N集团公司资金池管理研究

N集团公司是一家主营业务为玻璃及太阳能光伏产品的上市公司，经过近三十年的发展，该集团公司目前已经整合发展成一家大型企业集团。该集团拥有二十多个子公司，资产规模超过100亿元，员工近1.2万人。

随着N集团公司的资产规模不断扩大，如何强化企业集团对成员企业的财务管理，特别是资金控制，已经成为公司财务管理中的一个重要课题。虽然集团公司财务管理部有专门的资金管理岗，但由于地域差异，金融和政策环境各不相同，各公司资金管理方法也不尽相同。各子公司的资金处于分散管理的状态，有的子公司需向银行贷款来解决资金需求，有的子公司则因资金剩余而沉淀在银行没有得到有效利用。

目前，越来越多的集团公司采用现金池模式来管理集团项下资金，有效地实现了资金的资源共享，提高了集团的监管，保证了资金的安全性。因此，本文探讨对于现金池管理的流程、N集团实行现金池管理的可行性，以及其实施过程中可能会遇到的问题及对策，目的是打造一个高效的现金池管理平台，使有限的资金用在 “刀刃”上，实现企业资金管理的目标。

一、现金池管理流程简介

现金池模式下的资金集中管理强调的是银企之间的无缝对接，减少中间环节，快速进行资金收支，及时监控资金流向。

具体做法如下： 一是集团每日定时将子公司资金余额上划现金池账户。二是集团统一向银行申请授信额度，约定各成员公司的日间透支额度，若子公司日间对外付款时账户余额不足，银行可以提供以额度为限的透支支付；日终集团与银行统一清算，系统自动从现金池账户资金划拨到透支账户以将透支清零。三是内部两个公司的资金往来，只需在内部账户体系中进行账户调账，并不需动用实际的资金。四是在突况下，集团总部可以通过网银，办理人工资金调拨业务。

在零余额模式下，子账户的所有资金都会被划转到主账户，每日终了，子账户的余额都会为零；而节税模式下，只有当子账户发生透支时，现金池才会进行资金划转。划转优先用主账户的资金偿还透支金额，如主账户资金不足，则按比例或者按照余额大小从其他子账户中划转。每日终了，主账户的余额保持为零。节税模式，不仅解决了主账户资金沉淀、利息费用虚高的问题，而且避免了资金频繁划转产生的税金问题。

建议对N集团公司的资金实行节税模式管理，确保以最小的成本保证集团公司资金的灵活性和效率最大化，规避财务风险。在内部贷款利率方面，建议参照人民银行公布的同期基准贷款利率，成员公司向主账户调拨资金的利率相同，签约银行通过网银系统自动计算利息，并且自动对账户进行利息收支，同时每月提供据利息报表。

二、N集团公司实施现金池的建议

（一）委托贷款期限的确定

委托贷款额度的期限，建议设置长一点，目的是为减少重新提交的繁琐，建议设置为5-10年；在设置每笔委托贷款的期限时，建议设为半年到一年，且可自动展期。如果时间太长，现金池结构下，委托贷款在报表上会显示为长期投资；如果贷款期限太短，则债务人存在到期无法及时清偿的问题。

（二）委托贷款金额的确定

关于委托贷款的金额也有两个概念，即委托贷款循环额度与委托贷款期间的实际余额。建议委托贷款循环额度设置留出足够空间，目的是为了确保所有未结清的委托贷款余额之和不超额度，因为缴纳印花税时是依据委托贷款的实际余额来结算的。

（三）资金上划及透支

每日成员公司账户资金自动上划至主账户，资金上划后成员公司账户保持零结余或者固定余额。上划频率按照协议，可以为每天一次或多次。

现金集中到主账户后，可能导致子账户隔天支付能力不足，签约银行可以为成员公司提供日间透支支持，保证成员公司日间的正常支付，但是总透支额度不得超过总担保额度，额度范围内，集团的资金管理者可以根据现金预算合理分配成员公司的日间透支额度。

（四）费用计算

现金池结构下委托贷款业务比较频繁，因此，确定一个固定期间，如每月或者每季度，统一进行一次利息划拨会比较合适。在确定的结息日，银行系统自动将利息在成员公司账户与主账户之间进行划拨。

成员公司向主账户发放委托贷款的利息收入与从主账户获取委托借款的利息支出不能轧差结算，原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税与合同印花税共同构成了现金池业务的税务成本。委托贷款营业税应由合作银行代为扣缴。

除了税务成本外，建立现金池结构还需要向提供服务的银行缴纳一定的费用，比如委托贷款协议服务费和账户维护支持费。这需要和银行协商确定具体收费。三、可能遇到的问题

（一）加大集团的管理压力

子公司资金出现暂时短缺时，可以向集团申请内贷，但集团也承担了内贷资金不能按时收回的危险。如果子公司不能按时还贷，集团将面临向银行偿还贷款本金和利息的两项支出，资金池虽然有利，但是需要加强监管，加大了集团的资金管理压力。

（二）增加资金链风险

现金池业务实质是追求集团内部的现金“浮游量”，是一种保持集团现金余额最低的资金管理。但是，这种理念也带来了资金链条风险。现金池管理将融资风险转移到了企业内部，一旦某个子公司不能履行还款义务，将波及整个集团的资金链条。此外，子公司有其小集团利益，可能与整个企业集团的战略目标不一致，这时该子公司将试图摆脱集团总部的资金控制，不配合现金池管理，如内部缺乏强制性措施，会出现拖欠本息现象，导致集团的资金难以正常运转。

（三）政策的局限性

就目前的政策法规来看，无论是人民币或外币，以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的，但并非解决了所有的问题。中国证监会对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止，因此上市公司必须谨慎。

（四）合作银行

现金池的成功与否取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本，因此对于银行的选择尤为重要，选择银行时需要注意其机构网点与成员公司在地域上的匹配度，另外需要注意服务质量。还要考察银行能否提供快速应收应付款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务。

在现金池业务中，企业虽然可以减少集团整体的存贷利差，但却增加了集团公司的手续费，因此，选择合作银行，收费高低将是一个重要的谈判条件。

四、对策

（一）加强集团资金计划管理

实施现金池资金管控模式，集团内部也需做出相应的规章制度，规范各分子公司资金使用额度的制定。一是根据资金管理制度，由集团财务管理部设定资金管理岗位的相关权限；二是通过协商，根据各公司的资金计划，定期调整各公司的资金使用额度。第三，要大力加强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系，加大对现金流量的预测、控制和分析工作，严格管理经营活动、投资活动和筹资活动现金流入和流出，做到按计划用款，按进度拨款，实施大额资金的跟踪监控，保证支付能力和偿债能力。

（二）设定内贷资金额度

这主要包括：一是根据资金管理制度，由集团财务部设定各岗位资金管理相关的权限；二是通过与各分子公司的协商，分别根据各公司的资金预算情况，定期调整各公司的资金使用额度。将各子公司的资金使用额度与经营业绩相挂钩，通过对现金流量的预测、控制和分析，严格控制现金流入和流出，从而形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

（三）选择合适的合作银行

目前建立现金池的方式主要有建立财务中心、建立财务公司和与商业银行合作；由于财务中心功能较为单纯，而建财务公司审批手续较为繁琐，因此选择合适的合作银行是集团当前的较好选择。而集团对理财服务的个性化要求和银行的标准化服务是存在矛盾的，这就要求集团加强与银行的战略合作和沟通，并考虑合作成本。特别注意的是，谨慎选择外资银行，因为在实际工作中，笔者认为，目前外资银行和国内公司的战略合作较差，一有风吹草动，可能会立即停止合作，因此给集团造成财务风险的可能性较大，在选择时需要慎重考虑。