分公司如何稳步扩张

经销商实施分公司延伸策略，对各方都有益处。对生产商而言，可以节省中间利润环节，确保厂家策略执行到位，降低厂家收款风险；对经销商而言，生意区域更广，利润来源更丰富，有利于引进更多产品，同时增强谈判优势，更易进入竞争状态；对于零售商，他们只需要跟一个经销商进行交易就可以获得多个品牌的支持，而且经销商往往是从发达地区向不发达地区延伸，所以可以获得一些比现有经销商更先进、更优质的服务。

分公司开立前的准备

1．目标市场利润和销售分析

(1)目标市场的销售潜力预测。

需要了解城市的零售总额数据，人口数据，当地现有经销商的覆盖水平。需要注意的是对于批发市场销售量的估计。由于难以获得第一手资料，因此主要通过实地拜访客户了解外地冲货量跟当地经销商提供的销售量的比例来估算实际销售量，同时也须观察批发市场的价格水平，为利润分析提供参考。

(2)目标市场利润分析。

通过实地拜访零售终端和批发市场，分析当地现有经销商的利润水平，根据自己进入目标市场后能从厂家获得的政策、总部能分配给自己的资源，来估算今后的价格策略和利润水平。同时也要考虑到分公司开立后的销量目标和覆盖目标等。基本上是通过给零售终端更好的服务，如账期、货源、价格和促销，来提高零售终端销售额和利润额，通过提供给批发商相对现有经销商更低的价格，来提高销售额和现金流。

2．现有经销商分析

(1)现有经销商的资产。

资产分析第一项就是其资金来源。是完全靠利润积累，还是有借贷资金?借贷资金是否为银行借贷?同时，要考虑其固定资产尤其是后勤储运相关的资产，如运输车辆、仓库面积等。

(2)利润模式。主要是现有经销商的品牌组合以及相应的销量和利润水平。如果现有经销商有自己的零售生意，还要考察其零售生意的运作情况，以帮助选择分公司进入方式和在市场开发初期的竞争策略。

(3)覆盖服务水平。主要指标有终端的分销及陈列、终端缺货率、商店覆盖数目、拜访频率、到货时间等。

(4)经营战略分析。例如：现有经销商正转往零售生意，那么他们自己对现有品牌的期望主要是上游的价格支持，分公司进入后可以在这些方面给予一定让步，以换取更大市场。

3．生产厂家投入和配合

一般来讲，如果希望到一个新市场建立分公司，那么至少有一个大品牌同意将目标市场的经销权给你。这是因为只有通过大品牌去建立渠道覆盖网络，才能实现分公司在目标市场的盈亏平衡。

至于其他的产品组合，不妨考虑几种方法的综合：第一是母公司的已有代珂品牌；第二足母公司没有、但属于商店每个品类前10位的品牌。可选择两种方式：一是通过对现有经销商的分析去考虑直接找厂家谈判，二是通过窜货来冲击当地零售网络，打击当地经销商，以压力获取产品的经销权。

4．目标市场覆盖模式和人员准备

(1)目标中心市场：这往往是指目标市场经济相对发达、零售市场较健全的地域。

对于这种市场，基本都需要南分公司直接覆盖。分公司必须首先有一个当地各类零售终端的资料库，必须能够将主要零售终端的一些必要数据，如类型、面积、主要联系人、所有制、销售状况等进行储存和及时更新，并依照数据提供的商店类型和品牌来组织销售人员。在大零售终端，由于大品牌产品土见格很多，需要由专人负责；小品牌则可以儿个组合在一起由同一个人负责；对一些规模较小的商店，则可以考虑由一个人负责所有品牌。

(2)目标市场：这是离中心市场较远或零售相对落后的地区。

对于一些潜力较大、距离较近的市场，可以考虑由分公司直接覆盖。前期由分公司直接用车辆覆盖，以建立分公司的市场影响，寻找合理的覆盖模式；后期市场相对稳定后，可以考虑在当地派驻人员，负责一个或几个临近地区的销售拜访和订单收集，由分公司定期根据订单配送。

对于一些投入与产出不合理的市场，或者如果当地已有实力很强的二级客户，可以考虑在当地寻找合格的二级客户来进行覆盖。

5．品牌组合及利润模式

大部分分公司都会采取跟母公司相似的利润模式。相对而言，成熟经销商会将旗下品牌按贡献分类：一类是渠道建建品牌，此类品牌往往是行业的的大品牌，绎销商利用这些品牌去拓展终端覆盖，关注的是这些品牌所带来的终端网络及现金流；另一类是核心利润品牌，足厂家价格控制较好的产品，利润率和利润额相对较高。至于零售为利润渠道、批发为销量和现金流渠道的划分，基本每个经销商都很清楚。

6．分公司开设形式选择

(1)分公司办事处：没有独立法人资格，不能独立签订合同和处理工商税务问题。好处是自由度小，便于总公司直接控制，避免风险。

(2)个体户形式：适合一些实力较弱、私人性质的经销商。好处是采取包税制，税负较小，总公司可以合理转移利润，但个体户很少是一般纳税人，所以终端需要增值税时，就需要总公司直接签订合同和结算，而且个体户性质的分公司财务风险较大，乇要是靠经销商通过各种手段来避免风险。

(3)合资股份公司：大多是希望借助当地原有经销商的实力和关系，避免生意交接时的争斗而建立的。同时，原有经销商也可以因为合资而共享母公司带来的其他品牌和管理资源，使自己的利涧也得到增长。好处是市场进入快，销量波动小；坏处是公司控制权和利涧分配问题的协调，但底线足必须保证母公司在分公司运营上的控制权。

(4)全资子公司：系统成熟、实力较强而凡对目标市场具备充分信心的经销商可以选择这一项。全资子公司可以独立处理一切相关事务，财务和销售管理体系都比较齐全，风险小，但剥母公司资金投人以及管理能力要求较高。

分公司的运营管理

1.人员管理

(1)分公司经理人选的素质要求：熟悉销售与财务知识，以投资回报衡量业绩。

(2)分公司经埋的管理：总公司可以考虑外派补贴、年假、定期分公司经理会议等来加强；总部人员和厂商销售经理实行定期实地工作管理，减少分公司经理工作失误。

(3)销售队伍人员组成：要考虑到所在市场中行业工资水平、经销商对所在市场熟悉程度、当地销售人员素质，合理配备总部派驻人员利当地招聘人员比例。

(4)财务人员：分公司当地的财务人员可以在当地招聘或者总部派驻，但分公司建立初期不妨总部派驻财务人员，建立财务体系，并存当地招聘人员进行实地培训。财务体系和流程完善厄总部派牡人员可以撤回。财务人员的管理和任免决定仪在总部的相关财务经理，分公司经理在这方面只确建议权而不能有决定权。确保分公司财务人员的独立一性是杜绝财务风险的基本保障。

2．物流配送及库存管理

对于一些得到大品牌厂家支持的经销商，他们在新市场开设的分公司往往可以获得厂家直运的支持，但同时又往往会有一个最小订单量的限制。所以在分公司运作期间，有时因为最小订单量的问题会导致分公司库存出现不合理状况，如大库存量和高缺货率并存。为了使分公司的库存状况恢复到合理状态，就有必要临时用总部配送来进行调整。

对于没有厂家直运支持的产品，在进行配送时可以考虑总部直接配送，或利用第三方物流配送。主要依据是总部的车辆状况和分公司的平均配送数量。如果直接配送满载率低、成本过高，就不妨计算出分公司需总部每周、每次的平均配送件数，通过对几个第三方物流供应商进行招标采购，来最大限度地降低配送成本。

3．财务管理

不同分公司形式有不同方法。

个体户形式的财务管理一定要严格，分公司经理不能直接参与现金的收付，资金走收支两条线，如所有卖出的货物所收的货款当日全部存入一个账户，而分公司采购其他产品所需的资金从另一个账户支取，确保每笔支出对应相应的采购和销售，以防范经营风险，便于总部人员定期查账时可以通过银行往来与财务账目进行核对，也减少利用公司资金经营其他业务产生商业腐败的可能性。

4．工资奖金制度

(1)分公司经理：不宜采用简单的利润分成或销量奖金。一个分公司经理的考核应该包括销售额、利润、营运资金占用，甚至分公司销售队伍平均表现等指标，以从销售、利润、投资回报、营用资金占用及销售队伍等多方面进行考核。

(2)财务人员：比当地财务水平和财务人员个人能力稍高，以确保忠诚度。

(3)后勤储运人员：主要根据仓库管理水平和送货服务水平而定。

(4)销售人员：参照各品牌的费用支持和经销商对品牌的定位来定，因为有些品牌要求自己的销售人员只卖自己的产品。如果一个销售人员销售多个品牌的产品，不妨按各品牌的销量来分别计算奖金，公司也可以通过调整各个品牌的奖金系数来平衡自己的销售目标。

因为流动性很大，很多经销商往往没有与销售人员签订正式合同或者提供相应的保险与公积金。优秀的经销商会及时与所有员工尤其是销售人员签订劳动合同，提供保险和公积金，吸引优秀人才。要知道，在不发达地区，这些保障机制的吸引力远远大于每月几百元的工资差距。