渠道扁平化

近年来，家电行业变革的呼声不绝于耳，那么什么样的营销渠道是企业需要的？企业如何在渠道建设上寻找到与经销商利益的平衡点？渠道成员何去何从？

为什么你总伤害我最深

首先，让我们先来看一组市场销售现象：

1、销售大户控制市场严重。大户利用信息不对称截留厂家对渠道成员的奖励、返利、降价补差和促销资源等。

2、渠道成员投机性强，只看眼前短期的直接利益，有利就做，没利不做，没有从长远考虑为品牌形象和市场维护做建设性的工作。

3、渠道冲突严重。二批商，零售商每次提货都与供货商为进货价格争个面红耳赤，为压低进价，销量大的二批商和零售商甚至以停止进货或窜货逼迫供货商让步。

4、市场出现窜货，厂家搞不明白市场上销的货从哪里来，也弄不清一批商提了货将销往哪里。已进货的经销商在此压力下，库存量大的或找供应商补回差价，或低价抛售，或赊销；库存量小的立即调低价格，甚至倒挂（低于进价）出售；有销售但无库存的开始持币观望，不敢贸然进货。这种局面如果不能及时有效的得到控制，很快地，二批商为了保护市场地位，拉住大批零售商，也会走上窜货道路，这进一步加剧了市场秩序的恶化。

5、零售商不执行厂家制定的统一零售标价和最低零售价，甚至在两个相互竞争的终端之间，厂家产品被当作相互打击、恶意炒作的“枪”使，一日之间接连被降价数次。

6、零售终端产品出样仅有寥寥几款畅销型号和高利润型号，或厂家停止生产已达一、二年的型号仍在出样，经销商不配合厂家在产品的不同生命周期而作出的出样要求。

7、 厂家为有效打击竞争对手而开发出有针对性的产品型号，虽推向市场却不能在第一时间内陈列展示到终端，或虽有陈列但经销商对其卖点一无所知，各种促销物料也不能同期到达终端。

8、 面对竞争品牌的行动，终端前线反应迟钝，信息传递太慢。厂家总感到渠道成员对促销活动的配合、执行力度太差，造成促销活动在执行过程中走形变味。更有甚者，个别经销商把厂家配给的赠品分拆出售。厂家费尽心力搞促销，可到终端已是强弩之末，促销效果波澜不惊。

9、 经销商积极性不高。经销网点很多，但产品在大多数网点不受经销商重视，得不到最佳陈列位置和主推。

10、经销商不能及时得到厂家的政策、信息，厂家也不能将支持延伸渗透到终端，许多经销网点无法跟上厂家步伐，处在一种自生自灭状态。

以上现象虽然在某种程度上是因为经销商素质不高、短期行为造成的，可究其根本原因却是厂家对销售渠道设计不合理，或没有因市场形势发生变化及时对销售渠道作出调整和变革造成的。渠道不适应市场发展势必导致一连串不良反应，经销商处于一个逐渐恶化的销售环境中，主动或被动地采取一些短期行为也是可以理解的。

各厂家都以自己的方式理解着渠道，笔者看来，最精彩的莫过于惠普公司的观点：渠道就是怎样尽快把产品销售出去。早期“厂家――一级批发商――二级批发商――零售商――消费者作”为一种理想的销售模式在相当长的时期被各大厂家沿用。毫不否认，金字塔式的大户制在厂家资金有限、品牌较弱、新产品刚上市时能够将产品快速铺市，厂家得以迅速回笼资金，但在产品高度同质化、销售手法模仿盛行、竞争白热化的现代家电领域，大户制的弊端也逐渐暴露、显现，厂家迫切需要一个信息沟通没有阻碍，产品快速流通的销售渠道，需要一个充分理解、领悟厂家文化和思路，能够准确把握市场并快速作出反应、贯彻执行到位的营销体系来增强其竞争力。

于是，“渠道扁平化”概念正为越来越多厂家接受。

所谓“渠道扁平化”是指减少产品流通环节、拓宽渠道宽度、合理增加零售网点、厂家与零售终端更加紧密合作的一种渠道模式。这就要求厂家对渠道成员优化整合，去除冗长无用的环节，提高渠道效率，强化渠道的产品流通功能、信息传递功能；要求厂家从以前的“抓大户、抓回款”转移到对市场的“精耕细作”上来，细分市场，发掘市场潜力，找准市场增长点，针对每块市场不同特点做好贴身指导和个性化服务。美的家庭电器事业部对此有深刻认识，该事业部自从确定了“弱化一级、强化二级、决胜终端”的指导方针，经过市场细分发现北京市郊的城乡结合部位聚集了大批来京做生意及务工人员，形成一个有强大购买力的市场，但这一市场由于比较散、比较杂，市里的批发商不愿做，针对这一特点，美的家庭电器迅速制定相应策略，填补了这个市场空白。

长虹于今年销售旺季在四川全省范围内新设了120家长虹空调仓储直销中心，使长虹空调在四川市场的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店内空调价格平均低于市场5%-10%，长虹推出的仓储直销这种新型空调营销模式中，由厂家负责提供长虹直销店的门面，展台，提品，商家负责提供场地，售后服务和上门安装、运输；卖场内的销售和管理人员由厂商双方面共同组建；资金流由银行直接完成，按长虹要求，只要商家自身经济实力足够，拥有相应的售后服务配套体系，经营场地属人流量大的商业口岸，面积在100-300平方米之间，主要销售长虹空调就可以加盟。通过这种模式，长虹的业务不再仅限于生产、批发领域，而是通过类似授权加盟的形式，直接介入零售行业，长虹产品可以越过各级经销商直接进入零售终端。长虹认为，在直销店里通过统一定价、宣传、促销等，能把握定价的主动权，防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击，同时通过这种新的销售渠道在营销规模上与对手拉开差距；对商家而言，不用在旺季占用自己的资金只要用自己的场地就可以直接获得提成，据悉，长虹将在全国推广其专卖店营削模式，与直销店的不同仅在于专卖店还将经营包括黑色家电在内的多种长虹产品，目前其在西北、华东、东南地区的开店工作已经展开。

渠道网络结构模式

家电营销渠道发展至今，大体经历了以下几种模式：

模式一

模式一:在家电营销领域属于一种比较原始的网络结构，也是一种典型的大户制营销网络结构。这一模式的最大优点就是厂家不用自建营销网络，这对一些新产品刚上市、急需回笼资金但又没有自身营销网络的厂家来说比较适合，但这一模式也有一些弊端如大户控制市场严重、容易出现窜货、产品流通环节多，到达消费者时间太长、零售价居高不下、信息沟通缓慢、市场反应迟钝等等。

模式二

在模式二中，我们可以看到厂家为了摆脱一批商对市场的控制，另设其它一批商作为牵制。这一网络结构还有个进步之处在于它将市场作了细分，但它的弊端是在一批商之间容易形成价格冲突，一批商会竞相压低出货价，导致产品价格持续走低，这对经销商的积极性会造成打击。解决的有效办法之一就是为一批商划分区域，分而治之。但由于市场广阔，经销商之间关系错综复杂，划分区域仍不能从根本上解决问题。

模式三

模式三中共有：①、②、③、④、⑤五条主渠道，在实际的市场操作过程中，一般少有五种渠道并存的现象，这里只是为了直观表述才将这五条主渠道列在一个图表中。在模式三中我们可以看到厂家和一批商都在尽可能地把重心下移到终端一线，加强了以点到面的辐射能力，渠道呈现扁平化趋势。与模式一，模式二相比，模式三减少了流通环节，有效压缩了产品的流通成本，厂家能更便捷地获取终端第一手信息，及时有针对性地调整战略战术，另外由于厂家更贴近渠道成员，渠道成员在执行厂家销售政策时会更准确、更彻底。

但是，原来由渠道成员承担的销售、配送、促销、资金、业务沟通、网络开发等职能现在转移到厂家或一批商，这势必增加厂家和一批商自身的营销成本，对厂家和一批商的管理水平也提出更高要求。现如今海尔、科龙、美的国内知名等家电厂家都不同程度地采用了模式三中的销售渠道。

经销商的物色筛选

面对一个目标市场和一个销售目标，首先要掌握3组数据：1、我厂家产品和竞品在目标市场的年销售总额。2、现有网点销量是否能支撑起销售目标，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目标市场内有多少网点需淘汰，有多少网点需开发，各网点对销售目标的分解值是多少。在明确这些数据后再去筛选、物色经销商，那么，怎么选择经销商呢？不妨从经销商的上下游来看。

1、二批商的选择

零售商对二批商的要求：

（1）库存型号齐全，以备不测之需；

（2）接受小批量定货；

（3）提供快速的送货服务；

（4）订货程序、结算方式便捷；

（5）提供适量的赊销（厂家不赞成二批商对零售商的赊销，但也承认二批商的赊销能有效刺激零售额的增长）；

（6）给予促销支持，帮助解决库存压力；

（7）滞销产品、残损产品及有设计缺陷的产品退换货保障，新产品及时送达；

（8）诚实守信，及时坦诚地将厂家销售政策及促销方案公布于众，不会利用信息不对称截留厂家投放零售终

端的资源；

（9）零售网点布局合理，不要过度开发；

（10）协调好各零售商之间的关系，主持公道；

厂家对二批商的要求：

（1）具备一定资金实力支撑区域销售的“盘子”。如空调和风扇这类季节性很强的产品，（天气热的旺销季节里，可能会在一周内将二批商的库存全部销完），如果二批商在旺季来临前没有足够资金备足货，就会因脱销影响销售；

（2）销售网络对区域市场的覆盖比较健全，并且网点布局合理，适合销售厂家产品；

（3）有足够的人员开发网点与网点保持沟通、配送及其它的服务；

（4）传递产品设计、价格及竞争性营销策略方面的信息；

（5）具备管理、服务零售商的能力和意识；

2、零售商的选择

消费者对零售商的要求：

（1）保证所售产品的质量，无假冒伪劣产品；

（2）价格公道；

（3）产品型号全，有挑选余地，能满足不同消费者的需求；

（4）保证售后服务（现在各家电厂商在各地均设有专业售后维修服务网点，售后服务交由这些网点即可）；

厂家对零售商的要求：

（1）具备一定的市场辐射能力，有足够的客流量，而且这些客流量中具备一定的目标消费群体；

（2）主推厂家产品，有无竞品销售及其在同类产品销售量中所占比例；

（3）保证厂家产品出样最大化；

（4）提供最佳陈列货位，为厂家搞促销活动提供便利和支持；

（5）贯彻执行厂家促销政策，不会截留厂家投放给消费者的资源；

（6）执行厂家统一零售价和最低零售价，本厂家产品内部不打价格仗；

（7）给予厂家其它必要配合。

选择一个合适的经销商的确不容易，因为同时具备以上指标的经销商不多，而且选择经销商如同找媳妇，自身条件好（品牌形象好、销售量大、有足够的发展潜力）可以要求对方条件高一些，反之则不然。但有一点是在确定经销商前务必考察清楚的，那就是了解经销商做厂家产品的真实动机。一般地，经销商的动机有以下几种：

1、赚取利润。指通过经销厂家产品为自有资金赚取比银行利息高的收入；

2、融资需要，借销售额套取银行承兑，贷款等。如厂家产品为畅销产品，经销商靠账面上大量而又快速的现

金流量取得银行信任办理银行承兑汇票，厂家产品进来后平进平出，利用回笼的现金在承兑汇票到期前再经销

高利润的其它厂家产品；

3、打击竞争对手。如甲经销商主销A厂家产品，乙经销商主销B厂家产品，甲、乙两家经销商素有积怨或处

在竞争状态，甲经销商为打击对手，决定进一批B厂家产品低价抛售以扰乱乙经销商市场，打掉乙经销商主要

利润来源，当然，乙经销商也可能会以同样手法报复甲经销商；

4、扩大产品组合，保持较长的产品线，对顾客提高服务水准，以降低销售风险和销售成本；

5、提高自身形象，成为知名厂家及品牌的经销商能提高自身社会地位，以获取更多商业机会；

6、经销商自有网络狭窄，欲借厂家的畅销产品捎带其它品牌的高利润产品走货。为使厂家产品的“捎带”功

能最大化，经销商往往对厂家产品低价走货；

7、满足个人某些方面的私欲。

打造你的二级市场

渠道扁平化将无可避免地触及二批商，那么，二批商都普遍处于一个怎样的现状呢？

1、 价格现状

二批商对市场上进货价和走货价非常敏感，能够在最短时间内感受到区域市场内每个局部的价格轻微波动，因为二批商的单台利润空间很小，这些价格波动会直接影响到他们的利润。在大户制操作市场的情况下，二批商对厂家的返利没有确切的把握，着眼点一般都在短期的既得利益上，所以才会出现每次进货时都与一批商讨价还价争执不休的现象，而且二批商一般会保留多处进货的货源。

2、 仓储备货

二批商一般倾向于只进畅销型号和利润空间不透明的型号，在需承担进货运费情况下，二批商进货量在未达到一整车时一般不会进货，这会导致市场上时常会出现缺货、断货现象，而且二批商极少配合厂家新产品上市的备货要求，或者谨慎配合，这在某种程度上会延缓厂家对新产品上市的铺市速度，还会给竞争品牌留下可乘之机。

3、 业务联络

二批商从其所有制来分，虽然有国营和个人的区别，但几乎所有二批商的业务人员都比较少，老板本人就是个大业务员，而且身兼数职，既谈业务又送货，还兼财务。二批商普遍没有业务管理制度或制度相对简单，与零售商之间关系的维系除了用市场最低供货价之外，一般靠与业务人员的个人感情。

4、 配送

二批商一般都具备配送能力，有区别的是有的二批商只能满足市区的配送，而有的二批商则能把配送服务做到县、乡、镇级市场。

打造二级市场工作中的重中之重，是将二批商塑成一个二级市场的销售服务平台，强化二批商对二级市场整个盘面的支撑作用和对零售终端的服务功能，具体有以下几方面：

第一，灌输双赢理念。厂家和经销商分属两个不同的利益群，各自追求的目标不一致，经销商着眼点在销售利润，厂家虽然也重视利润，但在统一出厂价的前提下则追求销量最大化，而且这个销量是高质量的，即没有窜货、营销成本控制在计划定额以内，除此之外，厂家还追求品牌塑造最大化。从时间来看，经销商追求的目标是中短期的，而厂家追求的目标是中长期的。“双赢”就是厂家和经销商各自都不要以损害对方利益来达到自己的目标，如厂家不是塞给经销商一批货后不闻不问，经销商也不要靠窜货这样的短期行为获取利益。

第二，厂方协同一批商与二批商签定三方协议，以协议书的形式确定三方在这利益共同体中的责、权、利，厂家直接对二批商给予中、长期利益回报，而且这一回报是二批商看得见、摸得着的。

第三，为二批商建立零售客户档案和货品树型流向图，清楚地掌握二批商的网络结构、货源流向、各网点的销售现状等信息，并与二批商经常沟通，保持信息共享。笔者曾见过西门子家电的一份客户档案，档案所列项目除了客户名称、地址、邮编、电话、负责人、联系人、经营规模、竞品销售状况、厂家投放资源以外，另外还有负责人性格、爱好、生日等私人信息，不能不为其工作的细致独特而叹服。

第四，二批商上有一批商，下有零售商，单台利润很薄，只能靠销量做出利润。在市场价格不稳定的情况下将面临很大的经营风险，一旦出现窜货，市场挤压极有可能造成二批商库存积压，零售商船小好调头，二批商只能“开闸放水”，所以厂家应制定出一批商对二批商、零售商的批发价，二批商对零售商的批发价以及终端的市场统一零售价和最低零售价，严格保证各级经销商的利润空间，并科学制定销售政策，从政策的严密性上杜绝可能发生的窜货，另外制定相关处罚办法，严厉打击扰乱市场秩序的行为。

第五，加强对二批商的培训指导，针对现在二批商营销水平普遍跟不上厂家的现状，帮助他们改变观念、提高营销技巧、服务水平、整体素质和对品牌的忠诚度。

决胜终端

产品只要没有被消费者购买就不能算达到真正的销售，在渠道中流通只能算“仓库大搬家”，如果把销售渠道比作“下水道”，那么零售终端则可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流过慢，势必造成产品在整个销售渠道中淤塞，时间一长压力变大，低价倾销、窜货等扰乱市场的行为也就出现了，厂家也会陷入降价、给渠道成员补贴的被动局面。厂家花大力气塑造品牌，经销商掏出资金经销产品，图的就是能卖货多卖货，所以零售终端这个环节是关键中的关键。

1、 厂家对零售终端应采取密集型开发（但需掌握物极必反的原则，各零售终端应保持适度竞争，但不能过度竞争，保证各终端有合理利润），细分市场及时发现并填补市场空白点，对零售终端采取近距离贴身型服务；

2、 厂家、一批商（二批商）与零售商签定三方协议，明确其货源取向，执行价格等。对其的利益回报应以中、短期甚至即期为原则，必要时厂家可直接对口零售商，以刺激其销售热情；

3、 二批商在当地因人缘，地缘关系一般和零售商保持良好的客情关系，厂家协同二批商做零售商的工作一般会容易很多，如在零售终端争取产品最佳展示陈列位置、最佳广告宣传位，鼓励零售商多备货、多出样，对促销活动给予支持、配合等等；

4、 在终端营造一个容易下货的销售氛围；

5、 促销活动可以由厂家或一批商、二批商在零售终端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全国性的统一促销活动，也可以是局部小范围的，形式不拘，但有一点必须做到：促销效果最大化，真正起到打击竞争对手、提升零售量、扩大宣传的作用。但促销活动也不能走入反面，让消费者感觉促销产品是换代淘汰产品，有质量问题或设计缺陷的产品，持续的降价反而会使消费者持币观望，低档、低值的赠品容易让消费者对产品产生不良印象等等。细心的厂商在设计促销活动时应考虑到活动可操作性、监控性和效果等因素；

6、 厂家应有持续性发展的眼光，针对渠道扁平化、市场细分后不同的目标消费群体不断开发出满足其差异性需求的新产品，并且出台配套销售政策，鼓励渠道成员迅速排空库存换代老产品，对新品多备货、多出样、多主推；

7、 终端卖场所需的门头、灯箱、展台、货架等可采取零售商按厂家下发的VI标准手册制作，所需费用由厂家和一批商、二批商视其出样数量、配合力度等给予不同比例报销；

8、一个熟悉产品知识、企业文化、懂得消费心理的导购员对零售的促进作用是极大的，但一个一级市场导购员一年费用在一万元左右，一个二级市场导购员一年费用在数千元之多，厂家的资源有限，出于“好钢用在刀刃上”的出发点，导购员的管理尤其重要。

9、 根据零售终端的目标消费群客流量、地理位置、有无竞品、厂家产品销售量、销售份额等因素将其划分成不同等级，根据不同等级配给不同资源支持；

10、建立终端信息反馈系统，以便厂家及时掌握第一手信息，及时调整战略采取对策。其实终端卖场管理没有一个统一法则，各厂家的管理技巧也不尽相同，促销方式也千变万化，细心的你如果去卖场走一走，一定会有独到的体会；

总之，渠道扁平化在我国家电这一成熟、大众化产品的营销领域中是适合的，也是一个发展必由趋向。现在各大厂家都在为品牌塑造、成本压缩、营销挖潜苦下功夫，而渠道优化整合却能在很大程度上调配有利因素，所带来的效益也远远大于企业的内部成本压缩。已有一些厂家采取了这一策略并且已见成效，我们有理由相信渠道扁平化必将给厂商带来新的发展契机。

撰稿人：雷永翔

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