全面预算制作

时间:2022-10-29 01:27:43

全面预算制作

一、全面预算的诞生和发展

全面预算的管理体系是在20世纪20年代由美国企业,从最初的生产计划和内部资源协调配置,逐步发展成现在的一种管理理念和方式。在管理会计中认为,全面预算是以对市场需求的研究预测作为基础,以销售为导向,进而包括生产、成本和现金收支等各个方面;以此为主轴,最终编制出预计的财务报表。这里所要强调的是预算不单单是费用,其囊括了整个运营中的各类收支和运营、业绩考核等相关指标。

全面预算成为了当今重要的管理体制方法和工具,它把公司的整体战略融入到了各个部门,并且有效结合了激励和评估体制、在实施过程中给各环节的控制提供了参考依据和目标。全面预算在企业日常运营中扮演着举足轻重的角色,同时也是内控的核心把控方式。

二、全面预算特点

所谓全面预算最关键点是“全面”这两字,其中不仅强烈的是全员的参与、同时也是关注企业运营的全过程和考察企业全方位的经营活动,对于企业各项运营决策、执行和结果,全面预算都要渗透,涵盖“事前”、“事中”、“事后”这三个环节。这需要各个企业职能部门的积极配合和协作编制并有效实施。

全面预算管理是企业战略目标的具象化过程,在明确企业的运行方针和总体战略导向后,需要对未来的所有的企业经济活动、各类决策和财务状况进行筹划和预测。同时,监控各项执行过程,定时将公司各类财务指标和业绩指标与当初订立的预算指标和计划目标进行差异分析或者对比分析,及时了解实际运营过程中的问题并且根据市场和企业的现实状况做出相对应的改善和调整。这样可以有效地反映出企业的问题和现况,管理层能更加好地管理和经营企业并且实现订立的战略目标。

全面预算的制定和执行是要建立在所有部门都参与,并且需要各方进行不间断地协调和充分沟通,也可以理解成财务管理上的三大决策的经营活动、投资活动和筹资活动决策过程和执行。要完成这三大块的决策必定是从企业的整体战略开始,以此为起点,通过各个部门对全面预算的制定,才能最终使得管理会计完成这三大财务决策的数据基础,编制成预算报表和制定财务目标和计划;随后,对执行预算的结果进行评估管理。这一系列的管理活动带动了公司各个部门、把公司各司其职的组织有效的集合在一起、分享和协调组织内部资源,共同向公司的最高战略目标努力。这是一种相对目前较为成熟或者说被现代企业广泛运用到内部管理的体系和方法之一,是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具,也是企业防范风险、应对危机的预警体制。正如大家熟知对全面预算的概括:做计划在事前,有控制在事中,有效评估在事后。

三、全面预算制作

全面预算的制作可分为:自上而下和自下而上,在企业实务中自上而下的预算过程是被运用最多的,同时也是最有效和最具有执行力的方法。

下面以W公司为例,简单介绍全面预算的制作过程。W公司是一家贸易企业,企业运营方式是提供销售渠道和配送服务;主要产品品类为办公用品,家具,商务电子产品,食品,电子产品配件等;并且可以根据客户的需求定制个性化的办公用品。

W公司的预算在每年的10月开始至12月开展下一年度的全面预算,在每年10月初公司最高管理层会向各个区域的子公司下发次年目标,随即各个区域展开下一年度的全面预算的制作,整个过程涉及各个部门及业务块。

从这一刻开始标志着次年的全面预算已经开始,整个流程如下:首先拿到母公司设定的目标后,管理会计部门开始设计预算表格和模版,制作和整合团队会准备材料给各个部门开下一个年度全面预算的沟通会,在会议上强调公司下年的业绩目标,同时最高的管理层会向各个部门和业务块的主管阐述次年的整体战略目标;管理会计部门也会在沟通会上介绍预算制作过程中需要各个部门提供的信息和数据,并给相关人员介绍预算模版给予指导说明。接着,管理会计部门将模版发送给各个部门;同时,会要求各个部门提供当年全面预算联络人和负责人的名单,制作预算的团队会根据收集到的相关信息制定预算计划,随后告知全公司最后预算计划,这样预算算正式开始。之后是收集各个部门的数据和信息,进行整合,然后上报管理层,经过层层的商讨和审批,最终确定次年的全面预算报表,同时给各个部门的考评指标也相应产生,公司总经理会上报董事会去做最后的审批。

全面预算的制作最关键的是要把核心战略目标融入到各个组织部门,并且制作成预算报告和给相关人员订立考评指标的过程,整个环节的核心还是从销售出发,业务部门的销售预计是相当重要的,由此出发决定了W公司的库存,产品品类的架构,人员,物流配送,售后团队的配置。在财务预算报表的分析上要侧重销售、毛利、费用的增长率和变化,关注其变动是否合理并且符合战略决策目标。如管理费用的预算制作,会与上一年度做差异性分析;关注差异的类型,分析合理性与公司的规划和战略是否是相吻合的,主要的费用增长点在何处,人头的变化对薪资的影响。管理部门每年的目标对比和主要任务安排会被作为参考信息提供,次年的事项相对应的也会反映在费用上,部门上的新项目费用,人头的变化等;这两者要联系分析和对比,才能有效评估预算的合理性。

在预算过程中,W公司会引入机遇和风险的评估。管理层的决策可能过于激进或者保守从而使得最终的预算结果和公司最初的战略指导目标有偏差,公司可以把这块的风险和机遇单独放在表外来分析,并且把预估的风险和存在的机遇,以及对利润表的影响描述出来,如预估有可能要的投入和带来的额外收益和损失

W公司同时会把区域当地的市场背景和宏观经济政策作为全面预算的参考信息和依据,引入全面预算。因为由于业务性质的关系,政策会对企业带来的利弊;企业薪资成本和当地整体的劳动力水平和通货膨胀率的影响关系。虽然有些数据对全面预算的影响无法量化,但可以给公司制定预算和决策的时候作为重要参考。

四、全面预算制作过程中的问题

全面预算真实性,可达到性。在全面预算的过程中,各部门递交上来的销售额、毛利率、费用等数据合成的预算有可能都达不到母公司设定的目标,经过几轮的磋商还是达不到的时候,管理层就会把要达成的目标强压给下面的团队,使得预算失真,缺乏了指导意义,为了预算而预算。

在用预算完成率指标考核销售等团队的时候,没有意义,因为在设定的时候下属团队已经告是无法完成的任务。使得预算本身失去作为考核业绩的参数,各部门根本没有被激励,并有可能会对公司产生负面影响。

人员流动性过高。由于企业一直无法达成业绩,使得母公司一直替换管理层。管理层的不稳定,极大的动摇了军心,使得下属在工作中有不安感或者说认为老板随时都有可能撤换没有工作动力。这样一个恶性循环,会引发这样一个问题是母公司炒了管理层,还是管理层被下属踢出局?

预算指标设定过细,使得公司运作失去弹性,并且在执行的过程中成本过高或者根本说设定了目标最后没有相关人员去跟进。目标指标设定变成了一个毫无意义的标杆,只是为了应付母公司和预算而已。过细的预算指标可能在实际操作过程中并没有产生当初设立时候的效果,没有推动公司向战略目标前进有时候甚至成了绊脚石和带来其他的风险。

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