国有控股企业股权激励对象选择分析

摘要：本文主要从国有控股企业股权激励对象理论基础——核心利益相关者理论进行分析，总结并分析激励对象可以选择范围，最后就其可能问题进行解析并给出解决对策。

关键词：股权激励 激励对象 利益相关者理论

股权激励的根本目的就是促进被激励对象的个人利益和公司利益一致，进而实现目标。确定哪些人作为激励对象的范围或者激励对象的分布才能导致对人力资本的激励效应最大化、公司的价值最大化，是公司在制定股权激励契约时考虑的关键问题。

1 股权激励对象理论基础-核心利益相关者理论

管理学中的单边治理理论是以资本雇用劳动为逻辑基础，强调所有者（股东）投入的物质资本的可抵押特性以及承担的公司经营风险，拥有全部权益从而是惟一的公司治理主体，在公司治理中发挥关键作用。但是随着人力资本日益成为与物质资本有着互补共生关系的重要资本构成，并且具有对共同创造的价值进行分享的权利与要求，从而产生利益相关者共同治理。现代公司治理的目标为股东在内的全体利益相关者利益的最大化。股东、管理者、职工、债权人、供应商和客户等公司所有的利益相关者都是平等、独立的公司利益主体，公司治理的过程都必须考虑的利益相关者。基于共同治理理论的缺陷因素，出现了修改该理论的核心利益相关者治理理论。

2 股权激励对象范围分析

随着股权激励理论的变化，激励的对象范围也逐步发生变化，在委托-理论时期，由于契约不完全和信息不对称，导致股东与管理层之间存在较高的成本，股权激励作为解决委托问题的重要形式，目的就是降低成本。

随着股权激励理论的变化，股权激励作为解决委托问题的重要形式，目的就是降低成本，由于契约不完全和信息不对称，激励的对象范围也逐步发生变化，在委托-理论时期，出现股东与管理层之间存在较高的成本。

股权激励制度的激励对象是以经理人与董事为代表的高级管理层。随着股权激励在实践中逐渐成为一种有效的长期激励机制，人力资本理论认识到人力资本的价值才是股权激励的真正实质，除高层管理人员之外的专业技术人才与其他关键人才，进而股权激励被广泛应用于吸引、挽留与激励特别是在电子信息等高科技企业更为突出，股权激励的重点选择对象为掌握企业核心技术的人力资本所有者。但是对核心科技人员的激励导致普通职工与科技雇员之间的薪酬相差较大，于是多数企业为了解决这种严重影响普通员工积极性的问题，开始大幅度采纳同步薪酬计划。

高层管理者委托中层管理者核心科技人员企业员工供应商、客户等利益相关者人力资本共同治理利益分配。

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从现在的法律环境、资本市场成熟度以及路径依赖等各个方面得出，西方的激励制度不能简单地模仿和盲目照搬，根据中国特色市场经济要求进行恰当的选择，我国治理实践与股权激励制度建立仅仅处于发展的初期，需深入分析公司真正激励的范围，根据核心利益相关者理论，进行对象范围具体分析。如果激励对象集中在企业的高层和中层的管理者，则有失股权激励的公平性。股权激励制度的实施，可能会带来激励对象财富的巨大增长，这使得收入不平等的趋势进一步加大，与公平原则相违背。为企业做出更大的贡献不仅是高层和中层管理人员，还有关键核心人力资本、技术人员和其他关键岗位人员。激励对象的范围太窄，容易导致公司的员工心理不平衡，特别是对核心人才，其价值是无法体现，他们的热情和组织忠诚度将被大大降低。为了体现公平性，假设激励对象范围扩充到企业的全部职工，失去了进行股权激励的最初目的：解决公司资金的不足以及增强职工的生产积极性，增强企业的凝聚力，显然会影响到公司激励的效率问题。若推行面向全体员工的员工持股计划，又会带来诸如股权共享“大锅饭”问题和一些职工的“搭便车”现象，出现持股员工参与企业管理的权利得不到保障或者流于形式，对持股员工的激励作用并没有得到完全体现。作为客户和供应商以及一般的职工应当暂处于激励对象范围的范围之外，不应作为股权激励的选择对象。

高层和中层的管理者是公司剩余索取权的实际控制者，要求不同层次的剩余控制权与该层次的索取权相对应，只有当这种剩余索取权和剩余控制权之间能够对应起来，才能发挥预期的激励效应。高级管理层对整个企业负责，分析环境状况，组织本企业集团生产，制定相关决策和政策，并付诸于实施等，他们的勤勉和尽职尽责决定企业的发展，对公司的贡献大，应当是主要的激励对象。管理中间层不仅及时准确地执行上司的命令，最稀缺的人力资源是具有丰富的实践经验和较高业务水平的中层管理人员，推进工作，起到承上启下作用。依据人力资本理论，人力资本和物质资本所有者可以掌握企业的剩余索取权，知识和技术成为生产企业的最重要因素，与实物资本，产权和人力资本产权契约平等。因此，核心技术人员和其他业务骨干成为股权激励的对象，是时代的迫切要求。在本文中，我们将核心技术人员认为是企业知识和技术的中层管理者。

3 管理层激励可能遇到问题分析及对策

国有企业，激励对象的选择自由度不大，在一定程度上影响了股权激励的效果。作为国有控股企业，在股权激励对象选择时，与非国有控股公司在人员构成、薪酬激励机制以及依存的政策法规环境等方面都有较大区别。国有控股企业受政府政策的影响较强，其管理人员的工资、奖励等都受到诸多限制，更多是以隐利的形式出现，而且国有控股集团激励契约的选择和对象的确认不够灵活，因其特殊的属性，在国有资产保值增值与避免国有资产流失的原则下受到多方面的限制和约束。对管理层人员的奖励程度、监督水平等也存在一定差异。此外，国有控股企业与非国有控股企业的管理人员发展目标也可能存在一定差异，国有控股企业的管理人员经营企业的目的可能在于获取较好的声望，赢得政治资本，股权激励对其激励可能较弱，可行性和可操作性较差。国有企业经营管理者缺乏市场竞争意识，企业的决策行为具有较强的政治色彩，在一定程度上很难实现企业价值最大化的目标。作为国有企业的JR集团在实行股权激励的过程中，难免会受到一定的影响。因此，只有彻底改变国有企业的身份，切断政府与企业两者之间的接触，培养高质量、高素质的职业经理人团队，以市场为导向，才能实现JR集团的自由发展。

缺乏完善的经理人市场，经理人的表现是很难得到正确的评估，以行政任命或其他非市场选择的方法确定的高管人员，很难和股东的长期利益保持一致，很难使股权激励约束机制充分发挥作用。JR集团基本采用竞聘、选聘的方式产生企业的经理人员，但多数经理人员还是有JR集团任命的特色。培育企业家、建立企业家市场，形成一种公正的、竞争性的企业经理人员的筛选、淘汰机制，保证最有能力的人成为企业家已成为当务之急。现代公司理论特别重视人力资本进行股权激励管理，股权激励的有效性在很大程度上取决于良好的经理市场，管理者的市场价值决定市场选择，可以保证经理的质量，市场竞争机制，以市场为导向的选拔机制，通过市场竞争，经理会努力提高自己的声誉，避免投机、懒惰和其他行为，增加晋升和奖励机会，实现长期担任经理的机会。经理人也应建立一个公平和合理的市场评估机制，以避免市场的过度操纵，政府的过多干预。

实施绩效考核可以明确工作的目标，指引核心人才工作创新方向，对核心人才形成一定的约束，使表现优秀的核心人员获得丰厚的绩效工资和奖励待遇。核心员工对自己的能力能够及时进行确认，并获得成就感和满足感。作为高科技企业的核心，核心科技人员需要建立一套独立的、完整的员工绩效评价考核体系，准确、客观、公正地评价核心员工的业绩和努力程度，从而确定股权激励目标，通过股权激励合理拉开差距，激发核心员工工作的热情，持续提高创新能力，从而达到股权激励的目标。

参考文献：

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作者简介：

李飞虎（1981-），安徽灵璧人，江苏自动化研究所经济师，研究方向：经济管理。