我国管理会计信息化研究

【前言】我国管理会计信息化研究由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。产生的作用已经得到显现。例如中外运久凌引入的作业成本法就取得了成功。中外运久凌是中国外运旗下主要承担集团国内陆上物流的专业子公司,2005年1月开始全面运营快运业务。由于中国外运集团本身具有丰富的财务管理经验和强大的财务信息化平台,中外运久凌在成本管理方...

我国企业的管理会计信息化肇始于会计电算化,而后沿着管理会计的个别模块、单一领域陆续展开。对于管理会计的某一特殊领域,比如全面预算、成本管理等,中国的企业积累了较为丰富的成功实践,但我国企业整体的管理会计信息化水平则要落后一些。这种局面的形成既与中国企业的发展阶段有关,也与管理会计在我国发展的滞后性有关。管理会计信息化水平的标志主要体现在两个方面:一是管理会计信息系统的建设、开发与先进性;二是管理会计信息系统在各企业的普及与应用程度。其中管理会计信息系统是一个客观载体,是管理会计和信息系统的一个集成,是通过系统的现代化方法,利用财务会计信息和其他非财务综合信息,并对信息进行整理、计算、对比和分析等处理,来满足各级管理者对企业各个环节一切经济业务活动计划、控制与反馈的需求,以帮助各信息使用者作出一切决策的统一系统。它可以满足管理者的不同信息需求;可以根据不同的客观环境,帮助管理者建设相吻合的激励机制,以促使企业各层次的工作人员更好地完成任务;与此同时,还可以进行风险分摊。信息技术和产业发展程度决定着管理会计信息化的发展水平。目前,管理会计信息系统作为ERP软件中的一个子系统,独立于ERP软件,具有独特专一性,主要通过电子表格等辅助软件实现决策管理功能等形式存在。现在市场上出现的生产厂商大致可以分为三类,分别是以SAP、Oracle为特征的国外ERP软件供应商,以用友、金蝶为首的自主研发本土化ERP软件供应商以及以海波龙为代表的专门财务管理软件供应商。随着管理会计在我国企业的推广和普及,我们需要更多与国际接轨、适合本国国情的管理会计软件和服务。反过来,随着新的、更为高效、更为便捷的管理会计软件的出现,我国的管理会计推广速度和效率也将更高,我国的管理会计水平也将得到巨大提高。随着我国经济的发展和企业管理水平的提升,同时随着国际经济的融合和交往,很多中国本土企业越来越重视管理会计信息化系统的建设,出现了一小批将信息化应用于管理会计各大领域,成功整合、改造和建设管理会计信息系统的优秀企业。这些企业的成功经验作为中国本土企业探索管理会计信息化的典型,具有十分重要的参考价值和借鉴意义。

一、预算管理信息化方面的探索与积累

随着现代新经济形态的形成,预算管理在企业管理活动中的地位越来越重要,而现代企业所处的环境瞬息万变,企业本身的经营具有跨领域性、混业性,这些都对传统的企业预算管理模式提出了挑战。它要求企业采用先进的信息技术,建立预算管理的会计信息系统,对预算管理的各个方面进行信息化管理和反应,以利于增强企业的市场反应能力和综合竞争力。预算管理信息化的要求在中国企业管理的探索中不断深化,从最初的基于文档、Excel表格等文件型数据库发展到基于专业性应用软件的信息系统。为了满足这些要求,一些主要的信息系统和软件得以诞生,如ERP中的预算系统等。信息化水平的提升使得处理复杂的预算编制、过程监控和预算分析成为可能。这为在有限成本和现实条件下实施全面预算管理打下了极为坚实的基础。虽然预算管理信息系统建设取得了巨大进步,并在国外得到很大的普及。总体来说,预算管理信息系统在我国企业中的应用还不够普遍。在元年诺亚舟与国务院国资委研究中心于2013年共同进行的一次针对大型国有企业的调研中,仅有4成企业实现了预算管理信息化。而基于大型国有企业在我国企业预算管理推行中的领先地位,倘若将这一调研范围放大到所有中国企业,相信这一数值还会有较大下降。从现有的预算管理现实来看,预算管理信息化工具主要包括以下几种:(1)ERP中的预算模块;(2)专业的预算管理软件;(3)企业自行研发的预算软件。随着预算在企业中的地位日益重要,预算管理日益规范化和标准化,独立的专业化预算管理软件逐渐成为应用的主流,而且在已有的实践中,对于强化企业管控和实现企业战略落地皆发挥了较大作用。在这方面不少企业取得了令人羡慕的成功,比较典型的有神东煤炭。神东煤炭于2009年实现了体系完整、内容全面的全面预算管理。作为一家组织架构十分庞杂、数据量巨大、管理维度较多的大型企业,信息化平台的应用是全面预算管理实现落地的先决条件,也是必要条件。神东煤炭所应用的预算信息化,以多维度预算模型体现业务特点。通过多维信息系统,神东在组织、管理、业务、成本费用等方面的关键要素得到了充分体现,令多维的数据挖掘具备了坚实的基础。通过系统中的多维预算模型,神东的预算内容更加精细,分析角度更加丰富,又为日常管控和经验决策提供了更有力的支持。神东还通过预算信息系统以图形化创建业务规则,令管理人员可轻松构建业务和财务一体化的预算模型。同时,可根据实际业务的变化,在系统中灵活地对预算进行调整和追加,并建立和完善预算外事项的审批权限和流程,区分固定预算和弹性预算的不同处理方式。而以上种种,如果离开信息化手段,对于类似神东煤炭这样规模巨大、组织复杂的企业,基本是不可能完成的。从神东的全面预算做法可以看出,一般大型企业集团搭建全面预算系统,需要满足几个条件:(1)与企业集团业务复杂的特点相适应,全面预算模型应该能够实现多维度的数据挖掘和分析;(2)搭建的全面预算系统应该是可以实现财务业务一体化的;(3)全面预算系统应该是具有灵活性的,可以方便根据内部业务和外界环境的变化进行调整。另外,全面预算系统还应该和企业原有的信息化系统实现无缝对接,这样做不仅可以减少浪费、节约资源,而且可以发挥叠加效应。

二、成本管理信息化方面的探索与积累

随着国际竞争的日趋激烈,成本竞争成为众多企业增强自身竞争力的另一法宝。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂,传统的手工管理模式往往不易也不可能实现对各个环节的最优成本控制。而基于计算机技术和信息技术的信息系统可以给企业提供一个能协调、计划、监控和管理企业各类成本发生的全面集成化系统,是中国企业由传统成本管理迈向精益成本管理的必然选择。然而,与信息化对成本管理的巨大推动力形成鲜明对比的是,目前,在中国企业成本管理的应用领域、信息化的实施效果却不甚理想,特别是在标准成本法、计划成本法等领域,以ERP系统中的一个功能为主流的信息化应用大多是不成功的。但在以独立的专业化信息系统为主流的作业成本管理领域,信息化的实施对于推动这方面的应用所

产生的作用已经得到显现。例如中外运久凌引入的作业成本法就取得了成功。中外运久凌是中国外运旗下主要承担集团国内陆上物流的专业子公司,2005年1月开始全面运营快运业务。由于中国外运集团本身具有丰富的财务管理经验和强大的财务信息化平台,中外运久凌在成本管理方面的基础是比较扎实的。但是,作为大型物流企业,具有非常复杂的业务和分工,原有的成本管理方法和工具无法满足新的运营模式的要求,中外运久凌由此引入了作业成本法。首先,久凌集中精力完成了作业成本模型的建设。中外运久凌作业成本模型中包括了所定义的大量业务站点和成本站点,业务量很庞大,而每个站点的成本、每个路由的成本都需要计算,这些工作依靠手工根本不可能完成。只有依靠有效的信息化系统的支持,才能使作业成本得以顺利实施。久凌的作业成本模型中,确定作业成本系统主要包括基础数据、模型配置、数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等几个主要模块。建立了成本模型后,接下来需要解决的关键问题是如何实现模型的高效、准确计算。久凌的作业成本信息系统的核心程序通用、稳定,具备项目成本计算与分析、项目盈利分析、标准路由成本底价计算、项目成本底价计算等主要功能。系统可以实现对计算得到的精细化成本数据从产品、客户、作业、资源、科目、成本中心等多个维度进行综合查询分析。利用历史加权平均的单位作业成本,可以进行路由成本预测、项目成本预测等成本预测分析,并可依据各产品的收入站点设置自动进行成本中心间的成本回归。作为物流企业,久凌的作业成本系统的成功实施凸显了作业成本法对服务业的优势。在很多制造业企业,作业成本法也正在被用来分配间接费用。2013年,财政部的《企业产品成本核算制度(试行)》中正式把作业成本法作为成本核算的方法之一。不过制造业企业采用作业成本信息系统,也需要考虑和企业其他信息系统,特别是和原有的成本系统的衔接。 三、业绩评价信息化方面的探索与积累

业绩评价一直是企业治理中一项非常重要的活动。相对客观、准确的业绩评价能够激励能者和优秀员工,让他们为企业作出更大贡献;同时能够惩罚懒着、无能者,让他们更快进步或将他们清理出团队。但业绩评价往往是一项复杂的系统工程,单靠传统的方式很难得到提升,而信息化在会计领域的应用为解决这一难题提供了独一无二的妙方。就目前来讲,信息系统在业绩评价领域的单独应用比较少。尽管对于平衡计分卡有专门的信息化工具,但很少在企业获得应用。最大的原因是对于业绩评价的一些先进方法,无论是平衡计分卡还是EVA,对数据要求相对简单,一般手工就可以完成。但是,当少数领先企业,比如华润、海尔等,开始实施管理会计信息系统时,业绩评价得到领导者的高度重视,从而成为管理会计信息系统中的一个重要部分。华润集团是最早采用平衡计分卡的中央企业。2003年,华润引入平衡计分卡弥补其原有6S管理体系在战略协同方面的不足。这一全新的6S管理体系,仍然是6个“S”,但基本内容与以前有了很大变化。特别是业绩评价体系,从适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系,从而使考核评价成为战略执行工具。而6S管理体系要想得到贯彻实施,信息化工具的使用是很有必要的。华润集团早在2002年就正式启动了信息化核心应用系统第一期。在集团总部,基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先成功实施。随后,利润中心的管理报表传输到集团总部的环节实现了自动的信息化处理,同时,系统还可以对信息进行再加工,形成比较直观的图表,从而反映实际与预算、实际与历史的差异,还可进一步分析差异产生的原因,为集团和利润中心日常监控和管理分析提供了极大的方便。同时,个性化的界面还能方便决策层实时查询。就此,6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。华润集团信息技术部门又先后开发了6S管理体系的其他部分的信息化运用:全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系。至此,华润将平衡计分卡成功地纳入了企业的整个管理信息系统。像华润这样把业绩评价完全纳入企业信息系统,成为企业信息化的一部分的中国企业毕竟是少数。但对于体量巨大的集团企业,这也是一种必然趋势。

四、整体管理会计信息化体系方面的探索与积累

除了在单一的管理会计方法应用中引入信息化平台的成功企业之外,我国已经涌现出少数成功建立管理会计信息化体系的企业,比较典型的有如海尔、华润、神华等大型的企业集团。以海尔为例。海尔所广为人知的涵盖“事前算赢”的全面预算管理体系、人单合一双赢模式、自主经营体和管理会计报告为核心的管理会计体系,不仅是一套完善的管理会计体系,还是一套全员、全面和全流程的信息化体系。在信息化不发达的时代,由于高昂交易成本的存在,企业内部按照市场竞争机制来运作会比较困难。但是在信息化手段日益发达的今天,这个问题就能够得到有效的解决。海尔“人单合一”的一个支撑体系就是信息化。高效的信息化平台使得海尔日清的闭环优化和使员工素质不断提高的SBU(StrategyBusinessUnit,战略业务单元)提升机制都能够得到有效的实现。2006年,海尔提出“人单合一信息化日清”,其具体内涵是通过信息化手段对每日的经营绩效进行日清,动态显示出每天的工作预算、实际及差距,做出纠偏计划,保证目标的完成。日清表的任务主要是关闭业务执行中的差距,把关闭差距的工作形成每天的预算,持续改进绩效。日清表上接战略损益表,下接人单酬表。全面预算管理体系是海尔管理会计信息化体系的核心。海尔的全面预算管理体系称为“事前算赢”的全面预算管理体系,包括了年度预算、场景分析、滚动预测等内容。通过这套全面预算管理体系海尔可以贯通销售、生产、采购、费用等各个业务环节的预算/预测体系,事先预见到行动计划的经营成果,并据此对行动计划进行有效调整,以达成战略目标,关闭差距。管理会计报告信息化体系是海尔以自主经营体为核心的人单合一双赢模式的支撑。通过在系统中编制战略损益表、日清表和人单酬表,将每日的运营情况及时进行核算和分析,海尔可以获得三个层级经营体的经营情况,可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关数据的全面的在线查询与获取。我们不得不承认,中国企业中,像海尔这样建立了完善的管理会计信息化体系的企业并不多。海尔的先进经验值得每个企业借鉴,但是,却无法复制。因为很多企业并不具备像海尔这么好的管理基础。但是,建立完善的管理会计信息化体系,才能使管理会计在企业的价值创造中发挥更大的作用,才能将管理会计真正融入企业的管理架构和信息化体系中。所以,每一个企业都应该根据自身的特别,行走在迈向管理会计体系的大道上。