加强标后预算管理 确保获取利润空间

[摘 要]该文从标后预算、控制计划、经济分析等几个方面对工程项目施工经营过程中成本控制的作用进行探讨，进而论述了加强成本管理对提高企业综合实力的必要性。

[关键词]加强　标后预算　管理　获取利润空间

随着公路建设市场竞争日益加剧，以及人工、材料等主材价格不断攀升，对我们有着四十年公路建设的施工企业造成了前所未有的压力和挑战，因此如何减少费用、降低开支、节约成本、获取最大的利润是我们急于解决的首要问题，而以工程项目为核算单位，采用标后预算的管理办法是加强项目成本管理的有效机制。下面我从几个方面谈一下标后预算管理，供同事们参考。

1　认真编制工程目的标后预算

工程项目中标以后，根据标书中工程量清单的项目和工程数量，按照施工组织设计的方案和企业内部定额，组织有关人员编制施工预算即标后预算。标后预算是现场实施工程建设的全部费用。标后预算的总额一般情况应控制在投标报价总金额以内(除市场特殊需要或报价严重失误外)。标后预算经过内部评审确定后，下达到项目经理部控制的收入，由经理部按进度结算，分期上缴企业，项目经理部在工程实施过程中，应加强各项业务管理，如现场施工管理、技术管理、材料管理、机械管理、合同管理、财务管理等，把企业和各项管理与成本管理融为一体，以保证各项费用不超出标后预算并使工程顺利完成。

2　项目经理部认真编制成本控制计划

2.1　工程成本的预测

项目部根据总公司审定的标后预算总价，组织工程技术人员认真审核图纸、核实工程数量，分析实际可能出现的差异。并派人到施工现场实地调查。对原材料(主要是工程用水、路基填料、砂石料的实际单价、运距)进行实地调查，并按市场行情比照单价分析。根据项目规模及工程量大小，项目部各种方案经济对比，确定了两个路基队、两个桥涵队、一个预制厂、一个水稳备料队来满足今年生产任务的完成。

根据总公司标后预算结果，预测项目部的综合管理费用，包括人工工资、项目部租用车辆、机械费、招待费、交通费、税金和其它不可预见费，通过将目标成本细分、核定管理费，对路基工程确定外包单价，桥涵工程以目标单价控制，作为项目的内控目标。

2.2　工程成本过程控制

2.2.1　制定施工成本计划，并进行分解到单位、分部、分项，落实到各分项工程负责人和各施工队，再按单位、分部、分项所消耗的人工费、材料费、机械使用费分解，为成本核算、控制、考核分析提供依据和标准。

2.2.2　项目成本核算以每月为一核算期，坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”原则。

2.2.3　项目部依据合同按时给施工队结算。及时进入成本。

2.2.4　所有工程材料由项目部根据工程各阶段所需制定材料供应计划，大宗材料由采购中心统一调拨，低值易耗品材料由材料员货比三家、就近采购，由材料核算员根据质量保证书或产品合格证进行数量和质量验收，做好记录。

2.2.5　项目部租赁车辆由机械员签发派车单，并在月底统计机械设备租赁结算单。

2.3　工程变更的管理

工程变更也是项目成本管理中的一个重要方面。在施工前，项目部组织工程技术人员对图纸进行了认真审核和确认工程数量。当发现工程数量与实际不符时，及时上报监理组，经多方努力，由业主复核确认批复该部分工程数量并直接进入台帐，增加了项目产值，避免了损失。

3　工程项目成本管理中存在问题的对策分析

3.1　建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理体系中的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权力，以便充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，合理的使用各种资源，有效地降低成本。

3.2　从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都有要通过质量成本加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工作成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而例工程全面出现质量过剩现象，经济效益低下的被动书面。

3.3　从工期成本控制上要效益

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况下可能是由于施工环境及自然条件引起的。也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.4　完善成本管理的办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可靠的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

3.5　完善合同文本，避免法律损失

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

4　建立完善的成本分析制度

4.1　事前分析：经济活动分析就是将分析期内实际完成的、质量合格的工程量，按照成本计划的单价计算出分析期内经理部各项费用的控制指标(计划总成本)，及各类资源消耗指标，各个业务部门结算出同期内各种资源的实际消耗和相应的费用支出，然后和标后预算(或成本计划)对口进行比较分析，计算出相应的资源消耗和费用支出客的节超情况。以明确成本费用中哪些节约了，哪些超支了，再进一步分析超的原因，找出存在的问题和工作经验，针对性地研究制定措施，改进今后的工作。

4.2　事中控制：要搞好经济活动分析，项目经理部各部门必须加强各项业务基础工作，及时、真实、全面地填写各项原始记录各原始凭证，及时收集、登记、传递和汇总各项原始资料和各项费用，以便提供完整真实的资料。哪个部门哪个岗位提供不出经济活动分析所必需的正确数据和资料，或者它负责的费用超支而无正当的理由，哪个部门或岗位的工作就存在问题，项目经理就要有针对性的进行工作，解决问题。

4.3　事后分析总结制度，经济活动分析可以一个月进行一次，也可以不一定期地进行，分析的对象可以是整个工程项目，也可以是某个单项工程或分项工程。在工程施工结算后运用成本分析方法通过将目标成本与实际成本相比较的方法，确定成本超支与节约，依据该情况自上而下逐步查找产生超支和节约的深层原因直到分析到每一个人以便一步整改。

结束语

成本管理是企业管理的核心工作，抓住成本管理这个中心环节，就能促进和带动企业的各项管理工作，在当前深化企业改革和快速发展社会主义市场经济的格局中，企业一定要花大力气解决成本管理过程中出现的各种问题，使之更加合理、完善，通过有效地的办法和手段，达到控制和降低工程施工成本的目的，从而提高经济效益，增强企业经合实力。