并购到联盟:从资本集中到关系集结的转变

摘要：并购和联盟是企业获取和利用外部资源的两种方式。并购是一种依赖资本集中和控制权转移的资源占有和利用方式，联盟是一种依赖关系集结的资源利用方式。从并购到联盟的发展，体现了企业外部资源获取和利用方式的转变。从本质上说，并购到联盟，是资本集中到关系集结的转变，是社会资本对经济资本作用的一种替代，突出了关系在企业发展中的重要作用，反映了企业的外向型发展战略从资本型战略到关系型战略的转变。

关键词：并购；联盟；资本集中；关系集结；转变

中图分类号：F276.6　文献标志码：A　文章编号：1674―4543(2009)06―0121―06

并购是企业获取和利用外部资源，进行战略扩张的基本方式。自20世纪以来，并购得到迅速发展，在全球范围内先后出现了5次并购浪潮，很多企业通过并购快速发展壮大。然而，到20世纪80年代以后，一种新的外部资源获取和利用方式――战略联盟开始出现，并得到飞速发展，日益成为众多企业外部发展战略的重要选择。在并购浪潮席卷全球之际，战略联盟为什么还能得到蓬勃发展呢?并购和联盟都有那些本质的不同?并购到联盟的转变是否意味着企业发展方向的一些新变化呢?本文将就这些问题进行深入的分析。

一、并购与联盟：企业获取和利用外部资源的两种方式

(一)并购和联盟的概念

“并购”是兼并与收购的统称。兼并通常是指一家企业以现金、有价证券或其他形式购买取得其他企业的产权，以使被兼并企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得这些企业决策控制权的经济行为。收购是指企业用现金、有价证券购买另一家企业的部分资产或股权，以获得该企业的控制权。兼并和收购往往交织在一起，很难严格区分开，一般统称并购，泛指在市场机制下企业为获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。在并购中，并购企业与被并购企业之间将会形成一种纵向隶属或者控制关系，被并购企业失去其独立性，丧失在目标确定和战略选择一方面的自主性。

战略联盟是指两个或者两个以上的企业，在保持各自独立性的基础上，建立的以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。在联盟中，参与合作的企业只是在保持各自独立性的前提下开展有限的合作。联盟企业间并非是控制与被控制、支配与被支配的纵向从属关系，而是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作伙伴关系。它所重视的是伙伴之间在某些经营资源上的共同运用，并不要求伙伴企业在各个方面都具有相容性。

(二)并购和联盟的动机：资源的获取与利用

对于并购和联盟的动机，不同学者从不同角度进行了分析。总结起来，主要有以下几个方面的因素：(1)市场因素。如，为了增强市场力量，越过市场障碍、扩大市场范围；(2)技术因素。为了降低新产品、新技术研发成本和风险，加快新产品、新技术的开发速度；(3)资源、知识、能力因素。为了获得新资源，学习新知识、获得新能力。(4)交易费用因素。为了降低市场交易费用和行政协调费用。(5)为了获得规模经济效应、范围经济效应。企业间的并购和联盟确实是基于上述一种或者几种原因。但是，从本质上说，获取和利用外部资源、获得新能力，才是企业进行并购和联盟的根本目的。因为，企业无论是出于市场目的，技术目的，还是其他，其本质都是为了实现对外部资源的获取和利用，这种资源既可以表现在物质资产上，也可以表现在技术、知识上，还可以表现在市场力量上或者关键人才上。Das和Teng也认为，企业无论是进行战略联盟还是并购，其动因主要有两个：一是为了获取其他企业的资源，二是为了通过合并或联合其他企业的资源而保留和发展自身资源。可见，获取和利用外部资源，促进自身发展，是并购和联盟的根本动因。只是作为企业外部资源获取和利用的两种方式，并购和联盟间有着本质的不同。并购是对资源的占有和利用，而联盟则是对资源的共享和利用。并购是企业经济资源内部化的过程，通过一体化、内部化，实现对被并购企业资源的直接控制和使用，联盟则是企业结成经济关系网的过程，通过与其他企业结成合作伙伴关系，以实现对伙伴企业特定资源的共享和使用。

二、并购是一种依赖资本集中和权力转移的资源控制和利用方式

(一)并购中的资本集中

并购是一种资本运作方式，通过资本的转移和集中，实现企业规模的迅速扩张。在并购中，企业取得被并购企业资产和产权的同时，也就是并购企业实现资本集中和扩张之时。在这里，资本的集中，既包括资本的绝对集中，也包括资本控制权的集中。根据并购是完全并购还是部分并购，并购可分为吸收型并购和控股型并购。在吸收型并购中，被并购企业完全并入到并购企业之中，原来两个或多个分散经营的独立企业合并为一个统一经营的企业，原来两个或者多个独立的经营资本合为一个统一的资本，从而在并购企业之间实现了资本的绝对集中。在控股型并购中，被并购企业的产权只是部分的转移到并购企业手中，并购企业与被并购企业之间并没有实现资本的绝对集中。但是，并购企业可以通过转移的这部分产权实现对被并购企业的控制，掌握被并购企业的经营决策权，并能够按照自身的需要对被并购企业的资产进行相应的配置，此时，并购企业与被并购企业实际上是服从一个统一的指挥中心――并购企业，这也就意味着并购企业与被并购企业之间实现了资本控制权的集中。可以看出，不论是吸收型并购还是控股型并购，都会促进企业资本的集中和企业规模的扩大。因此，并购是企业实施资本扩张的最有效手段。很多企业都是利用并购方式实现了企业规模的迅速扩大。如世界知名的新闻集团，一开始只是一家澳大利亚报纸，20世纪70年代，开始并购英国报纸，随后并购《纽约邮报》，到2002年，出版社“Harper Collins”，杂志“TV导刊”，电视网络“福克斯”以及电影“20世纪福克斯”相继都被其纳入旗下，并获得了对美国直播电视公司“Hughes Electronics”的直接控制权，从而使新闻集团的规模和市场迅速扩大，成为世界上最知名的媒体之一。

(二)并购中的权力转移

并购是一种产权交易行为，实质上是各权利主体依据企业产权安排而进行的一种权利让渡行为，通常表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的权力而获得相应的收益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分权力。在并购中，这种权力主要表现为企业的控制权，即并购是围绕着企业控制权的转移而进行的产权交易。企业并购的目的是为了获取目标企业的控制权，通过对目标企业的控制，进一步形成一定的市场特权，以使自己在市场竞争中居于有利地位。企业并购的结果就是多个权力中心变成一个权力中心，随着权力中心的变化，控制权也随之发生转移和变化。因此，从本质上

看，企业的并购行为就是企业控制权的转移和交易行为。

在并购中，不论是吸收式并购还是控股式并购，都会发生企业控制权的转移或变化。在吸收式并购中，被并购企业完全纳入到并购企业中，成为并购企业的一部分，此时，被并购企业不复存在，其权力全部转移到并购企业之中。在控股式并购中，并购企业通过控股的方式，实现对被并购企业的控制，被并购企业丧失其决策独立性，在目标确定和战略选择上都服从于并购企业，此时，被并购企业的控制权也转移到并购企业之中。由于在控股式并购中，并购企业并不需要购买被并购企业的全部产权，就能对其实施控制，因此，在现实中，很多企业都采取这种并购方式，实现权力的快速扩张。

(三)源于资本集中和权力转移的资源控制和利用

获得并利用被并购企业的相关资源是企业进行并购的一个最根本的原因。因此，在并购中，不论是资本的集中，还是权力的转移，其最终目标都是为了能够实现对被并购企业相关资源的获取、占有和利用。正如wernefelt所认为的，并购尤其是收购可以被看作是在高度不完全市场中对一类资源的购买。胡浩也认为，由于一些有价值的稀缺资源的难以模仿和替代，企业通常把并购作为获取这些资源的一个途径。即，资本集中、权力转移只是手段，而获取、利用和控制目标企业的相关资源才是最终目的。

在企业并购中，伴随着资本的集中和企业控制权的转移，被并购企业资源隶属关系或者控制关系相应发生变化。当并购为吸收式并购时，被并购企业成为并购企业的一部分，并购企业作为被并购企业原有资源的新所有者，拥有了该项资源全部的权力，如占有权、使用权、收益权、处置权，也就可以以所有者的身份对该资源实行自主的运用和配置。当并购为控股式并购时，并购企业对被并购企业的资源只拥有部分的所有权，并购企业也不是该项资源的独立受益主体，因此，对被并购企业的资源并不具备完全的权力，但是，由于并购企业与被并购企业之间是控制与被控制的关系，因此，并购企业完全可以利用其掌握的控制权，使被并购企业的资源为其自身发展服务，从而实现对该部分资源的有效利用。如，利用被并购企业的知识、技术，提高企业自身技术知识水平；通过被并购企业的市场和销售渠道，增强企业的市场力量；通过与被并购企业实现资源集中，实现企业经营的规模经济效应和范围经济效应。

(四)资本集中所带来的问题

并购是多主体的一体化、多权力中心到单一权力中心的过程。权力的转移、资本的集中，在促进企业快速发展的同时，也必然会带来一些问题，如：资源整合问题、债务问题以及被并购企业劣质资产处置问题。

资源整合问题是并购中最为突出的问题。主要包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立(特别是当两家公司的企业管理风格相左的时候)，以及如何处理被并购公司原来管理层人员的地位问题、被并购企业员工的安置问题。企业实践和学术研究都表明，在并购中，整合阶段可能是决定能否创造股东价值的惟一重要的因素。如果并购资源只是简单的集中在一起，没有实现有效的整合，由于文化差异、管理差异、技术知识差异以及人员地位变化等，都可能会导致并购效应的丧失，甚至会危及到企业的生存和发展。

债务问题是并购中的一个重要问题。并购中的债务问题来源于并购中大量融资所形成的债务以及被并购公司自身存在的债务。在企业并购尤其是现金收购中，为了筹措巨额的收购资金，往往不得不进行大量融资，从而使企业背上沉重的债务负担。如美国在线――时代华纳公司在对美国在线实施并购之后债务总额达到了260万美元。另外，被并购企业往往都是经营不善，甚至资不抵债、出现危机的公司。当这些企业被并购后，并购方在接管其资产的同时，不得不面临着其巨大债务的处理问题。

劣质资产问题是并购中一个常见的问题。对于并购企业而言，被并购企业的资产并不都是有用的，或者是有价值的，其中可能存在着一些对并购企业没有任何价值的劣质资产。当被并购企业的资产全部转入到并购企业中，就存着劣质资产的处理问题。劣质资产过多或者处理不好，势必会对并购企业造成负担和不利影响。

三、联盟的本质是一种关系的形成、集结与利用

(一)联盟中关系的形成与集结

联盟是企业间通过签订协议、契约而结成的松散型网络组织，体现了企业与企业间的一种合作“伙伴关系”。按照企业间是否有股权参与，联盟可分为股权式联盟和非股权式联盟。非股权式联盟，是完全按照契约、协议进行的一些非资本参与式的伙伴合作关系，联盟之间往往没有建立合作实体，企业间的联系仅限于合作范围内的事项，联系相对松散，不存在资本集中和控制权转移的问题。而在股权式联盟中，伙伴企业之间在合作项目上有资本的参与，联盟各方按照出资额和契约约定，分享收益、分担风险，但是在合作项目之外，伙伴企业之间仍然是独立的企业，企业的控制权未发生转移或变化，企业间的关系也仅限于项目合作关系。可见，不论是股权式联盟还是非股权式联盟，都是基于合作关系性质，通过契约、协议而建立起来的，联盟合作只是在保持各自独立性的前提下开展的有限合作，联系它们之间的纽带只是一种关系――伙伴合作关系。因此说，联盟是一种基于关系而形成的组织形式，联盟是关系的联结体。

联盟的形成过程是“伙伴关系”的确立过程，也就是联盟企业间合作关系或者关系网的缔结过程。联盟是在两个或者多个企业之间建立一种合作关系的组织形式，它把相互间本无关系的企业联系在一起，在它们之间建立起一种基于项目合作的正式关系，随着联盟的深入发展，这种关系得到巩固和维护，随着联盟的解散，这种关系也就不复存在。联盟可以分为纵向联盟，横向联盟以及其他相关联盟。纵向联盟的形成，是在上下游企业间建立起相对稳固的供销合作伙伴关系；横向联盟的形成，是在同行业企业间建立起一种既竞争又合作的关系，把以往单纯的竞争或者并购，变为一种竞合关系。其他相关企业之间联盟的形成，也就是企业与其他相关企业间某种合作关系的达成。总之，不论是何种联盟，随着企业间联盟组织形式的建立，一种基于合作的联盟关系就在伙伴企业之间形成。同样，随着联盟组织的解散，这种合作伙伴关系也就消失。

联盟的多维发展过程就是“伙伴关系”的集结过程，也就是企业建立纵横交织的联盟关系网络的过程。在联盟中，由于伙伴企业之间只是依据一定的协议、契约在某些领域、某些项目上进行合作，联盟中不会发生大规模的资本集中，也不会发生企业控制权的转移，联盟伙伴企业在联盟前后都保持了自己的独立性，这使得联盟只是一种相对松散的网络组织。这种组织的特点就是机动灵活，可以根据需要建立，同时也可以根据需要解散。因此，相对并购而言，联盟关系更

容易形成。企业根据战略发展需要，不仅可以和同行业企业建立横向联盟关系，和上下游企业建立纵向联盟关系，还可以和相关企业建立其他联盟关系；不仅可以在技术方面建立联盟关系，而且还可以在市场方面建立联盟关系；不仅可以同时与同一领域的多个企业建立联盟关系，而且还可以同时和不同领域的不同企业建立联盟关系。也就是说，企业可以以自己为一个节点，与其他企业结成一个联盟关系网，实现关系的集结，通过联盟关系网，获取嵌入其中的关系优势即关系租。因此，战略联盟的多维发展过程，实质上是一个个体企业与其他企业构筑关系网的过程，而网状联盟的形成过程也就是联盟中关系的集结过程。

(二)源于关系集结的资源共享与利用

联盟是企业利用外部资源的一种方式。Eisenhardt和Schoonhoven就把联盟看作是“由于战略资源渴求和社会资源机会的一种逻辑所驱动的合作关系”。Gulati指出，当互补性资源不能在要素市场获得时，联盟将成为获取的主要渠道。也就是说，企业通过与其他企业建立联盟关系，可以充分利用企业外部的共享要素，有效克服企业资源缺位障碍。不过，在获取和利用外部资源的途径上，联盟同并购存在着本质的不同。并购是通过取得被并购企业资源的所有权和控制权，通过资本的集中和权力的转移，实现对被并购企业资源的占有和利用。而联盟只是通过与联盟企业结成一种合作伙伴关系，通过这种伙伴关系，实现相关资源的共享和利用。在联盟中，都会通过契约和协议事先约定企业间共享资源的内容和共享方式。在股权式联盟中，一般会由联盟双方或者多方共同出资建立合作实体，如合资企业。在合资企业中，联盟各方根据出资比例和协议约定，享受权力和承担义务，在合资企业范围内，实现资源的共享和风险的分担。而在非股权式联盟中，往往没有独立的合作实体，联盟间资源的共享和利用就完全依照协议和约定进行。可以看出，不论何种联盟，都是通过契约、协议与其他企业结成一种相对正式的伙伴关系，通过关系的获取和占有，实现对伙伴企业资源的共享和利用。

企业与其他企业间建立的联盟越多，缔结的关系网越大，关系集结程度越高，企业对社会资源的利用程度也就越大。因为，企业与众多企业间建立联盟，就等于结成了一个联盟关系网，这个网越密集，网络越大，获取外部资源和能力的机会就越大，途径就越多，企业可以利用的信息和资源也就越多。企业间组建联盟正是利用了这种关系和关系网络来实现对外部资源的获取和利用。

四、并购到联盟：从资本集中到关系集结的转变

(一)并购到联盟：四个转变

从并购到联盟的发展，体现了企业在外部资源利用方式上的变化。这种变化主要表现在以下四个方面：

1.资本的集中到关系的集结。并购是一体化、内部化过程，要求并购企业间实现经营资本的集中，由原来的多个资本形成一个总资本，并购后，企业的资本规模迅速扩大。而联盟是关系的形成过程，并不要求企业之间一定要有资本集中。对于股权式联盟，联盟各方会有一定程度的资本参与集中，但是，联盟各企业仍然独立，原来的多个资本并未形成一个总资本。而非股权式联盟，根本就没有资本参与和集中的问题。在企业并购中，并购前后，企业之间的关系发生了本质的变化，由原来的相互独立的关系变为以资本为主导的纵向隶属和控制关系，企业之间不存在既独立又协作的伙伴关系。而在联盟中，联盟前后，企业的独立性并未发生变化，只是在企业之间形成了一种战略合作伙伴关系，随着这种伙伴关系网的建立，联盟关系得到集结。因此，从并购到联盟，企业之间由资本的集中，转变为关系的集结，通过关系的集结代替资本的集中，实现企业外部资源的利用和满足企业战略扩张的要求。

2.权力的转移到关系的形成。并购是依赖资本集中和权力的转移，实现对被并购企业资源的占有和利用，在并购中，权力的转移，特别是控制权的转移是关键，并购之后，企业之间是控制与被控制的关系。而联盟是通过和其他企业结成合作伙伴关系，通过合作关系获得对方资源的共享权，联盟中不存在企业控制权转移的问题。因此，从并购到联盟，是企业间权力的转移到企业间关系的形成，是企业在外部资源获取和利用上以关系的缔结代替权力的转移。

3.资源的占有和控制到资源的共享和利，用。并购是通过取得被并购企业资源的所有权和控制权，以实现对被并购企业资源的占有和利用。在并购后，被并购企业的资源纳入到并购企业的控制之中，并购企业对资源的使用具有法定的权力，在资源的利用方式上属于占有、控制和利用。联盟是通过和其他企业结成合作伙伴关系，利用合作关系来实现对资源的共享与利用，它强调伙伴之间某些经营资源的共同开发和运用。联盟前后，企业原有资源的权属不发生变化，企业对其他伙伴企业的资源不可以支配和控制，只可以共享和利用，即联盟的资源利用方式是共享和利用。

4.社会资本对经济资本作用的替代。社会资本是一种关系资本，是基于网络结构关系所形成的资源集合，其最基本的特征体现在关系的占有和使用上，利用关系的占有和使用来获得资本效应。而经济资本是一种物化资本，以物质资本为主要内容，它的本质特征体现在资本所有权上，通过所有权实现资本效应。并购是一种经济资本的运作模式，通过经济资本的运作实现企业外部资源的获取和战略扩张的目的，而联盟是一种社会资本的运作模式，联盟关系的形成和集结就是企业社会资本的形成、积累和发展，联盟是企业对社会资本的充分利用。因此，并购到联盟的发展，从本质上说，就是企业从单纯的只重视和利用经济资本到对社会资本(关系)的重视和利用，是社会资本对经济资本作用的一种替代和补充。

总之，企业发展战略从并购到联盟的转变，意味着企业在外部资源获取和利用方式上的转变。并购是一种依赖资本集中和控制权转移的资源占有和利用方式，而联盟是一种依赖关系集结的资源利用方式。从本质上说，并购到联盟的发展，是资本集中到关系集结的转变，是社会资本对经济资本作用的一种替代，突出了关系在企业发展中的重要作用，反映了企业的外向型发展战略从依赖资本集中的资本型战略到依赖关系集结的关系型战略的转变。

(二)并购到联盟：优势所在

联盟的出现，是对并购这种单一的企业外部发展模式的替代和补充，使得企业在利用外部资源、进行外向型发展时有更多的选择。和并购相比，联盟在以下方面具有优势：

1.机动灵活。联盟企业间只是合作伙伴关系，在联盟中，不需要企业间资本的集中，也不涉及到企业权属的改变，相对并购而言，联盟的形成和解散相对容易。企业可以根据战略发展需要，和不同企业在不同领域结成联盟关系，也可以根据战略发展需要，解除一些已经结成的联盟关系；企业可以以组建合资企业的形式建立联盟，也可以通过一些契约、协议，仅仅在某些方面，比如某个零部件、某个细分市场上，同其他企业建立联盟关系；联盟企业间联系可以紧密，也可以松散。

2.避免了大企业病。并购中，需要资本的集中、控制权的转移、资源的聚集，不断并购的结果，会使得企业规模越来越大，在企业管理能力没有得到相应提升的前提下，容易在管理上出现力不从心的状况，管理活动困难且效率较低。而且，企业规模过大，面对瞬息万变的市场，难以灵活应对。而联盟只是和其他企业之间结成的一种合作关系，联盟前后，企业自身规模不会发生显著变化，不会出现由于资本的集中所形成的大企业病。

3.不存在劣质资产处置问题和并购债务问题。联盟和并购虽然都是为了取得相关资源的使用权，但是在并购中，为了获取一些有用的资产，企业往往不得不接受一些对企业没有价值的资产，即劣质资产。而在联盟中，企业完全可以根据自身需要，在对企业有价值的资源项目或者领域同其他企业进行有限的合作，一般不会发生资产的大规模转移，也就涉及不到劣质资产的处置问题。另外，联盟中，企业之间只是一种伙伴合作关系，不存在产权买卖活动，也就不会出现并购中所产生的巨额债务问题。