如何借助财务指标对公司竞争力进行分析

摘要：本文从竞争力的角度着手，分析了每种竞争力适用的财务指标，通过对企业进行横向和纵向的指标分析，从财务角度阐述了常用的三种竞争优势总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

关键词：竞争力 竞争策略 差异化 财务指标

在当前市场竞争日益激烈的环境下，公司竞争力的强弱，对于一个公司的经营状况甚至是生死都有着决定性的影响。判断一个公司的竞争力，通常用市场占有率，品牌影响力等指标进行估测，但是美国竞争理论的教父迈克尔波特的竞争理论，可以更全面，更精准地揭示竞争的各个基本要素。竞争要素可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：供货商的议价能力，客户的议价能力，既有竞争者，新加入者的威胁，及替代品或服务的威胁。那么这五种竞争力如何分析呢，最好的工具就是财务指标。通过财务分析，可以更精准地判断一个公司在行业中的地位以及竞争力。

①供货商的议价能力。主要观察供货商的数量以及应付款项。如果供货商的数量众多，彼此之间会产生自然竞争，公司对于单一供货商不产生依赖，反而可以利用这种竞争降低采购成本。同时一个具有竞争力的公司，对于其上游供应商是非常强势的，因此大多采用赊销方式进行，有大量应付账款，同时自身现金流状况非常良好。不具有竞争力的公司，很少有同供货商的议价及赊销能力。通过横向对比就会发现，行业内竞争力强的企业，其账期要比其他公司要长，这个在财务应付账款上非常明显，因为占压了上游供应商的资金，公司资金风险也会进一步降低。单独的应收账款净值指标并不能告诉我们多少有关公司长期竞争优势的信息。但是，将其对比同行业的其他公司，从这一指标上，我们能得知很多信息。在激励竞争的行业，有些公司试图通过提供更有利的支付方式来获取竞争优势（公司可以给采购商或承销商120天的付款期限）。而这导致销售增加的同时，应收账款也随之增加。如果一家公司持续显示出比其竞争对手更低的应收账款占总销售的比率，那么它很可能具有某种相对竞争优势。

②客户的议价能力。这项主要观察预收账款。如果公司竞争力比较强，会出现货物供不应求，客户主动打款提货或者预定，因此，财务预收账款一项会比较明显。一般越是竞争力比较小的公司，对于客户赊销情况越严重，同时从库存一项可以比较出不同行业地位公司的竞争力情况。竞争力强的公司，库存周转速度大多较快。当我们识别一家制造类公司是否具有某种持续性竞争优势时，应查看其存货和净利润是否相应增长。如果答案肯定，则意味着该公司能找到一种有利可图的方式，从而增加销售，这必然会导致存货相应增加，以满足源源不断的订单。

③既有竞争者。竞争战略有个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

业内几个竞争者的毛利润率水平可以判断不同的竞争者的竞争优势。毛利率水平不同行业间的比较反应的是行业前景的差异，而在同行业内的不同反应的是行业内竞争力的高下。一般行业的领导者由于具备很强的竞争力，因此可以取得较高的利润率水平，而处于行业较低地位的公司，大多采用降价促销，以价格优势对抗，因此所获得的利润率水平明显要降低很多。

④新加入者的威胁。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。一般来说，行业的领军企业，具备竞争优势，会考虑整个产业的格局以及建立较高的进入门槛以阻止新加入者。在财务上，一个新兴行业往往有非常高的毛利率。因此会有很多潜在想加入的竞争对手。如果这时候行业的领军企业迅速带领行业把整体毛利率水平下降到和其他行业相比较正常的程度，新加入者会发现进入行业变得不那么有利可图，从而打消进入该行业的计划。但是领军企业自身的具有竞争优势，利润水平远高于行业平均水平，因此自身经营不会受到太大影响，反而会逼迫行业内无竞争优势者出局。这种情况在成熟行业最为多见。

⑤替代品或服务的威胁。行业内越是优秀的公司越能发现行业的未来发展方向。因此，仔细分析该公司（多数的领军公司都是上市公司）的财务报表，研究该公司把最重要的资源投向哪些地方，这些地方往往是这个行业关键点。替代品或服务很多时候来自于这些领军公司的研发。需要着重分析这一部分的财务数据，然后对比自己公司相应财务数据，找到差距，进行改进以提高自身竞争力。

上面分析了五种竞争力在财务指标上的反映。但是需要注意的是，要以发展的眼光来观察这些数据的变化。如果公司财务指标和行业数据同步增加或者减少，说明公司处于稳定期。如果行业数据增加，公司数据增加幅度更大，说明属于在朝阳行业中高速成长，反之公司情况比较差了，要马上采取措施。另外要注意观察“持续性”，即各个指标是否保持“持续性”，持续性表明公司竞争优势的“持久性”。

那么作为一个公司，如何具体选择何种有效的竞争策略呢？通常公司在市场中的定位非常关键。如何确定自己的定位，仍然还是需要分析自己在市场上面的优势和劣势，如何分析呢，还是通过财务数据。将上述各个财务指标进行横向（同行间）和纵向（自身不同时间的数据变化）比较。尤其注意的是，如果自身不处于行业龙头地位，一定要和行业龙头地位的公司进行数据对比。

明晰自己的情况后，需要设定目标。一个好的策略的第一步是要有一个正确的目标。主要的目标就是有投资就要有回收。日本就是一个很好的反面例子。造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只注重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。唯一明智的策略目标就是投资报酬率，也就是利用资本投资是为了要获得很好的回收。因此，企业要问自己的第一个问题是我们有正确的目标吗？我们正在实践这个正确的目标吗？现在有一些专门的经济指标特别强调这点。

设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要。刚才上面的横向分析比较可以得出现在原则所需数据。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应用五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实做到总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，陈小悦译.

[2]沃伦・巴菲特.巴菲特致股东的信[M].机械工业出版社，陈鑫译.

[3]周荣，喻登科，袁禾英.企业核心竞争力形成的力学观[J].价值工程，2009（06）.