零售供应链 重新起航

当前零售行业的利润是每况愈下,如何将浪费拒之门外,让业界称之为“隐蔽利润链”的零售供应链重新眉开眼笑,利润就会滚滚而来。

在风声鹤唳的经济环境下,消费者捂紧了他们的钱包,许多零售商更是眉头紧锁。那些实力最弱的零售商则关门歇业,市场中并购风生水起。连锁零售商们则是暂时中止了扩展计划,关闭了一些业绩不佳的店面,当然各家都在想方设法削减各种开支,也包括裁员降薪。所有这一切最终的目的就是度过经济危机所造成的难关。在艰难时期所采取的做法必须迅速果断,要么在内部降本增效要么在外部兼并联合,这些都能让企业挺过难关,迎来艳阳天。

但是过去是空谈胜于行动。如今则是整合和合作正在如火如荼。比如运营私人和专用车队的运输商更愿意调整计划,在车队回程的时候接纳其他公司的业务,有部分客户已经开始试探分享仓库的计划。位于美国德州的运输和物流服务管理公司Transplace已经让几家不同客户之间将原先零担运输业务进行整合,获得更为优惠的费率。由于经济状况影响,各家企业对于合作的态度更加开明。

实际上各家企业正在整合资源,精简供应链,实施更加灵活的模式,零售商们正在大刀阔斧对自己的供应链进行精心细致变革,为下一次销售浪潮做好充分的准备。

一体化运作

施丹马特百货公司(Stein Mart)在对供应链进行重组的流程中,“整合和一体化运作”成为了公司的核心理念。公司吸引客户的关键在于店面布置富丽堂皇,但是在价格方面提供折扣。实际上它在上个世纪初刚刚投入营业,如今已经在美国各地开设了273家商店。

直到最近,公司的供应商使用包裹快递承运人将产品直接配送到商店中。UPS及FedEx的卡车来往于商店之间,每次装卸100-150个纸箱。员工必须从每个纸箱上面撕下包装单,向系统之中输入相关信息,然后进行纸箱件数确认。如果包装单丢失,商店员工也要输入信息。整个流程是劳动力密集型的。因为没有人知道在指定的一天内能够接收到什么样的商品,因此对于员工安排也是问题多多。

2008年,公司请来咨询师,对整个业务流程进行评估。一位咨询师建议对供应商到商店的网络进行整合。自那以后,公司开始使用了3PL和自己的设施来支持物流业务。这些设施包括三个整合中心,分别位于亚特兰大、新泽西和加州以及三个商店分拨中心(SDC)。位于奥克兰的APL公司提供了部分设施以及国家零售系统公司(National Retail Systems)负责运营其中两座设施。2009年9月底这些设施都投入了正常运作。在新的流程下,由公司具体分配承运人从供应商那里接货,并且交付到公司的三个整合中心,然后在整合中心对货物进行重新分解和组合,运输至三个SDC。在SDC员工按照需要贴上包装单,并且检查各种不正常情况。比如发现某个特定的纸箱里面衣架不够,公司就及时通知到有关商店,这帮助商店在接收过程中处理相应问题。

分拨中心负责将商品送至商店之中,每一家零售店在每周固定时间内接收,不再像以前没有任何明确时间。通过这种整合战略,公司首先节省了运输成本。在内向物流业务上,通过实施整合中心和建立分拨中心,运费大幅下降。第二个益处是处理的效率提升了。这个一体化战略要求对商店的交付做法更为集中,在员工安排上更为有效。毕竟这不需要每天都要接受货品并且输入系统之中。员工的工作效率也相应提高了。公司预计这些举措在2010年将为公司节省2000万美元。

尽管公司在亚特兰大和开普敦将整合中心和分拨中心设在一起。根据咨询专家提供的网络建模理论,第三座整合中心和分拨中心进行分离设置,分别位于锡考克斯和达拉斯。其中的理念是整合中心接近于最大的供应商,而分拨中心则是靠近零售店集中的地方。

与此同时,公司开始对分拨网络进行了变革,组建了一支专业供应链队伍。最近公司拓展了电子数据交换EDI的运用范围,能够从供应商那里提前接收到运输通知(ASN)。公司还发起了一个监控供应商业绩表现的项目。公司在采购单上也增加了新技术。目前它正在评估运输管理系统,准备对供应商的运输进行提前线路规划。正如同负责供应链业务的副总裁所说的那样:“我们正在全力以赴建立起一套系统,对整个运输过程建立起完全的可见性――从我们的订单开始一直到商品交付到商店之中。”

和姐妹公司携手共进

Barbeques Galore公司是位于加州专门出售高端烤肉架和户外生活产品的公司,在加州、亚利桑那和德州一共拥有39个零售商店。公司主要销售的产品来自中国台湾的关中公司。后者于2008年8月收购了该公司。

收购之后,Barbeques Galore对物流业务实施了两项变革。首先,它和Transplace公司签订了合作协议,由后者负责管理位于德州阿灵顿分拨中心的外向运输业务。该分拨中心负责向公司的所有店面提品,快销产品由洛杉矶和圣地亚哥的分拨中心处理。在加州市场,存货主要由两个较小的“枢纽”分拨中心负责。

当Transplace负责交运业务之后,Barbeques Galore开始对分拨中心进行整合。关中美国公司如今是该公司的姐妹了,主要生产烤肉架的零部件,在德州的加兰(Garland)也运营了一个分拨中心,这个地方实际上离阿灵顿只有50英里。毫无疑问,在目前的经济情形下,双方共用设施是理所当然的选择。

2008年11月份公司开始了供应链整合。Transplace将存货从阿灵顿运往加兰,同时在此期间Barbeques Galore必须保障在感恩节这个销售高峰的货品供应。这时候,公司既需要确保卡车运营精确合理,满足搬迁要求,同时保证零售业务的顺利开展。到了当年12月,公司将德州的运营业务完全转至了加兰。在很大程度上,零售商和部件生产公司在共享的设施之内共同工作。尽管存在一些业务重叠地方,公司还是雇用了相互独立的仓管人员,以及运营着不同的信息系统。但是两家公司将客户服务的工作进行了合并,对一些保修部件流程进行了统一,目的就是改善客户服务。通过双方力量的合作,Barbeques Galore在运输货品时业务量增加了,从而可以获得更加优惠的运费。

整合赋予了Barbeques Galore直接的竞争优势。假设一位客户在加州的商店购买烤肉架,如果搬迁至威斯康星州,然而需要订购零部件,公司通过中天美国公司的系统处理订单,然后将零件运至指定地点。这是因为中天美国公司通过速递完成几乎所有订单,因此在运费方面所获得的折扣要比Barbeques Galore更佳。

合作力量非同一般

鉴于异常激烈的竞争,不同零售商店之间的合作,听起来就象可口可乐公司和百事公司相互交换配方一样。但是有时候零售商店的确合作,创造出共同的利益。

其中合作的方式之一是行业协会。比如这里介绍的美国“供应商遵循协会(Vendor Compliance Federation简称VCF)”,这个组织成立的主要目的是为了促成零售商和供应商之间的合作,VCF同时提供一个论坛,成员可以共享信息以及借鉴最佳实践做法。

VCF能让零售行业和许多业内同行交流,获得不同的经验。比如通过VCF,Saks公司(美国全国性的零售商)。负责供应商关系的前任副总裁参加了一个关注ASN(到货提前通知书)的特别工作组。零售商常常不能从EDI那里获得他们所想要的数据和信息,通过和供应商合作,知道如何改善这种情况。就有关运输提前通知信息问题,供应商和零售商之间可能面对的问题不一样,但是部分问题是相同的,因此双方意识到其中有着共同的目标。尽管零售商非常小心谨慎,担忧共享信息之后容易损害他们的竞争优势,但是他们可以在更广泛的领域合作。

VCF已经开发了一个名叫TPNexus的新工具――这是2008年3月开始投入使用的零售行业网上同行论坛。TPNexus类似于商业网站――LinkedIn(北美流行的工作关系社交网络),但是它关注的完全是零售行业。成员可以就某些特定事宜通过TPNexus进行沟通和合作。成员可以在TPNexus上面根据自己爱好开辟专门的论坛组,比如就奢侈品零售业务建立讨论组,可以在上面交换信息、开设博客、举行会议或是视频会议。

VCF也利用了大家的群体智慧,创立了“全球遵循协议”(Global Compliance Protocol)――这个工具旨在让供应商更容易遵守不同零售商各种不计其数的要求。为此VCF建立了统一的指导架构书。零售商使用了标准的指导书后,对于供应商而言就比较容易找到特定的要求,并且自己想方设法满足这些原则。这就意味着在供应链中出现更少的错误。零售商通过VCF也可以进入供应商的指导书。加入VCF的供应商能够获得定期资讯更新,了解零售商各种要求变更情况。换言之,供应商不需要再专门安排多位员工负责监控客户不同的要求了。

在VCF理念中:竞争对手可以共享自己的想法,因为VCF就是一个安全的中性平台。实践已经证明让零售商和供应商共同合作,比如举办各种会议能带来更佳的生产率。过去,在每年的秋季会议上,VCF第一天安排供应商和零售商是分别开会的。零售商讨论的是和他们密切相关的问题,而且他们并不希望供应商加入。对于供应商而言也是一样。在第二、三天则是双方在一起开会。随着时间的推移,如今双方要求的是尽可能在一起开会,如今单独闭门会议的时间可能只是几小时了,不再是一天了,这就是一个有趣的变化。在过去的会议中,讨论过行业所面临的许多挑战,但是没有谈论解决方案。如今,会议主要关注的就是解决方案。

从上述三个案例中,我们看见的是:如今的竞争不再是“你死我活”这种赢家通吃的局面。大家所想的应该是如何将蛋糕做大,从中再去争取自己应有的份额。目前,零售行业的利润是每况愈下,如何让它们重新眉开眼笑?供应链往往被称之为隐蔽的利润链,之所以称之“隐蔽”是因为你需要竭尽全力去发现其中隐藏的各种浪费情况,将浪费拒之门外,那么利润就滚滚而来。对于零售行业,斯言诚哉。