我国石化企业战略体系探析

摘要:我国石油企业经过改制上市后,已经由一个国家公司转变为自负盈亏的企业,因此它必须追求经济利益以求得自身发展。同时,随着经济全球化,特别是我国加入WTO后,国内市场国际化、国际竞争国内化趋势的加快,我国石油企业面临着越来越严峻的国际竞争。根据国内外经验,加强战略管理是企业增强自身的竞争力的一个有效途径。文章通过分析中国石化企业的经营特点,对企业战略管理所应遵循的原则和合理战略体系的构建进行了探讨。

Abstract: China petroleum enterprise restructuring, has been listed by a national company transformed by their own profits and losses of the enterprise, therefore it must be pursuing economic benefits to its development. At the same time, along with the economic globalization, especially after China's entry into WTO, and the domestic market internationalization and the international competition domestication trend accelerated, China petroleum industry is facing increasingly grim international competition. According to the domestic and foreign experiences, strengthening strategic management is a effective way to enhance the competitiveness of enterprises. Through the analysis of China petrochemical enterprise operating characteristics, the principles of enterprise strategy management that should be followed in reasonably and strategic system construction are discussed.

关键词:石化行业;战略体系

Key words: petrochemical industry;strategic system

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0039-03

0引言

随着国内油品市场的全面开放,国内石化企业受国际市场波动的影响越发强烈。由于石化产业具有天然的链条性和连动性,经营环境的细微变化就会对石化企业的经营产生较大影响。面对当前国际环境的变幻莫测和国内改革政策的不断调整,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,即如何制定切实可行的战略规划,对于石化企业来讲变得尤为重要。

石油企业战略就是石油企业在市场经济的条件下,为求得生存与发展,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段做出的全局性的、长远的谋划。石油企业发展战略的全局性、长远性、竞争性、纲领性等特性决定了发展战略对石油企业的生存和发展起着重要作用。于中国这样一个石油公司国际竞争力薄弱、石油安全风险系数日益增大的国家来说,制定并执行合理的发展战略无疑有利于提高我国石油企业竞争优势和保障国家石油安全。

1石化企业经营的特点

企业战略模式的研究,一般都是以生产差别化产品的企业为对象,鼓励企业设法扩大投资,获得更大的市场份额,从而降低成本,发展生产。[1]但是,对与石化行业来说,它所属的是资源采掘型企业,在这些企业中,市场占有率并不是影响企业效益的主要因素,增加市场占有率的努力有时往往会降低企业的效益。资源采掘型企业生产无差别化产品,通常的战略模式的研究应用到这类企业中是不合适的,因此,根据该行业的特点,制订相应的战略是具有重要的理论意义和实际意义的。

1.1 石化企业的生产对象是油田的开采,因此,地下资源的有限及不可再生性决定了企业本身的寿命。统计结果显示,我国油田的平均合理经济寿命周期是46年,天然气田为39年,在整个经济寿命周期中,必然要经过开发、兴盛、衰老、报废的过程,因此,这种类型的企业在制订战略方针时不得不考虑转产及替代产业等问题。[2]

1.2 石化企业既是劳动密集型的企业,又是技术、资金密集型的企业,人均投资额相当高,而资本周转率通常也很低,受勘探技术的影响,投资的风险也很大,进入及退出的壁垒均很高。

1.3 企业场所无法选择,地域分散,大多数企业处于偏远落后的农村甚至是沙漠和沼泽的包围中,因此企业一开始兴建,就要使其具有社会功能,解决职工的后顾之忧,同时,与地方关系也必须处理好,企业应负有相当大的发展地区经济的责任。

1.4 石油的可延伸性使得深加工的产品链可以延伸很长,随之使其附加值变高。例如原油:炼油:石化产品=1:7:(35-100),大力发展下游加工业,可以大大提高企业的效益。

1.5 由于石油是无差别化的产品,石油的价格水平完全取决于价格波动周期,企业对市场价格的反应是被动的,企业是价格的接受者而不是决定者。

2石化企业战略体系研究应遵循的原则

结合石化企业的经营特点,笔者认为,研究石化行业的战略必须围绕企业的经营遵循如下几个原则,只有在这几个原则的指导下,才有可能建立起完善的企业战略体系。

2.1 组织结构向公司化、集团化发展我国石化企业经过改革开放,为转换企业经营机制、增强企业活力做了很多工作,也取得了很大的成效,但是,由于我国大部分石化企业为国有企业或由国企改制而成,经营观念受计划经济体制影响颇深,“重形式轻效果”,“重财务指标轻非财务指标”(成长指标);很多石化企业把战略直接等同于目标和口号,对于如果实现缺少科学的布局;还有很多石化企业,制定战略目标全凭“拍脑子”,缺少对内外部环境的分析与科学测算。也就是说,目前我们石化企业所建立起来的公司化制度,还不能真正的适应未来市场经济的发展,从整体上说仍然是生产型、层级型和封闭型的。

2.2 企业实行多角化经营石化企业大多数都是按地区分割的,有的还将产业进行上下游分割,实行产业的纵向封闭,这些都是计划经营的产物,这样做的后果是企业会随着当地资源的枯竭而衰落。但是,油田的职工及家属不可能迁徙他乡,这就决定了企业应突破地区、行业的限制,放开经营,从提高企业经济效益出发,进行多角化经营。实行多角化经营,即使在国内外竞争激励的环境中,也能够起到东方不亮西方亮的作用,增强企业的竞争力及影响力。例如国际上经营比较成功的大型石油公司共50家,其中有46家都实行了多角化经营。而对于油田企业来讲,如何抓住时机进行产业结构调整、实行战略转移、发展多角化经营,也是战略研究中非常重要的一个方面。

2.3 努力增加产品产量在企业的战略研究中,坚持本企业产品的生产并努力增加产量是毋容置疑的。经过公司化的改造,剥离开辅助生产单位及后勤部门后,企业生产经营主体应充分发挥降低成本、强化管理、科技进步及技术改造的潜力,有效地使用资金,合理利用资源,尽一切可能搞好产品生产。

2.4 企地合作、促进地区经济发展西方企业战略理论很少论述企业应如何改造环境并与之协调发展的问题,而我国石化企业大多处在偏远落后地区,往往是随着企业的发展,就在该地区形成了一座资源型城市,因此作者认为制定石化企业战略一定要和企业所在地区或城市经济发展战略统一规划,相互联系渗透,做到资源配置合理,使宏观、微观经济得到协调发展,形成产业优势,使该地区由单一的资源专业化经济向系统化的综合经济发展,也只有这样,石化企业才有长远发展前途,这是对西方企业战略理论的一个突破。

3构建合理的石化行业的战略体系

自20世纪90年代以来,以埃克森莫比尔、BP阿莫科等为代表的国外大石油公司不断改变和完善自身的发展战略,形成了比较完整的发展战略体系。尽管中国石油企业已经拥有自己的发展战略,实施效果也比较明显。但这些战略与国外大型石油公司相比,还需要进一步完善和深化。依据研究我国石化企业所遵循的原则,结合我国石油企业发展面临的内外环境、现有的发展战略构成情况和跨国石油公司发展战略形成发展的先进经验,我们认为,可以从以下几个方面来建立中国石油企业的发展战略体系。

3.1 优化一体化战略石油企业的一体化是指石油企业将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。跨国石油公司通过促进油气产业链纵向延伸和横向扩展制定和调整其基本业务生存和成长空间(董秀成,2002)。以埃克森公司为例,1986年国际油价从1985年的28美元桶暴跌至17.7美元桶,1986年其上游收益由1985年的79.7亿美元降到30.6亿美元,但其下游的炼制、销售收益却由8.1亿美元上升为19.37亿美元,同时化工部门收益增加22亿美元,下游盈利大大缓冲了上游出现的亏损,再加上其他业务增加的3.2亿美元以及房地产的收益,1986年的纯利润反而比1985年增加了79亿美元,达到了创记录的53.6亿美元。[3]

尽管中国石化企业在一体化战略方面已经取得了长足的进步,但还需要在优化炼油化工的地区布局、产品布局上统筹规划:中石油应当积极调整资本和资源在油气勘探开发、炼油和销售,化工及其他产业部门的配置及其比例关系,适度增加中游、下游规模,优化一体化产业结构。中石化既要努力扩大上游规模,又要注重在炼油与化工业务上进行产品结构调整,集中力量进行高附加值产品的生产;中海油要继续扩大海洋油气的勘探开发力度,加强与国外大石油公司的技术合作,提高纵向一体化水平。在国际市场上,改变以往只注重发展上游的发展战略,向中下游发展。中国石油企业只有通过进入世界石油工业的中下游领域,才能真正进入全球石油供应的主流系统,通过市场化运作方式获取稳定的石油供应。

3.2 完善“走出去”战略油气资源的有限性和地区分布的不平衡性决定了油气资源的国际性。跨国石油公司从一开始就实行了全球化经济战略,通过实行“走出去”战略在世界范围内寻找石油资源。上世纪80年代中期以来,以石油“七姊妹”为代表的大石油公司以全球市场范围为目标来考虑自己的油气生产经营业务,优化配置企业的油气资源,提高对这些资源的利用效率,为自己获取最大回报。现在,跨国石油公司不仅在采油国开展业务,还通过并购等方式将自己的产业链延伸到石油消费国,以获取利润。

自1993年以来,我国石油公司就开始了走出去的步伐,并在国际石油市场上取得了一系列成果:[4]2002年1月中海油以5.85亿美元成功收购印度尼西亚五大油田资产、2002年7月中国石油以2.16亿美元收购Devon Energy公司在印度尼西亚的油气资产拥有1.06亿桶当量已探明储量和5700万桶当量可能储量的权益、2005年10月中石油以71.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)。但是中国石油公司的海外拓展之路并非一帆风顺。如2002年12月,中石油欲斥巨资参加俄罗斯斯拉夫石油公司77.95%股权的拍卖活动,但俄国家杜马禁止中石油参加竞拍。同时在国际石油市场风云变幻,世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈的情况下,中国石油企业海外并购必然会面临各种风险,如2005年6月份中海油对美国优尼科石油公司的收购就是因为美国政府的干涉而失败。可见我国石油企业“走出去”之路困难重重。因此,在“走出去”时要完善具体的策略,精心选择并购对象、方式、时间和地点,以提高成功几率、进入国际石油市场的主流系统。

3.3 强化归核化战略归核化战略主要是指企业围绕核心能力,将主要精力放在自己优势环节上,在发展核心业务的同时把非核心环节让给比自己更有竞争优势的合作伙伴做,以提高产业链各个环节的效率和效益,增强企业竞争力。如埃尼集团1992年把核心业务定位在石油、天然气、石油化工方面。1992-1995年通过150多项的交易,实现了对非主营业务的剥离同时集团还围绕加强上游实力的战略剥离了石油技术服务类公司压缩了石化产品中的非主导型产品,加强了对上游企业阿吉普公司的直接管理,通过减少管理层次提高上游企业的效率。通过实施归核化战略,埃尼集团的经济实力得到了迅速提高,很快就进入世界石油企业50强的行列中,1998、1999连续两年进入前20名。

中国石油企业无论是在成长经历、企业规模、经济实力,还是在国际竞争力方面与国际跨国石油公司相比都有很大的差距。在整体实力还不是很强大的情况下,中国石油企业必须实行归核化战略,把主要精力放在自己优势产业方面,以发挥相对优势,提高生产效率和效益,增强竞争力。

3.4 实行战略联盟战略联盟是指行为主体之间为了维护共同利益而形成的一种合作关系,具有“优势互补、风险共担、利益共享”的特征,是参与主体在国际化经营活动中争取竞争优势的重要手段。在世界经济全球化的大环境里,任何一个国家或企业要获得高效发展,只有加强合作与联合,借助外部力量。如壳牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:Elenac、Mentell和Targor公司实施战略性重组联合,成立聚丙烯生产商的巨无霸:巴塞尔(Basell)公司,其拥有聚烯烃(聚乙烯加聚丙烯)能力870万t/a,其中聚丙烯总能力超过500万t/a,占全球总能力的15%。

我国石油企业“走出去”虽有10多年的历史,但在国际石油合作中仍处于新来者的地位。要实现“走出去”的战略目标,不仅需要通过联合、联盟形成内部合力,更需要积极参与国际上国家层面和企业层面的各种联盟,充分借助外力,以形成协同效应,提升自身经济实力和国际竞争优势。国际石油联盟有多种类型与层次,结合我国石油“走出去”整体战略,可以重点建立与国外石油公司联盟(包括与东道国石油公司的联盟和与跨国石油公司的联盟)、与国际投融资机构联盟、与主要消费国联盟、与主要产油气国联盟、与国际能源组织联盟。

3.5 实行品牌战略实行品牌战略对提升企业竞争力具有重要意义。埃克森、壳牌、BP等世界知名的跨国石油公司普遍非常重视企业品牌建设,在强化企业品牌管理,培育强势品牌,提升企业品牌形象方面积累了丰富的经验。通过实行品牌战略极大的提高了自己的国际地位,赢得了很高的国际声誉。与之相比,国内石油、石化两大集团,在品牌的理解、管理体系和系统、管理制度等方面与跨国石油公司还存在很大差距。

根据跨国石油公司的经验,中国石油企业可以从以下几个方面来做好品牌经营工作:加强对各级企业管理人员,特别是最贴近市场的石油销售企业管理人员的品牌知识培训;尽快建立健全企业品牌管理的组织架构和相关制度;研究制订一套适应石油、石化集团实际情况的企业品牌经营评估分析模型,构建一套品牌经营自我评价的指标体系;研究制订适应中国石油石化市场情况的副品牌实施方案,特别要在成品油副品牌技术上多下功夫;优化企业品牌设计理念,导入以人为本的品牌设计理念。

3.6 实施可持续发展战略实施可持续发展战略是解决日益严重的资源环境问题的科学方法。石油企业作为重要的资源消耗者和环境污染者,就更加有必要实施可持续发展战略。石油企业可持续发展不仅包括公司经济可持续发展,而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。国外大石油公司大都有其可持续发展指标体系。他们强调清洁生产和节能降耗,生产清洁产品;开拓清洁能源、再生能源和替代能源业务(从石油供应商向能源公司转变);强调以人为本,鼓励公众参与;积极关注社会事务,积极树立“绿色公司”和“有责任感公司”的形象,注重内在与外在的统一。通过这些措施的实施,这些公司不仅实现了自身的可持续发展,还取得了良好的社会声誉。虽然中国石油提出了“创造能源与环境和谐”的企业理念,充分体现了重视社会、环境与经济协调发展的崇高理想,但和国际跨国石油公司相比还有很大的差距。在国家全面、协调与可持续发展观的指导下,中国石油应在大力发展油气资源,保障国家石油安全的同时向着能源公司转变。也就是说,应制订规划,建立机构,组织人员关注、研究新能源、可再生能源,占领世界能源发展的制高点,不断增长可持续发展的能力,这也是国家赋予中国石油的基本责任。

4结论

构建我国石化企业合理的战略体系,是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。在企业发展过程中,深入分析企业价值链、行业价值链,企业及竞争对手的经营战略,运用科学的管理方法,制定有利于企业发展的市场竞争战略,从而形成良好的管理运营模式,从而使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1](美)迈克尔・波特著.夏忠华主译.竞争优势[M].中国财政经济出版社,1988,(1).

[2]刘冀生主编.企业经营战略[M].清华大学出版社,2003,(1).

[3]李宏勋等著.我国石油工业发展中存在的问题与对策,中国工业经济,2000年第七期.

[4]王煌今,许达人等著.石油企业多种经营理论与实践[M].,石油工业出版社,2007,(3).