全面预算管理问题及对策

摘要：随着企业间的竞争日趋激烈，企业内部管理制度及管理体系搭建的重要性凸显。近年来，全面预算管理作为一项重要管理会计制度形式，被广泛应用在企业经营管理实践中。本文介绍了全面预算管理在管理中的意义和作用及A集团公司在应用过程中存在的问题，并提出了相应的应对策略，以期提升全面预算管理能力，助力企业发展。

关键词：全面预算管理；集团公司；问题；策略

近年来，随着我国国内经济建设步入快车道，市场经济体制改革逐步深入，市场竞争不断激烈，加上各种设备装备、创新技术和管理手段快速更新，国内企业因传统的经营管理模式和企业现阶段发展客观要求之间的不匹配矛盾日益突出。企业深深意识到从管理要生产力、竞争力的重要性。“凡事预则立，不预则废”，企业对外面临着瞬息万变的行业市场风险和发展压力，对内面临生产经营活动范围广，设备设施运行管理复杂，人员多岗位杂，经营效益无法稳定提升等诸多问题。面对这些问题，全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段之一。

1全面预算管理的概念和作用

归结来讲，全面预算管理是这么一个流程：目标引领—预测规划—资源配置—监督执行—反馈评价—调整改善。用明确的企业战略目标来谋划预测将来某一经营期内的经营活动及其相应财务结果，通过财务预算方式对企业的各项资源进行科学配置，执行中还要进行全过程监督分析，及时根据执行反馈开展绩效评价，然后依据绩效评价及时调整改善经营活动，进而推动企业战略目标的实现。全面预算管理的作用体现在四个方面：一是给管理者谋划企业发展规划与行动计划中的决策制定提供了方向和依据。二是目标明细的预算统筹了内部单位及部门间的一致行动，沟通与协调能更顺畅。三是通过将总预算分解，企业可以从控制与监督内部单位及部门的预算执行中，发现企业经营问题、风险和机会，并据此调整预算和经营战略。四是对预算各环节进行考核评价，使预算在执行和效力方面能够得到切实保障。

2应用全面预算管理中存在的问题

2.1预算管理组织架构不健全

A集团企业实施预算管理多年，但组织架构不健全，系统性组织能力不足。预算管理专业部门的缺位由财务部门代行职责，生产、经营、设备管理等其他业务部门只是执行性的参与到预算管理工作过程中。致使在全面预算管理运行中相当部分工作人员及管理层参与积极性不高。有些业务人员（含高管）甚至认为预算工作仅是财务部门的事情。更有甚者，认为财务部门以预算管理权当成控制手段来约束其工作。导致预算编制、审核等责任与义务划分不清晰，不明确厘清预算管理权责，预算管理组织机构对预算的全面管理、协调作用因此大为削弱，全面预算管理执行成效因而受到影响。

2.2预算编制人员专业能力不足

从企业战略的经营战略和管理理念层次上说，全面预算的编制站位要高，编制人员素质要求也要高，不能认为仅是有财务基础的人就能胜任编制，而是需要更多对企业各方面都充分了解，具备相应素质能力及更广泛技能要求的人员共同去努力才能实现其目标。A集团公司很多业务部门对全面预算管理理解不到位，全面预算人员培养不足，错误认识全面预算的技能要求。A集团公司预算编制人员能力短板显而易见。其很多预算编制人员没有日常对业务数据和财务数据基础信息的积累、梳理，没有应用大数据思维和方法对基础信息进行总结和分析。基于业务、财务预测全面预算将谈不上精准，将流于对日常财务工作的应对形式，无法抓住工作实质，对公司未来发展趋势的准确预测将无从谈起。

2.3全面预算管理信息化程度低

信息化时代下的现代市场，对企业预算管理提出更高更多的新要求，以传统预算管理为基础，依托现代信息化技术手段，建设完善的符合企业实际的全面预算信息化系统是一种必然。信息化的预算管理系统将传统预算管理过程中分割分散的信息科学、精细、系统、高效的整合，保证企业预算管理的预算效率全面提升。A集团公司尽管已经形成一定规模的信息管理系统和财务管理系统，但是在预算管理工作的开展过程中，存在信息化程度不高的问题。部分预算还停留在半手工或Excel的状态，导致预算不够精细化，预算实时控制成本高，缺乏预警机制，预算控制变成了事后总结分析，难以支撑企业管理决策的需求。

2.4全面预算管理过度依赖财务数据

作为全面预算的基础和核心，一个企业的经营预算应紧密围绕企业战略目标来编制具体化、数量化的预算目标，这也是生产预算、采购预算和销售预算制定的基础依据。但是A集团在企业预算考核指标中，非财务指标是动因，财务指标仅体现结果。但是A集团公司因果倒置，将预算编制后财务数据的运用作为预算指标设计的基础依据，几乎忽略非财务指标在预算考核指标中的权重。对财务数据的过度依赖将无法实施好全面预算管理。

2.5全面预算执行结果缺乏有效考核和绩效评价

A集团公司预算考核的严肃性氛围很难在企业中形成，企业员工对预算考核和绩效评价不敏感。原因主要包括：一是决策管理层对全过程预算管理各环节重视度存在偏差，重编制轻执行，忽视了预算考核和绩效评价环节。二是沟通不到位，部分单位的预算考核和绩效评价不透明，没有很好的对员工意见进行有效分析，损害了员工对考评的配合度。三是没有建立完善的全面预算考评机制，并据此严格实施覆盖全面的预算考评考核，预算管理很多举措流于形式化，随意性强，无法有效实现预算目标。

3全面预算管理在企业管理中应对策略

3.1建立健全预算管理组织架构

要在企业中有效实行全面预算管理，首先要推进全面预算管理体系建设，做好全面预算管理的顶层设计。自上而下需要形成职责明确、层级清晰、衔接有效的健全的预算管理组织体系。企业实施预算管理最高组织机构的预算管理委员会要由企业主要负责人直接领导，各分管负责人都应在组织机构负有职责。预算管理委员会实施整体调控，编订公司综合预算方案。以例会制度和决策会议制度等工作形式贯穿工作全过程，及时研究预算全过程落实情况，评估预算执行效率，做出决策并不断推进预算有效开展。A集团公司应建立全面预算管理组织机构，这个机构要在保持足够的独立性的同时要有与集团公司的业务特点和管理模式相适应。该机构中，预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行单位等应包括在内。构建全面配合的执行体系公司所有的部门和分支机构、下属企业投身其中，其负责人均为组织机构预算编制和执行的关键成员，除了清楚公司综合目标，同时特别清楚机构实际现状，公司机构应具备健全的预算控制组织，承担起预算编订工作同时能够审核预算落实水平。所有机构预算组织应不断交流，系统了解预算委员会制定的全面预算编订方案，这个方案应展示公司战略目标还有经营观念，表明全面预算编订的标准及具体环节，清楚了解机构从预算体系内产生的影响还有实际活动等等。

3.2进一步强化预算管理工作培训

全面预算管理之所以言之“全面”，指的是“全过程管理、经济内容全覆盖，部门及人员全参与”，要将A集团所有部门和分支机构全部纳入到预算管理体系中。这就要求各负其责的各个部门和单位的人员，特别是预算责任人员需要具备相应的全面预算管理的知识和能力，理解企业所制定的精神实质和工作要求，落实责任分工，实现科学管理，树立预算管理文化，突出企业发展目标和预算价值导向，营造预算管理氛围，预算过程控制有实效。人的工作做好了，编制和执行的素质能力上去了，才能谈得上全面预算管理的有效落实。“全员、全程、全方位”进行企业预算管理工作是全面预算管理有效实行的重点。全面预算管理是一个整体性、系统性工作，除了财务部门，全员全岗位参与的重要性也不容忽视，特别是在预算执行效果、绩效评定和整体运行管理等方面，因此强化预算管理工作的培训势在必行。预算管理工作的全员培训，培训内容应包括预算管理系统性理念、专业技术能力和职业执行力等内容，有效形成一个预算管理企业文化氛围。A集团公司要推动预算管理更好发展，建立健全预算管理组织架构首当其冲。除此之外，能力素养与之相适应的全面预算管理人才在专门的预算管理部门的配备也很重要。预算管理人员业务素质直接关系到预算管理水平。选任预算管理工作人员处理专业水平外，还应在岗前开展包括入职培训，岗中能力培训在内的预算管理工作培训，以不断提升其开展工作能力。预算管理工作培训的核心预算管理业务素养的提升，除了预算管理专业知识外，培训内容需要涵盖预算管理工作岗位职能要求、与企业发展相关国际动态和国家政策的掌握度、协调和执行能力等等。

3.3提升融合全面预算管理信息技术化

提升融合全面预算管理信息技术可以为预算管理和生产经营提供支持，大数据可以将预算业务资源和财务资源有效整合中，将财务信息化与预算业务融会贯通，发挥预算管理在战略目标的实施。提升融合全面预算管理信息技术有利于搭建一个协同工作平台，用于推动企业内部协调、内部控制和决策支持等多方面问题的解决。实际运作中，A集团公司可以在预算管理系统中设置统一预算方案，建立一个现代数字信息技术为支撑的预算信息化平台，将生产计划、销售计划、人力资源甚至采购计划等提升充分整合在该平台上。用信息化手段规范各级预算流程，统一的业务逻辑有利于统一数据标准，推动数据共享，从而实现预算管理和财务信息系统的融合贯通，使全面预算管理的效率效果得到进一步提升。要达到预算控制、经营分析、绩效考核三者有效结合以及企业运营状况更好的被管理者直观清晰的掌控，充分利用好预算管理信息技术，推进预算信息互联共享是不二选择。此外，信息的准确性和时效性还能因此得到全面提升，A集团公司可以借助这一现代科技，保持企业的竞争优势。

3.4加强经营预算编制，优化全面预算管理

全面预算管理包括投资预算、经营预算、财务预算以及其他专项预算等。这是一套全局性、系统性、精细化的科学管理方法。一个企业如果要全方位有效地实施好预算管理制度，必须要涵盖企业经营活动的各个方面。做好经营预算编制，切实谋划企业经营举措，并以此进一步优化全面预算管理的各个环节举措，是建立起全面预算管理的基础保障，是规范企业的经营管理，加强全员责任意识，为企业实现战略目标增强市场竞争力的有力保障。经营预算编制是规划和控制预算期间日常生产经营活动的预算，是全面预算的基础和核心，要求集团公司全员参与，尤其是管理层理应发挥主要作用，切不可甩手给财务人员，这将严重影响预算管理实施效果。经营预算的编制要高屋建瓴，深入各业务部门及基层单位，全面了解企业经营实际，收集相关资源及业务数据资料，合理分析，综合研判并从中选择最优，针对性强的预算管理方法方案，使企业资源的利用效果达到更好的水平。

3.5全面预算管理和绩效考核融合运用

全面预算管理和绩效考核的融合运用，需要建立健全预算管理，运行良好的全预算管理有两大效益，一个是可以不断提升企业预算执行力，另一个是为下一年度企业预算工作开展提供数据支撑。对于绩效考核，A集团公司可以从健全监督机制、提升考核体系水平、完善薪酬体系等以下几个方面来开展工作。首先，完善薪酬体系。良好的薪酬体系主要包括考核指标的公平设立和工资结构的设置两大方面。需要重申的是，考核指标设置的合理与否将直接关系到公司员工工作积极性。并且，适当提高可变工资占全部工资比重对员工工作积极性的提高显然是起到很好正面作用的。其次，从完善制度出发，提升预算考核体系，建立完善绩效考核制度，强考核、硬兑现；再者，配套建立相适应的监督管理制度，全面预算要得到有效执行，部门和员工切身利益与全面预算执行效果要科学关联起来；对重大预算事项加强监管，这样一来，因重大执行偏差出现的问题的可能性将大为减少。全面预算绩效考核一方面可以为下一年的预算工作提供数据支持，针对各层级的实际情况，明确相关具体考核指标，制定具有个性化的评价标准。另一方面还可以通过不断完善预算考核体系，加大对重大事项的监督管理，不断提升预算执行能力，激发员工工作积极性。集团公司可以通过预算运用对比，科学分析各部门各单位企业责任履行情况，进一步厘清各自职责，并给予相应奖惩，以达到督促共同为实现企业集团战略目标共同努力的目的。

4结语

在国内经济供给侧改革进入关键期的大时代背景下，如果企业还想“以不变应万变”的思路来做预算，那预算只会演变成痛苦的“数字游戏”。企业必须转变思路，只有“有效的预算”才能衔接企业的战略、运营与绩效，帮助企业把未来带进现实。在内部实施行之有效的全面预算管理，准确定位和设计企业发展目标，通过优化资源、人力、财务科学设置和配置，形成来增强抵抗风险能力，更好的掌握市场，紧跟行业发展最前沿，实现高效持续发展。

参考文献

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[3]罗新宇.浅谈集团公司全面预算的实施与应用[J].中国总会计师,2021(12):106-109.

作者：王银花 单位：椰树集团有限公司