财务战略范文
时间：2023-03-02 20:25:07
财务战略范文第1篇
关键词：财务管理；企业战略；财务战略；财务
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
引言
在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。
一、企业战略与财务战略介绍
（一）什么是企业战略
在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。
（二）什么是财务战略
企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。
（三）企业战略同财务战略的关系
在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。
二、浅析财务中的企业战略
利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。
三、整合视角之下的企业财务战略
企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。
四、未来企业财务战略的发展方向
对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。
五、实施企业财务战略的完善措施
在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。
（一）完善企业内的财务激励机制
完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。
（二）制定合理的业绩衡量标准
在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。
（三）提高财务战略中的合作意识
对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。
（四）促进财务与战略之间的共生相辅
财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。
结论
综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。
参考文献：
[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.
[2]苗振亚.从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].重庆商学院学报，2011，14（12）：76-77.
[3]李延波，张晓峰..如何提升企业财务战略执行力[J].财会月刊，2010，21（14）：56-57.
财务战略范文第2篇
2009年7月,印度塔塔钢铁集团65岁的CEO穆瑟拉曼说了这样一句话:“我最为看重的企业管理工具就是财务战略下的财务稳健与不断顺应潮流的各种创新,现代企业间竞争已不再是传统观念之下的争夺最终消费者所展开的市场竞争,而是在竞争中围绕财务战略管理系统的整体竞争。”塔塔集团,这个起步于1868年的一家小型贸易公司,至今已经走过了141个年头,依然稳健向前,充满勃勃生机。早在10年前,柳传志就曾讲:“有20年历史的中国企业剩下的已经不多了,”现在应该是更少了。在这一轮危机里,许多著名企业纷纷倒下,连活了100年的通用汽车也未能幸免,我们不禁要问企业的生命周期到底可以有多长?是什么在决定着企业的生存时间?
商场如战场,大鱼吃小鱼,攻城拔寨。然而,当硝烟散尽,最终能生存下来并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家,因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合在一起。而那些在市场上败下阵来的企业家们痛定思痛,留给我们的却是理智的思考和理性的生存。事实上,无论国内还是国外,市场经济下的企业成功与失败、生存与发展,在很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。
持续竞争力是核心
什么是财务战略?什么是财务战略管理?
中国铝业CFO陈基华曾经袒露过这样的心得:“企业的持续发展就是围绕财务战略展开的系列经营,中国铝业之所以成功是因为建立了以财务战略为核心的运营管理体系。就是因为整个公司的资本投入、研发、市场、销售都建立在以财务为核心的圈子里。公司的目标是通过战略决定资本分配,通过资本结构提供坚实基础,通过营利增长推动价值增长,通过股息政策吸引投资者,通过高效的财务战略执行系统确保投资发展的。为了良好的执行财务战略,围绕着目标的资源分布,中国铝业已经形成了完整的财务战略系统,包括财务战略的决策与选择系统、实施与控制系统、计量与评价系统等。”
这番话实际上诠释了财务战略及管理的基本内容与轮廓。制定财务战略的目标就是为提升企业的持续竞争力。可以讲,竞争力是财务战略管理的核心和动力源泉,贯穿于企业的筹资、投资及收益的分配等环节,决定着企业资源配置的取向和模式,影响着整体财务活动的行为与效率。
2008年,金融危机跟中国民航业开了个大玩笑,随着上市公司年报的陆续出炉,巨亏改变了公众眼中民航业光鲜亮丽的形象。在一片亏损声中,山航表现抢眼:8100万元的净利润――在九家国有或国有控股上市航空公司里规模最小的山航,利润却名列前茅。2009年3月,山航更逆势扩张,成立厦门分公司,贯通南北,完善航线网络,为今后发展蓄势。山东航空集团公司董事长冯刚讲:“危机之中,是财务战略引领山航从容发展,公司密切关注现金流,确保企业的持续盈利能力,由财务战略领航企业决策,这是资本投资理性的回归。”早在2008年8月,山航就预见到危机将对民航业产生重大冲击,并着手制定应对策略,以财务战略统领,制定企业的市场、机队、人力资源、投资、成本控制、融资及管理等各方面的应对策略,特别注重量化描述可能面对的“最坏的情况”、做好“最坏的打算”,确立“最积极的目标”、争取“最好的发展”。经过短暂的指标下滑,2009年山航各项财务指标已经表现出同比上升,在山航看来,这些不能不归功于财务战略的引领。审慎理性的财务战略,不仅保障了企业的当期效益,更使企业在从容应对的同时,把握新的发展机遇。山航的发展已经调整到以财务战略引领企业发展的轨道上来,通过对财务数据的观察分析,使企业能够对市场变化提前预见、早作准备。尤其在危机时,清晰的财务战略目标,有利于企业保生存、保发展。
而有着反面教育意义的,具有158年历史、昔日在全球金融界叱咤风云的美国第四大投行巨人──雷曼兄弟却宣布破产,6130亿美元的债务创下美国史上最大金额破产案。这给以经济价值为中心的企业同样带来深刻的启示:必须善于预测和系统思考各种未来可能出现的情况以及对企业发展的影响,建立正确的财务发展策略和财务战略目标,以应对市场变化,规避运营风险。
资本时代下的价值实现
伟大的管理学家彼得・德鲁克曾说“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,战略的作用在于赋予企业果断把握机会的能力。”财务战略是从财务角度以价值形态对企业未来作出总体运筹和谋划,如果企业能正确地制定并有效地实施财务战略,就能极大地推动企业价值化这一财务管理最终目标的实现,这对当今这样一个资本具有充分话语权的时代显得尤为重要。
江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商,也是商用车行业最大的企业之一。从1996年至2008年的13年间,销售量年均增幅达到40%。实现销售收入以接近5倍的速度增长,成为中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的企业之一,无论是在销售额还是在利润增长方面不断刷新纪录。江铃汽车之所以成功就在于公司从制定企业的中长期发展战略着眼,将财务战略与企业发展战略有效结合,引入各项财务管理工具,增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。特别是在福特公司作为战略投资者进入江铃后,建立了系统的财务战略管理体系,强化对企业经营发展的支撑作用。江铃汽车的CEO王锡高曾经讲过:“是财务战略的完整体系培养了企业的核心竞争力,造就了江铃持续和稳定盈利。”
香港老牌服装连锁业上市公司──佑威国际,2008年3月底还有6000万港元的盈利,但却在2008年10月突然间宣布清盘,佑威挺过了1997年亚洲金融风暴,挺过了2003年SARS危机,却没有战胜这一轮全球金融海啸,由于股价在一个月内暴跌50%,引发银行对其偿债能力质疑并追索将近12亿港元的贷款。我们不禁要问:“击垮佑威国际的仅仅是短期债务问题吗?!”
从1983年佑威在香港开设自己的第一家服装零售店算起已有25年的历史,是香港本地颇具规模的零售商。从2007年到2008年,公司积极扩展在香港的零售店网络,从2007年的64家增加至2008年的95家。佑威2008财年报告显示,佑威全年营业额20.8亿港元,较2007年同期上升17%,但毛利的增幅仅为10%,较2007年同期下跌9%。同时,毛利率也由2007年的23.1%下降至21.7%,公司权益持有人溢价下跌50%。一夜之间遭遇清盘是疯狂扩张的恶果,以及积聚已久的管理问题的爆发。佑威突然遭到清盘虽然有多个原因,但主因是将短期银行借贷用于长期性的国内拓展项目,加上零售市场因金融危机变得不景气,致使债务清偿遭遇困境。
佑威国际破产清算的原因及其战略选择的不当之处,为更多企业在决策时提供了借鉴:在内部财务资源不足、大规模投资扩张不符合实际的情况下,企业更应当考虑立足实际,由单纯的规模投资扩张转向充分利用已有财务资源,回归核心业务与核心市场的精耕细作,为企业未来快速扩张打下扎实基础。
一切向战略看齐
随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行,与之相适应的财务战略管理也日益受到财务学理论界和实务界前所未有的注意。财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考,更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和内涵界定,跳出固有财务管理思维模式来搭建符合战略管理规律的框架。任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源,但是如何支配和驾驭这些资源?如何将这些资源转换并形成企业核心能力?如何将这些核心能力变为企业的竞争优势?如何利用这些资源为实现企业总体目标服务?这些是每个企业都应真正关心和考虑的问题,它不仅需要企业不断提高自身经济资源的使用效率与效果,更需要科学的财务战略管理来创造、培育和发展。
2009年8月20日,中国鞋王霸力集团的破产倒闭,着实令人吃惊。在温州制造业复工、招工渐显暖意之际,浙江霸力(鞋业)集团有限公司的突然坍塌使得温州鞋业一片错愕。这个与奥康、康奈、红蜻蜓等齐名,同时最早获得“中国鞋王”殊荣的知名企业,却因为“钱大多砸在了矿上,收益却不多”的原因,成为拖垮霸力的罪魁祸首。由此见得,企业财务战略选择是财务战略管理实践的第一步,它决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业财务活动的行为与效率,对企业竞争能力的形成和发展有着深远的影响。
如家酒店在发展中强调“发展绝不牺牲盈利”的财务战略思路。众所周知,中国的经济型酒店市场当前还处于初级阶段。据酒店协会统计,目前中国1000多家经济型酒店由200多个品牌组成,前10名品牌的市场份额只有20%,低于全球60%的平均水平。如何争取更大的市场份额,这需要有一个比市场更快的增长速度。
如家的发展模式是“酒店+连锁”,这就意味着一个受顾客欢迎的产品以及标准化的服务,这种结合最大的资产和风险都在品牌上,这不仅需要良好的发展速度,也需要公司后台的系统支持。公司首先整合财务组织架构,围绕着资金展开管理,并建立起财务部门与开发部门、采购部门、运营部门的良好沟通机制及非常完整的流程,保持财务与运营的高度统一性,这成为如家快速发展的最良好的后盾支持之一。如家财务总监吴亦泓曾讲:“我们的成长速度是我们可以管理和控制的速度,是基于财务对公司发展战略的理解,是基于优化评估财务资源的基础上研究得出的结论。所有的增长均建立于可控资源的前提下,是以给投资者带来好的回报的可管理增长模式,即公司高速增长时绝不牺牲盈利。”
对于连锁企业来说,成长是目标,但成长太快也是风险。如何在合理的风险管理的基础上达到较好的成长效率,这就需要公司的整个支持系统能够达到一个同步速度,让财务运作围绕着公司的瓶颈展开资源的重新架构,这本身就是财务战略。
推动经营发展
曾被《财富》杂志评为“全球管理最佳公司”之一的通用汽车,在20世纪60年代称霸全球,不可一世,然而在20世纪70年代及80年代,它却被日本汽车公司以低成本在全球市场上打得节节败退;蓝色巨人IBM称霸电脑业30余年,却因电脑开发上的集中化战略错误,股价一落千丈,到20世纪90年代末才起死回生;当年显赫一时的泛美、TWA航空公司也在航空业开放竞争十几年后由于多元化宣布倒闭。历史的经验告诉我们:企业要想在严酷的市场竞争中求得存在和发展,不仅要有适应环境的英明战略,更要培养和建立财务资源对企业发展的核心体系及持续竞争优势。企业在进行财务战略管理时,无论是差异化战略,还是成本领先战略,或者是集中化战略,一般都将成本作为财务战略与企业竞争力的链接点,对竞争战略进行定位。
金融海啸导致的全球经济衰退把成本控制推至前所未有的高度,CFO们开始为削减成本殚精竭虑。但实际上,无论经济景气与否都应该控制成本。董事会和股东们都会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去,即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。企业在削减成本的过程中通常会碰到一些陷阱,许多资深的企业管理者都自信能轻易地找出本企业运营成本中的“赘肉”,然而全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的,即使是那些最富经验的成本控制高手也同样如此。
成本是影响企业竞争力的重要因素,向战略成本管理要效益、要竞争优势,已然成为企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝,传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要。一品缘快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送订单。但是更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送订单,而服务的速度和准确性是许多顾客挑选一品缘快餐连锁企业最重要的标准之一,如果管理者减少服务于外送顾客的人力投入,将大大削弱其竞争优势。最终管理者作出了正确的决策,并未削减此方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值更为重要,避免损害那些决定企业核心价值的要素,这种对待成本的态度就是新经济下的战略思维。
光明乳业将其成功的主要原因归结为两点:一是能够以低成本的方式控制奶源。拥有大量优质的奶源是乳品行业公认的核心竞争力。光明乳业并没有盲目地与竞争对手抢占奶源基地,而是考虑自己地处上海,距离奶源遥远的实际,采取了与竞争对手相反的策略――卖掉牧场,交给别人去经营,而由自己的管理技术团队去做服务。这样就避免了建立自己的牧场导致成本越来越高的情况发生,并且掌握了更多奶源。二是得益于战略层面的成本动因的分析。光明公司正在进行着一场“光明内部的变革”,加强人力资源管理的能力,推行全面质量管理,增加对员工教育的投人,每年在人才培训上花费数百万元,并且计划这笔投人将以每年10%的速度增长。通过这些措施让每一个光明员工都参与到企业成本的持续降低和产品质量的持续改善过程中来,这种与战略相结合的成本动因分析模式,为光明乳业集团带来巨大的竞争优势,使其在市场竞争的大潮中激流勇进。
从“财务管家”到“财务战略家”
一个转型的时代已经到来,企业财务的深度变革也将把CFO造就成为具有洞察力且富有远见的企业战略领导人。资本时代,崛起的CFO正在面临包括如何快速发展、IPO、企业业绩与风险管理、人才培养、规则制定、节约成本、24小时服务以及新兴市场的并购融资、全球化等在内的多重考验。对于尚处于成长阶段的中国CFO们来说,这些命题无一不是其关注的焦点所在。
在20世纪80年代初,首席财务官首次诞生于市场经济发达国家的所有权和经营权相分离以及法人治理相对完善的企业,到了20世纪末21世纪初,仅仅20年的历史,随着经营环境的变迁和信息技术的进步,CFO已广泛地活动于战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域,引领关键性变革,并作为“企业战略伙伴”参与公司决策,对公司的发展起到了举足轻重的作用。
随着公司的全球化经营,资本国际流动频繁,对CFO超前的财务管理理念及对未来的前瞻性要求显得尤为突出,最典型的趋势是,全球化竞争使公司财务管理更精简高效,财务的外包服务、网络化布局、集中服务中心、“财务无边界化”等新型思维已经开始流行,那么,怎样使本企业财务即符合运营需要,又精简高效呢?这的确是对每一位财务管理者的挑战。当然,如何在企业有限资源与现金流之间做好板块与板块的平衡布局?如何使财务成为企业谋求战略致赢的支撑手段?如何在企业生命周期的不同阶段创造持续竞争优势?如何建立与组织机构相适应的财务战略?这些问题也无一不困扰着成长中的CFO。那么,我国CFO该怎样突围呢?
根据安永2002年的一项调查报告,CFO们认为目前最重要的工作依次为:A、精确的盈收预测;B、高质量的决策支持;C、制定公司战略;D、提高对外信息披露的透明度;E、业绩评价;F、风险管理。这些都已经严格区别于传统理念上的财务工作的内容。
目前,我国CFO阶层(包括总会计师、财务总监、财务经理等高级财务管理人员)在企业中的职责行使大多在财务会计部门,负责的业务主要有:编制和执行预算;成本费用预测计划和控制;组织领导财务管理、会计核算与内部审计;审核公司的财务报表、报告;监督检查下属单位的财务运作和资金收支情况等。也就是说,中国的CFO职能范围则比较狭窄,仅局限在财务、会计部门,各种职能边界模糊不清,职能范围缺乏整体规划,工作重心体现在企业的“管家”职能上。
普华永道在对亚太区400名CFO调查之后,对外界宣称:“在中国,除了一些著名的跨国公司外,大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段,CFO更像是账房先生。”无独有偶,《首席财务官》也曾《中国CFO生存状况调查》说,中国CFO的工作重心主要还聚焦在传统财务管理上,他们“逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成”。其实,这些调查结果并不出人意料。就连中国企业的财务主管也不能不承认,他们中的大多数还身处公司决策圈之外。相比之下,在欧美,众多的CFO已经成为了公司的高层智囊,全面介入公司的决策流程。有一个广为引用的数据颇能说明问题:在《财富》500强公司中,大约有1/3的CEO出身于财务。面对企业的未来发展,中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴,提供主动并具有前瞻性的业务分析。
从企业发展的角度看,我国首席财务官战略转型的驱动因素主要表现在新经济时代的变化趋势、现代企业制度不断完善以及企业参与国际竞争等三个主要方面。
国际会计师联盟(IFAC)下属的财务与管理会计委员会(FMAC)于2002年发表了一份题为“2010年首席财务官的任务”的研究报告。该报告对财务管理未来的展望,不约而同地集中在七大方面:1、重新定义财务职能的资源配置;2、为营运成本和收入建立良好的配比关系;3、以最快的速度响应变革的新需求;4、扩展财务人员的知识和技能;5、改变原有的层级型财务组织结构;6、提高财务分析与企业经营决策的相关性;7、整合并集成企业内部各个信息系统,增强系统与业务的一体化。
随着全球经济的发展,财务管理在企业管理中的地位越来越重要,CFO逐渐崛起为财务战略家,我国CFO定位的战略转型也正在从单向定位向双向定位协调的转变,从传统角色向双重角色平衡的转变。也就是CFO既要对董事会负责,又要向经营层负责,并协调好两者的关系;从传统角色的“财务管家”向现代角色“财务战略家”转变,即企业战略“伙伴”,善于从财务角度思考公司发展方向而不是拘泥于数字,能够提高决策的科学性和可行性。
市场要求CFO们创造性的工作,为公司创造价值。
财务战略范文第3篇
作为一本杂志的栏目，特别是专栏，需要有独到的视角，需要“系统性”。所谓这样的“通才”，其价值不在于和某些管理领域的固定链接，而在于他的“个人品牌”，当广大管理者遇到各种具体管理问题时，解决问题的钥匙往往在于“系统的思维”！史永翔作为中国大陆第一代职业经理人，之后又从事多年的管理顾问工作，有着独特的企业实践和管理实践背景，我们希望通过个人专栏的建立，挖掘出作者的独特精神气质和内涵，为更多的企业管理者提供管理的实践和思考。
财务和战略双手互搏，不可避免地成为很多企业，包括TCL、长虹等这样的大企业战略失误的根本
中国国内首屈一指的企业联想集团兼并了顶级的IBM个人电脑业务，新东方教育集团在纳斯达克的光荣榜上名利双收。QQ可爱的身板进军海外，民族品牌的崛起让大众这个曾经的汽车帝王如坐针毡。百度一夜之间成就了李彦宏的网络神话，沪深股市也在一夜之间将德隆这个企业大鳄痛杀于马下……
战场上仇人见面分外眼红，大鱼吃小鱼，攻城拔寨，忙得不亦乐乎，心理战也是玩得出神入化。然而我们发现，当硝烟散尽，最终能生存下来，并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家，因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合。而那些在国际市场上败下阵来的企业家们痛定思痛，或者寻求契机东山再起，或者远走他乡隐姓埋名，这些失意的英雄悲则悲矣，留给我们的却是理智的思考和理性的生存。
以TCL、长虹为例，我们来看一下这些企业怎样重复着昨天的故事，怎样在财务向左，战略向右的双手互博的战略失误下，做出了不够理性甚至完全非理性的决策行为。
掩耳盗铃版――TCL 的困境
2002年10月29日,TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年初,与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资,2004年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而截至目前，TCL集团在2004年成立的两个合资公司――TTE（TCL-汤姆逊电子）和T&A（TCL-阿尔卡特手机有限公司）不但没有给集团带来意想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性。集团由2004年的净利润两亿多元转而陷入2005年亏损3亿多元的困境。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，但是其欧洲业务却一直停滞不前，始终未见有走出巨额亏损困境的迹象，并成为妨碍TCL整体盈利的最大障碍。据有关数据显示，2007年上半年，TCL在欧洲的彩电业务亏损达7.58亿港元。
在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈地选择推出TCL在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。 2006年10月31日，TCL集团与TTE、汤姆逊、以及TCL多媒体3家公司就TTE欧洲业务达成协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及部分附属公司进行重组；视情况调整欧洲的资产和库存。在此之前，TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。
TCL对外这样解释它做出的决策：“一方面以负责任的企业的姿态保住了其在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益、争取短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保留了TCL在欧洲重新发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。”
相信这一决策是TCL集团的管理层经过了种种考虑后所选择的方案，然而，我们也不得不指出，这样的调整既是治标不治本的措施，也是对股东不负责任的做法。
早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时，也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损的业务和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。
然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，这显然是远远不够的。因为在当时的情况下，寄希望于通过小规模的产业结构调整或者出售集团整体下的一小块业务，以得到的现金来提升整个集团的赢利性，无异于杯水车薪。
出于一个基本的商业常识，除非在一个投机性极强的市场里面，否则，任何业务都会有一个在一段时期内比较稳定的投入产出比，不可能突然间得到出人意料的利润。因此，世界上任何一家企业的管理者，或者历史上任何伟大的管理者，都不敢承诺在没有投入或仅靠很小投入的情况下，给股东带来力挽狂澜的回报。
诚然，通过调整和出售一部分业务，TCL今年的年报数字看上去会好看一些。然而我们要问的是，这样短期的、账面上的赢利能把TCL带出巨额亏损的泥潭吗？如果其仍旧没有断臂求生的决心和手段，企业关于长期赢利性甚至资产安全性的许诺如何实现？股东的利益又如何得到保障？
制胜宝典：企业需要根据自己制订的总体合作和竞争战略而制订公司的财务战略，通过财务战略的制订更合理地使用财务资源，为企业的竞争策略提供支持。纵观TCL和TTE的海外收购策略，并不能看出TCL的财务战略可以长远地支持它的发展，更别说赢利了。当一个企业在为生存而奔忙的时候，是没有权利也没有能力经受财力上的大起大落的。
搬石头砸脚版――越走越错的长虹
2006年6月16日，国际品牌实验室公布的评估数据显示，“长虹”品牌的无形资产价值高达330.73亿元，成为中国家电行业品牌价值快速提升的典范；而且自2005年起，长虹一直位列世界品牌500强。然而，由于经营不善，早在2004年，四川长虹已经开始亏损37亿元之多；直到2005年底，长虹的未分配利润也就是公司内部的可用资金仍然是负数。
此时的长虹，虽然创造价值的能力是正的，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以长虹现有的资金结构，其所能筹调的资金并不足以有效支撑它的日常运营，企业面临着严重的财务风险。而企业任何一个经营战略的实施过程都是一个“现金――资产――现金”的循环，在这个过程中如果资金流短缺，那么循环就会断掉，企业的战略实施过程就无法完成。如果企业缺乏应付日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难避免破产的命运，不仅达不到预期的赢利目标，甚至可能连本金和原始投资都收不回来。
因此，处于这样危险的境地时，如果进行理性的评估和判断，长虹应当采取如下的措施：调整产品组合，淘汰低边际利润率和低周转的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平；或采取更为积极的融资政策，发行新股，改变财务杠杆比率或分红政策，增加企业可利用的资金，从而提高企业支持销售增长的能力。
不幸的是，长虹仍旧在大量“花钱”：召开大规模经销商会议；加大央视广告投放量；加大各种媒体的广告投放；耗资6000万理顺全国维修商的纠纷；提供4000万元为员工普涨工资；投入5000万元加大基础技术研发力度；投资笔记本DVD等数码领域作为新的产业增长点；首期投资1000万美元在中国长虹欧洲电器有限公司捷克项目上……
长虹的做法，是抽调本来就很难支撑公司日常运营的资金，去支撑更为激进的投资政策。这就如同一个人本来肝火就很旺，正确的做法是想办法把火降下来，或者补补除了肝以外的五脏六腑，结果他却猛吃补药继续“补”他的肝火。
分析长虹2005年的财务报表可以知道，其如今的巨额投资多数依靠借贷，而且是短期资金在支撑。如此大量地利用短期负债，结果会导致企业风险的增加。这是因为：第一，如果企业短期借款的比重高，还款期已临近，则预示企业近期需要大量的资金。短期负债要求企业在短期内拿出足够的资金偿还，企业届时如果资金安排不当，就会陷入财务危机。一般企业进行一项长期投资，到第四、五年才能有现金流入，如果利用短期筹资，在头几年里，投资项目还没有带来收益，企业就会面临很大的负担和风险。但如果企业采用为期五年的长期筹资，就可以从容地利用该投资项目产生的收益来偿还负债了。第二，长期投资战略需要稳定、持续的现金流做支撑，才能保证顺利实施下去，一旦短期借款不能延续下去，就会导致整个项目经营运作的循环链断裂，从而致使战略失败。
制胜宝典：类似长虹这样的企业，需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己真正的核心竞争能力，否则只会让财务风险拖垮自己。
看到上面的两个故事，企业战略与财务往往是相互违背，企业更应该深思的是：如何对战略进行财务风险控制，制定出匹配的财务战略？发展能力和创造价值的能力结合起来，我们就可以对一个企业所处的财务战略位置进行分析和评估，从而选择最适合的财务策略的使用方式，达到企业总体风险最小、股东价值最大化的目的。
选择EVA作为衡量创造价值的能力，现金作为企业的发展能力，以其作为两轴，可以得到以下结论：
上图四个象限又可以被形象地比喻为耕种、施肥、收割和修剪。如上图所示，可以根据不同的区域选择不同的财务风险控制方式，当企业处于A区时，现金剩余而创造价值能力大于零，企业可选择积极的财务政策，采取猛进，争夺市场份额，使用剩余现金加快增长，分配剩余现金，回购股份。打个比方，就像农民在肥沃的土地上耕种，就能在秋天得到收获。处于B区的企业虽然擅长创造价值，却面临着现金短缺的危险，因此应该减少股利、筹建资金，来支撑企业的发展，或降低销售增长率到可支持水平来减少企业的财务风险。就如同土地上庄稼虽然目前长势很好，但是土地贫瘠，因此需要施肥来为庄稼补充养分。处于C区的企业，现金剩余，但是创造价值能力为负，意味着企业的发展能力并不能很好地转化为价值，因此需要提高获利能力，提高效率，增加营业利润率，调整资本结构，降低资本成本，如果以上失败就要出售亏损或赢利情况理想的业务来改善企业创造价值的能力。处于这一区的企业应该采取的措施可以被比喻成“收割”。而处于D区的企业，既现金短缺又不能有效地创造价值，就需要考虑进行重组或出售其业务，将资源重新分配。
而现实中有些上市企业，在身处A区却财务策略过渡保守，造成公司的市场价值被低估，吸引了股市投机冒险家的攻击，在B区的企业不擅于调整产品结构，淘汰低的边际利润和低资本周转率的产品，在C区的企业，不擅于利用现金剩余作资本调整，尽快调整企业经营效益。而在D区的企业不选择重组，却选择融资（如上市）结果做到C区，越做越错，股东的利益受到极大的损害。
《孙子兵法》中说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！”运气可以带来一时的成功，深思熟虑和坚持不懈才能保证成功的延续。而在企业战略与财务的匹配上更应当深思熟虑！
史永翔
中国著名企业管理顾问。顶峰效益管理顾问有限公司总裁、首席顾问。具有跨国企业高级经理人背景，历任多家外资跨国企业的财务总监、市场总监、营运总监、中国区总裁、亚太区总裁。最后职业经理人职位为香港上市公司全球首席运营官(C00)兼中国区总裁。受过欧美管理学院及跨国企业多年历练。十六年的外企经验，创造出色的业绩和丰厚的实践经验。
财务战略范文第4篇
独立的财务战略是个伪命题。3M的首席财务官胡奋说,财务的战略在各个阶段是不同的。战略一般是指企业的战略,不会单独讲财务的战略。企业是一个整体,协调运作才能盈利,不是只有财务在盈利。另外在企业发展的各个阶段里面,财务发挥的作用是不一样的。
举个例子,如果企业是一个扩张型的、以并购为战略目标的企业,那么财务所发挥的作用就会比较明显;而如果企业是依靠自身业务和技术发展,那么财务的驱动作用大概就不会那么明显了。显然在第一种情况下,CFO在管理层里面的话语权和责任感更大。
所以,财务战略是公司战略的一部分,所起的作用大小在企业的不同发展阶段会有所不同。
京能集团副总经理兼CFO刘国忱认同这一观点,财务战略不是独立的,必须和企业的业务发展战略、资源拓展战略有机结合起来。资产要发展到多大规模,盈利要达到什么样的水平,都需要财务做一个很好的战略协同,并具备战略话语权。
而徐工机械CFO吴江龙却认为,独立的财务战略是有的,只是行业不同,企业性质不同,表现出来也有些差别。
争议种种,但并不妨碍财务战略成为CFO心中最重的“心事”。在第三届CFO年会中,神华CFO张克慧关于财务战略的体会,带来了更多的启示。
神华的财务战略
神华集团对财务战略以及战略体系战略构建是一个长期任务,我今天主要讲一下神华在财务战略方面的一些工作体会。
在谈财务战略的时候,一定要谈企业战略。我理解的企业战略是企业为实现长期的经营目标在与外部环境协调,并有效整合内部资源所形成的规划经营总谋略,这里两个核心点:一个是外部环境,一个是内部资源。
神华是能源集团,我们更加关注与能源企业相关的外部环境与调整。神华总体战略是以煤炭为基础的国际一流综合型能源公司,在这个战略愿景下,有很多子战略,比如低成本战略、安全发展战略、销售战略等等,这些都构成了神华企业战略的系统性工程。
财务战略是企业战略里面最重要的核心战略,财务战略离不开企业战略。首先,财务战略是从属于企业战略的,财务战略要体现企业战略要求。很多企业更多的关注业务规划,比如产量、销售、布局等等,但我们更关注的是业务战略。我们的董事会经常会给我很多的问题,比较多的问题是财务到底能不能赚钱?到底核心竞争力是什么?过去财务只是一个附属性的,财务自己不需要战略,你只要把账算清楚就可以了。现在,董事会说,做大我知道了,你告诉我们,怎么才能做强。财务战略体现的就是做强。财务战略是业务战略取舍的标准,很多企业集团业务业态都不是单一的,无论是纵向一体化也好,还是横向一体化也好,一定有一个取舍和选择。而财务战略就是取舍和选择准绳。
有了财务战略以后,就看谁创造价值大,我们就选择谁。财务战略是从属的,但又是核心的。财务战略从目前已经有了很高的地位,从高层决策层面来看,也有了这样的要求,这样能为他们做决策提供支持。
第二、财务战略和企业战略一样是系统性的,这个系统是由子系统组成的,财务战略是核心战略,最后能不能赚钱,能不能有核心竞争力。要看财务战略和其他战略之间是否能充分的信息交换。
第三、战略是长期的规划和纲领。财务规划是对企业资金运筹总的纲领性的东西。
第四、业务有的时候摆在那里,去不去做,对企业的影响是重大的,财务战略关心的是资金的运用,资金有一个固化特征,固化的项目如果不能赚钱,也就是说资金的配置失败,如果不能赚钱,不仅是会产生财务危机很可能会导致企业破产。它的复杂性在于,我们的判断不仅仅是业务可行性怎么样?而是要受到方方面面的影响。还要跟资本市场有一个广泛性的联系,资本市场是一个更复杂的市场,资本市场的复杂性反过来会影响财务战略的复杂性。
过去资金配置经历了大概三个阶段,第一个阶段是筹乘配置,关键是有多少余钱可以配置。我们经历到了货币资金的管理阶段,把集团的资金集中在一起统筹配置,现在进入到第三个阶段,资金源头形成以及资金使用后的流转性配置。配置的东西不同,对战略的考虑是不一样的,这需要有一个系统对它进行支撑。一边是企业的战略,一边是财务策略,来体现财务战略,这是一个交互的过程。
当然,财务体系不仅是理念和组织层面的东西,还需要有信息化平台来支撑,财务战略要和其他子战略之间有很强的资源和信息的交互。如果决策支持没有资源信息的交换,决策支持是没有办法做的,光靠财务系统自己做是做不了的,所以,必须要有一个财务信息化来帮助我们实现管理意图。过去财务信息有一个很大的问题,财务信息往下分析业务活动经常说不清楚。这是因为缺一个中间层的桥梁和媒介,来使业务流和财务流进行有效整合。所有的业务活动会消耗资源,所有的资源会产生成本,成本要得到补偿,才能创造企业的价值。中间的层面是资源的配置,资源配置过去是头寸,现在货币资金配置可以了,但是还不够,应该还有两块,一块是产生货币资金源头,另一块,形成固定资产以后进来的东西也要看它什么时候变成现金。
财务战略范文第5篇
【关键词】扩张型财务战略；风险防控；投资；筹资
扩张型财务战略是指以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要留有绝大部分乃至全部留存收益的同时，进行大量外部筹资，从而弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。由于收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性，企业资产规模的快速扩张，往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对较低的水平，因此，扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
一、扩张型财务战略的内涵
1.投资战略
从投资的角度来看，兼并与收购是企业采取扩张型财务战略，实现资本扩张的主要形式。许多企业为了支持扩张型财务战略，在投资方面都采用并购方式，从而取得了巨大的成功。如：2006年7月24日，国美电器并购永乐家电。并购后，2007年第一季度国美电器销售额由2006年的56.04亿元激增至100.88亿元，同比增长80%，净利润达1.69亿元，同比上升75.1%；为了“走出去”做成国际化的企业，TCL在2002年以820万欧元全资收购德国电器公司施耐德，正式进军国际市场；2005年8月11日，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到了雅虎10亿元投资，争取打造中国最大的互联网收索平台。企业通过并购能获得规模经济优势，降低交易费用，分散经营风险，同时产生经营、财务等正面协同效应。
2.筹资战略
筹资战略是指根据企业的整体发展规划而进行的资金安排或筹划，是扩张型财务战略的三大核心战略之一。企业的筹资行为包括发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等。企业处于不同的生命周期应采用不同的筹资方式，但总体而言，为了加强扩张型财务战略的有效性，企业都会采取较为积极的筹资战略。以蒙牛为例，从民间资本到风险资本，到公众资本，再到产业资本，蒙牛不断进行筹资，使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面，为蒙牛的扩张型财务战略奠定了资金基础。
3.收益分配战略
收益分配战略的重点是股利战略。股利战略的主要目标是促进公司的长远发展，保障股东权益，稳定股价。是否采取较为合理的股利战略，是企业采取扩张型财务战略能否取得成功的关键因素之一。一般而言，采取扩张型财务战略的企业，在企业初创期一般不分配股利。在发展期，采取少分配股利政策，将更多的资金投入生产。进入成熟期后，企业财务风险降低，股利支付率开始升高。
二、如何选择扩张型财务战略
1.与经济周期相适应
经济周期是指经济在运转过程中大体呈现出的复苏、繁荣、衰退和萧条阶段性周期循环。大体来说，在经济复苏阶段和繁荣前期应采取扩张型财务战略。在经济复苏阶段，市场需求逐步旺盛，资产价格迅速增长，利润逐渐上涨。随着市场的进一步繁荣，投资者信心增加，银行等金融机构也乐于发放贷款。企业应抓住这一有利时机，采取激进的融资策略：发行长期债券筹集供企业使用的长期资金；利用证券市场，发行股票等方式筹集资金；根据银行放松信贷政策，向金融机构借入长期借款。同时扩充厂房设备，增加投资和劳动力，加大产品投放力度。
2.与企业成长阶段相适应
每个企业一般都要经过初创期、发展期、成熟期以及衰退期四个成长阶段。一般情况下，企业处于发展期应采用扩张型财务战略。进入发展期后，企业产品已有一定的知名度，销售规模快速平稳增长，开始逐步走入正轨。为了适应进一步生产的需要，企业往往采取扩张性的财务战略，以弥补内部积累相对于扩张的不足。在融资方面，由于经营风险较高，大多采用权益性融资。但同时也采取少量负债融资，资产负债率升高，能为企业带来杠杆效应。在分配方面，往往采取“多留利，少分配”的原则，将大部分留存收益用于再投资，大量筹措外部资金。
3.要与企业所处的市场竞争环境相适应
企业所处的市场竞争环境大体可分为四种：完全垄断市场、完全竞争市场、不完全竞争市场和寡头垄断市场。规模经济是垄断形成的主要原因，处于完全垄断性行业，生产需要的设备投资巨大，折旧时间长，固定成本有较大的沉淀性，这就要求企业实行扩张型财务战略，通过集中大量的资产和资金，进行大规模的生产，获取规模经济。在筹资方面，处于垄断市场上的企业，例如钢铁、汽车和重型机械等重工业的销售一般不成问题，价格波动幅度也不会太大，风险较小，因而可以利用较多的债务来筹集资金。
三、加强企业财务风险的防范与管控
企业采取扩张型财务战略，在使企业资产规模得到迅速扩张的同时也极大地增加了财务风险。内蒙古蒙牛集团在实施扩张型财务战略的同时，也注意规避财务风险，建立了四大风险控制系统，从而创造了震惊整个经济界的“蒙牛神话”。而同样是采取扩张型财务战略的珠海巨人公司，却因缺乏有效的财务风险管控制度，无法对在实施扩张型财务战略中出现的资金短缺等问题进行有效解决，从而陷入严重地财务危机，最后濒临破产。因此，风险防控对实施扩张型财务战略的企业显得尤为重要：
1.采取合理的资金结构
企业资金主要由自由资金和筹措资金组成，筹措资金是狭义上财务风险形成的根源，因此，企业应采取合理的资金结构。高速扩张的企业应尽可能地获取权益性资金，不应大量采用负债筹资。因为银行贷款和企业债券等债务性融资方式都要求到期付本还息，同时银行贷款还存在利率风险和汇率风险，负债规模过大会导致负债比率增加，导致到期无力偿债风险，造成资金链断裂，严重时可能给企业带来灭顶之灾，合理负债能有效地防止财务风险。
2.切忌盲目扩张投资
投资风险主要是投资活动给企业财务带来的不确定性。在实行扩张型财务战略时，企业应先积极地培养自己的核心竞争力，使产品和服务达到行业领先水平，而不是分散企业的资本，投入到一些与主业不相关的项目上。美国英特尔公司的芯片在世界上是首屈一指的，但是英特尔公司没有因为IT业不景气，转而投资其他行业，而是仍然加大投资、加强研发力度，不断使芯片技术更新换代，始终在行业里保持领先优势地位。而巨人集团却为了投资扩张，盲目涉足完全陌生的房地产领域和生物领域，最终陷入破产危机。
3.进行合理并购
企业往往用并购其它企业的方式来支持扩张型财务战略。并购有着消灭竞争对手、快速获取对手资源等优势，但也存在极大的风险：如达到协同效应的条件过高，需要承接一些不需要或者不必要存在的业务，并购义务过重；并购要吸收被并购企业的员工和过多的成本，减少了本企业的营运资金，增加融资困难等。因此，企业在实施并购时，应充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格，制定正确的并购方式和策略，以保证并购后的整合能够成功，协同效应能够实现，从而有效支持扩张型财务战略。
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[5]黄浩莹.企业集团财务战略案例分析[J].财政监督，2012（45）：11-12
财务战略范文第6篇
从上世纪七、八十年代经常说“不”、只是“数豆子”的账房先生，到所谓的公司价值管理者和未来设计师，CFO的角色正在发生剧变。而财务战略的选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也由此决定了企业经营战略的实现与管理效率。当一批中国企业的先行者谋求海外发展而奋力前行时，更多的国内企业还缺乏清晰的财务战略，甚至还没有意识到，这样的战略选择已经在深刻影响着企业的商业版图和未来。
“国内的许多企业大都性好‘赌’，它们往往相信运气不相信战略；相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场不相信管理。尤其是一些从市场缝隙中成长起来的企业，恶劣的生长环境也造成它的原罪。它们或贪大求全，多元化发展，只做大不做强；或喜欢置地盖房当地主，不注意资产结构配置；或只顾及短期资金长期安排，有一天过一天，根本谈不上什么战略管理。”一位风险投资者曾这样痛陈国内企业的财务战略缺失。
从某种意义上，一家企业的财务战略都是基子特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。正是基子这一点，我们的记者深入珠三角腹地对当地企业的财务战略进行实证式调查研究，并提供了四种不同类型企业的样本。有趣的是，我们发现，不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对子财务战略都有着不同的理解和选择。像广州正祥和这样从事家政服务的私人企业，初创期对于战略的自觉呼唤使得它们对子平衡计分卡这样的战略工具如获至宝，一见“倾心”；而像中国铝业这样的大国企集团则在财务整合道路上渐行渐远；如果说以高成长称雄业界的蒙牛一直在追求“环绕速度”和风险控制以谋求平衡的话，对子诺基亚中国来说，一家跨国巨头则更关心其财务战略的一致性。
什么是战略?管理学家说，就是要解决企业该做什么，不该做什么。对子许多深陷无序竞争的企业而言，战略是终结者，能够帮助它们建立可持续的竞争优势，而恰当的财务战略则是确保公司战略取得成功的内在保证。我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例，虽然不能穷尽国内企业财务战略选择的所有面貌，但希望它们能够为因为缺失战略而挣扎的国内企业带来一些有益鉴照。尽管企业对财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。
一、善用战略工具
张格亮
对于正祥和这样的私人企业而言，对于战略的自觉呼唤使得它们对于BSc这样的战略工具格外“倾心”，尽管现在还无法看到结果，但改变已在不经意间发生了。
“今年底，正祥和将全面实施平衡计分卡”(Balanced Score Card，以下简称BSC)，我们下一步的财务目标是三年五个亿。”正祥和家政事业(广州)有限公司总经理田欣对记者说。
11月的广州已有些许凉意，五洋新城怡景大厦三层的正祥和家政公司服务大厅热闹非凡。一边是身着制服的业务员和家政服务员们细致地向来访者介绍公司产品，另一边是在此起彼伏的电话声中，训练有素的接线员耐心地回答客户的咨询。如果不是亲眼所见，你很难想像把这样一个劳动力高度密集的家政服务公司和BSC联系起来。
两年前，田欣偶然读到一篇题为“BSC好用还要会用”的文章，BSC开始进入田欣的视野。当时的正祥和正陷入业务裹足不前、发展前景茫然的困顿时期，田欣隐隐感觉到，对于家政服务这样一个发育水平低、管理难度大的行业，先前朴素的管理方式已经不能满足公司发展的需要，必须寻找科学的管理工具，而BSC哪怕是用来试错，可能也是突破管理瓶颈的有效工具。
“人们往往只看到管理带来的约束，却忘记了约束背后管理绩效的提升，当更高的管理绩效带来财务业绩突破后，员工获得的是更高层面的自由。”田欣说，“管理革新只能自上而下，力排众议是必然的选择。”对他来说，不管两年来正祥和家政公司对于BSC的探索如何波折，重要的是，管理变革的种子已经埋下。
“出轨”
正祥和家政事业(广州)有限公司现在是华南地区最大的家政企业，拥有50多名管理人员和2000多名家政服务人员。在家政行业，正祥和率先导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式，并开创了两项极具特色的服务产品――为广东家庭提供经28天半军事化、全封闭式专业培训的家政服务员和经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员，六年下来，正祥和成了广州家政行业的金字招牌。
创办正祥和家政，对田欣来说纯属偶然。1999年初创办正祥和之前，田欣在百货和超市行业摸爬滚打多年。这一年春节刚过，广州家政服务市场已经随着务工人员大量返城而热闹非凡，市场交易量剧增，许多家政中介公司也卯足了劲要在此时“狠狠”赚一笔。一些较大的家政中介公司在春节后的一个月内甚至可以赚到二、三十万元。
目睹家政市场的火爆，田欣的夫人便盘算着与几位朋友开一家家政中介公司。二、三十万元在田欣看来是小生意，若没有细致的前期市场调研，也很难将市场看透。工作之余，田欣开始协助夫人进行市场调研。
几番调研下来，结果着实让田欣吃惊。在请教专家和对行业数据研究后，田欣发现广州家政服务市场容量巨大，对家政服务人员的需求量粗略估算可达40万人。而经过对广州家政行业服务水平的实地调研，他发现当时的家政中介公司服务水平普遍较低，整个行业处于低水平竞争状态。在小生意表象的背后，蕴藏着巨大的市场机会。
“这个总经理由我来当!”田欣职业生涯的意外出轨，催生了华南地区最大的家政服务公司。1999年4月27日，正祥和家政事业(广州)有限公司注册成立。
由朴素管理开始
像其他城市一样，广州的家政服务由来已久，管理水平极其落后。许多保姆未经过系统培训，素质普遍较低，进入家庭后不易管理，且存在安全风险。正祥和清晰地意识到保姆和家政是两个概念，在产品设计上，决定导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式。
首先，针对保姆素质普遍较低的现状，正祥和家政公司将保姆更名为家政服务员，并为其提供系统的培训，包括家务技能培训和职业心理培训；其次，针对保姆进入家庭后不易管理的问题，正祥和设立督导部，由专职督导员全程协助家庭管理家政服务员；第三，针对保姆进入家庭带来的潜在安全风险，正祥和提供保险机制，解决了客户的后顾之忧。
在商业模式设计上，正祥和的现金流主要有三部分。客户在接受正祥和家政服务产品时需要支付330元的中介费，每月除付给家政服务员工资外要向公司交纳
100元的管理费，此外还需要交纳600元押金。中介费和管理费作为公司销售收入，而客户押金则作为流动资金，使得公司不必投入过多的运营资金。
1999年10月6日午后，田欣接过一位客户交纳的200元定金后，极力掩饰内心激动，将客户送到门外。转回身，公司所有初创人员再也不能抑制内心的喜悦，欢呼起来。这是公司获得的第一笔生意，10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。
由于公司产品设计和定位符合市场需求，财务盈利模式简洁清晰，正祥和家政公司在广州家政市场逐步确立了比较竞争优势，财务业绩迅速攀升。1999年，正祥和家政销售收入仅为100万元，2001年则达到800多万元。
热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依然存在隐忧。公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不高。单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC(Professional BabyTeacher & Care，婴幼儿全程专业教育及护理)全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利(Maria Montessori)的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。接受早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的管理费和2000元押金。高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋干合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。
此时，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。然而，愿景不等于现实。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。
自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。家政服务员流失不仅会增力口成本――公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会影响业绩增长速度。
为了解决这一问题，正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度安排。首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；第三，设立专职监督员协助家庭管理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，似乎触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司管理层的神经。
产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化……田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。“在管理上，我们能做的都做了，但是家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。”田欣说。事情的确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感觉到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。
改变价值模式
2003年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人举行管理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。
会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本。“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。”田欣说。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣思考良久，或许与此有关?
三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。
连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员、正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。
满足客户需求是管理学中最基本、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时间终于认识到这一点，这就是管理的奇妙之处――管理不在于接受，而在于体验和实践。
正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户。公司通过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。
试错中长大
症结已经找到，新的问题随之产生――如何满足客户需求，是对原有管理方法修修补补，还是寻找新的管理工具。在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的管理者们自发地形成了对战略的呼唤。
田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。通过互为因果的四个维度――财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。
总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发现了这样的逻辑：若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。而整个逻辑与BSC不谋而合。田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。
正祥和家政公司对BSC的探索可谓一波三折。在最初的几个月里，无论中层经理、主管，还是普通员工，都竭力反对公司推行BSC，日常运营和管理工作已经应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；其二，在传统观念中，新的管理工具意味着更多的约束，不愿受约束
是人的本性。
要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。不久，正祥和家政公司所有员工的办公桌上多了一本保罗・尼文著的《平衡计分卡》，田欣要求每位员工认真研读，并在周例会上讨论。
或许是由于排版的原因，这本书将BSC的四个维度横向排列。这种排列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发现四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。
在接下来的管理讨论会上，正祥和家政公司管理层依样画葫芦，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定目标。“当时对目标层层分解时，我们在每一层都按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面向下分解，如此分解下去无穷无尽，走入了死循环。”田欣说。
“至今也搞不懂为什么会走入这样一个误区。”在几次拉锯式的讨论之后，田欣豁然开朗，“在四个维度目标设定后，只需要对目标进一步设计衡量指标，而按照四个维度无穷分解下去，让我们走入了另一个极端。”
接下来对衡量指标的设计，正祥和家政公司走入另一个误区。根据卡普兰的理论设计，平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是帮助企业关注那些能够帮助企业实现战略成功的绩效指标。由于对平衡计分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期设计绩效指标时不分大小，无论巨细，将所有能想到的指标都罗列在乎衡记分卡中。
如此多的绩效指标看上去很全面，在实践中却不具有可操作性。在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中，仅内部流程维度的绩效指标就多达一百五、六十个。“若想同时达到如此多的绩效指标，需要花费的管理成本是我们不能接受的。”田欣说。
上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。
平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新思考公司战略。自2003年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司管理层一直认为满足客户需求就是公司战略。在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司管理层发现，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。”田欣说。
2005年秋，正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭可以分别购买不同的服务，支付不同的费用。
“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣说。经过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行品牌运作。“客户可以根据自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。”
田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根据新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节已经隐约可见。
“尽管依然在探索中，两年的耳濡目染让公司员工已经习惯于从平衡计分卡的四个角度思考和解决问题，我们已经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。”田欣说。2004年，正祥和家政公司销售收入达2000万元，预计2005年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。
“卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。对于正祥和来说，尽管我们现在还无法看到终点，但改变已经在不经意间发生了，重要的是，我们已经习惯了BSC。”
二、整合之道
姚亚平
不管是“下猛药”，还是“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝这样的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。
“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司(以下简称中铝)的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗?”
一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做!”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。
2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。
边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液――现金流是如何流进流出的。
削藩
2001年，初人中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大――要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。
“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。”
当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一
个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。
“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”
集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制―直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。
一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理当局推动。财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。
“公司领导非常支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。
在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。
过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。而公司所有的财权都由CFO控制，那么CEO无疑就会成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。
“CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不这样想，那就不可能推行财务整合，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。”陈基华说，“其次，在某个阶段，这算是猛药。猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。”
平乱
“改革中的阻力当然会有，但是我认为最重要的是要先把职能定位说清楚。很多企业出了问题就是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，忘记了自己是谁。”陈基华很乐于分享自上而下推动改革财务集中管理制度的经验，“比如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但如果出现问题，绝对是他忘记了自己的角色，。”
公司第一次开会，陈基华表态，管理体制决定了公司的管理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。“很多分公司遇到这个情况就问到如果没有财务权，那中铝还是公司吗?这个时候必须明确：分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。”陈基华抛出一个无可违背的大前提。
当时，中铝旗下一些子公司的领导人都很不乐意交出财务控制权，总是在问这些钱“他们”拿去会干什么。陈基华就对分公司的经理说，“这钱既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”
传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。
在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵触，比较简单的例子就是说大家相互看，如果一个公司出了问题，大家都在看CFO如何处理，而此时陈基华所做的每一个处理动作和决策过程，都会昭示着改革下一步的动向以及领导推行改革的决心，如果一着不慎，财务集中改革都有可能无法推进。
“第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。”
推行财务整合中，一个分公司经理始终消极回避，拒不执行中铝北京的财务改革制度，陈基华电话通知他的副手：“这件事情必须在今天下午三点半之前搞定，如果不执行，你肯定过不去这道坎。”对方问：怎么叫我肯定过不去呢?陈基华斩钉截铁地表示：“要么我走，要么你走。”
最后的结果显而易见，对方通过其他渠道了解到陈基华推行财务变革的决心以后，不得不执行新制度。这一次冲突从侧面向各封疆大吏昭示了CEO和CEO推行财务集中制的决心，从而加速了变革进程。
陈基华认为解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”晋阶
财务集中管理的整合对于中铝不仅仅是工作流程方面的改变，更重要的是所有员工确立了一个观点：应当有财务管理的新规矩，应当意识到企业要注重公司效益，应当注重公司的价值，应当意识到财务管理极其重要。中铝经历了两年的整合，员工基本能在大方向上认识到财务是如此重要，这是公司最大的一个改变。
过去全员认为生产第一、营销为王、能赚钱的是老大，现在在中国铝业公司内部任何人都会说“你算账了没有?你有预算吗?这是否符合公司的年度预算?这个是否符合财务管理方法呢?有没有漏洞，有没有内控的问题?”所有这些都是在财务新体制下建立的。即使中铝CEO在讲话的时候也会说：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。
然而，财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。”陈基华认为。其中，第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。机器就可以运转自如。
这其中，最重要的就是绩效评价管理。职能部门的运转需要多个部门协调，而财务则是贯穿其中的一条主线。投资是出口，只负责在哪里花多少钱，有哪几个项目；营销是入口，负责把产品换成钱，要有一个准确的衡量方案，让每个人知道他们在做什么，还有就是准确的预算体系。
预算过程中陈基华强调现金流的控制。预算不控制现金流，就很难进行下去，如果预算只支出100元，但现金仍可流出150元，照支无妨，则失去了预算管理的意义。很多企业有预算，却不限制现金流，起不到管控作用。
无畏者有为，在财务改革的推动下，整个公司的体制也理顺了。有人说，中铝的财务是从幕后走到了前台，陈基华并不完全赞同，他认为，财务还是在幕后，只不过是真正地执行了公司的战略，代表公司去跟每一个运营单位打交道。“以前各分公司直接跟领导打交道，现在是财务‘看着’每个环节，因为全年的任务、成本、控制指标、分解指标都在财务这里，所有的运营都离不开钱。”
三、高成长企业的扩张战略
王有森
“在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。
蒙牛创造了中国乳业市场最大的奇迹――1999年销售收入只有3730万元，而2005年底这一数字预计超过百亿元。与此相对应，蒙牛从行业中的“末字辈”成长为龙头企业(见表1)。 支撑蒙牛超常规极速发展的正是扩张型财务战略的力量。蒙牛快速成长的故事在很大程度上就是扩张型财务战略成功实施的典范。
蒙牛有一个著名的“飞船定律”：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。
问题是，蒙牛的扩张型财务战略如何保证它能控制企业极速膨胀过程中的巨大风险，使企业超越环绕速度运转?
路径选择
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型(见表2)。
蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。
此外，蒙牛“跨步走”的发展战略规划是蒙牛扩张型财务战略的萌芽。财务战略的本质是为企业战略的实现提供财务保障，它要根据企业总体战略和各业务单元战略的选择，对财务的各个主要方面作出决策。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然，因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排众议，通过了这个“五年规划”。要实现该规划，扩张型财务战略无疑是惟一选择。
企业生命周期所处阶段及牛气冲天的企业发展战略促使蒙牛的财务战略选择了扩张型的路径。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。
投资
蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上有“两大炼金术”：一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。
投资炼金术之一：虚拟联合
1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”：与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场；而自治区内外八家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。
后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。在有了自己的32／-后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，而产业链的其他环节上却进一步延伸。截至2004年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会力、企业”，整合了大量的社会资源。
投资炼金术之二：财务资源向营销及产品质量倾斜
营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。1999年2月，牛根生当时共筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。1999年蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。
此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”(光洗车的钱一年得额外支出三、四百万元)。“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下了汗马功劳。
值得一提的是，因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4月被中国载人航天工程确定为“中国航天员专用牛奶”。嗅觉灵敏的蒙牛人抓住此契机，联合众多营销机构，策划实施了2003年中国最成功的营销事业航天员专用牛奶告知行动。蒙牛的财务战略成功地支撑了公司的产品战略和营销战略。
蒙牛的扩张型财务战略在投资方向上有所取有所弃。加强的是产业链的生产和营销环节，而产业链的其他环节，蒙牛通过“虚拟联合”用经济杠杆撬动社会资金。
筹资
高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。 为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路：从民间资本到风险资本到公众资本再到产业资本。
面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
耐人寻味的是，此时的蒙牛虽然缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
2002年12月19日，蒙牛将绣球抛
向风险资本。美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元(折合人民币2．16亿元)，共持有蒙牛乳业约32％的股份。时隔一年，在2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元。风险资本两次投资的背后，是令人眼花缭乱的财务安排。
摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，面值每股o．10港元，发售价每股3．925港元，发行新股2．5亿股，IPO融资近14亿港元。
2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本敞开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉・福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉・福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5．4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1．8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨――国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51％股份，阿拉・福兹占49％。
不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。
风险控制
蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?
风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。该风险控制系统包括四大子系统：财务集中组织管理系统；信息系统；财务考评系统；资金；预算核算与管理系统。
蒙牛首先建立了财务集中组织管理系统。蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行(见图2)。
风险控制系统的另外一个组成部分是信息系统(见图3)。蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。三年的信息化历程中，蒙牛创造了众多奇迹：仅通过三个月时间，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产管理、财务报表、存货、仓存管理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施；以平均每家20天实施时间的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施；借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发；成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。
财务考评系统包括三大战略财务考评体系：针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。
此外，蒙牛建立了资金、预算核算与管理系统(见图4)：针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资管理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。
扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。该战略的成功实施，成就了蒙牛近乎神话的业绩增长。
四：“全球一体化”路线图书室 博 文
一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时处处煞费苦心，体现出跨国企业战略管理中文化致胜的鲜明特点。
作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。
这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系(预算与业绩评价)以及风险管理体系。其中，诺基亚的中国财务战略实际上包括三方面内容：一是其中国区财务战略目标的确立二是其财务管理的体系结构与系统战；三是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，最终帮助其达成中国区财务战略目标。
诺基亚中国战略目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，其成功之处就在于它的整个实施策略和步骤。延伸
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术，远比总部进行统一的财务管理控制要容易实现得多，在一定程度上也减少了实施过程中的抵触情绪。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备。10年间，公司销售额从10亿元增长到今天的500亿元，人员由100人增长到5000人。一家外企发展如此之快，管理方面井井有条，它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系，并支撑业务的发展呢?
这期间也经历了一个渐进过程。一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，惟一不同的是公司招聘的都是高水平和高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础。
首先，会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做；在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对账的流程、母子公司协调一致的方法以及作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策、需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定、是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时，还要搜集和确认本地的相关信息。当时，很多本地会计人员都是第一次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，培训非常成功和有效。
不久后，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件。软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表。
此时，诺基业的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后同意使用与诺基亚公司相同的结账时间，改变了中国本地按月度为时间单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按固定周结账的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统，这个系统的建立，为诺基亚管理和监
控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形。
会计核算系统的建立，前后经历了约三年的时间。诺基亚总部由此获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，这一过程对于诺基亚财务战略的形成至关重要。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监(Business Controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理管理、商业交易和预算，并同时向业务部门经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记账和报表。他们进来后与本地财务人员共同探讨问题和解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益谈判、如何与业务人员交涉和解决问题、如何参与到经营决策、如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，诺基亚派来的这些财务总监逐步被本地员工取代，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的成功建立来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。
其中最大的成功并非建立财务管理控制体系，而是形成了诺基亚式的管理控制体系，这一点是最为关键的，这一风格与管理理念的形成，使得日后的诺基亚全球管理指示被接受和得以有效落实。因为所有财务总监都是接受这种风格与方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理到位，执行力非常强。
接下来引入中国的是资金管理模式，一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。
所幸诺基亚并没有碰到这个困难，因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。
所有这些工作都非常专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的体系架构
总括来讲，这一套财务管理体系由环环相扣的四条线组成。第一条线是会计信息系统。这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。作为提供信息的服务平台，系统与数据库最重要，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高。因此，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息进行会计处理，会计人员完全可以共享和外包服务。
实际上，财务管理最基础的工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。这也是为什么诺基亚财务健康的根本原因，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这一做法也表明了企业的一种注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。
第二条线是财务控制系统。这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。
在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司应对竞争却如此灵活，就是因为其整体感――所有公司的目标与策略与总部完全一致和统一。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。
对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗，使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化，培养其交流与合作能力，都在其财务战略实施过程中发挥了非常重要的作用。
第三条线是资金管理系统。这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括：
1、外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作，并将仍然还暴露在外的部分由总部统一采取风险规避措施，协助子公司降低外汇风险。
2、融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位，预测未来1～12个月的资金流情况。每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成
本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
3、结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN)，在像中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
4、银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业量身定做的服务。
5、客户信用管理：制订信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为，如不知觉参与洗钱活动等。
6、应收账款贴现：负责协助子公司对应收账款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的管理思想。
第四条线是风险控制体系。这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确一一为股东创造最大价值，根据股东价值模型“股东价值二公司利润／公司风险”，利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值二公司利润。
基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)，支持公司完成其价值目标。”
明确的地区目标
诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制订合理的转让价格。
这些目标的制定，关注于两个方面，一是集团利益和长远利益；一是本地利益和分配利益。因此，诺基亚可以耐心而细致地进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
财务战略范文第7篇
不可否认，信息化是企业发展的一个极其重要的战略方向，而且对于信息时代的公司而言，与实物资产的投资和管理相比，以知识为特征的无形资产占据越来越重要的位置。但IT业的寒风已使企业家们重新意识到了，经不起有形价值评估的信息战略同样会使他们走向失败，而且可能更快。于是乎,IT投资者们又重新看到了传统评估的好处：它是看得见摸得着的，它的目的十分明确，就是为了“创造利润”（而不是抽象的“价值”），所以“值不值得做”的评判标准就是ROI（“投资回报率”），简单明了。
然而，IT投资的复杂性，使得单纯的财务价值估计的效果大打折扣，例如评估当前投资对未来的收益贡献就十分困难，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？传统的公司绩效评估方法关注的是财务数据。这些数据与企业的长期战略目标关系不大，而且容易鼓励短期行为，使战略和现实之间产生隔阂。
因此，在信息化的过程中，我们需要有一些综合的方法，把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决IT系统投资的价值评估问题。
笔者认为，由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司总裁DavidP.Norton共同开发的平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解决了这一问题。
平衡记分卡是一个以战略为核心的管理体系，其目的就是把企业的战略理念付诸实践；将企业战略的价值及其评估过程，与企业的运营和管理过程整合在一起。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1.财务视角：从股东角度来看，评价企业增长、利润率以及风险的战略；2.顾客视角：从顾客角度来看，衡量公司创造价值和客户满意的战略；3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4.学习和成长：如何保持企业面对变革与成长的能力，并创造性地学习。
作为BSC应用的开始，企业管理人员的首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便企业上下对此达成共识。所谓愿景，即是公司的所有员工，从高级管理人员到普通雇员，对描述组织目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是，公司要到哪里去？
第二层面是对战略进行沟通和联系：通过多种形式，在组织中传播BSC所确定的战略细节，使全体雇员对组织目标和实现目标的过程了如指掌。
第三个层面是进行业务规划：从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡记分卡的特点就是并非等到财务结果出来后、事实已经形成之后，才来分析战略的实施效果；而是向前预测战略将要出现的结果，并对实现这个结果进行细致的规划。
最后一个层面是增加战略反馈和学习：组织目标和战略并非在真空中存在，激烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，要求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需要在评估绩效的同时，随时对战略目标进行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力毫无疑问来自组织的学习和改善能力。
这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法深刻而一致地描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行价值评估和绩效管理的局限。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司是如何为当前以及未来的顾客创造价值的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从某种意义上说，战略记分卡可以代替预算成为管理过程的核心，成为新战略管理过程的运作体系。
如前文所述，现代企业的战略中，信息战略是一个重要的方面。评估信息系统的价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。事实上，评估的意义更在于，通过量化信息系统对企业变革的作用，使这个变革过程从某种意义上说成为“可见的”。
寻找类似于“平衡记分卡”的信息系统价值评估方法也许并不难，难的是要有一种思想，一种把企业发展的长远战略与具体项目的财务价值结合起来进行综合评估的思想。过于关注项目的战略价值，忽视了一些数字性的东西，将会使得项目的不确定性剧增，风险加大；而精雕细琢项目的各种会计指标，却不将其纳入整个企业的战略框架中进行考虑，往往也会导致整个企业走向失败。
财务战略范文第8篇
关键词：财务战略思维；财务管理效力；可行性
管理体系是确保企业健康持续发展的保证，财务管理是企业管理工作的核心，对确保企业财务使用的合理性具有重要性。但是由于财务系统内部涉及公司大量的信息，需要提升财务管理效力，结合企业的实际发展情况，将最新的财务战略思维融入到企业的财务管理工作中，以财务发展战略为出发点，强化企业的财务管理效果，优化企业的财务管理方法，促进企业财务管理工作的高效开展。
一、企业实施财务战略的必要性
财务战略思维在企业财务管理工作中的运用，对提高企业财务管理水平，强化企业的竞争优势具有重要作用。财务战略主要是对企业的资金流动情况进行分析，结合企业的实际发展情况，对企业的资金流动进行长期性和全局性的把握，确保企业当前的财务管理方法能够与企业的发展相适应，为企业的财务发展战略提供依据。要做好企业的财务管理，需要结合企业的发展情况，对企业的流动资金进行合理安排，提升企业的财务竞争能力，使企业具备财务竞争优势。财务战略思维在企业中的实施，有助于提高企业的财务管理力度，确保企业整体战略工作的有效实施，扩充了企业的资金需求，实现了对企业资金的优化配置，确保企业财务工作的高效运转，对推动企业的健康稳定发展具有重要作用，促进了企业战略目标的顺利实现。在企业的财务管理工作中，需要充分利用财务战略思维，与企业的整体财务战略目标相契合，明确财务战略与总体财务战略之间的关系，优化财务战略目标应用效果。
二、财务战略和财务管理的区别分析
(一)管理理论不同管理理论
直接影响企业的财务管理效果，需要加大对企业财务管理理论的分析，明确财务战略管理和管理效力之间存在的本质性差异，对现有的财务管理制度与传统的财务管理制度进行对比分析，明确两者之间存在的差异。将战略体系作为企业财务管理工作的目标，结合企业的发展情况，制定出合理的管理内容，确定设计目标。管理理念直接影响企业的财务管理效果，是企业财务管理工作的重要影响因素，加大对企业财务管理的动态管理，明确企业在发展中存在的问题，并结合问题提出合理化的解决措施。
(二)管理视角不同财务管理战略
主要是采用理性发展形式，将经济效益作为企业发展的目标。在企业财务管理中的应用，展现出了管理形式的特殊性，主要是运用经验开展管理工作。而传统的财务管理主要是以历史财务数据为视角，采用简单趋势法来分析企业的财务计划。
(三)发展阶段性不同
阶段性展现出了企业财务管理战略的本质要求，企业在财务发展过程中会出现较多的问题，需要加大对这些问题的控制，如果控制不当，会影响企业的整体应用效果。需要从政治因素、经济因素等方面对企业的财务管理应用情况进行分析。并且一些企业在发展过程中，各个发展阶段的变化趋势存在着一定的差异性，需要对不适应企业发展的因素进行及时调整，合理选择应用手段。
三、运用财务战略思维提升企业财务管理效力的方法
(一)更新财务管理观念
财务管理观念直接影响财务管理效果，要想确保财务管理各项工作的高效实施，需要了解企业的财务情况，对财务管理中存在的问题及时进行调整，改变企业传统的财务管理方法，更新企业财务管理观念，将财务战略思维融入到企业财务管理工作中去，确保财务管理战略思维能够与企业的发展相适应，符合当前市场的发展需求。更新财务管理理念是企业财务管理中一项重要的工作内容，需要明确其对企业的财务管理效果所造成的影响，构建符合企业的系统化管理形式，提高整体会计应用效果，明确会计应用形式和管理效果之间存在的差异，更新财务管理形式，树立崭新的财务发展理念，明确财务收益和财务成本之间的内在联系，控制企业产出与投入之间的关系，明确收益和成本之间存在的内部关系，结合企业的实际发展情况，不断的更新财务应用理念，促进企业财务管理工作的优化发展。
(二)选择适当的融资形式
融资是财务管理战略中的一项重要内容，直接影响着企业的财务战略发展方向，需要结合企业的实际财务情况，合理选择融资方式，明确企业在不同的发展阶段所展现出来的变化趋势，明确各阶段变化趋势存在的差异性，选择适当的融资形式，适应企业财务发展需要。企业在发展过程中，需要加大对财务系统本质需求的了解，将服务系统作为财务系统的建设基础，充分发挥服务作用，为企业的发展提供条件。不断的扩充企业的资源来源，加大对企业的资金管理，对企业财务的整体发展情况进行合理有效的分析。财务管理战略直接影响企业的财务管理效果，是影响企业应用效果的重要因素，需要在财务管理战略使用阶段，提升本企业的信用，发挥财务管理战略的辅作用，优化财务管理形式，提高企业的财务管理效果。由于融资渠道存在一定的差异性，要想确保企业财务管理工作的高效开展，需要合理配置资金结构，降低企业的运营成本，不断的扩充企业的企业来源，促进企业的融资。
(三)制定合理的投资决策
企业在不同的发展阶段会推出新产品，需要结合新产品特点和市场的发展情况，制定出合理的投资政策。需要了解企业现有阶段设备的应用效果，结合固定的应用形式明确企业的投资应用形式。需要对固定资产的特殊性进行了解，构建完善的约束机制，加大对约束机制的研究力度，对现有的融资形式进行调整，明确责任机制与约束体系之间存在的关系，调动企业员工的工作积极性，企业员工需要意识到合理的投资决策对促进企业发展的重要性，结合企业的发展形式，做好投资预算工作，赋予监理机制监督责任，监理人员需要明确自身的职责，强化管理机构的职能，制定出合理的融资管理制度，充分发挥投资决策的作用。
(四)建立合理的系统控制目标
构建系统化的控制目标，有利于明确应用体系之间存在的差异性，需要明确系统的设计形式，对财务会计体系、成本管理和管理会计进行控制。在预算管理阶段需要加大对财务内容的控制力度，对企业财务管理工作的情况进行分析，为企业的财务管理工作设立健全的设计目标，以责任控制体系为基础，明确监督模式和相互牵制体系的运用方法，充分发挥其作用，提高企业的财务管理水平。
(五)建立筹资战略目标
近年来，社会经济高速发展，企业的筹资战略直接影响着企业的财务管理效果。企业需要结合企业的实际发展情况，制定出完善的筹资战略，明确筹资的目标、方式和渠道，需要与企业的发展走势相适应，确保系统计划的合理制定，以便能够满足企业财务管理工作的需求。当前，大多数企业在进行筹资时主要是采用传统式的负债来实现，需要确保资金的安全性，扩大筹资规模，提高资金运营的成效。企业筹资的主要渠道包括信贷融资、内部积累和合作经营三种形式。企业在进行筹资时，需要提升筹资质量和丰富筹资渠道，促进企业整体筹资水平的提升，提高企业内部流动资金的有效周转。需要通过正规的金融机构和银行进行融资，来促进自身的发展。
四、结论
企业的财务战略思维与企业的财务管理效力之间存在本质性的差异，需要按照固定的控制体系对企业的财务发展情况进行合理有效的分析，通过企业的财务战略体系来提高企业的整体发展水平，促进企业的可持续发展，优化企业的财务管理效果。需要从战略的角度上对企业的财务运行情况进行分析，为企业的发展创造投资收益，提高企业的核心竞争力，结合市场发展情况，不断的调整企业的财务战略，提高企业的整体财务管理水平。
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财务战略范文第9篇
（一）利润最大化。经济学传统观点中针对财务管理目标的定义是利润最大化，企业通过财务管理最终的落脚点都会在利润上，因而利润水平是衡量财务活动成果的终点。目前经济理论界以及务实界都受到利润最大化观点的影响。
（二）企业价值最大化。企业可以通过有效合理的财务政策进行合理的经营，对货币风险以及货币的使用时间、报酬等进行合理统筹，在长期的经营活动中令企业实现总价值的最大化。这种观点需要在长期的发展中对企业总价值进行实现。除了上述两种观点外股东财富最大化以及每股利润最大化也是财务管理目标的重要内容。每股利润仅仅将资本规模以及利润考虑在内，但是受到现代经济环境的影响，很少有企业会以每股利润最大化作为财务管理目标。而股东财务的最大化是要求企业股东所持有的股票价格最大化。文章主要针对利润最大化以及企业价值最大化作为企业财务管理战略选择的切入点。
二、财务战略概述
企业经营管理中财务战略的制定是核心内容，通过科学合理的财务战略企业能够实现最终的经营目标。企业财务战略的制定不但要体现出基础的管理原则，还要以企业实际的财务活动规律为基础。资金的有效流动以及资金的筹措、投资以及分配等是企业财务战略关注的主要内容，而资金的活动会对企业资金的流入流出造成影响，所以下文便从这三方面对企业财务战略进行了分析。
（一）资金筹集。企业资金的流入以及流出，即企业资金的活动是企业财务管理的根本内容，作为企业经济活动的基础，以总战略作为知道，依照实际的经营状态以及企业内部的管理状况，对企业所存在的经济环境进行合理分析预测，从而制定合理的资金战略。这是企业资金筹集战略的基础内容，也是重点内容。企业想要健康持续的发展，资金筹措是关键，但是由于资金的筹措较为困难复杂，因而在企业管理中，资金筹措战略的制定也是企业管理的重点。从筹资量分析，公司筹资主要是对发展资金进行筹措，其直接关系到一个企业发展战略的制定，是以实现发展战略目标为基础；另外从结构分析，如何通过资金的筹措战略降低企业经营的分线，并利用控制资金筹集对企业股权资金收益率进行控制，因此可以说企业资金筹措战略同企业经营管理风险关系密切。
（二）资金投资。通过资金的科学组合，在资金的利用上以企业的发展方向以及实际经营状况为基础，制定合理的投资战略是资金投资战略管理的重点内容。企业通过运用企业内部积累、借贷所得来的资金，进行实际的资产购买以及金融投资等。在企业的经济运行中这种投资实际也是资本以及投资品的消耗过程。
（三）收益分配。企业进行经营管理过程中需要对企业收益进行合理分配，在分配过程中以战略眼光进行分配比例的制定是收益分配的关键，从而保证股东以及企业能够获得长远的利益。收益分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配，企业的收益分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。
三、财务管理目标的影响
（一）财务管理目标对资金筹集战略选择的影响。企业在既定的经济环境中以及经营状态下，其能够获得资金的渠道以及资金总量会受到限制。正是因为资金的限制，企业在发展以及经营中就会受限，因此可以说资金是企业发展受到制约的重要因素之一。因此企业需要制定科学合理的资金战略，从而保证经营中各个环节资金需要，确保资金的使用分配合理，减少资金的占用率，节约资金资源。
（二）财务管理目标对资金投资战略选择的影响。现代企业不仅需要有获得利润的能力，而且必须确保赚取利润过程中资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全，所以，资金投资战略是为获得未来的经济利益和竞争优势。选择资金投资战略主要是从投资规模、方向和投资所需要的资金密度来考虑。
（三）财务管理目标对收益分配战略选择的影响。收益分配战略是企业对其盈利进行分配或留存用于再投资的战略问题，主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时，需要兼顾企业未来发展对资金的需要和股东对本期收益的要求。一般说来，股利政策主要有四种类型：（1）剩余股利政策。（2）稳定股利政策。（3）固定股利支付率政策。（4）低正常股利加额外股利政策。结语企业想要实现长期的发展就需要以企业利润最大化为财务战略目标，这种财务目标更重视利润留存，在这种财务目标下企业在投资的资金来源主要为留存收益，企业长期债务都能够得意减少，筹资成本较低。因此企业的这种财务管理目标的首先往往需要剩余股利政策为驰骋，通过将收益保留并进行再次投资，令企业的财务进入良性的循环中。同利润最大化一样，价值最大化的最终目标也是为了实现企业的长期发展，不同的是价值最大化能够更好的稳定股东，促进股东的投资。但是价值最大化的财务管理目标需要通过粘度股利分配调整对企业经经营风险进行控制。因此以企业价值最大化作为企业经营管理目标的就需要以股利年度调整政策作为财务管理战略。
财务战略范文第10篇
20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internalflexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:
(一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。
(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(VanHam等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。
(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:
(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。
(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一)柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。
(二)柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时,柔性财务战略的实施才有保证,财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素,并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程(刘益、李垣等,2005)。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中,柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下(见下图):
从图中可以看出,环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化,在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合,形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施,总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面,要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性,如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平;另一方面,要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理,实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中,除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外,还要注意它们之间的互动影响,并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合,拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径,为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的,人作为组织中最重要的资源,对战略实施的有效性非常重要。因此,企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质(包括价值观和创新意识)与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实,财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说,在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等,体现出不同的财务活动特征。因此,如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新,是财务活动顺利实施的前提。
4.柔性财务战略的实施在强调企业环境重要性的同时,认为企业应密切注意环境变化,保持对环境信号的敏感性,并能对其做出相应的反应,及时寻找财务机会或危机预警。任何环境的变化都会对参与竞争的企业提供机会或威胁,而且这些变化往往更多地来自于企业本身。因此,在战略实施过程中强调企业依据所处的环境,结合企业的财务柔性系统,对企业财务资源和能力进行整合,从而形成与变化环境的互动来扩展企业的财务战略及其实施的运用与空间,实现企业的财务战略目标。