企业后向整合营销传播业务的三种方式

按照哈佛大学商学院教授、竞争战略大师迈克尔・波特的观点，纵向一体化是指企业往供应链上下游延伸整合，将外部交易内部化的过程。企业向上游供应方的整合为后向整合，向下游需求方的整合为前向整合。例如，企业将以前交给外部营销智业公司做的业务内部化，就是企业后向整合的一种重要方式。

企业纵向一体化的利弊需要仔细权衡。纵向一体化可以带来合并作业流程的经济性，便于内部控制与协调。信启、资源也可在供应链的多个环节共享。由于将外部交易转变为内部采购，纵向一体化一定程度上也可以回避市场交易的波动性，降低交易谈判成本，稳定的内部关系也有利于建立更专业、更有效率的沟通方式与程序。以上种种也就可以为企业带来差异性竞争的能力。比方说，外部营销智业公司服务竞争对手的经验从另一个角度看可能是企业差异化营销传播的障碍，而企业与内部营销传播公司沟通总比外部沟通来得更有效率，相互问配合更加默契，服务更加到位，彼此知根知底，也易于保守商业秘密，这正是企业内部开设营销传播公司的好处所在。假设一个企业将营销传播业务内部化后获得了竞争上的益处，那么对其所在行业的竞争对手而言会是个挑战，后者也必须一体化，否则会在竞争中处于被动地位。

然而，企业纵向一体化的弊端也显而易见，它增加了企业的经营杠杆，降低了改换合作伙伴的灵活性，提高了企业的退出壁垒，可能切断来自供应商及顾客端的技术信息流动，为企业上下游生产的协调管理提出了更高的要求，弱化了市场竞争激励。例如。企业开设广告公司(In-house)，有可能就会将外部优秀广告公司的经验、知识和服务能力拒之门外，In-house公司也可能因为太依赖从母公司及兄弟单位那里获取业务而失去市场竞争力，这样无形中会增加企业一体化运营的风险，如果In-house成了企业一体化链条上的“坏苹果”，影响的就不只是它自己的活力，有可能是整个企业集团的整体竞争力。

企业是否开办内部营销智业公司，这取决于后者的性价比与企业将营销传播业务外包给市场上的营销智业公司相比，哪个更划算。同时，企业资金有个机会成本，是用来开个营销智业公司，还是投向其他更有利可图的领域，这也是个问题。企业的纵向一体化必须获得大于或等于资本机会成本的投资回报，否则企业就缺少一体化的动力。

国内广告业是个进入与退出门槛甚低的行业，类似这样的行业的投资回报低，但比较稳定。或许正是这方面的原因，同内大多数大型企业过去缺少进入营销传播智业领域的动力。然而，企业是否要执行纵向一体化战略，不仅要考虑眼前，还要看到未来。这是个剧烈波动的世界。企业及其品牌无时无刻都需要与消费者打交道，新技术也为这种直接对话提供了条件。如果企业找到了洞察消费者的直接出口与管道，它也可能在竞争中谋得主动。新的生存环境给了企业将营销传播业务内部化的压力。

企业如在营销传播方面进行后向整合，可以有三个选项，即完全一体化(所有营销传播业务都由In-house负责打理)、部分一体化(In-house负责部分营销传播业务，剩余业务外包给市场上的营销智业公司)和准一体化(利用债务、股权投资等方式，整合外部营销智业公司)。在新传播环境下，企业部分一体化、准一体化营销传播业务，如能执行得力，既可规避完全一体化的弊端，也可获取纵向一体化的益处。