标准成本范文
时间：2023-03-20 11:47:17
标准成本范文第1篇
标准成本制度是以预先运用技术测定等科学方法制定的标准成本为基础,将实际发生的成本与标准成本进行比较,核算和分析成本差异的一种成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
标准成本制度的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。标准成本制度具有以下特点
1. 标准成本制度只计算各种产品的标准成本,不计算各种产品的实际成本
2. 实际成本与标准成本发生的各种差异,分别设置各种差异账户进行归集,以便对成本进行日常控制和考核。常见的差异账户有:“材料数量差异”、“材料价格差异”、“人工效能差异”、“工资率差异”、“变动制造费用效能差异”、“变动制造费用耗用差异”、“固定制造费用产量差异”和“固定制造费用计划差异”等。
3.可以与变动成本法相结合,达到成本管理和控制的目的。
二、标准成本的种类
标准成本的种类主要包括理想标准成本、正常标准成本和现实标准成本。
1、理想标准成本是在现有技术、设备和经营管理达到最优状态下的目标成本水平。
2、正常标准成本是以正常的技术、设备和经营管理水平为基础制定的目标成本。
3、现实标准成本它是在正常标准成本基础上考虑到目前的实际情况,而制定的目标成本。
三、标准成本的制定
通常有直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准出成本。
直接材料标准成本=直接材料数量标准X直接材料价格标准
直接人工标准成本=工时标准X工资率标准
工资率标准=标准工资总额/标准总工时
变动制造费用标准成本=工时标准X变动制造费用标准分配率
固定制造费用标准成本=工时标准X固定制造费用标准分配率
固定制造费用标准分配率=固定制造费用预算总额/标准总工时
四、标准成本差异的内容
标准成本差异发生的原因很多,归纳起来,不外乎是数量差异和价格差异,按成本项目进一步划分可分为差异或九大差异。它们是:直接材料数量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用耗费差异、固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异。固定制造费用产量差异又可分为固定制造费用能力差异和固定制造费用效率差异。
五、直接材料标准成本差异的计算和分析
直接材料标准成本差异是指直接材料实际成本与其标准成本的差异,它包括材料数量差异和材料价格差异两部分。材料数量差异和价格差异的计算公式如下:
材料数量差异=(实际用量-标准用量)X 标准价格
材料价格差异=(实际价格-标准价格)X 实际用量
计算结果,如果是正数表示超支,即逆差,为不利差异;如果为负数表示节约,即顺差,为有利差异。
六、直接人工标准成本差异计算和分析
直接人工成本包括直接人工效率差异和工资率差异。直接人工的效率差和工资率差异的计算公式如下:
直接人工的效率差异=(实际工时-标准工时)X 标准工资率
直接人工的工资率差异=(实际工资率-标准工资率)X 实际工时
计算结果为正,表示超支差异,是逆差,为不利差异;计算结果为负,表示节约,是顺差,为有利差异。
七、变动制造费用标准成本差异的计算和分析
变动制造费用标准成本差异包括变动制造费用效率差异和变动制造费用耗用差异。变动制造费用效率差异和变动制造费用耗用差异的计算公式如下:
变动制造费用效率差异=(实际工时-标准工时)X 标准费用分配率
变动制造费用耗费差异=(实际费用分配率-标准费用分配率)X 实际工时
计算结果为正表示超支差异,是逆差,为不利差异;计算结果为负,表示节约,是顺差,为有利差异。
八、固定制造费用成本差异的计算和分析
固定制造费用差异一般包括固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异两部分。固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异的计算公式如下:
固定制造费用产量差异 = 固定费用预算-(实际产量 X 单位产品标准费用分配率)
固定制造费用预算差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算
计算结果正数为超支,负数为节约。
也可以将上述产量差异进一步分解为能力差和效率差,其计算公式如下:
固定制造费用能力差异=(计划产量标准工时-实际产量实际工时 X 标准费用分配率
固定制造费用效率差异=(实际产量实际工时-实际产量标准工时)X 标准费用分配率
这样对固定制造费用标准成本差异的分析就有两差异分析法和三差异分析法。
九、标准成本制度下的成本核算程序
标准成本制度下的成本核算可结合一定的成本核算方法按如下基本程序进行:
为各成本计算对象按成本项目的制定标准成本。
按成本对象设产品成本明细账。根据上月成本明细账,填入月初在产品成本。
编制各成本费用分配表,分别反映其标准成本和实际成本,并列出其差异。
将标准成本计入成本明细账,结转完工产品的标准成本。
标准成本范文第2篇
一、标准成本的种类
标准成本需要经过多次测算,从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托,根据市场信息、行情,测算出具有竞争力的产品最优惠价,然后,以销定产测算本期销售收入,以此来推测企业的标准成本。一般来说,标准成本大致可以分为以下三种:
第一种为实际标准成本,也称为可达到的标准成本,是指经过认真分析和技术测定而制定的,通过有效的经营、管理应达到的成本水平。它包括一部分理论上不应该发生但在目前尚不能完全避免的成本和损失。该标准成本不具有稳定性,其数值随着决定该标准成本的各个因素的改变而改变。
第二种是正常的标准成本,这类标准成本是根据正常的消耗水平、正常的价格和正常的生产能力利用程度而制定的。也就是根据过去一段时期实际成本的平均值,剔除生产经营中的异常因素,并考虑今后的变动趋势而制定的。这种标准成本在经济形势稳定的条件下可以使用。在制定这种标准成本时,把生产经营活动中一般难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内,使之切合下期的实际情况,成为切实可行的控制标准。要达到这种标准不是没有困难,但它们可能达到的。所以,在现实生活中具有实用性,可以成为切实可行的控制标准。
第三种是理想的标准成本,这类标准成本是根据最少的耗用量、最低的价格水平和可能实现的最高生产能力的利用程度等条件而制定的。制定理想标准成本的依据,是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产经营能力利用水平。例如,一家企业的理想标准成本就是在企业现有设备条件下,充分利用材料、设备、人力等各种资源,没有废品损失、设备调试损失等情况下的成本。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标,揭示实际成本下降的潜力。因其提出的要求太高,不能作为考核的依据。因此,这种标准成本在实际工作中很少采用。采取哪种方法,要根据本单位的具体情况而定。
二、标准成本的制定
产品的标准成本,是由产品的直接材料标准成本、直接人工标准成本以及制造费用标准成本组成。在制定时,无论哪一个成本项目,都需要分别确定其用量标准和价格标准,两者相乘后得出成本标准。
用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时、单位产品机器工时等,主要由生产技术部门主持制定,吸收执行标准的部门和职工参加。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等,由会计部门和有关其他部门共同研究确定。采购部门是材料价格的责任部门,劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任,各生产车间对小时制造费用分配率承担责任,在制定有关价格标准时要与他们协商。
无论是价格标准还是用量标准,都可以是理想状态的或正常状态的,据此得出理想的标准成本或正常的标准成本。下面介绍正常标准成本的制定。
(一)直接材料标准成本
直接材料的用量标准是指在现有生产技术条件下生产单位产品需用的材料数量,包括构成产品实体的材料、生产中必要的损耗和不可避免地形成一定废品所需用的材料等,应根据设计的要求正确地制定,按产品耗用的各种材料分别计算。
直接材料的标准价格就是事先确定的购买材料应付的标准价格,包括购价和运杂费等,按各种材料分别计算。
(二)直接人工标准成本
直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。确定单位产品所需的直接生产工人工时,需要按产品的加工工序分别进行,然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下,生产单位产品所需要的时间,包括直接加工操作必不可少的时间,以及必要的间歇和停工,如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。
直接人工的价格标准是指标准工资率。它可能是预定的工资率,也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制,标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时,或者是预定的小时工资;如果采用月工资制,需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。
(三)制造费用标准成本
制造费用的标准成本是按部门分别编制,然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总,得出整个产品制造费用标准成本。各部门的制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。
1.变动制造费用标准成本
变动制造费用的用量标准通常采用单位产品直接人工工时标准,它在直接人工标准成本制定时已经确定。有的企业采用机器工时或其他用量标准。作为用量标准的计量单位,应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。
变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率,它根据变动制造费用预算和直接人工总工时计算求得,即:
变动制造费用标准分配率=变动制造费用预算总数÷直接人工标准总工时
确定用量标准和价格标准之后,两者相乘即可得出变动制造费用标准成本:
变动制造费用标准成本=单位产品直接人工的标准工时×每小时变动制造费用的标准分配率
各车间变动制造费用标准成本确定之后,可汇总得出单位产品的变动制造费用标准成本。
2.固定制造费用标准成本
如果企业采用变动成本计算,固定制造费用不计入产品成本,因此单位产品的标准成本中不包括固定制造费用的标准成本。在这种情况下,不需要制定固定制造费用的标准成本,固定制造费用的控制则通过预算管理来进行。如果采用完全成本计算,固定制造费用要计入产品成本,还需要确定其标准成本。
固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同,包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等,并且两者要保持一致,以便进行差异分析。这个标准的数量在制定直接人工用量标准时已经确定。
固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率,它根据固定制造费用预算和直接人工标准总工时来计算求得。
固定制造费用标准分配率=固定制造费用预算总额÷直人工标准总工时
确定了用量标准和价格标准之后,两者相乘,即可得出固定制造费用的标准成本
固定制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×每小时固定制造费用的标准分配率
各车间固定制造费用的标准成本确定之后,可汇总出单位产品的固定制造费用标准成本。
标准成本范文第3篇
在OECD国家中，企业和民众经常抱怨的就是政府在很多事务上的层层行政管制与繁文缛节(red tape)。这些繁文缛节在很多情况下，这些程序极其复杂，既无关紧要又麻烦，从而造成不必要的监管负担，给整个经济带来的成本十分高昂。如果行政监管法规的数量过多、过于复杂，就有可能阻碍创新，造成不必要的贸易、投资和经济效率障碍，甚至以及使得许多小企业和刚兴起的企业无法发展或进入特定的市场，最终导致竞争?的衰退等问题的发生。为了更清楚地了解负担的程度，很多OECD国家已尝试通过商业调查或基于量化证据的方法衡量负担。衡量对企业造成的行政负担的最初方法之一是荷兰开发出的标准成本模型（Standard Cost Model，简称为SCM）。我国国家税务总局在关于印发《全国税务系统2010-2012年纳税服务工作规划》的通知中也要求研究建立标准成本模型（SCM）并在部分地区试点。本文试对标准成本模型进行简单介绍。
二、标准成本模型
标准成本模型致力于确定和衡量企业的行政负担，是减少行政负担所必须的前提条件。标准成本模型的一部分是通过简化遵从政府监管要求的义务来实现，另一部分则是通过检查然后将其全部取消的可能性来实现。一旦监管放松，后续的行政负担计量方法可以采用，就可以评估整体的成功程度。标准成本模型目的在于确定、计量和评估在完成行政要求时发生的商业成本。这些成本通常由向中央机构或者公众（比如消费者）提供信息的责任引起。为准确计量行政负担，我们首先应当准确界定在计算行政负担时应包括的成本。
政府管制导致的成本负担可以大致分为直接成本（direct costs）与间接成本（indirect costs）两种。管制的直接成本也叫直接财务成本，即指因政府实行管制措施所需耗费的行政成本，主要反映在管制机关的行政业务预算之上，包括所有政府的财政支付责任。最显著的例子是税收，商业企业在接受某些优惠时也被迫缴费，根据国际SCM手册这也被视为直接财务支出。间接成本则是指管制措施对受管制者所造成的成本负担，也即受管制者因遵守管制法令而所需付出的成本，所以又可称之为管制的“遵从成本”（compliance cost）。遵从成本又可分解为基本遵从成本和管理成本。管制的间接成本还包括所谓的“第三方成本”（the third-party costs），这是根据管制俘虏现象所衍生出来的成本，也即因特殊利益团体总是能够有效地俘虏管制当局，使其制定更为限制竞争的管制措施，所以社会大众便会在市场竞争不足的情况下，必须支付更高的价格成本方能够买到相同的产品或服务。政府管制成本的具体分类如图1所示。
管理成本包含的内容也可以进行更为细致的分类，如图2所示。虽然图2中的内容区别较为明显，但是也存在一些行政负担必须被确认为显而易见的行政活动所引起的情形，即使这项义务已被移除，这种区分是十分困难的。
三、标准成本模型计算步骤
行政负担计算方法计算步骤如图3所示：
也可采用图4框架进行。
这些成本主要通过商务访谈来确定。这些访谈提供数据，从而使详细说明企业花在遵守政府监管法规上的时间成为可能。一旦所有公司的数据库完成，首先可以验证它然后根据图4列示的框架把它拓展到国家的水平上。计算伴随着所有步骤的总体描述、观察和问题。咨询顾问汇总一份报告给同级的单位或部门，他们轮流把他送到监督组考虑。为了用标准成本模型衡量监管负担或评估减轻监管负担的计划，很多国家开发出了一种所有现行立法的行政负担的“基线衡量（baseline measurement）”方法。这种基线衡量方法能让人对监管法规一览无遗，并得出企业行政负担的总数字；还能显示出繁重的信息责任和相关活动的所在，并判断出其起源于国内还是国际。荷兰于2002年底开始用标准成本模型衡量企业负担的程度。截止到2002年12月31日，所有行政负担共计164亿欧元（占荷兰GDP的3.6%）。财政、卫生和社会事务以及司法部门造成的负担占企业行政负担总额的四分之三以上。丹麦也于2006年初完成对所有行政负担的基线衡量。基线衡量包括对16个不同部门中与企业相关的所有监管工作的衡量。6 标准成本模型已被许多欧洲国家采用，因为它能发掘简化国际和欧盟监管的潜力，例如通过利用相同的方法在各国之间进行基准研究。联合基准（joint benchmark）的重点是分析欧盟立法在国家层面的实施情况，以及评估在行政负担方面的结果。通过比较各国体制，可以找出实施欧洲法则的最有效的方法。衡量行政负担也能为简化欧洲法则提供不错的选择。丹麦、荷兰、瑞典和挪威已于2005年完成第一次有关行政负担的增值税国际基准的运用。该基准的重点放在一系列欧盟增值税立法和在国家层面的实施情况及其所造成的行政负担上。OECD也于2006年推出了基准项目，对众多OECD国家的国际运输立法进行分析。
在欧盟，欧洲委员会正在考虑一种评估立法所造成的行政成本的欧盟通用方法，参见EC （2005c）。所建议的方法叫做“欧盟净行政成本模型”（EU Net Administrative Cost Model）。与标准成本模型一样，这是一种“微观评估方法”，可以对国内、欧盟和国际起源加以区分。它曾被修改，因为它涉及对企业、公共机构和公民的负担，也考虑净成本以及一次性成本。对现有负担规模的衡量可能是一种基于信息的重要减负政策制定方法，也是评估所采取的政策措施的依据。关于负担规模的量化证据提高了政客们的意识，支持了维护减负举措和政策的政治选民。此外，可衡量的减负目标也强化了改革者的责任。
四、结论
中国正在建立和完善市场经济体制，改革的艰巨性、复杂性和长期性，是世界上任何一个市场经济体制国家所没有经历过的。国家税务总局去年已经开始了标准成本模型计算的试点工作，旨在通过在定量基础上得出客观的判断标准，而这需要经验的积累和实践的过程。我们在实务工作中应该积极顺应经济发展规律，减少政府不当的干预，强化市场机制与提升产业的竞争能力，为我国经济的繁荣打下坚实的基础。
参考文献：
［1］Cordova-Novion,Cesar.,2008: The Reform Results Calculator （RRC）.―A Standard Cost Model developed to evaluate the results of a Regulatory Guillotine?.
［2］Nick Malyshev. The Evolution of Regulatory Policy in OECD Countries. OECD.
标准成本范文第4篇
【关键词】标准成本制度作业长财务人员降低成本
标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。
一、标准成本制度的内涵
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。
根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：
（一）成本中心的制定
标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。
我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图：
（二）成本标准的制定与修订
成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。
消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：
1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。
2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。
3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力
／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）。
4、价格标准可按成本补偿的原则制定。
实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。
（三）成本差异的揭示及分析
成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）
价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）
对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：
二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。
价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。
XX年5月工序差异表
工序名称：XX区
产量：5547.68吨
差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。
在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。
（四）实施标准成本制度的作用
1、便于成本核算。按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。
2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。
3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。
另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。
4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。
另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：
一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。
以下为标准成本整合图：
二是标准成本必须电算化。标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图：
二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者
随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。
（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者
实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。
对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。
对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。
对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。
而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。
（二）作业长如何真正成为降低现场成本的责任者
根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：
1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。
2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。
3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。
另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。
4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。
5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。
6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。
（三）怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军
1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。
2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。
3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。
4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。
三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用
宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：
（一）组织起高效的成本网络
财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。
（二）组织成本管理的过程控制
1、财务人员对成本进行事前预测。
（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。
（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。
（1）通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。
（2）由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。
（3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。
3、财务人员组织好成本的事后分析。
建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。
财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。
（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表
实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。
（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础
程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。
（五）量化故障成本，对现场起警示作用
由设备故障操作失误造成停机、产生废品等，会造成很大损失，引起成本上升，所以财务人员每次对在早调会上通报的故障，要进行故障损失统计测算。把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，能起到很好的警示作用，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。
（六）对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢
标准成本范文第5篇
一、标准成本的定义
标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下应当发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异。使差异成为向人们发出的一种“信号”。以此为线索进行分析研究。企业可以进一步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。
二、标准成本的制定
其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销售价格的最低界线。
标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等有关责任部门，在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格标准，包括原材料单价、小时工资费、小时费用率等。在制订时，应由会计部门和有关部flt一,-同研究商定。采购部门是材料价格的责任部门，劳动部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时费用率承担责任。总之，标准成本的制订，是一件十分细致的工作，需要进行认真的分析研究，不能草率行事，力求使所制订的标准成本具有科学性、现实性、稳定性和目标性。
标准成本的制定方法有制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准，制订价格标准，制订标准成本。制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准是指在一定的条件下，消耗人力、物力数量，并与所产出的产品、劳务数量相适应。基本生产的标准成本，按产品或零部件(指装配式生产，下同)。沿着工艺路线制订。辅助生产的标准成本，分别按照水、电、气、风、机修、运输等种类制订。在制订价格标准时，这一标准通常有三种。首先是原料、辅料、配件、动力、燃料价格标准．由买价、运杂费以及入库前挑选整理费用构成。实践中通常以账面实际加权平均成本为基础。考虑市场情况而定。其次是各车间小时工资价格标准。其计算公式为：各该车间小时工资价格标准=各该车间月份在册工人工资总额÷各该车间月份在册工人制度工时总数。最后是各车间制造费用价格标准，这一标准分两步制订。第一步是按基本和辅助生产车间。依照原料、辅料、配件、燃料、动力、人工等消耗标准和有关价格标准。制订各该车间制造费用总额标准。第二步是计算各该车间小时制造费用价格标准。在计算公式中，分母为“该车间制造费用总额”。分子与“小时工资价格标准”公式相同。在制订标准成本时。利用上述诸标准，基本生产各该车间按产品或零部件制订标准成本。计算公式为：原料、辅料、燃料、动力消耗标准成本=原料、辅料、燃料、动力消耗标准X各自价格标准：工人工资标准成本=工时消耗标准×小时工资价格标准；制造费用标准成本=工时消耗标准×小时制造费用价格标准。辅助生产的标准成本制订方法与基本生产的标准成本制定方法相同。
三、标准成本的运用范围
标准成本的运用范围包括用于划分成本责任、成本控制、成本核算、成本分析及成本奖罚。一个大型生产企业。通常在较大的生产经营领域里消耗人力、物力和财力。标准成本的特殊功能，就在于能够把这些生产耗费，按不同生产阶段分别制订合理的定额，划清成本责任。标准成本的制订，实行哪里投入人力、物力、财力，就在哪里制订标准成本的“属地原则”。职工群众为维护自身利益，就要在自己的生产经营岗位上按既定的标准投料、用工支出费用，将成本控制与生产经营活动紧密地结合起来，以取得良好的成本控制效果。不论哪个车间的在制品，都按累进的标准成本，以“前阶段成本”项目逐步转移，直至产品完工，这体现了成本核算的过程。标准成本分析，分为数量差异和价格差异两种。计算公式为：数量差异=f标准价格×(实际消耗数量一标准消耗数量)】×实际产量；价格差异=[实际消耗数量x(实际价格一标准价格)1×实际产量。当这两个公式用于分析材料消耗时．只有数量差异，没有价格差异。因为标准成本中的材料价格．与从仓库“购买”价格相同。用于分析工资和制造费用，两种差异同时存在。实践表明，执行标准成本时只有按成本的执行结果进行经济奖罚，才能使标准成本与广大职工的切身利益结合起来，才能推动他们关心成本，千方百计地降低成本。
四、标准成本制度管理体系在生产中的运用
2007年4月28日宝钢集团增资重组新疆八一钢铁有限公司．八钢以加入宝钢集团为发展的新起点，认真学习宝钢先进的管理经验，加强管理，降低消耗，不断提高管理水平增强企业活力。宝钢在1993年提出推行标准成本制度，199年正式实施标准成本制度，经过几年的理论研究和实践探索，标准成本制度在宝钢的应用己逐渐趋于完善．并且在企业管理中发挥着越来越重要的作用。宝钢成立了“标准成本管理委员会”，由会计主管、副总经理或副主任担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况．协调解决有关成本的重大问题，各生产厂相应成立了“标准成本推进小组”，组长由生产厂厂长担任。副组长由驻厂成本组组长担任，组员由技术人员、作业长和成本管理人员组成。其中，作业长是降低现场成本的主要责任者，财务人员是降低成本的主要组织者。财务部门成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。各工序设立兼职成本员与分厂成本负责人、作业长一道，及时反馈成本信息，定期进行成本分析．有效地控制成本成本标准是用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额，因此必须针对这些项目分别设定标准。宝钢的成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的，它分为基本标准和价格标准两个部分。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。“差异=实际成本一标准成本”，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。
宝钢在实践中总结出来并遵循的标准制定原则主要有：以追求完成率100％为目标，客观、公正、合理、不留余量，体现精细管理思想：考虑生产条件的变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进等所带来的标准改善：考虑对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善：致力于科技、管理水平的提高，实施对成本标准的改善；标准的表达与应用，应简洁明了，并具有可操作性。
(一)挖掘成本潜力的重要环节即成本分析
宝钢随着管理水平的提高和标准成本管理的推进，成本分析模式日渐完善，成本分析质量不断提高，并直接应用于各项经营决策、成本管理活动中。
宝钢的成本分析具有以下特征。
1．成本分析呈现出明显的层次，即由班组成本分析、作业区成本分析、生产部门成本分析、公司成本分析构成多层次的成本分析组织体系。
2．成本分析的主要内容包括标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品成本分析、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等。
3．举行成本分析会是成本分析的一种重要形式，它是成本分析工作中实行领导与群众相结合，经济与技术相结合，充分发挥民主、协调各部门关系、相互取长补短的良好形式。成本分析会按空间划分为班组、作业区、分厂、区域、公司成本分析会：按时间划分为定期和不定期成本分析会。
实践证明．宝钢推行的标准成本管理制度取得了显著的成效，近几年来宝钢年平均成本降低率为3．5％，通过推进标准成本制度，广大员工不仅学习和掌握了许多标准成本管理的知识，并且更加注重在生产操作过程中控制成本。更为重要的是，加强标准成本管理工作己经成为企业内部各个部门，每一个员工的自觉行动，上至公司领导．下至普通员工均积极参与，一个运作精于高效、响应灵敏快捷的成本管理体系己经形成。
(二)在标准成本制度下宝钢降低成本的方法
1．作业长是降低成本的主要责任者。多年来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上。财务人员对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数．把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中成本区域所包含的所有明细成本项目，应该了解物料领用、生产备件领用的途径并做到核对账实。从物资部领用的物料．按财务部门预先设定的规则有些计入直接辅料有些计入制造费用的物料消耗、低值易耗品，作业长必须知道应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为成本重点控制项目．也就是讲抓住大头．确保降低成本目标得以实现。应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解，做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。
2．财务人员在降低成本中的作用。宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区．作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之．财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。具体做法是：财务人员组织成立标准成本推进网络．高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长．各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本；组织成本管理的过程控制；细化成本核算．提供真实准确的成本报表：指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础；量化故障成本，对现场起到警示作用；对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢。
五、标准成本在全面加强成本管理方面的优势
标准成本范文第6篇
关键词：标准成本法；标准成本法内容；标准成本优缺点
一、标准成本法
标准成本法以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制方法。
标准成本是企业现有的生产技术和管理水平上，记录成本生产，经过努力有能力达到的成本，是通过对成本形成整个过程进行成本控制来实现的。它是企业通过考查市场和生产情况制定标准成本，将其与现实成本比较获得成本差异，并进行因素分析，从而达到加强成本控制目的的一种成本控制体系。即在成本发生时将实际成本分为标准成本与成本差异两部分，汇集成本差异，分析成本差异产生的原因并报告给有关部门，以便控制成本；于期末以标准成本为基础分配和结转成本差异，计算产品成本。
二、标准成本法的主要内容
1.标准成本的制定
标准成本的制定是运用标准成本法的前提及关键。其成本项目与会计核算的成本项目一致，即直接材料、直接人工、制造费用项目，其中制造费用按固定性、变动性制造费用分列标准；然后将各项目的标准成本予以加总，即为产品标准成本。
制定标准成本，一般先确定直接材料和直接人工的标准成本，然后制定制造费用的标准成本，最后制定单位产品的标准成本。
某个成本项目的标准成本=数量标准*价格标准。
制造费用分配率=制造费用预算数/（工时定额*计划产量）
制造费用预算数一般按固定性制造费用和变动性制造费用分别确定。因固定性制造费用的预算数是按总额来确定的，所以，制造费用分配率=变动性制造费用+单位固定性制造费用。
2.标准成本差异分析
用标准成本法对企业的成本进行归集，关键就是进行成本差异分析。每个会计期初财务部门编制差异分析报告，各级管理人员通过阅读报告，从而发现导致差异的作业，采取相应措施，实现成本考核的基本目标、控制资源消耗的数量差、改进成本作业中的技术产业水平，降低作业量差以及资源价差。
实际成本与标准成本的差即为标准成本差异。直接人工成本、直接材料成本和变动制造费用为变动成本，其数额由价格和耗用数量二因素决定。固定制造费用是固定成本，不随业务量的变动而变动。变动成本差异，按形成的原因，分为价格差异和数量差异。固定制造费用差异分为成本差异、生产能力利用差异和效用差异。
3.标准成本法的账务处理
实际中，对实际成本与标准成本的差异，分设不同差异账户进行归集，以便对成本进行考核和控制。
（1）记账时 ，“原材料”、“生产成本”和“产成品”等账户的借贷双方应全部登记实际数量的标准成本，余数反映作业发生的标准成本。
（2）当企业的财务会计根据需要登记“原材料”、“生产成本”以及“产成品”账户时，企业应设置成本差异账户分别记录各种成本产生的差异。将实际成本记录到“材料采购”账户，标准成本记录到“原材料”、“生产成本”和“产成品”账户。这些差异账户借方登记超支差异，贷方登记节约差异。
（3）会计期末各成本差异账户的累计发生额即为当期成本控制的结果。在月末或者年终，将全部的成本差异额分别转入“主营业务成本”账户，之后将已经销售的产品的标准成本一起转到“本年利润”账户。或者在会计期末将所有账户发生的成本差异转入“本年利润”账户。此法有一定局限性，当标准成本不符合实际或者成本差异额过大，会导致标准存货成本脱离现实的实际成本，扭曲当期的经营成果，适宜在标准成本合理的情况下运用。
三、标准成本法优缺点
1.优点。一是制定标准成本要考虑很多因素和企业多部门共同参与制定的，因此，标准成本有其科学性，它能够使企业实现精细化管理的目标，增强企业的竞争力；二是通过分解标准成本，可以奖罚分明，充分调动员工为企业工作的积极性，发挥管理人员的效能；三是通过编制和分解标准成本能使各项预算指标与生产实际结合，避免人为浪费，并可为产品定价、估算未来成本、进行量本利分析提供原始数据资料，使成本管理的重点由事后分析转到过程控制。
2.缺点。竞争日益激烈，科技的发展，企业自动化水平不断提高，企业的制造环境也从劳动密集型转向资本密集型和技术密集型，在新的环境下，产品的成本中的间接费用所占比重不断加大，传统的标准成本管理受到了挑战。企业经营管理也面临着更多的财务风险。企业不及时分析原因，采取有效的措施来规避和化解这些财务风险，将会引起严重的财务危机。
一是企业标准成本法的体系缺陷。采用标准成本法会消耗大量资源，不利于降低管理费用、开发新的科技产品。随着企业的发展和时间推移，需对其进行修订，实际中却很难做到；二是标准成本法强化管理人员对局部不利差异降低的追求，易偏离企业长期计划目标，使管理者不能从战略角度看整体利益的得失，由此造成企业预防性成本或其他方面成本的增加。
现代化大生产环境下，生产自动化程度的提高，加快了固定资产更新率；职工素质、生产效率的提高，使单位产品承担的直接人工费用相对减少，导致制造费用比例增加，固定成本比重增大，成本构成多样化、复杂化。技术含量低的产品分担较多的制造费用，有较高技术含量，自动化程度高的产品却因较少的直接人工耗费负担了不符合实际相对较少的制造费用，如此造成产品成本信息失真，对管理者造成误导。
市场竞争的日趋激烈，消费者对于产品的需求趋向的多样化、人性化、个性化。生产自动化水平的提高，间接费用在企业成本总额中所占的比重越来越大。传统标准成本制度在对间接成本分配的过程中，产生了严重的“成本扭曲”。企业在控制成本的方法选择上应有考量。但是无论哪种方法都存在一定的缺陷，需要企业根据自身的情况，经过实践的检验方能定论。
参考文献：
[1]孙茂竹，文光伟，杨万贵.成本会计学[M].中国人民大学出版社，2012.
[2]张向明.标准成本法在企业成本管理中的应用[J].中国市场，2014（35）.
[3]潘红辉.标准成本法在质量分析成本核算中的应用[J].石油化工技术与经济，2014（2）.
标准成本范文第7篇
【关键词】标准成本制度作业长财务人员降低成本
标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。
一、标准成本制度的内涵
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。
根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：
（一）成本中心的制定
标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。
我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图：
（二）成本标准的制定与修订
成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。
消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：
1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。
2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。
3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力
／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）。
4、价格标准可按成本补偿的原则制定。
实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。
（三）成本差异的揭示及分析
成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）
价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）
对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：
二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。
价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。
XX年5月工序差异表
工序名称：XX区
产量：5547.68吨
差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。
在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。
（四）实施标准成本制度的作用
1、便于成本核算。按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。
2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为
一、
二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。
3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。
另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。
4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。
另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：
一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。
以下为标准成本整合图：
二是标准成本必须电算化。标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图：
二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者
随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。
（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者
实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。
对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。
对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。
对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。
而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。
（二）作业长如何真正成为降低现场成本的责任者
根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：
1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。
2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。
3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。
另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。
4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。
5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。
6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。
（三）怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军
1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。
2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。
3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。
4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。
三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用
宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：
（一）组织起高效的成本网络
财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。
（二）组织成本管理的过程控制
1、财务人员对成本进行事前预测。
（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。
（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。
（1）通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。
（2）由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。
（3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。
3、财务人员组织好成本的事后分析。
建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。
财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。
（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表
实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。
（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础
程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。
（五）量化故障成本，对现场起警示作用
由设备故障操作失误造成停机、产生废品等，会造成很大损失，引起成本上升，所以财务人员每次对在早调会上通报的故障，要进行故障损失统计测算。把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，能起到很好的警示作用，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。
（六）对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢
标准成本范文第8篇
【Abstract】The main contents of standard cost management include standard cost setting and control， standard cost difference analysis and assessment. Overview of standard cost management was made in this paper， and paper takes XX production enterprise as an example， analyzes the problems existing in the cost management， then presents countermeasures to improve and promote the cost management， and carries out the idea of strategic cost management.
【P键词】标准成本管理 ；战略成本管理 ；企业管理
【Keywords】standard cost management； strategy cost management； enterprise management
【中图分类号】F275.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0013-02
1 引言
对于奉行成本领先战略的生产企业，成本控制是企业取得竞争优势的关键。标准成本管理是企业增加盈利的主要途径，也是其考核管理者的重要依据[1]。在这种管理模式的战略引导下结合企业的年度利润目标，编制年度预算，制定生产各种产品的标准成本，通过与实际成本进行对比，分析差异原因。标准成本基本表现为耗量标准与价格标准之积。XX生产企业年初编制生产预算，分品种确定耗量标准及价格标准，计算单位产品生产成本，并定期进行成本差异分析，调节生产经营活动。
2 标准成本的管理模式
2.1 成本管理中心的划定
在组织结构方面，企业首先应当成立标准成本管理决策机构，如标准成本管理委员会，负责整体的标准成本管理工作，包括标准成本制度的制定修正、协调年度成本目标执行偏差等重大问题[2]。其次是设立各成本责任中心，结合生产品种、工艺流程以及成本支出属性等因素划定各成本中心职责范围，以便于开展绩效考核。XX生产企业集团设立生产管理委员会，子公司设立经管会，定期召开成本分析会，解决生产相关问题。
2.2 成本差异分析
标准成本与实际成本之间的差额即成本差异。差异产生的原因主要包括两个方面：一是标准制定不准确，偏离实际；二是成本管理不善，未采取有效的应对策略。通过标准成本和差异分析有助于管理层了解成本差异数据背后隐藏的经营状况，从而加强成本管理。
XX生产企业期初制定消耗标准时出现了标准不准确的情况。管理者通常为避免考核，增加标准富余量。其应考虑该情况中设定预算与实际标准偏离度指标，偏离幅度较大导致预算不准确的也相应给予考核。对于管理不善导致标准超支的，要及时修正管理策略，避免超支。
3 标准成本的管理特点
①标准成本是更接近企业真实需求的成本。由于标准成本是以现有的产品工艺为基础，通过经验、动因等因素分析，剔除无效成本后，在正常生产经营条件下可以达到的成本，所以相对而言较为准确。
②成本差异分析及考核。实际执行过程中，企业通过定期召开成本分析会等形式对实际成本与标准成本之间的差异进行分析，通过因素分解，及时了解差异变动产生的原因，并将原因进行划分，如是市场环境因素还是内部控制问题等。
XX生产企业某一原材料价格上涨，应考虑为外部环境变化还是自身谈判技巧等均需考虑。
③提高决策的准确性和有效性。管理当局一方面可以根据标准成本差异分析结果，做出改进工艺和技术的决策，以控制成本；另一方面，可以针对外部环境变化对标准成本的影响，做出销售价格、经营决策的调整。
XX生产企业能耗较高，耗量超标。通过分析发现其能耗主要体现在基础设施消耗及机器本身消耗两方面。针对这种情况，改进设施技术及提高生产效率是重要解决途径，譬如基础设施方面启用变频技术调节能耗并对老化的生产设备进行及时更新，通过集中生产、合理排班等措施提高生产效率缩短运行时间进行降耗。
4 标准成本的管理存在的问题及完善策略
4.1 标准成本的管理存在的问题
4.1.1 成本管理观念落后
目前企业降低成本的手段主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。在成本管理中引入战略成本管理思想，将视野向前延伸到对供应商的分析，向后延伸到对客户的分析。从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。XX生产企业从精益生产、节约的角度控制成本并进行价值链延伸，如购买新设备时就考虑到后期备件的使用维护，并及时调研同行业的应用情况等信息。
4.1.2 成本意识不强，责任落实不到位
长期以来，人们误认为成本管理应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、班组的职工只看作生产者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工成本意识淡漠致使企业的成本管理失去了庞大的管理群体，当然难以真正取得成效。因此，企业应建立目标责任成本体系，将目标成本分解落实到每个工艺、每个责任者身上，形成全员成本管理，真正做到人人肩上有责任，个个身上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
XX生产企业控制成本注重一线员工积极性的调动，在管理层的关怀下培养其工匠精神。
4.1.3 不良利益动机驱动导致成本信息失真
成本信息失真可能是由经营者为了小团体利益造成的，也可能是由于分析的成本信息与成本管理的相关性较差引起的。XX生产企业通过内部监督机制，财务人员培训等方式防止成本信息失真。
4.1.4 人力资源管理不善，岗位职责不清
企业内部的分工越来越精细，岗位职责不清会出现部门间的扯皮现象。部门间需要高度的协作管理，协调成本过高不利于企业管理效率的提高。XX生产企业设立预算管理及成本管理两个职能部门，以实现两部门对于成本管理的高度协作。
4.1.5 计算方法存在缺陷
由于标准成本法存在部分缺陷，有必要将标准成本法与作业成本法结合起来，实现单位品种生产成本的准确性，确保标准成本法在企业更加有效地实施。
XX生产企业从管理报表的角度将制造费用按动因进行细分，提高单位产品生产成本的准确性。
4.2 完善策略
通过强化责任成本意识，加强领导，健全机构，完善成本管理制度，建立健全成本目标责任制等措施努力开源节流；事前控制，运用先进技术运用进行生产，以降低成本消耗提高产品质量；事中控制，制定进度指标，落实责任人，采用管理软件等及时分析消耗变动情况提出改进策略；事后控制，通过成本数据分析进行考核，确保全年计划完成。与此同时推进成本管理改革，实施战略成本管理以提高企业的长远经济效益和社会效益。
【参考文献】
【1】李定安.成本会计研究[M].北京：经济科学出版社，2009.
标准成本范文第9篇
关键词：矿山成本；标准成本；会计
如果一个企业想要改善目前的经营管理形象就一定要掌握成本会计学的有关知识，一方面可以提高企业的经济收益，另一方面还可以改善采矿劳动者的劳动状态，标准会计的应用问题要从矿山的生产特点着手，准备长时间的生产周期，采掘作业虽然不能够构成产品实体，但是消耗材料的过程还是比较有用的。矿产资源属于不可再生能源，因此对于矿山的利用要充分考虑多种因素，比如资源利用问题、产品质量问题、开采设计问题等。
一、成本形成的实质
探究成本形成的实质要从两方面展开探讨，一是从理论上来讲，成本与价值有非常密切的联系，成本本身就是一个价值范畴，成本与价值之间还有一定的逻辑关系。产品的使用价值包括劳动对象、劳动手段、劳动者劳动消耗量。产品的价值是成本内容的客观依据，所以从理论上来讲，产品成本属于一种货币体现，是产品价值中劳动者为自己劳动创造出来的，也是物化劳动的转移价值，另一个方面来说，也是消耗资金的总和，这个资金的总和体现在企业的生产经营关系中。
二、矿山成本框架与标准成本会计的职责
(一)矿山成本管理的框架，现代矿山的成本管理主要是围绕成本制度、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等这六个方面展开工作的。而矿山成本管理中的最重要的环节是成本核算、成本分析与成本考核。中钢集团山东矿业有限公司是一家集铁矿石开采、加工、铁精矿销售为一体的大型生产企业，公司于2006年开工建设，2011年底建成投产，目前处于达成阶段，公司的成本管理工作从成本制度、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等这六个方面进行，并不断趋于成熟。几年来，公司在成本核算、成本分析与成本考核等方面探索出具有自身特色的成果。公司的成本核算是按照公司生产工艺流程进行划分，以采矿、运输、提升、充填、选矿等工序为主线，遵循成本核算办法的规定，按直接材料、直接人工、制造费用等成本项目进行归集和分配，同时对成本项目核算的范围进行梳理和规范，使得成本核算的数据准确，核算的方法科学合理。公司的成本分析重点是将成本指标、物耗指标及相关联的技术经济指标进行预算对比分析、环比分析和同比分析，查找出成本差异的本质原因，并寻求改进和优化相关指标最快捷、最给力的措施，不断挖掘成本空间。公司的成本考核重点考核材料、备件、低值易耗品、燃料费、水电费、修理费等可控成本，对于人工费、折旧费用、固定合同单价成本等不可控成本不列入考核范围。将公司的总体成本逐项分解到各车间、部门，结合各被考核单元的特点，制定相适应的考核办法，激励员工发挥各自的主观能动性，最大限度降低公司成本
(二)标准成本会计的职责，现代矿山企业的成本管理职责主要有：1.严格按照成本核算办法，正确归集、分配生产费用。并根据技术部门提供的产量、实际消耗的材料、人工、费用等，计算出产品的成本；2.结合企业的特点，不断梳理成本核算流程，并采取科学合理的方式归集和分配成本，提高成本数据的准确性；3.按照规定编制成本费用报表，并分析成本费用的预算执行情况，提出加强成本管理的建议；4.根据公司生产经营的特点，制定和执行本单位的成本考核办法。
三、矿山成本管理存在的问题
山东矿业是刚形成成本管理雏形的现代化矿业，笔者结合该矿山的自身情况，探讨当前矿业成本存在的问题。
(一)矿山成本个性化强，给成本核算管理带来较大的难度，虽然我国的矿业企业也不少，但各矿山资源条件、开采技术、人员结构、工艺流程等均存在较大差异，使得企业在核算成本时，需要根据自身的特点，不断进行摸索和实践，寻求时候自身成本核算流程和方法，摸索和积累自身的成本指标、物耗指标、技术经济指标。
(二)成本会计人员素质参差不齐，目前的矿山企业对专业人才的选拔和培养重视程度不够，特别是成本会计人员，其综合素质对企业成本管理有至关重要的影响。成本管理人员需要全面负责预算的编制和各项成本核算工作。现有成本管理人员在学历基础、工作经验、责任心等方面存在不足都会直接关系到成本管理工作的有效推进。
(三)成本管理信息化应用程度不足，从国外矿业企业管理经验来看，企业非常重视信息化科技投入，善于利用技术升级提高工作效率，减少人员工作量。而国内矿山企业对信息化等先进技术的应用明显不足，在成本核算、成本控制等环节目前仍依靠财务人员采取手工操作方式，无法提高成本核算、分析的效率和准确性，难以达到精细化管理。
(四)成本控制的某些关键环节难以有效地实现，考核公司的成本管理贯穿生产经营的各个环节，从采购-生产-经营-销售等环节中，均会发生成本，但矿山企业的成本考核重心放在生产环节中，对于合同的谈判、人力资源的管理、资金成本管理、优惠政策的利用等对成本产生重大影响的方面考核和激励力度不够。
四、提升矿山成本管理、标准成本会计工作效率与能力的对策
想要提升矿山成本管理和标准成本会计的工作能力和效率就要找对方法进行体验分析，笔者认为应从以下几方面采取措施。
(一)建立适合公司自身的成本管理体系框架，刚开始成本核算的矿业应先寻求类似的成熟矿山进行考察，从成本制度、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等这六个方面选择对自身适用的内容加以应用，不适用的方面加以调整和改进，建立具有自身特色的成本管理系统框架。
(二)加大成本管理信息化等技术投入，科学技术是第一生产力，矿山企业应重视信息化技术对成本管理的重要性，从日常管理入手，注重对信息技术的投入，促进信息的及时传递。财务部门通过应用专业的管理软件，加强对成本数据的核算与分析，可实现成本实时监控，为公司经营决策提高数据支持。
(三)加强成本关键环节的考核，矿山企业在制定经营考核时，不光对生产环节中成本费用的节超进行奖罚和激励，也不要忽视采购、人力资源管理、财务管理、销售管理等重要环节对成本影响，要在企业内部划分不同层次、不同程度的考核主体和环节，对成本控制有突出贡献的部门和人员，给予相应的奖励，抓住成本控制的关键点和“牛鼻子”。
(四)成本会计人员应清晰地认识到自身的不足，并且加以改正，首先是实践经验不足，尤其是对于刚刚到企业任职的大学毕业生而言，遇到比较复杂的工作或者记录流程就会导致问题发生频率变高。其次是理论和实践之间的联系，对于大学毕业生或者实践经验工作的不丰富的会计工作者来说，很难讲学到的理论知识联系到实践工作当中。在加上成本的管理工作开展的不到位，有些公司的重视程度不够，都会导致成本的管理工作出现问题，因此要及时采取解决措施。在实践经验不足时，要虚心的向经验丰富的前辈请教，主动去掌握全面的会计工作知识，逐渐向管理工作转变，在掌握好基础的工作本领之后，再进行财务报表分析，真正的让成本核算成为成本管理工作。还要加强理论的学习，虽然实践经验非常重要，但是还是要掌握更多的专业知识能有助于胜任日后的财务报表制作，财政的政策是非常不稳定的，很容易就会更新，因此需要会计人员不断更新自己的知识库，结合理论和实践提升会计成本分析能力。五、结束语综上所述，随着市场竞争越来越激烈，矿山成本和标准成本会计对现代矿山企业管理的作用也日趋重要，因此要从矿山企业自身和会计部门双方付出行动，加强成本管理体系建设，提升成本会计人员综合素质。
参考文献：
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[3]王文彬.论成本计算的及时性问题[J].上海会计，2015(6)：61-62.
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标准成本范文第10篇
[关键词] 标准成本 标准成本制度 财务部门责任 作用 存在问题
一、标准成本和标准成本制度
标准成本是指单位标准产品的估计成本，它是企业根据特定条件， 实现预计应该能达到的成本目标。它是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的， 用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”， 因此被认为是一种“应该成本”。标准成本既要考虑过去较长时期的实际平均数值， 又要消除企业在生产经营活动中的异常情况， 并估计到未来的生产发展趋势。
标准成本制度是成本管理的一种会计方法和程序，它是与预先制定的标准成本为尺度，来核算和控制产品成本的一种制度。标准成本制度的主要内容包括标准成本的制定、标准成本的控制、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理等四部分内容。
二、标准成本的管理实施
（一）标准成本的制定
目标成本需要进行多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，根据市场信息、行情等测算出具有竞争力的产品最优价格，然后以销定产测算本期销售收入，以此来推测企业的目标成本。标准成本大致可以分为以下三种：
1.理想标准成本。理想标准成本就是只有在理想条件下才能达到的标准。对产品成本来说，就是以现有生产经营条件处于最佳状态为基础确定的最低水平的成本。
2.常态标准成本。是指在正常良好的管理条件下可以达到的标准，是根据正常的耗用水平、正常的价格和正常的生产经营能力利用程度制定的标准成本。
3.期望标准成本。就是在现实条件下完全有希望达到的标准，它根据计划期可能发生的生产要素耗用量、价格和生产经营能力利用程度制定的标准成本。
（二）推行标准成本法的前提条件
企业内部要具备健全的成本会计制度，有效的定额管理和原始记录制度，合理的奖励制度。同时这一制度的实施要得到领导的高度重视。
（三）标准成本核算
要搞好标准成本核算要做好以下几方面工作：建立控制机构网络；明确各个环节的控制职责和核算范围。机构成立，职责明确后还要建立相应的规章制度。
（四）成本差异揭示与分析
成本分类差异和计算如下：
直接材料成本差异：
材料价格差异=（实际价格-标准价格）*实际用量材料用量差异= （实际用量-标准用量） *标准价格
直接人工成本差异：
工资率差异=（实际工资率-标准工资率）*实耗工时 人工效率差异=（实耗工时-标准工时）*标准工资率
变动制造费用差异：
开支差异=（实际分摊率-标准分摊率）*实耗工时 效率差异=（实耗工时-标准工时）*标准分摊率
固定制造费用差异：
耗费差异=（生产能量-实耗工时）*标准分摊率 效率差异=（实际工时-标准工时）*标准分摊率
差异等于实际成本减去标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异，差异揭示后应分析差异产生的原因，进而提出改进措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因标准不够准确而造成的；另一方面是因实际生产操作或因管理而产生的。对于不够准确的要加以修订，对于生产操作管理产生的要具体进行分析。成本差异的一定要责任中心的生产人员、技术人员和管理人员一同分析，而不能由财务人员独自分析，这样才能使标准成本制度发挥最大作用。
三、财务部门应承担的责任
（一）组织起高效的成本网络
财务人员组织成立标准成本推进网络，高效快捷的反映成本信息，要定期进行成本分析，有效地控制成本。
（二）组织成本管理的过程控制
财务人员对成本要进行事前预测，并且要充分发挥成本管理网络的作用对现场成本进行事中控制，最后财务人员要组织好成本的事后分析。
（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表
实行成本预算的细化管理，只有算细、算准，财务人员所编制的成本报表才能有说服力，才能以此为考核工序降低成本的依据。
（四）对企业员工进行定期的成本知识培训
对员工进行定期的培训可以使他们对降低现场作业成本有的放矢。运用标准成本制度，企业财务人员定位组织者，相关一线人员为现场成本的主要责任者，所以在降低成本方面取得的显著的成绩，会计中的标准成本制度的灵活运用是取得成绩的原因之一。
四、标准成本管理的作用
实施标准成本对于指导和控制企业的日常经济活动意义重大，主要有以下几方面：
第一，便于成本核算。只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
第二，便于分清各成本中心的责任。标准成本的每个成本项目都采用单独的价格标准和数量标准，因而可以确定每个成本项目实际脱离标准的差异的责任归属，从而分清各部门的责任。
第三，便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、三级成本中心，便于车间把成本标准，成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。
第四，便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况做出采取新工艺、新操作、新技术的决策以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本情况做出销售经营决策。
五、标准成本制度在实际操作中存在的问题
（一）标准成本的制定不合理
标准成本是根据平均先进水平制定的，它应该是大多数职工通过努力后可以达到的。只有这样才能起到控制标准的作用。而在实务中标准成本要么高不可攀，要么太低。这是标准成本制度中最致命的一个环节。
（二）对成本核算重视程度不够，信息反馈不及时
有了先进合理的标准只是成功控制的第一步，除此之外，还要及时收集实际资料，发现偏差，并将信息及时反馈给各责任中心，以便控制人员及时校正偏差，但在实际工作中，这些方面却做的不尽如人意。
1．对成本核算的重视程度不够。许多企业的标准成本控制制度的实施只是流于形式，运用中并未领会其真正内涵。
2．信息反馈不及时。发现偏差只是手段，关键目的在于纠正偏差，但企业内部没有建立良好的信息反馈系统，不能把偏差信息及时反馈给成本发生部门，这就使成本的事中控制落后于事后分析。
成本控制是现代企业管理的重要方面，因为企业产品成本的高低直接影响到企业的盈利水平和竞争能力，而企业成本控制的质量主要取决于标准成本制度的实施情况。所以任何一个企业都应建立标准成本制度，运用标准成本管理方法，对其成本进行有效的控制。
参考文献：
［1］杨月英.标准成本管理法的研究与应用.财会月刊，2004，8.
［2］张巧良.标准成本在推广过程中存在的问题及对策研究.财会研究，2002.
［3］张振达.实行标准成本制度的探讨.业务与技术，2003，3.
［4］孟献美.财务人员在标准成本控制中的任务.科技信息，2004，9.