新能源企业创新与改革的探讨

【摘要】近几年，我国新能源发电产业进入爆发式增长期，市场供大于求，产能过剩已为新能源制造企业带来了实际经营困境，只有创新发展，深化改革，顺应市场，才是长久之计。本文对新能源企业的创新与改革进行了一系列思考，提出了新能源企业改革发展的长期规划和短期目标；并从企业管理角度对新能源企业创新与改革的实施步骤与运作方法进行了相关探讨；最后对新能源企业未来的前景及发展提出了建议和思考。

【关键词】新能源；创新；改革；探讨

近几年，我国新能源发电产业进入爆发式增长期。截至去年上半年，我国已取代美国成为世界第一风电大国，新增光伏发电装机也将达到50亿瓦。国内新能源市场既迎来了政策的有效扶持，同时也遭遇了来自市场的严峻考验。在风电领域，只求数量、不求质量的盲目投资造成了大量的过剩产能。（所谓过剩，不是指太阳能、风能等能源过剩，而是制造环节的过剩。）由于不重视核心技术研发，导致产品同质化现象严重。产能过剩已为制造业企业带来了实际经营困境，很多家风电整机企业以及上游的零部件企业都不同程度地面临各种不利环境。同时，光伏企业也由2008年不到100家，快速发展膨胀至500多家，产能过剩和国际双反仲裁导致很多光伏企业面临破产危机，价格恶性竞争也愈演愈烈。

从整个行业角度来看，市场供大于求是根本矛盾，而且这个矛盾在未来几年将长期存在。在这个大环境下，对于众多中小型新能源企业来说，压缩生产规模，减人增效只能暂时起到作用，只有创新发展，深化改革，顺应市场，才是长久之计，本文将从企业管理角度对此进行浅析。当大部分企业遇到危机时，上级领导部门往往只是简单地确定目标、进程，如限定下级单位清理不良资产，改制重组，而不充分考虑基层企业重组的条件和实际困难。同时，基层企业也往往只是把债务问题、冗员分流问题统统交到上级企业，而不考虑上级企业的实际接受能力。务实的做法应当是：立足于企业内部现有生产经营条件和法律政策可实现的空间，科学规划，分布实施，循序渐进，穿新制度。

一、新能源企业创新与改革的思考

首先，要建立一个企业改革发展的具体规划。企业规划的目标应当有两个：一个是摆脱困境，维持生存，这是短期目标；另一个是创新制度，图谋发展，这是长期目标。

其次，规划应充分考虑并处理好当前的生产经营工作于改革发展的关系。保持当前生产经营秩序是企业改革发展稳定的必要条件，坚持改革发展方向将为企业未来生产经营创造广阔的前景和无穷的活力。关键是使两者保持协调一致。具体地说，要做到以下几点，兼顾下岗分流，划小核算单位并保护企业生产经营优势实力。第二，将当前项目生产经营与企业转制相结合。当前的生产经营无论规模大小都是企业现实的收入来源，但毕竟是短期的局部的，不代表企业整体的、长远的利益，就其管理的性质而言也是落后的传统的方法，因而不具有从根本上变革的性质，也不能实现企业的长治久安。正确的做法应当是利用现有项目经营提供的经济环境，在加强和改善项目正常管理的过程中同时也为企业改革铺设轨道。第三，要现实的承认、把握和有效的减少改革对正常经营以致改革本身可能造成的巨大破坏，改革的力度与稳度要相辅相成。改革的阶段目标和事件进程，都要切合企业、职工、社会的当前承受力，使日常经营在改革中正常进行，改革在日常经营中深入开展。

第三，合理安排实施步骤。具体的运作方法如下：

第一步，借势发展，培育蝉蛹。提前布局，以具有发展潜力的项目为切入点。立足于管理好项目工程，按照企业总体规划的目标要求，选择企业高中级管理技术力量、精良的技术装备、精干高效的职工队伍，在原企业中组建一个极具竞争优势的新公司。新公司独立核算，以公司制企业运作（包括劳动、人事、工资、法人治理结构等）。新公司轻装上阵，即可满足当前项目生产经营的需要，又能顺应改革发展的长远打算。

第二步，分流要素，缓解矛盾。在组建新公司的同时，将所有富余的固定员工（企业的最终减人数目）依托原有的基层企业组织，建立若干分公司，与老公司统一核算。分公司一方面面向市场，开拓经营，一方面负责吸纳、管理新公司以外的主业，在一定时期内，这些公司既是经营组织，又是企业内部安全稳定的保障体系。

第三步，清理产权，算账分家。在组建新公司以后，要对原企业加大管理和改革力度，做到这类企业人员不回流，经济不混合，为主业改革、管理、发展减轻压力，优化环境。

第四步，金蝉脱壳，创新制度。在新公司组织磨合较为紧密，经营运作基本平稳后，对新公司进行真正意义上的公司制改革，即建立有限责任公司，有限公司内各项管理完全依照《公司法》、《劳动法》等法律运作。老公司参加董事会，董事会聘任有限公司经理班子。老公司经理可兼任新公司的董事长和总经理。至此，新公司便成为老公司的主体所在，老公司的改革便完成了实质性的阶段任务。

第五步，深化改革，全面推开。新公司转制成功，成为老公司经营支柱之后，老公司下属的其他各类分公司也经过了一段时间的艰苦磨砺和适应。老公司应立即着手对这些企业，按照能去则去的原则，在多种所有制、多种经营形式的框架内，以资产牵连员工彻底放开搞活，完成老公司原有经营范围内的产权、经营权、劳动人事关系、分配关系等全面变革，使老公司全面蜕变。

综上所述，第一至三步骤的关键是及时解读国家政策变化，借助热点项目工程的经济条件，为老公司未来的新生播下一个种子，即组建独立核算的新公司。同时，对其他企业分类管理，为新公司的运作和发展优化环境。实行的是新公司新制度，老公司老办法。第四步骤，是新公司制度创新阶段，使新公司最终成为老公司的优势所在，是老公司新生的标志。第五步骤，金蝉既已脱壳，原来老公司中一切非优势的生产经营要素便成为了“壳”，继续维持它原有的存在方式既不合理，也不必要了。彻底解决这些附属问题，是水到渠成的事。

另外，还可以根据个别企业不同的历史情况，继续深化改革。最终将老公司和新公司合二为一，将老公司的牌子摘掉。如果历史债务沉重的企业，可与债权人协商债转股的问题。

二、新能源企业创新与改革的实践应用

产能过剩，市场供大于求是目前新能源制造型企业的根本矛盾。如果将上面关于创新与改革的思考具体到实践应用，可以成立专门的新能源投资公司（即前文中的提到的新公司），本着创造收入并拉动原企业装备制造产业发展的原则，形成以风力发电场开发，光伏及储能发电站开发，多种新能源项目投资并存的发展格局。以创新型的商业模式构筑新公司在新能源领域的专业化、集成化、市场化、国际化，发挥原企业在可再生能源相关设备制造领域的资源优势，并促进其在相关产业和技术等领域的快速发展。

仅以成立新公司进行风电场投资为例，其收益将包括两个分面，一是风电场投资收益，二是拉动原公司风机制造业的收益。以一个4.95万千瓦装机容量风电场为单位，投资4亿元，年发电利用小时数2000小时，上网电价0.58元，银行长期贷款按年利率7.05%，年上网电量为1.04亿千瓦时，上网电量收入6030万元，银行贷款按15年偿还，全部运行期按20年，固定资产折旧率按年8%，采用内部收益率法IRR初步测算如下：

1.风电场投资收益

在资本金模式下，即8000万元资本金加3.2亿银行贷款，每年等额还本付息3524万元，15年共计还款5.2868亿元。从现金流量表上看，在经营期内除还清银行本息外，20年净现金流量为3.0504亿元，平均每年净现金流为1525万元，全部投资内部收益率为9.49%，资本金内部收益率为17%。从损益表上看，除第6年与第7年亏损外，其余年份均可实现盈利，利润总额为2.5716亿元，年均利润1286万元。

2.拉动原公司风电制造业的收益

每个风电场设备投资总额约为2.7亿元，假设只有风机基础和塔筒需要外购，其它均为内部采购，为则可以为原企业制造公司带来2.3亿元销售收入和约700万元的纯利润。

同时原企业还可以继续深化改革，全面推开。利用原公司资源和人才成立专门负责EPC的工程公司，通过新建投资公司的工程项目发包给工程公司，由其负责履行总包方职责，组织设计、施工，和供货厂家开展项目建设。进一步加大企业的资源整合，优化配置。创新与改革设想的核心便是要使这些新公司最终成为老公司的优势所在，使老公司得到新生。

三、新能源企业创新与改革未来前景

近年来，分布式电源发展已成为社会各界关注焦点。去年3月，国务院批准发改委《关于2012年深化经济体制改革重点工作意见》，明确要求出尽形成分布式能源发电无歧视、无障碍上网新机制。同时，政府工作报告也提出要大力“发展智能电网和分布式能源”，预计2020年我国分布式电源总装机容量将达到1.5亿千瓦。

截至目前，河南、安徽、山西、贵州等省被列入分布式风电重点发展区域的省份，但其相关规划制定仍显滞后，虽然目前分布式风电并网在技术、经济性和政策扶持上均相对于大型风电项目开发来说滞后很多，但机会伴随着挑战，技术创新同样在企业发展中起着不可或缺的关键作用，是提升企业核心竞争力的重要途径。2011年上半年在甘肃酒泉、张家口等地区频发的风电大规模脱网事件，导致国家要求风机必须要低电压穿越能力，大大提高没有这项技术的风机改造成本，和风电场运营成本。对于即将大力推行的分布式新能源项目，新能源企业可以提前布局，通过研究分散式风电技术线路与政策、及风能资源和网损的分散式风电优化选址技术、基于功率预测的分散式风电武功优化协调控制技术、建设分散式风电接入系统示范工程等一系列措施，实现企业的技术创新，顺应改革发展的长远打算，这才是新能源企业发展的长期目标。

参考文献

[1]2012年新能源技术交流研讨会会议资料[Z].中国电力科学研究院新能源所，2012.

作者简介：宋鹏（1982—），工程师，研究方向：新能源、企业管理。