我国商业银行业务流程创新研究

摘 要:商业银行金融创新的核心是产品创新,也是业务流程的创新｡业务流程创新对于我国商业银行推进“流程银行”改革和提高整体竞争力具有重大的现实意义｡本文主要从流程视角阐述了商业银行业务创新的背景､内涵,以及具体实施的一系列相关问题｡

关键词:商业银行;业务流程;金融创新

中图分类号:F830.2文献标识码:A文章编号:1007-4392(2007)05-0011-03

金融创新是指通过在金融领域对各种要素进行重新组合和变革来创造或引进新事物,它主要包括金融业务创新､金融制度创新､金融组织创新等(陈岱孙,厉以宁,1991)｡在这三个主要因素中,金融创新的核心是业务创新(胡婕,2003)｡而业务创新的核心是产品创新｡对商业银行而言,客户的每项需求都会对应一种产品,每种产品又以相应流程为依托,因此产品创新的实质最终还是具体产品所依托的业务流程的创新｡可以说,商业银行金融创新的核心是业务流程创新｡

一､商业银行业务流程创新的背景及现实意义

20世纪70年代以来,金融创新已成为银行业的立命之本,并对银行业的发展产生了深远影响｡伴随加入WTO后金融业全面的对外开放,中国将直面全球经济和金融体系,我国商业银行将面临前所未有的机遇与挑战｡一方面,我国商业银行将面临来自国际银行业创新观念､创新体制､创新技术､创新产品等多方面的冲击;另一方面,经济的迅猛发展､资本市场的日渐成熟､利率市场化的进程加快､金融管制的逐渐放松和混业经营前景的日渐明朗,也为银行业金融创新创造了良好的外部环境｡

2005年10月中国银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会”上指出:要解决目前我国银行业存在的一系列弊端,根本出路在于对目前的“部门银行”模式进行再造,建构“流程银行”;而构建“流程银行”的重要任务之一便是建立针对客户需求的､平衡风险与收益的服务和创新机制｡2006年12月6日,中国银行业监督管理委员会正式对外《商业银行金融创新指引》,并在距离中国正式加入WTO整整五年同一天(2006年12月11日)正式施行｡一切表明,我国商业银行金融创新将进入一个崭新时期｡由于外部经济运行环境,内部管理机制等原因,目前我国商业银行业务流程创新尚处在初级阶段,因此在打造“流程银行”的进程中,加强对业务流程创新的研究对于推动我国商业银行改革和提高整体竞争力具有重大的现实意义｡

二､商业银行业务流程创新的内涵与特征

(一)商业银行业务流程创新内涵

1990年,麻省理工学院教授迈克尔・哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作:彻底铲除而非自动化》一文,首次提出再造 (reengineering)理念｡1993年,哈默与企业管理咨询专家詹姆斯・钱皮合作出版《企业再造》,成为再造理论创始的代表作｡而业务流程创新是流程再造的最重要和最突出表现｡由此,我们可以将商业银行业务流程创新理解为以客户需求和市场竞争为导向,在风险和成本可控的前提下,通过对银行业务流程梳理､整理､诊断､评估,整合和再造,完成对原有不适应业务发展的､运行不畅的业务流程改造和重新创造｡当然在业务流程创新的同时,还必须辅之以相应组织流程､管理支持流程及文化理念等的革新,从而形成适应社会经济发展的､以流程为核心的全新银行模式,最终实现银行在“成本､质量､反应速度等绩效方面的巨大改变”｡

(二)商业银行业务流程创新特征

1.以客户需求为出发点｡现代商业银行要提高业务流程创新能力,提升服务水平和经营管理水平,增强自身竞争力,必须遵循“以客户为中心,以市场为导向”的核心理念｡实证研究发现,银行的顾客越挑剔,创新就越多(Bhattacharyya and Nanda,2000)｡可见客户需求是业务流程创新的最原始驱动力,是评判业务流程能力量客观､最敏感､最权威的因素,只有真正了解客户的需要和偏好,才能创造出令客户满意的产品和服务｡进行业务流程创新要在准确把握外部市场环境和同业竞争状况的前提下,充分倾听客户对银行服务的需求,并将其转化为银行内部产品改进或创新的有效需求,最终通过内部流程创新实现客户需求｡

2.以信息技术为依托｡历史经验表明,信息技术的每一次变革都会带来金融创新的飞跃(王仁祥,喻平,2003)｡业务流程IT化是现代商业银行的一个显著特征,现代商业银行的业务流程创新必须依托IT来实现｡许多业务流程效率的提高都有赖于IT技术的改进,如对公审批业务流程中的电子审批环节｡

3.重视风险管理与风险防范｡银行是经营风险的行业,风险管理水平的高低是衡量银行经营管理水平最重要的标准｡风险管理与业务发展是相互对立的矛盾统一体｡业务流程创新能带来丰厚收益,而高收益往往与高风险相伴而行｡特别是在当前我国商业银行创新的外部市场环境､法律环境和内部制度环境､组织环境等尚不够健全的情况下,业务流程创新要解决的首要问题就是信息不对称和交易成本问题,因此风险的管理与防范尤为重要｡

三､商业银行业务流程创新的实施

在明确上述内涵的前提下,商业银行还要明确推进业务流程创新的关键点,以及科学的方法和正确的路径｡只有遵循正确的方法,有针对性制定出切实可行､符合自身特点的有效实施路径,有计划､有步骤推进,才能避免盲目性,以最少创新成本实现最大收益｡

(一)实施的方式和方法

根据业务流程的清晰度､完整性､连续性､流程能力强弱等,业务流程创新可分为如下两个层次:

1.流程的局部整合｡针对完整､连续,只是运行不够顺畅,不够规范的业务流程,只需运用卓越流程管理的思想进行简单整理,使新流程更通畅､标准化;针对不完整､不连续,拥有者不明晰,或有重复性的流程,运用流程持续改进的思想进行整合创新,使产品运行线路明晰｡流程持续改进主要包括流程的整合,即针对有重复性或不连续的流程,将重复环节取消或将完整流程的不同环节合并,最终连成一个清晰､完整的流程｡如国内大多数商业银行在针对出口外向型企业的本外币组合产品方面缺乏一套完整的流程,就可以利用流程持续改进的思想进行局部整合｡

2.流程的整体再造｡流程再造主要指针对某些已有市场需求,但尚未提供相应业务产品的流程进行研发设计,创造出崭新的流程｡如目前国内商业银行普遍缺少衍生金融工具等投行产品､小企业金融服务等专业银行业务产品,就需要流程的整体再造;而对已经不适应市场发展､没有竞争优势且不能满足客户需求的业务流程,就需要进行彻底改造,用新的业务流程取代原有流程｡流程再造是业务流程创新的核心内容,也是难度最大的内容｡

(二)实施路径

1.找准业务流程创新的切入点｡银行业务流程可分为核心业务流程及对应的管理､支持流程｡客户的每项需求都会对应一种产品,每种产品又以相应业务流程及管理､支持流程为依托｡商业银行产品种类繁多,对应的业务流程也千头万绪｡目前商业银行内部管理结构还是以部门为主体,流程不完整､不连续､不明晰现象比较严重｡很多业务流程创新必然涉及部门职责的调整和相应风险､考核､人员等管理机制的配套,是一项成本高､风险高､难度大的工作｡因此,如何选准合适的切入点是业务流程创新的首要问题｡

笔者认为,在综合考虑客户需求紧迫度､创新成本､收益高低､成功机率､时间长短､沟通与实施难度等因素的前提下,先选取一至两个核心业务流程入手｡因为核心业务流程最能体现一个银行的竞争优势,能够产生较高经济附加值,同时也是最迫切需要创新的产品业务流程｡如零售业务中的理财产品业务流程､高端客户产品业务流程等｡

2.选定切实可行的实施路径｡针对商业银行现有以部门为主体的内部组织架构和业务流程不明晰的现状,实施业务流程创新不能一蹴而就,必须在以客户和市场为中心的前提下,按照风险可控的原则,根据核心业务流程现状,由表及里､由浅入深的推进,同时针对不同产品的业务流程现状,采用不同方法进行创新｡先选择涉及利益和职责调整少的部门,对部门内的单一产品业务流程及其子流程,甚至不涉及具体产品的业务流程进行局部整合或整体再造;然后逐步过渡到跨部门的或核心业务流程;进而以业务流程为基础改进IT流程､组织流程､管理和决策流程,最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”的产品业务流程｡

(三)实施步骤

鉴于我国商业银行业务流程创新尚处在初步探索阶段,笔者认为可以先借鉴国外先进经验｡如波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯・里彻 (Thomas Reichert)就零售银行业务流程的创新提出了七个步骤｡第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行整合,着重根据业务范围和性质进行流程整合｡第二步是对于整合好的流程步骤,对其共同性程度进行评定｡这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三步是对于共同性业务进行标准化处理｡对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲｡很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同｡第四步是将流程步骤结合,形成流程模块｡对于每个流程模块的输入､输出和处理过程都进行清晰地界定｡第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性｡该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统､法律和监管方面所受的限制｡第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具｡

业务流程创新是一个循环往复的过程:创新的驱动力总是要以客户需求变化为导向,然后充分调查市场前景和内部运作可行性,在此基础上进行产品创新,重新设计对应的业务流程,再将对应的IT系统进行重构,由此将会产生岗位变动和部门职责的调整,最终实现业务流程能力的提升｡

四､商业银行业务流程创新的保障

业务流程创新的外部保障主要涉及相关法律法规的完善以及市场环境的完善,包括资本市场和货币市场的完善｡内部保障主要包括制度的保障､IT技术的保障､激励机制的保障等｡

(一)外部保障

良好的外部环境保障是商业银行业务流程创新的外部动力｡首先,政府必须完善相关法律､法规,确保经济运营环境健康､良好;其次,银监会应该结合自身实际及时制定与创新相关的规章制度,确保业务流程创新有章可循,逐步引导其走上正规化､标准化,提升自身创新能力｡另外,加强企业诚信机制的建立和相关理念的持续宣传,是创新赖以长久生存的土壤｡

(二)内部保障

1.培育健康的风险理念和风险管理机制｡在当前外部环境不够成熟的条件下,商业银行必须建立有效的与业务流程创新配套的风险识别､风险防范､风险监控､风险预警等一系列风险管理机制,确保创新健康､稳定､持续进行｡

2.充分发挥IT对流程创新的技术支持作用｡IT是业务流程创新的技术保障和渠道保障｡业务流程创新一般首先会体现在IT系统的优化､完善上;新流程的构建一般必须借助IT技术将新的模块化的业务､组织和管理流程虚拟化;现有内部组织架构､部门职能调整也可以首先通过lT的调整来实现｡

3.优化资源配置及激励约束机制｡对流程本身的创新仅进行了组织､权利和责任的重新匹配,只有同时建立科学的考核手段,在流程改进的基础上建立相应的评估､监测和激励机制,才能达到责､权､利的一致性;才能合理配置资源,保障流程创新持续进行,才能不断提升流程能力,不断提高客户满意度,最终实现商业银行的价值最大化｡

在考核导向上,商业银行应从侧重风险防范与责任追究,过渡到兼顾发展指(下转第33页)(上接第13页)标､质量指标,激励与惩罚并重,更合理､连续的考核｡在指标设置上,可以围绕流程运营,财务指标与非财务指标结合,侧重通过过程指标的控制实现结果指标的方法,开拓更科学的具体指标,如客户满意度方面的､流程能力方面的等等｡

参考文献:

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