餐饮企业范文

餐饮企业范文第1篇

【摘要】餐饮企业选址就是指餐饮企业营业场所的位置选择，店址选择不仅关系到企业的市场开发能力大小，对消费着者吸引力的大小，更重要的是对长期效益的取得具有战略性的影响。

【关键词】餐饮企业 选址策略 长期效率

近两年，餐饮企业市场竞争异常激烈。为了赢得更多的市场份额，企业大量开设分店因为选址不当，导致许多餐饮企业面临着经济发展为负增长，所以选择一个优良的地理位置是餐饮企业要做的第一步，也是非常关键的第一步。

餐厅选址遵循四点原则：（1）市场原则。餐厅的地理位置、规模档次、设施设备、餐饮内容和服务都应以目标客源市场作为出发点，餐饮选址应尽可能的方便目标客源，并且与目标客源所属的地区相吻合。（2）投资回报原则。由于餐饮投资的回收时间越来越长。因选址时要充分评估地价、租金、基础设施费用、劳动力成本、原材料供应、各种税费的有关规定等等成本费用因素，并且预测餐厅可能的销售收入，以及经营过程中可能碰到的问题。（3）方便性原则。表现在选址地点应尽可能靠近顾客所在地或适当方便顾客前来餐馆用餐的地点。（4）稳定性原则。选址应尽可能的选择经济和治安比较稳定的区域，重点还要考虑所选地点在预期经营期内不能受到城市扩建、改造、违章的影响。

餐饮企业选址调查主要包括以下几个方面：

（1）市场背景：居民的收入水平，餐饮消费市场大小直接与居民的收入有关，而且一个地区的物价水平和税收政策、其他开支和费用都会影响居民可以支付外出餐饮消费的可支配数额。

（2）区域文化背景。由于固有的文化传统在餐饮方面往往形成一定的产品偏爱，所以要考虑当地居民的教育程度、固有习惯、、社会风尚、社会价值观和文化氛围等区域环境。这些因素，不仅影响着消费者的餐饮消费行为和消费方式，还决定了其收入的消费结构。因此必须考虑所要投资的餐饮企业类型和供应的产品是否符合该区的文化背景和客源市场的接受程度。区域内居民的人为特征。主要是指市场的性别构成、年龄构成、婚姻状况、教育程度、职业、收入、家庭规模、工作时间、民族传统和风俗习惯等。

（3）市政规划。一是了解选址所在城镇的总体规划，如文教区、商业区、旅游景区、交通枢纽、住宅区、工业区。重点掌握所在地域属于哪个区域。其好处是可以根据区域特点，把握投资规模、决定经营形式和经营内容；二是对城市的重建计划，了解哪些地方在若干年内需要拆迁和重建。如果不了解这些情况，盲目选址，可能会使企业无法收回预期的投资，也可能会因此失去选址是所拥有的区域优势。

（4）行情。行业情况调查主要包括本地区餐饮的总体规模；分地区餐饮的类别、风味特点以及经营时间；各类别餐饮的市场成长性；各种类型、档次的餐厅的价格；本地区餐厅的分布格局；各餐厅营业情况；有无市场供需可以进入。客源情况调查包括客源数量和餐厅接待能力总量的比较；各类餐厅接待能力与客源数量的比较；主要客源的来源情况；消费能力与需求强度；餐饮习惯；餐饮方式。竞争对手状况调查主要为营业状态；营业项目与价格；顾客群分析、座位周转率；经营日与营业时间；员工人数与服务态度；店面及内部装修；店内摆设、灯光、气氛；对餐厅及其管理人员的评估等。

（5）交通状况。主要包括道路的格局、交通流量和交通工具。其中道路状况是餐厅可进入性强于弱的一个重要指标，表明了餐厅的方便程度。

（6）社区服务。主要了解该区域内是否提供垃圾处理、消防、其他各种服务，服务设施质量、费用、方便程度都会影响到餐厅日后的经营。

营业条件和成本费用调查概括为以下内容：

其调查内容主要包括土地和建筑物费用；原材料和设备供应情况；人力资源条件；基础设施情况；税收和产业政策。一般来说，那些餐厅的经营情况反映了该类餐饮产品市场的消费特点。如果所在地区没有类似的产品可供参考，那么也可考虑其他地区类似餐厅的经营情况来作比较，但要充分估计不同地区的特点可能会对销售额带来的影响。

应用此方法推测销售额，必须掌握几个重要参数：餐厅座位数，包括大厅的餐位数和包厢的餐位数；餐d每天营业时间和全年营业天数，其中营业时间是指每天供应的餐别（早餐、午餐、晚餐、宵夜）；顾客的人均消费，其公式为（每餐）人均消费额=（每餐）营业收入/（每餐）用餐客人总人数；餐厅的座位周转率，公式为周转率=餐厅接待的客人总数/餐位数。得到以上几个参数后，餐厅的消费额预测可以按以下公式进行：餐厅的年销售额=餐厅预计座位数×平均座位周转率×年营业天数×顾客人均消费额。以上是餐厅选址分析的一些主要内容，但没有任何一种分析是普通适用于所有餐厅的。对选址可行性的分析还要结合企业自身因素的考虑以及地区和市场的特点来进行适当的调整。有了较为理想的地址后，下一步就应收集所选择区域各方面的有关资料，用以评估和所选地区的好坏。

首先要界定餐饮企业选址所在地可能的经营区域。餐厅经营区域是指消费者愿意前来就餐并且愿意行经的距离，一般是以餐厅为中心，以消费者愿意移动的距离范围为半径确定的范围。按步行时间计算，一个餐厅的核心经营区就是以餐厅为圆心，以从餐厅步行五分钟的距离为半径的圆的范围，而5～8分钟步行距离属于中间经营地带，10分钟步行区以外的属于外层经营地带。按距离来表示，这三个不同的经营地带分别相当于400米、600米、800米距离。如果按车行时间界定那么以30分钟的经济行车时间所能走过的路程为半径可以画出餐厅的整个经营区。但要加入行车速度和堵车等因素。

结束语：通过以上分析，我们可以看出，餐饮企业经营选址的工作同样是一项不可小看的工作。重视选址工作，是打开市场的第一步，是成功的第一步。只有做好第一步，才能更好的把二步、第三步做的更好。随着餐饮行业竞争日益激烈，则面临的挑战也随之增大，有了一个良好的地理位置，使企业立于不败之地条件之一，然后提高服务质量，不断更新新的菜肴。

参考文献：[1]田广利.高成本时代餐饮选址的挑战与对策（《餐饮世界》2013-01期）[J]

餐饮企业范文第2篇

关键词：餐饮企业；商业伦理；利益相关者

中图分类号：F272.9

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）17-0020-02

自从亚当斯密在国富论中提出了人是自利的观点，在商业活动中人们的逐利思想便深深印在了广泛的商业活动中。现代经济活动要求人们必须遵守商业伦理，否则会带来致命的打击。酒店业作为旅游业的支柱产业之一，是地区经济、国家经济的有力支撑。同时，接待来自国内外各地的游客，是展示一个国家、一个地区的窗口。酒店经营活动中涉及复杂的经济活动，牵涉到来自股东、消费者、酒店的商业伙伴等各方的利益，因此，无论从股东的角度，还是从消费者的角度抑或是商业伙伴的角度来讲，都需要符合商业伦理的行为来影响各方，而不是依靠欺诈、歧视、不公平等来破坏酒店业的整体形象。本文拟从餐饮企业的利益相关者切入，对餐饮企业的利益相关者的商业伦理行为进行分析论述，以期望解决困扰餐饮企业的商业伦理问题，并为餐饮行业的健康发展提出建议。

一、餐饮企业的商业伦理

何为商业伦理？琳达·K·屈维诺指出商业伦理是指在商业活动中组织或个人的伦理行为。餐饮商业伦理是指餐饮企业在商业活动中的组织或个人的商业伦理行为。这些商业伦理行为包括贿赂、威胁、欺骗、偷窃和不公平歧视五个方面的内容。

二、利益相关者

20世纪80年代弗里曼提出：“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”。根据弗里曼对利益相关者的定义，可以看出餐饮企业的利益相关者包括：股东（债权人）、员工、供应商、消费者、公共部门、社区、竞争者等等。这些利益相关者在餐饮企业的经营过程中均会起到不同的影响作用，根据影响的程度来划分，主要的利益相关者应是股东（债权人）、员工、供应商、消费者4个方面的相关者。

三、餐饮企业存在的商业伦理行为

1.贿赂。贿赂（Bribery）是通过购买影响力而操纵别人。贿赂被定义为提供、给予、接受或要求有价值之物，以达到影响相关人员履行商业职责时所做行为的目的。贿赂的表现形势：供应商想采购员提供非正常报酬，这种非正常报酬使供应商与采购员达成共识，当双方交易时，采购员为供应商带来好处，这种好处是正常交易外的好处，供应商在正常获取利润之外的好处，这种利润之外的好处是以牺牲餐饮企业的利益为前提的。

餐饮企业的原材料采购费用占到整个餐饮企业的营业额的30%—80%（具体情况要视餐饮企业的档次、售价、采购的成本来定）。餐饮原材料的成本是餐饮企业经营中的最大的支出之一，而且原材料的采购过程难以控制，会直接导致成本大幅上升。采购成本高原因有很多，如原材料涨价、采购人员不熟悉市场、采购人员索要采购的回扣，前两者可以理解为正常原因，后面的一种则是非正常原因，是与采购人员和供应商商业伦理道德相关的行为。贿赂行为会导致采购的原材料质量不能满足厨房厨师的烹制要求，或者比计划采购的数量要少。采购人员通过损害餐饮企业的利益，获得了来自供应商的不正当利益。同样的原料，不同质量所烹制出的菜肴在色香味形上会有明显的区别。

2．威胁（Coercion）。琳达·K·屈维诺认为，是指用暴力或威胁控制他人。它的定义是“用武力、武器或威吓进行强制、限制……可以是实际的、直接的或明确的，诸如用武力强迫他人做违背其意愿的事；也可以是暗示的、合法的或推定的，诸如一方受另一方压力的制约去做依其本意不会做的事。” 如餐厅经理无条件的要求员工加班，员工不肯加班，经理会在工作中采取胁迫的手段处处刁难服务员，甚至威胁在绩效评估时给其评很低的分数，减少奖金。

在餐饮企业中还经常会发生员工威胁管理者或股东的现象：餐饮企业的主要技术力量是厨师，而且烹饪技术的高低与厨师个体有很大关系，不同厨师烹制同样的菜肴，出品质量会有较大的差别，这与烹饪技术手工操作有很大关系。厨师掌握着烹饪的技术，决定着菜肴的质量以及生产过程中的成本控制。当厨师与管理者发生冲突时，厨师会以立刻不做走人为要挟，威胁管理者立刻满足其条件。这种条件可能是合理的也可能是不合理的，但无论如何，以这种威胁的方式来要挟管理者的行为都被我们看成是违反商业伦理的行为。

采购人员会向供应商索要贿赂，否则就会选择其他供应商，以此来威胁供应商为餐饮企业提供原料。

3．欺骗（deception）是通过误导来操纵他人或某个公司。欺骗是指“欺骗性的行为；以虚假的语言或行动蓄意误导……明知故犯地做虚假的关于现在或过去的报道或描述。”这种不诚实行为是违反商业伦理的最常见形式。欺骗包括对研究数据或会计数据进行歪曲或做假，做误导性广告，以及不真实地描述产品。这种不诚实行为是违反商业伦理的最常见形式

餐饮企业的欺骗行为会发生在消费者购买产品过程中、餐饮企业在推出新产品中夸张性宣传、餐饮企业的会计数据造假等方面。如餐饮企业在已知是地沟油的情况下仍然使用它为顾客烹制食物，而且还告知顾客自己的油是安全的，顾客在没有专业知识的情况下消费了劣质的产品，伤害了身体，而餐饮企业通过欺骗顾客获得了超出正常利润的利润，因为地沟油的采购成本通常都会比质量合格的油要廉价很多。

4．盗窃（theft）就是拿走不属于自己的东西。约瑟夫·诺兰 （Joseph Nolan）和杰奎琳·诺兰-黑利（Jacqueline Nolan-Haley）把它定义为“盗窃的行为，即在未经主人同意的情况下取得其财产。”员工盗窃案例中的酒店员工盗窃顾客的钱物，是典型的盗窃行为。盗窃行为也会发生在酒店员工盗窃酒店财物上，如盗窃酒店的酒水、厨房贵重原材料等。除了盗窃财物之外还有信息盗窃。很多酒店的信息是保密的，如一些外资品牌酒店的内部网站上有很多关于本集团内部的工作资料，员工很容易进行下载然后将一些秘密信息向外公开。盗窃行为是严重违法酒店商业伦理的行为。

5．歧视（discrimination）：“不平等待遇；或因种族、年龄、性别、国籍或信仰等而拒绝给予某人通常的权利……或在受优待者和不受优待者之间难以找到合理的区别的情况下不能平等地对待所有人。”这种歧视是不公平的。不公平的对待是歧视行为的主要表现形式。服务员为客人服务时根据客人的消费额度的多少或者社会地位的高低，在同样服务内容上提供不公平的服务，如客人点菜后，对消费高的客人进行更加周到的服务，对消费低的客人则比较随意，导致客人不满意。

三、餐饮商业伦理产生的原因

1.人的自利本性。经济学家亚当斯密认为：人是自利的，这是市场经济的前提，利主义者受到利益的驱动，是纯粹的经济人，行动决策的依据就是成本—收益分析，收益大于成本时就采取行动，收益小于成本时就不采取行动。在餐饮商业活动中充满了大量的利己行为，利己行为导致了餐饮商业伦理问题的出现。这是餐饮商业伦理产生的根本原因。

2.现实市场竞争激烈的原因。随着中国市场经济的进一步发展，整体市场相比较上个世纪末的竞争更加激烈。在激烈的竞争中，部分企业面临生存压力，为了生存，不得已而采取非常手段来获取企业的生存机会。如面对不断攀升的人工成本，酒店迫于生存压力，有些酒店会以不给员工买社保来降低成本。

3.商业伦理教育的缺失[2]。商业伦理课程起源于上个世纪后半期，是欧美国家的商科学生的必修课。目前我国还很少有学校将这门课设为专业课程，旅游酒店管理专业开设这门课程的学校更是屈指可数，导致学生对商业伦理没有系统的认识，不能认识到它的危害性，即便在员工入职后，由于酒店管理公司缺少这类培训内容，也使得商业伦理培训工作无法落实或落实不到位。相反国际酒店管理公司则较为注重商业伦理的管理，在公司手册上都有明确的指引，使得员工有章可循。以曾14次获得奥运会的餐饮服务商资格的爱玛客公司为例，将“为爱玛客的利益相关者——我们的员工，客户，顾客，社区和股东，创造长期价值和赢得最好的机会。”列为公司的商业目标。

四、如何管理餐饮企业经营管理中的商业伦理行为

1.加强专业学生的商业伦理教育。商业伦理是近年新出现的商业课程，商业伦理教育在中国的商科学生的学习中还有待普及。商业伦理教育首先应该在高等院校的酒店管理专业学生中普及，在学生的学习过程中首先应该学习商业伦理课程，道德的教育应当先于专业技术的教育，让学生在学习阶段就知道商业伦理对于未来工作、行业、个人发展的重要性。

其次要对企业领导者进行商业伦理教育，因为领导者具有示范作用，是整个企业的风向标，领导者的高尚的伦理行为会引导下属效仿[4]。同时，重视道德领导力建设。领导要把员工的利益放在心上，公平决策，值得信赖，与员工探讨商业伦理问题；共同制定餐饮企业的商业伦理标准，使企业上下达成一致的意见。考察、学习业内商业伦理建设工作比较好的公司企业学习其先进的思想、方法。

2.加强社会舆论监督[3]。舆论监督曾促使美国政府出台了《食品与药品管理法》。舆论的力量是巨大的，麦当劳在舆论的压力下，对其违反商业伦理的行为向中国消费者致歉，并着手反思其商业伦理的建设，进行改正。要加强全社会的商业伦理宣传，让广大消费者对商业伦理有个清晰的认识，当遇到企业的违反商业伦理的行为时可以迅速反馈到全社会，让社会舆论谴责其可耻的行为。同时，新闻媒体也可以起到监督、提醒的作用，定期揭露餐饮企业的违反商业伦理的行为。

3.加强商业伦理制度建设。政府是市场宏观的调控者，商业伦理建设关系到商业社会的信用，关系到市场经济的秩序。各有关政府部门应该以制度来约束企业的商业伦理行为，对违反商业伦理的行为，要在法律上给予制裁，而不仅仅是在媒体上进行谴责，让所有企业都认识到违反商业伦理行为是全社会都不能容忍的行为。

4.建立奖励和惩罚体系。当人们看到其他人的符合商业伦理的行为受到奖励就会去做同样的事情，看到不符合商业伦理的行为受到惩罚，就会放弃想做的欲望。当一名服务员因拾到客人的钱包交还给客人而受到餐厅的表彰时，就引发了其他人想做好事的想法。所以，餐饮企业有必要建立完善的商业伦理奖励和惩罚体系。奖励要当众奖励，要有真实的事实根据为依据。奖励的目的是鼓励所有人都遵守商业伦理准则。惩罚要公平，惩罚的目的是杜绝违反商业伦理的行为，而不是为了羞辱那些违反商业伦理的行为。要明确奖励与惩罚的标准，避免凭管理者主管判断而进行没有科学依据的奖惩。

餐饮商业伦理关系到餐饮企业能否持续发展，是餐饮企业的核心文化。随着餐饮行业的竞争日趋激烈，品牌效应会对顾客的消费产生推动作用，餐饮伦理建设可以领导餐饮企业的品牌建设。餐饮业内的翘楚必定为经营成功且有良好商业伦理准则并一以贯之的企业。

收稿日期：2010-05-04

餐饮企业范文第3篇

[关键词] 餐饮 品牌 塑造

随着市场经济体制的不断发展和改革开放的逐步深入，各种不同品牌的产品琳琅满目，在产品性能、质量相差无几，同质化倾向加剧，人们不再以产品质量作为选择产品的依据。在这种情况下品牌塑造就变的尤为重要，在此大背景下，餐饮企业之间的竞争由产品竞争阶段、服务竞争阶段过度到品牌的竞争阶段。培育强势品牌，已成为餐饮企业保持战略领先性的关键。

目前情况下，我国很多餐饮企业在品牌形象塑造上思路还不够清晰，在品牌战略实践上还存在不少误区，本文将尝试构建一套餐饮企业开展品牌形象塑造的流程框架。

品牌的塑造包括两个环节：一是通过提升企业自身产品质量，二是加大品牌传播，来提升品牌内涵。

一、企业自身素质提高

1.进行品牌规划

品牌要想长久发展就必须要注意加强品牌规划。餐饮企业塑造品牌之初，应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景，然后认真梳理，确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景，明白餐饮品牌究竟是什么、要走向何处，而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑，具有相应的高度、宽度和广度，能够引领整个餐饮企业品牌，以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。例如世界著名的咖啡经营商星巴克，在进入韩国之前，速溶咖啡几乎占领了整个咖啡市场。但是，星巴克很清楚，这种咖啡的品质不高，所以决定在韩国推出优质、高品位的浓缩咖啡。星巴克最后正是以浓缩咖啡引领了韩国咖啡市场的新潮流。由此餐饮企业品牌远景要高屋建瓴，要站在餐饮企业未来发展的金字塔塔尖，能够纲举目张，既要整体的规模，又要长远的品牌策略。

当然，在梳理品牌远景的同时，仍然需要进行“品牌定向”，即：确定餐饮企业品牌的发展方向，主要包括餐饮企业家品牌的发展方向、餐饮企业品牌的发展方向，以及产品品牌的发展方向等等。另外，品牌定向不能随意更改，一旦确定就要长期坚持，否则，牵一发而动全身，品牌将会承受剧烈的长痛和极大的损失，甚至从此一蹶不振。

2.要实施标准化作业，提升产品质量

近年来餐饮连锁市场中，以必胜客、麦当劳为主的洋快餐迅速席卷中国市场，由于其方便、快捷的形式很容易的被消费者所接纳，并迅猛发展起来。其标准化的生产给传统的中餐带来了很大的冲击，面对这种形式，必须改进中式快餐的生产模式，要坚决的实施标准化生产改革，实施标准化的生产，是中式快餐的必经之路。

二、餐饮企业品牌传播

1.进行准确的传播定位分析

品牌定位是建立(或重新塑造)一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。品牌定位是品牌建设的核心，它决定着品牌特性，以及品牌未来发展的动力。品牌传播定位分析的步骤包括以下4个步骤:

(1)饭店优、劣势和机会、威胁分析。由饭店营销的实践可以看出:成功的饭店品牌定位总是建立在对该饭店优、劣势，以及机会、威胁充分认识的基础之上的。

(2)进行市场细分。通过市场细分，饭店可以将一个错综复杂的异质市场划分为若干个具有相同需求的亚市场，这是选择目标市场的基础。

(3)对细分市场的评估和目标市场的选择。对细分市场的评估主要是评估每个细分市场的特征，包括顾客购买特征、购买频率、需求特征，以及细分市场对企业利润的贡献能力等。目标市场的选择是要选择与饭店自身特点高度吻合的细分市场。

(4)品牌的具体定位。在这一阶段，饭店要运用适合的品牌定位策略进行定位，提炼品牌核心理念和品牌个性，建立优秀的品牌联想。使得品牌的竞争优势和核心价值能够展示在消费者面前。

2.建立完善的品牌识别体系

品牌定位为餐饮企业品牌经营定下了主旋律。提炼出高度个性化并对消费者较强感染力的品牌核心价值，意味着餐饮企业品牌建设已经迈出了成功的第一步，但是光有品牌定位，以及品牌的核心价值，过于抽象，无法规范餐饮企业营销传播活动。因此，在完成品牌核心价值的提炼以后，作为品牌建设的一项重要工作就是规划以品牌价值为核心的品牌形象识别系统。

3.实施品牌整合营销传播

再好的品牌理念和品牌识别，如果不能进入顾客的心灵就只能是镜花水月，进入的方法就是品牌传播。通过品牌的有效传播，可以使品牌为广大消费者和社会公众所认知，使品牌获得增势。同时，品牌的有效传播，还可以实现品牌与目标市场的有效对接，为品牌及产品进占市场、拓展市场奠定基础。餐饮企业品牌传播应该在品牌核心价值统率下进行整合营销传播。

整合营销传播的核心思想是:以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心，充分调动一切积极因素进行全面的、一致化的营销。它要求企业变单一分散的传播手段为综合式的传播手段;坚持“一个观点，一种声音”的原则，要求与消费者建立持久、良好的关系，同时要求企业每一位员工都参与到营销传播中来，让每个部门和每个成员都负起沟通和传播的责任。整合营销传播同时强调与消费者进行平等的双向互动沟通，清楚消费者需求什么，把真实的信息如实地传达消费者，并且能够根据消费者的信息反馈调整企业自身的行为。餐饮企业的整合营销传播要做好饭店销售渠道的整合等工作。

餐饮企业范文第4篇

在中国自古以来都有“衣食住行”之说，从而可以看出“食”是何等大事。虽然近年来有很多的企业提高对市场营销的认识，但在我们的中小型餐饮业作为一个整体，营销观念还比较落后，主要体现在如下几个方面：

（一）中小型餐饮企业服务意识淡薄，服务行为不标准由于中小型餐饮业进入门槛较低，很多餐饮经营者不是很了解餐饮行业的特点，重销售轻服务，不能够找到顾客最为感兴趣的接触点，没有发现服务环境对于顾客带来的价值，服务意识淡薄，由于中小型餐饮业经营范围具有一定的限制性，所以服务的范围、行为也不规范。

（二）中小型餐饮企业缺乏相应的服务人员服务人才配置不合理在目前中小型餐饮企业中，大多数服务人员文化水平较低综合素质不高，人员流动频繁，餐饮内部管理人才对于企业内部组织有一定的能力，但他们往往对市场营销的知识少之又少。

（三）对于顾客的需求把握不充足，顾客满意度低中小型餐饮业快速的兴起和消亡，或者是频繁地更新，不能够给顾客安全感，这主要是因为经营者对于顾客的把握能力不够，营销还仅仅是停留在有形产品。顾客的满意度不仅仅是以产品评价为唯一标准，无形的服务也占据着重要位置。

（四）客户关系管理意识不够强，不能充分体现客户利益最大化中小型餐饮企业的管理者及服务人员没有真正的和顾客之间建立起正确的沟通渠道，仅仅是顾客需要什么就提供什么。一些餐饮企业不合格的员工招聘和培训，这是从根本上不利于建立客户和餐饮企业之间良好的客户关系。

二、我国中小型餐饮企业开展服务营销的策略

中小型餐饮业服务的营销，便是选择多种策略，结合餐点内部和外部的所有积极的因素，最大化发挥团体优势，制造商机，经营顾客的需求，使现有的各种资源达到最优化调配，以期最大化的利润。

（一）重视个性化、特色化、形象化的服务随着现代生活水平的不断提高，消费需求也将日趋个性化，这更加要求了企业应重视消费者的具体需求，根据具体的消费场景、时段和目标，提供相应的服务，然后创建满足客户需求的企业形象。诸如情人餐厅、主题餐厅、风味餐厅等。从当代消费者的心理来看，许多人在消费时，不仅消费的是商品本身，同时消费的是商品的名声以及通过商品体现出来的某种象征性的形象，因为具有一定意义的象征性形象，可以满足人们追求的身份地位，也能使消费者产生一种自豪感，带给人们一种谈资、一种体验。在创新，实施完善的个性化服务，应该做到以下几点：第一，强化全员强烈的服务意识。中小型餐饮经营者要高度重视服务的重要性，在做好食品质量和特点的同时，还应加强多元化的服务管理。加强教育培训的同时，一个和谐、温馨的餐饮企业文化建设，会让每一个员工都产生很强的责任感，荣誉感以及归属感，全心全意做好自我的本职工作。第二，增强对消费者服务需求的研究，改善服务内容。对消费者的消费心理进行专研，及时地察觉消费者对服务的最新需求，加强与客户之间的沟通，从沟通中了解到客户的需求和满意度。一名优秀的服务人员不仅要掌握服务的基本知识，更要学会阅读，了解消费者的需求和消费心理。第三，实现全面和定期的的培训，在结合外部和内部培训的实施，强化服务意识和技能培训。重视强化企业的文化、理念的培训，要注重各项服务技能及礼仪的培训。第四，注重服务的人性化，关怀消费者。马斯洛的需求层次理论是这样认为的，消费者在被服务的同时，也希望感受到被他人接受并被尊重。所以不能为服务的本身而去服务，而是要以满足消费者的期望为目标，在以充分的人性化服务为简体，进一步使消费者的精神得到最大化的回报。

（二）顾客满意是餐饮企业追求的目标中小型餐饮企业怎么才能保持住顾客和发展新的顾客是管理者们常常思考和探寻的问题。从营销学的角度看，如果顾客完全对食品的消费满意，然后当他们需要再次外出就餐时就会再次到这家餐饮企业进行消费。长此以往，顾客对企业的满意度就会上升为对企业的忠诚感，他们自己不仅会成为企业的常客、熟客，还会介绍亲朋好友来消费，这对进一步提高企业的知名度，扩展市场面十分有益。所以，餐饮企业应重视每一次消费后的顾客满意度，这是比广告更具有影响力以及传播力的途径。

（三）餐饮产品的质量是顾客能否满意的基础中小型餐饮企业提高顾客满意度不仅取决于优惠的价格，而是要使顾客在消费后认为在这里消费是值得的，美味的食物，优雅的环境，周到的服务，甚至还有一个意外的惊喜，感觉产品质量和出色的性价比，因此他们对企业的满意度将达到一个更高的水平。所以中小餐饮企业提高食品的整体质量放在重要位置，以高质量的产品和服务赢得客户满意，以保持住客户和开拓市场，这是服务营销的概念，这是中小型餐饮企业重要的营销战略之一。依据服务营销的战略，中小型餐饮企业基于精确的市场定位，必须认真地去了解市场以及顾客真正的需求，再次对菜单的品种进行检验，严格控制成品的质量；改善餐厅环境，突出环境的特色；服务过程的设计和操作规范，以及对员工的培训，加强餐厅现场管理，以提高质量。

（四）内部营销的重要性，充分发挥员工的潜力高质量的餐饮产品中不仅体现了厨房和餐厅的艰苦努力，还包含着相关各部门的员工。因此近年来，服务性企业提出了两个“第一”，即“客户第一”和“员工第一”，那么究竟是哪个第一在前，哪个在后呢？营销学认为：“没有快乐的员工不满意的顾客”。服务人员的服务意识和心理健康状况、知识和技能，以及对企业的凝聚力等，都将会影响到工作的质量，进而影响到餐饮品的质量以及对顾客服务的质量。所以，对于中小型餐饮企业来讲，员工不仅仅是劳动力，更是企业的“内部顾客”，为员工提供优质的服务，能够加强员工们对企业的归属感和主人翁精神，让他们意识到企业的营销目标作为他们的服务行为，同时也将相应增加顾客感知服务质量。

三、结论

中小型餐饮企业必须结合餐饮业务流程和员工的内部营销的实际情况，设身处地的为员工着想，帮助员工解决实际问题，让员工感受到企业对他们的爱和关怀，从而自觉地好好款待顾客。比如，中小型餐饮企业的营业时间段导致了员工每天早出晚归，较长的工作时间，很难照顾到家庭。因此，管理者应该合理地安排，照顾好老人、在孕期或是哺乳期的员工，安排员工的子女上学、住房、交通等一系列的生活问题，让员工安心地在岗位工作，又比方说在以知识经济为前提的当代下，很多青年员工都希望可以有更多的学习机会来充实自己，为自己长远的发展做基础，所以餐饮企业更应积极地安排员工去学习其他的知识的技术和服务技能，安排出让他们参加职业资格考试时间。总之，多一分付出，多一份收获，这将使员工们更加努力地去工作，发挥他们的优势和潜力，为客户提供满意的服务。将“顾客第一”的服务营销理念从厨房、餐厅等所有部门反映出来。

餐饮企业范文第5篇

关键词：餐饮企业；能力管理；能力体系

中图分类号：F27文献标识码：A

伴随着经济的发展，人们生活水平的提高，餐饮市场需求的扩大，餐饮企业之间的竞争日趋激烈。为了更好地应对迅速变化的市场环境，餐饮企业需要对自身的资源和能力要素有清晰的了解，并通过能力管理来实现自身能力的合理运用和持续增长。

目前，研究能力管理的文献很多，但是将能力管理体系整体应用于餐饮企业的研究成果几乎没有。餐饮企业本身是一个内涵比较丰富和复杂的特殊行业。企业能力理论依附于企业的组织、技术、知识、资源、文化和管理等各个具体方面。餐饮行业应该是卧虎藏龙的，但是跟国外的那些大餐饮企业相比，目前我国餐饮企业还处在散、小、弱的一种状态，急需一种管理理论来指导餐饮企业的持续发展。

一、能力的涵义和作用

企业能力的理论渊源可以追溯到亚当・斯密、李嘉图和马歇尔关于企业内部分工的思想。企业能力要素和能力体系的建立是能力管理区别于其他理论的本质特征之一。不同时期、不同理论对能力的定义是不同的。根据现有的研究文献，能力有四种不同的涵义：①实体能力指某一实体、资源或要素所具有的能力，如某台设备的生产能力；②系统能力指通过实体、资源或要素的结合形成的系统所具有的容量或能力；③核心能力或者称为核心竞争力，这是目前探讨较多的话题。它具体是指蕴藏于企业所涉及的各个层次、由能力元和能力构架组成的、能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统；④在人力资源管理中常常提到的能力指的是胜任的条件或状态，是能将某一工作中有卓越成就者与一般绩效者区分开来的个人的潜在特征。本文研究的是餐饮企业的第二种能力。

企业能力理论认为资源与能力的含义是不同的，资源是企业所拥有或控制的不能独立完成任何一项任务的要素，能力则是指企业所拥有或控制的至少能独立完成一项任务的资源集合体。明晰企业的资源和能力对于企业来说是非常重要的，它的作用主要有：（1）有助于企业进行能力部署，制定正确的投资和战略决策；（2）评估企业是否具备完成特定任务的能力，以便建立新业务或开拓新市场；（3）有助于企业了解有关企业能力方面的当前行业中的最佳典范，从比较中发现本企业在能力方面的优势和不足；（4）逐渐积累和增加企业在能力运用和管理方面的知识；（5）将自身能力对外，供能力需求方选择，增加潜在的企业间合作的机会。

二、餐饮企业的能力和能力管理

企业与企业经营战略中的能力观包含如下三层深刻含义：第一，坚持一贯的以“能力”为核心的企业概念认识，企业在本质上永远是一个能力体系。潘罗斯（1995）把企业定义为：在一个管理框架中被用来满足组织发展的效用性资源的集合体；第二，积累、保持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素；第三，企业能力储备参与决定企业的经营范围，特别是企业多角化经营的广度和深度。WernerfeltBarney等人认为，源于企业战略管理文化的资源观向管理者们暗示了企业间的竞争是建立在它们所拥有的资源以及能力的基础之上的。Amit和Schoemaker（1993）在论文中阐述了资源和能力的概念与联系：资源是指企业拥有和控制的资产，而能力是企业利用资源来达到预期收益的才能。企业能力理论认为：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。

餐饮企业主要受到经营的硬件设施、产品及经营风格、理念和对顾客的吸引力等因素的影响。结合餐饮行业的特殊性，笔者认为，餐饮企业的能力是指从原材料采购，烹饪到产品出售给消费者的服务过程中，在成本控制、出品质量、服务质量、顾客满意度等各方面的综合素质。

餐饮企业的能力管理是指通过对餐饮企业的资源配置、开发和整合，使之发挥出最大的效能，从适应变化和驾驭未来的角度，建立竞争优势并提升服务能力。

能力管理的内容则具体包括资源和能力两个层次。

三、餐饮企业的能力体系

（一）餐饮企业的资源要素。对于一个企业来说，要想获得超出正常经济租金的租金，就必须获得准租金，即为了使李嘉图式租金、垄断租金和企业家租金综合起来超出正常的利润水平，那么企业必须拥有和控制那些独特特征的资源，进而使他们获得竞争优势，只有这样企业才能抓住高于竞争水平的经济租金中的大部分份额，进而使企业维持并获得优良的财务绩效水平。

资源是竞争优势的潜在来源。我们将餐饮企业得以正常运行的各种资源要素进行整理：

1、资金：餐饮企业是资金流动很大的企业，资金包括餐饮企业的开办资金和运营资金的流动管理。

2、营业场所：对餐饮企业来说，营业场所包括就餐环境和备餐场所。就餐环境在经营中占了很重要的位置。现在餐饮已经超越了单纯的饮食概念，成为商务洽谈、休闲娱乐、朋友聚会和生活便利的代名词。

3、设备：主要指厨房设备和餐厅设备。餐厅设备主要是指顾客和服务人员在用餐区中所使用到的各项设备。厨房设备包括在餐食制作中必须使用到的相关设备器具和清洁设备。餐饮企业的设备体现在厨房设备和服务设备上，厨房设备直接影响到出品的质量和速度，服务设备直接影响到顾客的体验感知。

4、人力资源：餐饮企业是一个劳力密集型企业。厨师决定出品质量，服务人员决定服务质量，管理人员决定餐饮公司运营质量。人力是餐饮企业很重要的一部分，好的厨师、好的服务员、好的管理是好的餐饮企业的前提。

5、顾客：企业间的竞争本质上表现在顾客资源（尤其是优质顾客资源）的争夺。

6、物质供应：原材料的采购、运输，储存直接影响到餐饮企业厨房生产、产品质量、成本消耗和经济效益。

7、品牌：餐饮企业的品牌资源包括餐饮产品品牌和餐饮企业品牌。餐饮产品品牌包括菜点品牌、服务品牌和环境品牌。

8、制度：包括产权制度、组织制度、管理制度。与市场经济相适应的现代企业制度是餐饮企业竞争力之一。

9、企业文化：企业文化需要长年积累，是企业的精神力量。餐饮企业文化有制度文化、服务文化、菜品文化等。

资源不是随意能改变和更新的。资源在很长一段时间内通过一种不确定的、难以预测的、其他企业几乎不能仿制、甚至于一些情况下企业自身都不能复制的过程积累起来的。对于仿制他人的企业来说，问题在于给定的资源是人类行为的结果，并不是人们的主观设计。也就是说，资源并不是事先设定的，只能伴随着一种自发的、高度不能确定的、失败的概率远大于成功的积累过程产生出来的。

（二）餐饮企业的能力要素。根据餐饮企业的特点，我们把餐饮企业的能力要素归纳为以下五类，分别为餐饮企业的成本控制能力、创新能力、质量管理能力、市场管理能力、客户关系管理能力：

1、成本控制能力（资源配置能力）：主要体现在采购、运输、储存的过程中，以及管理人员和厨师对资源的有效利用。

2、创新能力：主要体现在餐饮产品及菜式和经营方式、服务、环境的创新。

3、质量管理能力：主要体现在服务质量餐饮产品即菜品的质量、环境、卫生质量的控制能力。

4、市场管理能力：主要体现在市场营销能力、品牌建设和维护能力、消费需求预测能力等方面。

5、顾客关系管理能力：主要体现在如何有效管理顾客，建立持续稳定长期的顾客关系的能力。

（三）餐饮企业的能力管理目标。企业能力是企业赢得竞争优势的源泉，也是影响企业边界的一个重要变量，企业能力是一个企业在残酷的市场竞争中生存的生命力的体现。能力管理的主要任务就是保持战略的灵活性，即随着时间的推移调整战略使其适应新的不可预期的未来事项的降低费用。

以Sctaker为代表的企业能力理论将能力定义为企业使用资源的各种流程，并表明能力的载体是人力资源。企业通过具有能动性的人力资源有方向性、有选择性地作用于财务、实物、人力、技术、声誉和组织等资源，促成资源的积累和组合使用效率的提高。餐饮企业能力的管理目标就是通过人力资源这种载体作用与餐饮企业资源要素（资金、营业场所、设备、顾客、物质供应、制度、企业文化、其他），合理的配置和使用资源，产生最大的企业绩效，达到企业目标，最终推动企业成长。

（四）餐饮企业的能力体系框架。资源可以为企业提供外部竞争优势，而能力则为企业提供了内部持续竞争优势。资源与能力，一个是基础，一个是作用，两者紧密相关，共同支撑实现企业目标。企业拥有的资源不是企业最终成败的最终决定因素，企业能力才是决定企业最终成败的因素。我们强调从企业的资源出发来理解企业的竞争优势。通过对餐饮企业资源要素的分析得出餐饮企业的能力要素，在此基础上构建餐饮企业能力体系框架，如图1所示。（图1）

四、餐饮企业能力评判标准

为了准确、客观和全面地评判一个餐饮企业能力，应该根据各个餐饮企业的规模、经营状况、资产、设备和人员素质等指标的不同，按照餐饮企业的分类标准，将不同餐饮企业分为不同的类别和等级，对同一等级同一级别的餐饮企业的能力进行评判，才能公正地反映一个餐饮企业的能力。

为了准确地对餐饮企业的能力进行量化及定性研究，借用CMM理念，结合我国餐饮企业的实际，本文提出餐饮企业能力成熟度模型。餐饮企业能力成熟度模型主要是描述餐饮企业的能力等级、特点和要素，对能力成熟度模型的各个要素能力按不成熟、逐步成熟、迈向成熟进行归类。餐饮企业能力成熟度模型划分为5个等级（初始级、已管理级、已定义级、量化管理级、优化级），5个一级能力要素（成本控制能力、创新能力、质量管理能力、市场管理能力、顾客关系管理能力）。餐饮企业能力成熟度划分，如表1所示。（表1）

餐饮企业能力的成熟度划分分别用5个不断改进的等级来评判现在餐饮企业能力的现状。其中，初始级是餐饮企业能力混沌的过程，在这个过程中，餐饮企业能力还未形成；已管理级是餐饮企业能力经过初始训练的过程，在这个过程中，餐饮企业能力处于萌芽状态；定义级是餐饮企业能力标准一致的过程，在这个过程中，餐饮企业能力建立在标准规范的基础上；管理级是餐饮企业能力可以预测的过程，在这个过程中，餐饮企业能力主要通过量化管理来体现；优化级是餐饮企业能力持续改进的过程，在这个过程中，餐饮企业能力有一定的基础，主要通过创新来加强企业能力。

五、结论

本文在借鉴资源基础理论的基础上，将能力的概念应用于餐饮企业。结合餐饮企业的特点，建立了餐饮企业能力管理的相关理念和研究框架，提出餐饮企业能力的评判标准。能力管理为企业制定经营方针和发展战略提供了一种新的分析思路，本文所建立的能力体系对餐饮企业深入理解自身能力、发展可操作性的能力管理的方法具有重要意义。今后的研究工作如果能将能力体系中的要素进一步细化，建立餐饮企业能力评判模型，将对餐饮企业的能力分析与管理提供更好的基础。

（作者单位：华侨大学旅游管理学院）

主要参考文献：

[1]李振，周国华，林晶晶.物流企业能力成熟度模型研究[J].科技管理研究，2007.4.

[2]李辉，赵国君.电信运营企业的能力体系分析[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2007.4.

[3]董延宁，邢相勤.餐饮企业产品创新竞争力的模糊综合评价[J].商业研究，2009.1.

[4]李斌，彭建勋.基于资源的房地产开发企业能力及其进化过程分析[J].华中科技大学学报，2007.3.

餐饮企业范文第6篇

关键词：RevPASH；上座率；平均消费额度；价格管理；时间管理

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0138-02

1 REVPASH的基本定义

收益管理做为一种强大的工具能更好的控制整个销售流程，更好的管理日常的客人上座情况和预定情况，在大的航空公司和酒店里它们常使用“平均每间可供出租客房收入”指标(Revenue per available room,RevPAR)和“每座位里程收入”指标（Revenue per seat mile）来指导服务工作的每一个流程。相对于餐饮业，餐饮业更多使用“每小时每个座位上产生的收入”指标（Revenue per Available Seat Hour,RevPASH）,使入座的销售达到最大化。

2 REVPASH在餐饮管理中的应用分析

RevPASH的科学性还可从上座率、平均的消费价格的对比中来认识。上座率（Seats Occupancy）是餐饮销售业绩的主要指标之一，也是餐饮企业利用餐座设备的一项关键指标，其计算公式为：上座率=已上座的座位数÷餐饮可用的所有座位数。如果仅用上座率来考核业绩，虽然上座率高了十个百分点，但从收益率和RevPASH来评价结果是相反的。可见如果单纯的追求上座率对餐饮企业而言有可能是销售收入越高，反而收益却是下降的。

平均消费额度也是衡量餐饮企业经营质量的一个重要指标，计算公式是：平均消费额度=每时营业收入÷上座数，同样因为受上座率的影响，单就平均消费额度而言，不一定高效益好。因此以看出虽然餐饮C企业的平均消费额度比餐饮D企业的平均消费额度高出40元，但餐饮C企业的收入与收益均低于餐饮企业D的收入与收益，收益率和RevPASH合理地反映了餐饮企业的经营质量，如果单用平均消费额度来作为考核业绩指标，也会得到相反的结果。

以上可以看出，单一用上座率或平均消费额度来衡量餐饮企业经营效益都是不全面的。在计算RevPASH的公式中，两个因子都影响着乘积的结果。如果一个餐饮企业只看重上座率指标，平均消费额度会受到影响。有一些餐饮企业经营者错误地认为，上座率高，就是人气旺，效益就好，完全忽视了平均消费额度的作用。但如果一味追求提高平均消费额度，在市场供求关系没有大的变化的情况下，上座率也肯定会受到影响。收益管理的目标值是建立在“用门市价格售出全部座位”的假定上，实际运营当中实现目标价值是不现实的。即使同时提高上座率和平均消费额度，也需要对市场有敏锐的认识。但总体来说RevPASH做为管理工具在平衡二者因素时，还是能能准确地为餐饮企业取得尽最大化的经营效益。

3 RevPASH在收益管理中的运用

收益管理的基本方法有多种多样，但结合餐饮业的实际情况而言，一般常用的收益管理方法有 价格管理（Price Charged）和时间管理（Length of time）两种管理方法两种，而RevPASH的优点在于能够为价格管理和时间管理所产生的绩效进行评估。

3.1 RevPASH在价格管理中的运用

在现代餐饮管理中，合理制定餐饮产品的价格是每个餐饮经营者都十分关心的问题。目前，对餐饮产品的定价方法已有许多的研究，如:以成本为基础的定价方法;以顾客心理为基础的定价方法;组合产品的定价方法等。而收益管理研究的定价方法主要是以顾客的需求为导向的定价法。收益管理要求企业把产品按不同的价格适时地卖给不同类型的顾客，从而获得最大的收益。因此，从本质上来说，收益管理是一种差别定价法(又称为歧视性定价法)的应用。对于餐饮企业来言往往使用相关的价格性促销来错开高峰时段的人流量，例如：早餐特价、特价菜式促销、半天价、周末价，最高价、团队、桌子、宾客的同类型的价格。

3.2 RevPASH在时间管理中的运用

顾客停留时间通常用顾客实际占用一张桌子的小时数量来衡量，也就是顾客占用餐位的时间数理。在餐饮需求高峰期，许多餐饮企业都会面临这样的困境：由于餐厅的接待能力有限，大量的客人等候，有些客人则会放弃等待，转向其他的餐馆。面对这种现象，餐饮企业可以通过对顾客停留时间进行管理来加速座位的周转率。餐饮企业管理者应该意识到:餐饮企业所提供的产品具有时间性，即企业销售的不仅仅是餐饮产品，而且是时间。因此，餐饮企业应对时间进行有效的管理，尽量缩短顾客的停留时间，提高餐厅的翻台率，从而增加需求高峰时期的营业收入。

以某餐饮企业100座，运营时间为4个小时，400可用座位时间--划分400可座/时的RevPASH为例。

如表四所示，在晚上6-7pm没有任何营业收入，当到9-10pm达到高峰时期，如果该餐饮企业6-7pm、9-10pm两时段一般为40座/时，那么该餐饮企业可获得400个可用座/时的280个入座/时。为了吸引更多的客人提前或延后入座，就必须利用的时间敏感度，使用预定技术来提高低谷期的入座数，如果餐厅的客户通常只花费平均每人50元，餐饮企业在保证二个高峰时段的收入时，则分流每入座20座/时到低谷6-7pm、9-10pm两时段，可以提高低谷时的销售量40元，那么该餐饮企业可得到额外40座/小时×40元=1600元，因此如果你能通过时间敏感性来分流让一些客人早到或延迟入店，所得的潜在收益是相当可观的；如果能提高高峰时段的翻台率（例如，一小时内，100座能达到120人入座）那么总量上提高了总入座数，这样弥补了低谷时段的低入座数。运用RevPASH分析得知，若低谷时段，上座数仅为40座，则即使70%的入座率的情况下，总收入为，RevPASH=13200/400=33元/小时，则收入与37元/小时比较则大为减少，因此对于一个餐饮企业经营者而言，通过分析RevPASH得出必须提高服务员的业务技能水平，改进服务的流程以及合理的菜单设计来缩短客人的停留时间。

总之，提高RevPASH的直观效果是餐饮企业收入的增加，这也是餐饮经营者追求利润的基础。如果经营者能将RevPASH的效用发挥的恰如其分，把RevPASH作为重要的经营指标和投资回报指标去考核，那么餐饮企业的收益一定能够稳步提升。

参考文献

［1］Kimes SE,Barrash DI, Alexander JE. Developing a Restaurant Revenue-management Strategy［J］. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 1999,34(5):18-30.Bill Saporito,“Companies That Compete Best”,Fortune (May 22,1989)，p.87.

［2］Kimes SE,Barrash DI, Alexander JE. Developing a Restaurant Revenue-management Strategy［J］. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 1999,34(5):18-30.

［3］Philip Kotler,John Bowen,James Makens.Marketing for Hospitality &Tourism. Prentice-Hall，Inc，1996，p.83.

餐饮企业范文第7篇

一、要抓好餐饮企业经营的关键――正确的市场定位

影响一个餐饮企业经营成功和失败的因素固然很多，但其中最关键的因素就是正确的市场定位。餐饮企业的市场定位必须从本餐饮场所所处的地理位置、经营环境、消费群体出发，在进行广泛市场调查分析的基础上，根据市场、消费者的需求和竞争对手的特点、优势等综合考察，做出符合本企业可行的定位，做到企业产品、服务的定位和消费者的要求相吻合，几个定位和消费水平基本一致，就餐环境和宾客要求的水平相吻合，同时在市场定位上要突破单一性，力求多层次，既要有主导性的定位，也要有非主导性的定位。企业在选择主要目标市场的同时，还要从实际出发选择多个细分市场作为企业的可争夺市场，尽可能地满足几个消费群体的需求。

另外市场的定位应该是动态的，要改变传统的一成不变的定位，制造随机应变、随市场而变、随行就市、经营灵活的市场氛围。并且要根据市场变化及时地、果断地重新研究和确定新的定位，开拓视野，不断调整客源结构，主动调整市场结构，主动抢占市场，不断推陈出新，推出新款式、新品种、新服务、新特色，增加抢占市场的份额。

二、餐饮企业经营的根本出路――形成自己的特色

把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展。这个特色既包含饮食产品特色、服务的特色、产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。在各种档次餐饮场所林立的今天，墨守成规的服务，一成不变的产品，没有自己的餐饮品牌和特色，就必然在竞争中被淘汰出局。形成自己的餐饮特色是为了满足和适应消费者的求新选异的心理。如果我们的餐饮产品、服务、就餐环境、餐具、设施设备、氛围都有自己的特色，宾客就会慕名而来。

三、重视口碑效应，坚持不懈地抓好产品质量和服务质量

由于成本费用的原因，中小型的餐饮企业和资本不是太雄厚的饭店一般不会作电视广告或者大型的报刊广告，一些大的餐馆有时作部分广告。我们承认广告是有一定的作用的，但完全靠广告的作用是不行的。因此餐饮的知名度、美名度就成了我们餐饮从业人员极为关心的问题。客源是餐饮企业的衣食父母，如何让宾客、大众对企业有良好的印象，并且保持这种良好的印象关系到企业的生存和发展。虽然广告的效应是不可忽视的，但是“口碑效应”对餐饮企业的经营更是十分重要的，餐饮企业在经营的过程中必须十分重视“口碑效应”的威力。我们都知道“一言可以兴邦，也可以丧邦”，如果餐饮企业在消费者的口碑中是好的，你的餐饮企业就会被一传十、十传百，像滚雪球一样客源队伍会滚滚而来，有了好的口碑，餐饮企业的效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。

四、不断提高餐饮企业从业人员的素质，加强商业素质的培训

餐饮企业范文第8篇

【关键词】　餐饮企业；品牌营销；策略

纵观我国餐饮企业的发展模式我们可以清晰的发现，餐饮业作为中国第三产业中一个传统服务性行业，经历了改革开放起步、规模扩张、连锁发展和品牌提升四个阶段。在商务部的《全国餐饮业发展规划纲要（2009—2013）》中明确表明当前餐饮企业发展的主要方向和任务是提升品牌文化水平、推进餐饮产业化发展。由此可见，品牌式发展已经被国家列入餐饮行业发展战略的核心要素。于是品牌竞争开始盛行，品牌是影响消费者选择行为的关键因素，因为品牌能够使消费者在选择过程中降低成本，提高选择效率。同时，品牌也通过影响消费者的选择行为，成为连接企业和外部环境的纽带。因此，通过分析餐饮企业品牌在营销中的作用与存在的问题，来讨论餐饮企业营销的策略。

一、　餐饮企业营销过程中品牌的作用

相对于改革开放初期，现在的餐饮企业生存环境已经发生了重大变化。成熟的买方市场已经形成，就消费形式而言，快餐、正餐、休闲食品琳琅满目。农家菜、地方菜、官府菜、私房菜等主题餐饮品类繁多。消费者选择的余地大大丰富了。品牌是组织形象的标志，是经济实力的标尺，可以化无形为有形，具有强大的功能。

餐饮产品是有形与无形合二而一的产品：实物产品是以“有形”为基本特征的。消费者购买实物产品通常获得的是产品本身及其效用，除一些技术含量比较高的产品需要咨询、培训和售后服务之外，总体上消费者对其无形的部分不会有更多的要求，甚至没有要求。但对于餐饮产品就完全是另外一回事。消费者在购买餐饮产品时，除对其有形实物部分（如食品）的质量和价格有明确的要求外，对其无形的服务部分也会有明确的要求，有时甚至可以是直接为这一部分而购买餐饮产品的，如良好的服务、优雅的环境等。这一特点使饮餐饮企业在创立品牌时必须无形的服务放在非常重要的位置。事实上，现代餐饮企业应该把提供有形产品部分作为默认的前提，而侧重点则是规范化的服务，如果能够满足消费者对效用需求之外的更多的心理需求，才谈得上超值享受。

二、餐饮企业品牌营销中存在的问题

一直以来我国的餐饮企业在品牌形象的塑造上一直投入不足，本身餐饮行业中叫得响的大品牌本来就不多，许多老字号又纷纷衰败。相对于国际品牌我们在品牌形象的塑造，尤其是形象推广上很欠缺力度。同时消费者的餐饮需求口味变化，不但要求吃饱，吃好，更要求吃出感情、吃出尊重、吃出文化；而目前一些餐饮企业在争创品牌时，只注重外表的装饰而忽视内存文化的积淀，严重影响到餐饮品牌的健康成长。

三、　餐饮企业品牌营销的策略

1、更新观念，树立“品牌经营”的理念

观念和认识是行为的基础。理念足行动的指南。餐饮业内人士应充分认识到在知识经济背景下，世界经济已步入品牌时代；应打破产品经营时代的陈腐观念，确立餐饮品牌经营理念，将餐饮品牌放在战略管理的高度予以重视。

2、加强网络营销

餐饮网络营销是通过利用网络技术，引导受众参与传播内容，对餐饮产品、品牌、活动产生了解、认同和共鸣，以达到受传双方双向交流的创新思维过程。具体的说，就是通过对网络营销的内容有计划的进行餐饮热点话题议程设置，创新的内容和形式使得网络营销能够迅速影响到数以千万的庞大网络用户群，在较短的时间内覆盖最大量用户，产生轰动效应。

3、提升文化内涵，打造文化餐饮

中国饮食文化的发展与国家的历史变迁、民族习俗的传承有着千丝万缕的联系，消费者很容易对饮食消费中的中国文化元素产生共鸣。因此，企业应该努力寻找产品、服务、品牌与中国文化的衔接点，增加品牌的附加价值，在企业营销活动中借鉴各类文化因素，有效地丰富餐饮品牌的内涵。

北京的“海碗居”老北京炸酱面馆就是个将地方传统文化与餐饮经营有效融合的典型例子。带着浓重北京腔的吆喝声，身着对襟衣衫、脚蹬圆口黑布鞋、肩搭手巾把儿的小伙计，大理石的八仙桌，红漆实木的长条凳，京腔京韵的北京琴书，地道的北京风味小吃，每一个因素无不映衬出古朴的京味儿文化。在此就餐不仅仅是品尝北京的地方菜品，更重要的是体验北京的地方文化氛围。

4、注重员工培训，打造良好品牌形象

企业的建设得好，其员工素质自然也会提高。因此，在企业培训活动中加强对企业员工的培训，让优秀的企业文化深深植入员工的心中，体现在员工的行动上，使每一个员工都成为企业品牌的主动实践者、自觉变革者和积极传播者。通过员工这个外界了解企业的“窗口”，传播良好的企业品牌形象，直接影响消费者对餐饮品牌的评价和定位。

综上所述，在品牌制胜的时代，品牌作为企业重要的核心竞争力，尤其在餐饮企业发展中占有举足轻重的地位。成功的品牌经营才是有效增强餐饮企业竞争力的得力助手，只有合理的选择品牌营销策略，才能唤起消费者对餐饮企业产品的需求，赢得消费者对餐饮企业的认同，使餐饮企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

［1］黄文波.餐饮管理[M].天津：南开大学出版社，2001

［2］周玉波.　企业的文化营销[J]　湖南师范大学社会科学学报2009/02

［3］谢强.现代餐饮品牌经营的关键环节分析[J]．学术论文，2006，05

［4］张和荣：对我国企业网络营销的再思考[J].云南财贸大学学报，2006（4）

作者简介：田青萍，女，（1983-），2007年毕业于中央党校　助理经济师　古交

餐饮企业范文第9篇

摘 要 所谓餐饮成本，即为销售和生产一个周期之内在采购、加工、销售和保管等诸多环节所消耗的间接成本和直接成本的总和。严格控制餐饮成本，一方面，能够提升餐饮企业的市场核心竞争力，在餐厅档次、餐饮质量与种类和地理区位优势都趋同的情况下，餐饮企业凭借成本控制能够吸引更多客户，实现顾客量上的较大优势，进而为企业创造更丰厚的利润；另一方面，餐饮企业的终极目标在于企业利润的最大化，而相关的管理层成本支出的严格控制能力能够直接地体现其经营管理水平。

关键词 餐饮成本 管理 餐饮企业

当前餐饮行业的竞争日趋残酷和激烈，其毛利和净利都普遍在降低。餐饮作为饭店最为主要的盈利部门，一般来说其盈利空间最大，而部分餐饮企业却有了不盈利甚至完全亏损的状况。经过深入地探讨分析可知：餐饮行业成本控制机制和管理制度的不健全，企业管理层成本控制的意识不足，进而导致不少餐饮原材料损毁和浪费的现象发生，严重制约了餐饮企业的可持续健康发展，所以饭店企业的管理者必须重视有效控制成本的问题。

一、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）存在成本控制的认识误区

当前餐饮企业对于成本控制的认识主要有以下2点误区：①是普遍认为餐饮成本越低越好。不少餐饮企业的管理层基于这种简单的经营理念的影响，往往通过降低菜肴的质量而达到一味追求成本支出的最小化的目的，极大地降低了餐饮消费者的消费体验度，从而严重制约了企业的可持续健康发展。②希望菜肴价格尽可能的高，认为设置越高菜肴的价格，越能够体现饭店的档次。其往往不理解饭店档次与饭店的服务质量和菜肴质量有最为直接和紧密的关联，而不是菜肴价格。餐饮企业应当合理的进行成本控制，保障餐饮的服务质量与产品质量，不要有上述的极短经营想法，只有这样才能够实现餐饮企业的良性健康发展。

（二）成本管理失去控制

当前不少饭店片面追求高利润，通过盲目的银行借贷和大量实施基础性建设扩大饭店的规模，使饭店债务负担过重，还会产生资源的浪费和闲置。当饭店淡季客源不多时，管理者往往希望借助控制成本来提升利润，最终发现根本难以降低的企业固定成本，进而会导致企业的资金周转困难，最终只有降低饭店服务质量和产品质量。

（三）工作人员素质不高

最近十年餐饮行业发展迅猛，餐饮行业在国内的发展时间并不长，进而导致相应地餐饮企业当中高级管理人员的培养机构也较少，也缺乏中高级服务人才的培养机构。因此，餐饮企业必需的中高级服务人员与管理人员经常发生断层的现象，饭店往往通过降低实际招聘人员的标准，最终导致饭店管理人员和服务人员素质普遍不够。于是，这些素质不高而专业水平不足的工作人员不会特别重视减少物料和材料的浪费，没有最根本的为企业控制成本和节约开支想法和行动。

（四）缺乏有效监管手段

饭店的餐饮部门的实际采购包括材料的质量、种类和价格繁多，其难以完全掌握具体的原材料的采购标准，特别是生猛海鲜价格更是变动非常大，进而导致鲜活食品的实际验收标准的巨大差距。餐饮企业所谓采购制度往往不能够有效执行，导致企业难以实施成本管理控制和成本最终居高不下。

二、加强餐饮企业成本管理的策略

（一）成本的控制一定要在各方各面严抓，控制的环节主要是原材料的采购，要有效控制成本，必须首先保证提供的材料价格合理有效，其此在成本必要情况下最少时，保证餐厅餐饮的质量与服务到位，从而保证客流量稳定或逐步上升。另外，计划的施行度也是非常重要的，比如，定时的市场价格考察，采购项目依淡季热季变化，使各环节的成本得到有效控制。

（二）虽然餐饮企业分布在各地市，原材料的采购价格项目，管理方法不尽相同，但作为企业的核心管理部门来说，要及时统筹兼顾各地市的原料价格，合理的时候采取异地购入，来满足成本的控制需求。另外，定期交流各地企业管理方法，经营管理到位的企业做交流，以帮助经营管理不善的企业更好的组织员工制定方案，走出阴影。

（三）对于采购项目的调查与管理等必要的调查研究最后写出详细方案的工作，企业必须严格落实到位，划定小组后，将任务细分到每个人，保证调查调研工作的有效进行，更利于成本的控制管理和前台营业的合理性。每月或每季度进行工作总结，实施有必要的奖惩制度，对大体的工作进行评价，继续详细分配人物到个人，确保每一步工作的精心到位，保证总体的项目控制管理。

（四）餐厅的营业与管理也必须要有专业的人员指导工作，所以，对于新招的成员和其他成员要进行定期的培训，艺术系新的环境和体系，做到适应新环境，保持经典方法。另外，培训不只是简单的前台服务人员的培训，更重要的是后台采购管理与厨师等人员培训，他们都必须有过硬的原材料采购鉴别能力，厨师要有必备的烹饪技巧以节省成本。前台与后台的完美结合，才能使企业得到发展。

（五）餐厅整体的控制，对于餐饮热季来说，大笔的采购原材料是必需的，但在此之前，必须做好市场调查，采购的多少必须适宜，防止采购过少导致材料不足，或者采购过多是原材料囤积过多。也必须考虑市场价格是不是会有波动，关注经济宏观走向。在成本控制的的同时，也必须保证材料与服务的质量，考虑社会环境的变动，与国家政策相适应，另外，防止虚报物价，欺骗诈骗，的出现也是非常必要。

由此可见，在餐饮企业经营过程中也会有大量的风险存在，所以，餐饮企业必须做好相应的应急预案，包括采购过程中的采购量的调查，现金的管理监督，采购单据的检验管理，制度的制定与事故的处理，定期的经验方法总结等等，另外，行业的竞争日益激烈，我们除了要加强菜品种类的多样化以外，要学会制定多样的计划以面对产生的多样挑战，挑战既是机遇，我们必须学会把握挑战，苦练内功，加强各个环节的严格控制，培养集体意识，从各方各面讨论好研究好方案，以达到预期的经营效果。

参考文献：

[1]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究.财会研究.2007（2）.

餐饮企业范文第10篇

关键词：中小餐饮企业；绩效考核；建议

民以食为天，餐饮业是创业者眼里的常青树。其中，中小餐饮企业又是最适合创业的行业之一，在餐饮市场中占据很大的比例。目前中小餐饮市场上能够有效实施绩效考核的企业很少，绩效考核结果并未带来企业经营效率的提高，员工的工作积极性也未被有效调动起来。

一、存在的主要问题

（一）制度制定不具科学性

中小餐饮企业的绩效考核目前大多处于两种状态：

一种中小餐饮企业管理者认为，企业规模小，员工人数少，不需要麻烦的绩效考核系统，只要有严格的工作纪律制度就可以，绩效考核制度没有或者只是工作纪律制度的变脸。

另外，很多中小餐饮企业没有考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬了其他企业的版本，且缺少对其进行必要的修改和补充。

总体来说，大多数中小餐饮企业的现行绩效考核制度的制定不科学。企业最终发现，考核结果无效或根本无法实施考核评价，对员工起不到激励作用，最后只得草草收场，还是老板一人“论功行赏”。

（二）过多的关注了薪酬导向，忽略了绩效考核的发展导向

在中小餐饮企业现行绩效考核制度中，大量的公式和条款都仅仅涉及绩效考核等级和工资薪酬的核算关系，过多的关注了绩效考核的薪酬导向。在这样的制度下，员工容易因为太过于关注金钱利益而失去团队的和谐，且一旦有薪酬待遇更好的企业，员工极易跳槽，不利于员工流失的预防。绩效考核更应该注重绩效考核的发展导向。

（三）考核数据的收集不及时，考核过程不够严谨，考核结果的效力没有得到运用，流于形式，形同虚设

必须认真、严肃地对待绩效考核这件事，制度的制定要科学严谨，实施过程必须公正严明。如果做不到这些，在考核过程中极易渗入主观性和感彩，违反了客观考评的原则。考核和不考核没有太大的区别，最后还是个人拿到个人应得的全额工资，绩效考核的效力并没有在薪酬及其他福利待遇方面有所体现，绩效考核是完全失效的，其结果只能是流于形式，形同虚设。

（四）考核没有科学划分出绩效的等级层次

多数中小餐饮企业把管理绩效分为优、良、中、合格、不合格五个等级，只有考核优良才能拿到100%及以上的绩效工资。这样会给员工造成一种错觉：大部分人都要被扣工资。这和我们加强正强化、注重正面引导的初衷相悖。

二、中小餐饮企业绩效考核建议

（一）成立考核小组，丰富人员组成，严肃考核过程

绩效考核责任主体为基层员工，中小餐饮企业可以设立人力资源专员对绩效考核工作进行计划与组织，与经理、餐厅主管和厨师长配合实施。

对于中小餐饮企业来说，考核小组的成员不宜太多，否则会造成企业极大的人力资源的浪费，要避免绩效考核过度的现象。庞大的绩效考核团队是不现实也不可行的，但是，绩效考核参与的人数太少又会影响绩效考核的公平性。解决的办法就是考核小组负责组织，但参与考核的人数和人员构成可以多元化。

对于基层员工的考核，可以由直属上司组织考核，可以先行根据本月某岗位员工的客观考核赋分项进行赋分，主观打分的指标可以让顾客参与考核，主观和客观成绩总和作为该员工的绩效考核成绩。

对于中层以上管理者的考核，客观考核赋分项可以根据季度经营数据分析进行赋分，主观打分的指标可以让员工参与考核，主客观结合来确定该领导的绩效考核成绩。

这样的考核过程公正公开，主客观结合，主观评分项主要由非竞争者参与评价，参与考核的成员多元化，更加公平公正，员工在这个过程中能够体会到别人对自己工作的真实评价，能够获得职业自豪感。

企业还可以采取以下措施：

1.启用考勤机，保证了考勤数据的客观真实；

2.利用中小餐饮企业的点菜系统进行顾客意见征集，平板电脑评价系统既方便了顾客评价，又方便了人事专员对其数据进行整理和分析，还能够保证此项数据的真实有效；

3.制定了详细规章制度，明确的评价标准，让考核打分项可量化，简化考核人员的工作，减少考核人员的主观影响；

4.设置监督箱，任何一名员工都是监督员，对考核的过程进行监督，同时还为员工开设了申诉的渠道，利于增强考核透明度，增加考核结果的可信度和说服力。

（二）科学划分出绩效的等级层次

鉴于我们希望通过绩效考核给员工带来正面的引导，我们可以给员工的绩效进行多等级划分。

员工入职时从服务员一级绩效工资算起，如果累积满5次考核优秀即可晋升服务员二级工资，以此类推。服务员三级A类工资是和领班一级A类工资一样的。这样的考核等级划分，告诉员工一个信息：只要努力，优秀服务员可以和领班得到一样的报酬，等同于得到职位晋升，员工职位发展的空间就拓宽了，能够很好的起到激励员工的作用，员工会不断有奋斗的新目标。

（三）考核结果体现及时，充分发挥绩效考核的发展导向

每月的最后一周要召开本月绩效评估会议，会议可以由经理主持，人事专员要针对月度考核结果进行针对性的汇报，优秀员工要交流成功经验，较落后的员工要总结经验教训，直属领导和人事专员要制定绩效改进计划，及时跟进绩效辅导，给员工提供必要的培训和帮助。

具体做法如下：

1）培训学习。年度考核汇总，获得A等级次数最多的职员可以获得一次外出学习提升的机会。

2）岗位调动。企业在处理人员调配、岗位或工作调动时，同等条件下优先考虑绩效考核成绩较好的员工。

3）晋升。绩效考核结果应作为岗位晋升、薪资评定的主要依据。