浅议集团公司资金集中管理

摘要：本文首先阐述了集团公司资金集中管理的内涵和作用，接着对各种资金集中管理模式进行了具体的利弊分析，最后以笔者实际工作的集团为例，阐述如何具体构建和应用资金集中管理模式，并简述其带来的好处。

关键词：集团公司 资金 集中管理

资金是企业的血液，对于企业的发展至关重要。随着经济的广度全球化和深度全球化，集团公司成为世界经济的重要组成部分。集团公司的资金流量和存量都很大，对于集团公司的资金管理，不能固守传统的做法，而应该树立集中管理的理念，从战略高度强化对资金的管理，把握整体的资金管理和控制，有效配置集团公司各个成员企业的资源，把集团公司的资金用在“刀刃上”，使得集团公司的资金在有序的运动中实现自身的保值增值，进而保证集团公司战略目标的实现。

一、资金集中管理概述

（一）资金集中管理的内涵

资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由集团总部统一调配，统一管理和统一运用。其内容主要包括资金集中、资金支付结算、融资管理等，其中资金集中是基础，其他各方面运作均建立在此基础之上。

（二）资金集中管理的作用

1、集中力量办大事

通过资金集中管理，把无数的资金个体集中起来，由集团公司总部合理调剂内部单位资金余缺，促进集团公司资源的优化配置。同时集团公司根据集团发展战略，集中力量进行资金投入，避免因各成员单位之间的无效竞争造成资源的浪费，从而促进各单位集中优势巩固和发展主业。

2、最小化财务风险

财务风险是集团各公司面临的重大风险之一，通过资金集中管理，盘活成员单位的闲余资金，提高资金使用效率，减少外部融资需求，从而降低集团公司外部融资而支付的利息。同时由于集团公司资金集中后所形成的规模优势，可以获得银行在存、贷款利率上的优惠政策，大大降低公司财务费用，降低集团公司财务风险。

3、外融资内分配

一般而言，经济实力强、财务状况好的公司较易获得外部融资。但是，集团内部各公司的经济实力、财务状况参差不齐。这也就造成了集团内部有些公司资金充裕甚至过剩，而有些公司资金比较短缺，甚至到了资金链断裂的险境。随着集团各公司资金的集中管理，集团公司的融资能力将大大增强，通过自身较好的信用取得外部融资，然后在各公司之间进行适当分配，为集团各公司提供更优惠、更方便、更快捷的资金保障

二、集团公司资金集中管理的具体模式

资金集中管理的模式因集团公司的规模大小和行业经营模式的不同而各有不同，具体来说，分成以下几种：

（一）统收统支模式

统收统支模式是由集团财务部统一管理企业的所有资金收付活动，只有集团总部设立账号，各分支机构或子公司不再单独设立账号，由集团总部统一将下属单位的资金集中到总部账号进行管理和使用，集团总公司和下属单位之间通过往来账进行核算，从而达到集团总公司完全占有和支配集团资金的目的。

统收统支模式的优点是较为简单，容易操作，但也存在一些弊端，例如增加资金收付相关的流程环节，延长资金收付时间，降低资金使用效率，资金支付方式不灵活等。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金模式是集团根据历史数据测算一定时间期限内下属单位使用资金的需求量，从而统拨规定数额的现金给下属各单位备其使用。各下属单位实际支出现金后，定期持相关单据凭证到集团财务部进行报销，集团再给其补足备用金。

拨付备用金模式的资金管控力度较为宽松，当集团公司从分散型向集中型资金管理模式过渡时，这种模式比较适用。但是，由于集团下属各单位没有独立的财务部，而是由集团财务部统一负责下属各单位的支出报销，如果因意外或紧急情况出现超范围和超标准的开支，还必须经过公司领导和财务负责人另行批准，这不可避免的会降低下属单位的经营效率和财务效率。

（三）结算中心模式

结算中心模式的流程图如图1所示。

图1：结算中心流程图

如图显示，在结算中心模式下，集团和下属单位保留各自独立的财务部门，但下属单位的资金一般都存放在结算中心，由结算中心负责统一办理集团内部企业之间的结算和成员企业的对外结算。另外融资工作一般也由结算中心统一办理，并将资金在集团内部进行分配和管理。

这种模式的好处是有一定的灵活性，各下属单位仍可保留一定的资金所有权和管理权，可在集团允许的范围内开展资金收付和对外融资活动。但该模式存在一些合规性问题，由于结算中心不具备法人资格，在处理内部企业资金直接划转业务时，会导致内部企业之间出现资金无因流动，需特别谨慎对待由此产生的法律风险。

（四）财务公司模式

财务公司模式由结算中心模式发展而来。由于集团下属各单位大都是独立法人，所以其资金不能够无偿占用，同时也为了增加资金管理机构的融资、投资功能，所以很多集团选择将资金管理机构从集团总部分离出来，成为一个独立的法人——财务公司。

财务公司模式的好处除了能够规避结算中心模式存在的合规性风险之外，还具有使集团的内部资金管控市场化的功能，具体来说，由于财务公司的独立法人地位，其具有一定的外部市场功能，能从债权人的角度对借款单位进行风险管控，更好的约束下属成员企业，从而达到资本保值增值的目的。

（五）现金池模式

现金池模式是由集团总部在某家商业银行开设总账户，下属单位在同一家商业银行开设子账户。总账户和子账户、子账户与子账户之间可自由转账。银行每天根据事先约定的目标余额管理方法，将资金先在下属单位账户之间划转，如有缺口统一借贷，如有结余统一投资。每天结束后将下属单位的收支账户清零，余额转入集团总部账户。

现金池模式有效利用了现代商业银行强大的资金结算能力，实现了以天为单位有效利用每一分钱的目的，并且规避了集团总部因子公司是独立法人而无法对其实行“收支两条线”的法律障碍。但是，现金池模式也存在一些不利因素，如商业银行的选择、资金往来的转账手续费等。

三、集团公司资金集中管理的实际运用

以上五种资金集中管理模式各有优缺点，不同规模、不同行业、不同运营模式的集团分别适用不同的模式。下面笔者结合所在公司实际情况谈谈如何实际构建和运用集团公司资金集中管理模式。

我司是一家集大米、米粉、淀粉糖生产等为一体的农业产业化国家重点龙头企业，目前有专门的采购公司进行谷物等原材料的采购，有大型粮食加工厂负责大米等成品的生产加工，有自设贸易销售公司和三十家直营店负责终端销售，逐渐步入了销一体化的集团运作模式。

目前我司由于销环节的互相独立，各自在资金需求量和收支时点要求上存在显著差异，比如贸易销售公司和直营店现金流收入充沛，而采购公司经常需要面对大额支付等，如果采用各自“单兵作战”的模式将导致集团整体的“资金血液循环”不畅，资金利用效率低下，为此笔者借鉴现金池管理模式的思想帮助我司构建了资金集中管控的具体模式。

第一步，实施资金计划预算管理。在我司已有的财务预算体系的基础上，结合过往历史数据，制定出详细的资金计划预算，每个下属单位都必须制定该预算，且必须至少细化到“周”，并制定出相应的预算考核方法，以增强下属各单位对资金预算的重视程度，从而为资金集中管控打下基础。

第二步，开设账户。选择一家银行开设总账户和下属各单位的子账户，在选择银行时应利用自身集团规模大的优势与银行磋商谈判并签订协议，以获得更高的存款利率和更低的贷款利率及异地转账手续费等相关费用。

第三步，构建集成化的资金信息系统。这步至关重要，在这个信息系统上要实现总部和下属各单位之间的资金信息集成和共享，最大程度降低单位间的信息不对称性。我司目前要求集团总部和下属各单位在每天下班之前，将当天所有的资金支出情况和当前现有的资金存量信息录入该信息系统，并录入明天预计支付的资金信息（如总部需支付的管理费用，采购公司需支付的采购款项，加工厂需支付的员工工资，贸易销售公司和直营店需支付的店面房租、水电费等），总部派专人负责审核其资金支付的合理性，超预算的需提交领导审批。系统根据上述信息自动计算出下属各单位的资金富余或缺口数额，再根据“多边净额结算”的原则得出在下属各单位之间调配资金的最优方案。若发现集团整体资金有富余，则存入集团总账户；若整体仍有缺口，则由集团出面贷款，以满足所有单位的资金需求。从而高效利用资金，将每一分钱都用到刀刃上。需要提及的是，总部可根据实际情况给下属各单位设置一定金额的“资金缓冲垫”，以免出现意外情况导致资金不够使用的窘境。

第四步，考核和激励。总部定期根据下属各单位资金预算的制定和实际执行情况对其进行考核，并与激励制度相挂钩，从而督促其重视资金管理，不断提高预测准确性，并分析资金支出的合理性，真正做到“精细化管理”的要求。

我司在运用这一资金集中管控模式后，很好的平衡了各单位对资金的需求，大幅提升了资金使用效率，节省了可观的资金利息，同时还由于资金信息的透明化而大大降低了贸易销售公司和直营店店员舞弊的可能性。

以上只是一个例子，在实际运用中可结合集团公司实际情况，对以上五种模式进行“本土化”的修改，以更好的适应本公司的实际经营管理需要。

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