度看，虽然西式快餐在国内扩张的速度很快，但中餐与西餐市场几乎不重合，有各自的市场定位与顾客群。中餐的正餐因其具有广大国内消费者所习惯的口味，同时兼有高、中、低不同档次，东南西北各种风味，稳稳地占据了国内餐饮 业的主流市场。西餐作为人们饮食的另一种选择，也对中餐市场起到了良好的补充和丰富的作用。郑州地处中原，海内外名吃荟萃，聚集了中国东西南北各地的饮食风味，同时也培养了郑州人独特的饮食习惯，即“东两兼容，博览众长”的饮食取向。郑州市“老字号”餐饮企业更应该关注人们的消费取向，在保持传统口味“地道”的同时，尝试从消费档次、经营品种等多方面满足消费者的需求。
(四)郑州“老字号”餐饮企业危机分析
1“老字号”命运多舛，营业地点几经辗转，面临着被市场竞争淘汰的威胁
无论是“合记”烩面馆、郑州“老蔡记”、“葛记焖饼”、马豫兴鸡鸭店，还是西兰轩、雪园、威士林，发展都遇到了资金和场地问题。1987年以前，郑州市饮食公司下属有160个店，后来由于城市改造拆迁，店面不断减少，现在是寥寥无几，不少老字号和老品种已经销声匿迹。例如刘长兴包子、索小笼包子、叉烧包子、延吉冷面、伊府面等店现在都不存在了，甚至消失了。郑州的饮食“名片”――“合记”烩面，也曾经销声匿迹一段时间，后来在铭功路开张，1991年才搬到人民路。2003年公司改制，零资产退出国有，现在惟一靠人民路老店的经营支付公司各种开支。目前该店采取“稳扎稳打”策略，2008年初公司筹措资金200万元对人民路店进行了装修，从饭菜质量、服务标准、硬件设施等方面打造标准店，今后将根据店面经营情况再发展直接经营店和加盟店、连锁店。
原来位于中原路的“葛记闷饼”老店在大规模的城市更新改造的浪潮中销声匿迹，如今位于黄河路的店面其经营情况也不尽如人意。“老蔡记”蒸饺几经搬迁转战多处，最近几年才在郑州市中心的百年德化步行街找到了一处落脚点，但是如今的经营状况也大不如前。没有位置较好的、固定的经营场地，加之新兴餐饮企业的不断加入，洋快餐的大举进攻，郑州“老字号”餐饮企业面临着被竞争激烈的餐饮市场淘汰的威胁。
2.“老字号”企业不堪重负，面临着市场份额急剧缩小的威胁
体制不灵活、包袱重、人才断档或流失是老字号发展的拦路虎。现在郑州市餐饮老字号面临的困难主要有3个方面：一是包袱比较重，因为有的是国有企业就不可避免地存在着房屋、人员、技术改造等问题，这些都逐渐成为了老字号沉重的包袱；二是由于老字号以前多集中在城市中心地带，店堂小、交通拥堵、缺少停车位，又没有资金重新投入，随着大规模的旧城改造的推进，不少“老字号”餐饮企业失去了原有的人脉和地缘优势，经营面积和业绩均受到不少影响；三是老字号的人员老化、技术力量老化、后继无人等一些问题，传承的很多东西都丢失了，或正在丢失。同时因为老字号做菜讲究功夫、讲究味道，对一些快节奏的年轻人来说是费力不讨好。中国菜最核心的是“味”，而“老字号”一些传统菜品长卖不衰的原因也是因为味道独特，但老字号在门面设计、服务水平、人才流失等方面缺乏更新改进，老字号虽然具有独特的品牌形象和生产工艺，但是在竞争激励的市场面前，其所占有的市场份额也在逐年减少，新的顾客群没有真正建立起来，而不少忠诚的顾客也在逐年流失。
四、郑州市“老字号”餐饮企业的战略选择
(一)整合“老字号”餐饮企业资源，引入知识管理战略
当今餐饮企业竞争的重点已从物质资本逐渐转至知识资本，企业拥有的核心知识和技术决定企业的竞争优势(王天佑等，2007)。王天佑等人(2007)提出应对“老字号”餐饮企业实施知识管理战略，指出知识管理有助于塑造和建立企业的文化；建立一套完整的鼓励学习的制度和环境，同时积极地进行企业的产品开发、品牌建设、人力资源的开发与培养、企业组织的构建和重组以及运营流程的开发与调整，设
施设备的建设和布局。当今，郑州市“老字号”的知识管理还处于相当落后的境地。当餐饮企业经营发展到一个新的阶段，就需要对其发展的相关知识进行整合，对其业务运行方法和程序进行调整。餐饮企业不重视知识管理，打造其核心竞争力，经营手段必然滞后于同行，产品必然单一呆板，只能停留在小规模的生产。知识管理要求企业从战略的高度把企业的核心资源进行全面地整合，建立现代企业制度，摒弃传统的小作坊式的生产观念，用系统的思路规划企业未来的发展。
(二)实施品牌战略，稳步推进连锁经营
郑州“老字号”具有丰富的历史沉淀和文化底蕴，因为这些“老字号”具有长久不衰的高质量产品和高质量服务，在市场竞争的残酷选择中能够生存下来，并且发展壮大。“老字号”要依法注册商标，注意品牌的保护。地方政府实施品牌战略时要充分发挥“老字号”作用。品牌是企业核心价值的体现，是企业产品质量和信誉的保证。只有强化创立品牌意识，才能够不断扩大企业的价值。在进行品牌战略的同时，郑州市“老字号”餐饮企业应积极试点连锁经营模式。“老字号”餐饮企业要摈弃“只此一家、别无分店”的落后经营理念，积极扩大经营规模，利用先进技术来改造自己的手艺，对涉及商业秘密的可以采取一定的保护。在资金允许的情况下增加分店，积极向北京“全聚德”等先进企业学习，开展“老字号”连锁经营或者加盟经营。郑州“老字号”餐饮企业可以尝试先打造出一个成功的范本，再将这个成功的范本进行复制，走连锁经营之路。选择连锁经营的主要优势是因为既能形成规模经济，快速增加网点布局，又能打出品牌效应。同时，传统的“老字号”餐饮企业不应该仅仅是大众消费、“实惠”的代名词，还应积极吸引中高端客户群体。郑州市“老字号”餐饮企业在经营模式上可以考虑设立两种不同类型的餐饮店，其一是类似麦当劳的快餐式店面，另一种则是传统经营式的高端店面，进一步细分市场。从店面装潢到餐饮历史文化的营造等多方面进行全面包装，使传统小吃走上品牌经营的道路，以满足中高端人群的消费需求。重塑企业品牌形象。
(三)实施文化营销战略，创新经营观念
文化是一个民族、一个国家和地区的宝贵财富，对郑州市餐饮“老字号”来说，丰富的历史文化内涵本身就是企业的重要资源之一。从现代消费者的消费需求偏好来看，如何更好地凸显餐饮业的文化内涵是现代餐饮业经营理念的一个重要方面。郑州市“老字号”餐饮企业应该积极实施文化营销战略，大力挖掘本企业的文化底蕴，对消费者的价值取向和消费特点进行深入调研和总结，以迎合现代主流消费群体的时尚需求，如从餐饮的环境氛围、情感诉求人手，注重餐厅的主题装饰，突出就餐环境的文化品位，努力为消费者营造一个舒适、浪漫、温馨的就餐环境。这种良好的环境氛围会大大超过消费者在餐饮消费时的心理预期，增加了消费者的剩余，因此，消费者也乐于接受较高的消费价格前来消费(林峰，2009)。创新经营观念，结合郑州市“老字号”餐饮业的特性考虑，笔者认为郑州市老字号餐饮企业的创新最重要的是产品创新以及其背后蕴涵的丰富的餐饮文化的挖掘。要不断创新出适合当代人口味的产品，积极挖掘更优秀的饮食文化，走“特色传统饮食与新兴的饮食文化”相结合的道路，使老字号永葆青春。
五、结论
基于SWOT分析模型，本文通过对国内“老字号”餐饮企业的发展分析，以郑州这座古老而又年轻的中部城市为例对其进行实证研究，提出了未来郑州市“老字号”餐饮企业的发展思路。基于以上研究有如下启示：