资源基础理论

内容摘要：战略管理关注企业竞争优势，人力资源管理注重如何对人进行管理，本文介绍了资源、核心能力、动态能力和企业知识理论的相关概念，探讨了资源基础理论与战略人力资源管理的结合，然后从战略人力资源管理的角度出发分析了企业如何培育竞争优势。

关键词：资源基础理论战略人力资源管理核心能力动态能力企业知识理论

战略管理领域的学者们一直在研究企业如何实现并保持其竞争优势。哈佛大学教授迈克•波特认为企业竞争优势来自于企业的外部环境，企业应进入一个有吸引力的行业，再考虑自身在行业中的合理定位。资源基础理论源于20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》，资源基础理论把企业竞争的重点从产品市场转向了要素市场。而战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合，1984年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理：一个战略观》中首次提出了战略人力资源管理的概念。Wright&McMahan将战略人力资源管理定义为确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，他们认为人力资源是企业获取竞争优势的重要资源，为了取得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及手段等应是系统的，而人力资源管理系统应与企业战略相一致。

目前资源基础理论越来越成为战略人力资源管理研究的主要理论基础，其发展大体上包含资源理论、核心能力理论、动态能力理论和知识管理理论等观点，是一个从“静态”到“动态”，从“内部”到“内外相结合”的发展过程。

资源与战略人力资源管理

（一）相关理论文献

传统资源基础理论认为企业是一组特定资源的集合体，每个企业所拥有的资源是各不相同的，企业应在识别关键资源的基础上确定其经营战略，持该理论的学者们认为企业自身所具有的异质性资源是其竞争优势的源泉，但学者们对资源的定义及其分类却有着不同的理解。第一篇完整阐述资源基础理论的文章是《企业资源基础论》，Wernerfelt将资源定义为企业半永久性拥有的(有形和无形)资产，将资源分为有形资产和无形资产两类。在此基础上，其他学者进行了进一步的探讨。Barney认为企业资源包括了所有的资产、能力、组织流程、企业特性、信息、知识等，将资源分为物质资源、人力资源、组织资源三类。考虑到通过投资可以将财务资源转化成其它资源，迟克莲认为企业资源通常是指企业在向社会提品或服务的过程中所拥有的能够实现企业战略目标的各种要素集合，将企业资源分成有形的(物质的)、无形的(非物质的)、财务的和组织性资源四类。虽然学者们没有形成统一的认识，但是他们都认为不是企业所有的资源都是同等重要的，如物质资源就容易被竞争对手模仿，他们所关注的是能为企业提供可持续竞争优势的关键资源，如人力资源。

（二）存在的局限性

资源基础理论的提出，把竞争优势定向于企业的内部，对企业中人的重要性提供了理论上的支持，使得战略管理领域的学者开始关注人的因素，并将人力资源管理上升到了战略的高度，但其却存在一定的局限性：

如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是Barney提出的可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。很多学者在此特征的基础上，对究竟是人力资源还是人力资源管理系统是企业竞争优势的来源进行了探讨。有的学者认为人力资源是企业竞争优势的来源。Wright等认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所模仿，所以不能作为保持竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为企业竞争优势的来源。这些学者更多强调的是人本身所具有的特质，虽然采用Barney所提出的特征对员工进行分析，但价值、稀缺、难以模仿的和不可替代的特征判断本身就是比较模糊的，把人看作是一个整体，没有深入研究员工个体之间的差异。且没有考虑到在企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理，这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。

而有的学者重视人力资源管理系统。张正堂、李爽认为人力资源管理活动能促进企业绩效的提高，人力资源管理模式因企业而异，人力资源管理难以模仿而不可替代，所以人力资源管理是企业持续竞争优势的来源。这些学者把人力资源管理系统和单个人力资源管理实践区别开来，开始探讨人力资源管理系统的特性，认为其符合Barney所提出的特征，并研究在企业中如何建立一整套人力资源管理系统，但对于人力资源管理系统是否真的具有难以模仿等特征却没有得到强有力的证明。

没有考虑到资源也有可能成为企业发展的障碍。学者们往往认为资源都是好的。但在当今社会，企业的外部环境瞬息万变，企业积累的资源可能对企业的发展产生负面作用，使得现在的竞争优势不一定是将来的竞争优势。如有的民营企业，在发展初期，由于规模较小，决策、营销、策划往往是由某个管理者个人做出的。随着企业发展，面对外部环境的剧烈变化，再采用这样的个人决策就可能会影响企业的发展。

核心能力与战略人力资源管理

（一）相关理论研究

企业核心能力建立在企业资源基础之上。传统资源基础理论强调资源，持核心能力理论的学者们往往把资源看成是能力的基础，企业中仅有资源并不足以形成竞争力，他们考虑的是资源如何被有效利用，企业的核心能力为利用这些资源的能力。核心能力理论的提出使得学者们从重视资源转向重视资源的利用，他们认为核心能力是企业竞争优势的源泉。

目前关于企业核心能力的主要观点包括技术观、组织观、知识观等。有的学者强调能力的协调，Prahalad、Hamel在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心能力》，他们认为核心能力是“组织中积累性的学识,特别是协调不同的生产技能和有机组合多种学识流派的学问”。有的学者强调能力与资源的区别，方润生提出企业能力是资源的不同状态构成之间的转换过程。有的学者强调核心能力的基础是知识，王士军、张小南认为核心能力是企业获取、协调、利用技术类和管理类战略资源的能力体系，其本质上可归结为企业所积累的复杂、隐含、系统的知识体系。虽然学者们从不同角度对企业核心能力的概念进行了界定，但他们对核心能力特征的理解却比较相近，基本上都提到了延展性、价值性、独特性三个方面。学者们往往认为核心能力能提高企业的运营效率，核心能力是在企业的发展过程中逐步形成的，是积累性的，具有相对稳定性和路径依赖性，所以企业核心能力的建立离不开组织学习，且企业能力与员工个人能力是分不开的，必须通过学习来提高员工的个人能力从而提升企业能力；核心能力体现了集合，是有机组合的系统，具有复杂性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企业各个层次的员工，需要员工的共同参与。所有这一切都要求企业要想培育核心能力必须重视人的因素，企业必须重视战略人力资源管理。

（二）存在的局限性

其强调的是企业的内部因素，忽略了企业的外部环境，是一种静态的观点，没有考虑到两者的互动。由于核心能力是积累性的，它依赖于企业的历史，是一个渐进的过程，因而是相对稳定的，当企业处于一个动荡的外部环境中时，企业在过去某一时刻由核心能力形成的竞争优势，不一定能持续下去。如员工通过过去积累性的学习所获得知识和技能往往局限于某些特定的领域，当外部环境变化时再固守原有的知识技能不进行创新就会妨碍企业的发展。在此背景下，学者们开始关注“动态能力”，考虑企业如何与外部环境变化相适应，不断地求得自身的发展。

学者们开始研究人力资源管理系统和员工个人能力之间的关系，但他们并没有验证人力资源管理系统究竟是如何对员工的能力产生影响。Wright&Snell认为战略人力资源管理由人力资本存量(员工的知识、技能和能力)、员工关系和行为(包括心理契约、组织身份，它所强调的是人的自由意志及认知和感情)和人力资源管理系统三个部分组成，企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。学者们认为人力资源管理系统能影响员工的行为从而促进能力的形成和发展，但具体是哪些人力资源管理实践影响员工的行为却没有得到一个清晰的解释。

动态能力与战略人力资源管理

（一）相关理论综述

动态能力理论重视企业外部环境的变化，认为不具备动态能力的企业无法将竞争优势持续下去，最终会被其他企业所取代，但学者们对动态能力的内涵却有着不同的理解。明确提出“动态能力”是在《动态能力与战略管理》一文中，Teece、Pisano&Shuen将动态能力定义为企业整合、构建和重置企业内外部能力以适应快速变化环境的能力，并建立了动态能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路径(Paths)。这些学者主要从能力的角度出发，他们认为流程有协调/整合、学习、重构和转变的作用，竞争优势依赖于组织惯例，而组织惯例又受到企业资产和路径依赖的影响。但“能力的能力”这样的定义本身就是比较含糊的，与此相对应，Eisenhardt&Martin认为动态能力是使用资源来适应甚至是创造市场变化的企业过程，尤其是那些整合、重组、获取和废弃资源的过程。这些学者主要从流程的角度出发，他们认为动态能力是组织层和战略层的惯例。虽然学者们对动态能力的理解有所差异，但他们都重视组织惯例，惯例往往是以企业特有的知识为基础，而该类知识与特定的环境相关联，只可意会，不能全部用语言表达清楚。考虑到这一点，有的学者从知识的角度出发来研究动态能力，邹立清认为动态能力的本质是流量知识，企业通过吸收内部外部的新知识来改变自身的知识结构，从而实现企业能力的更新。

（二）存在意义分析

通过以上学者的研究，我们可以发现：

不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素。能力的本质是知识，能力的更新离不开学习，不论是个人学习还是组织学习都是以人为主体的。企业流程是以人为载体的，一定的流程要求企业员工一定的行为，企业要想能够随着环境的变化而改善他们的流程，也离不开学习与知识更新。所有这一切都必须建立在人的基础之上，这就要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。

动态能力具有价值性、难以模仿和复制，但与资源和核心能力的相对稳定性有所不同，动态能力能适应外部环境的变化，强调企业内部与外部变动的匹配。唐春晖认为知识的动态机制是企业持续竞争优势的根本保证，企业通过知识获得、知识传递和知识共享将拥有的知识储存在组织惯例中，形成企业现有的能力，与此同时企业在知识发挥中也在进行知识更新，发展成新的组织能力。学者们开始强调知识对于企业获得持续竞争优势的作用，开始关注“企业知识理论”。

企业知识理论与战略人力资源管理

大多数学者认为知识分为显性知识和隐性知识两类，由于知识具有价值性、路径依赖性，而隐性知识更具有难以模仿和转移的特性，越来越多的学者认为知识对企业实现并保持其竞争优势最为重要。与知识相联系，有的学者提出了智力资本，智力资本强调隐性知识在企业中的重要性。斯图尔特认为智力资本可分为三部分，即人力资本（企业员工所具有的各种技能与知识）、结构资本（企业的组织结构、制度规范、组织文化等）、顾客资本（市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产）。智力资本的基础是员工个人的技能与知识，往往以隐性知识的方式存在，其通过学习和交流等方式，实现了知识的整合，形成了组织知识。在这个过程中不仅涉及到员工的技能与知识，还与员工的态度相关联，因为隐性知识往往存在于员工的大脑之中，要实现知识的交流共享离不开个人意愿。智力资本理论的提出，使人力资源管理从过去仅考虑员工个人的技能与知识（即从人力资本角度出发）上升到了组织层面。

而智力资本的维持与增加不能离开知识管理，知识管理强调知识活动在企业中的重要性，但知识管理目前还没有一个统一的定义，目前学者对于知识管理的界定主要是从以下角度分析：技术的角度，即注重信息的管理；行为的角度，即注重人的行为的管理；技术和行为综合的角度，即注重将信息和人结合起来进行管理。虽然研究的角度不同，学者们都认为知识管理的目标是提高企业价值创造的能力，从企业的角度来讲，知识管理主要涉及企业如何获得、传递与使用知识，在这个过程中必须以人为中心，人是知识创造的主体，这就使得知识管理必须重视人力资源管理，人力资源管理研究最大可能地激发人的潜力，包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等活动。规划活动使企业了解目前的知识储备和需要何种知识，选拔活动使企业获得具有某些特定知识的员工，薪酬与激励活动可以激发员工运用知识并不断进行知识创新，沟通活动便于员工进行知识的交流，开发活动可以通过知识的传播来实现知识的积累与更新。

考虑到传统人力资源管理往往从员工个人的角度出发，探讨了员工如何获得、传递和更新知识，但是没有从组织的角度探讨知识管理。而战略管理往往从组织的角度出发，认为知识是企业竞争优势的来源但是没有涉及如何维持与增加员工个人的技能与知识，Wright，Dunford&Snell开发了一个综合人力资源管理系统、智力资本、知识管理、动态能力和核心能力的战略人力资源管理研究框架。他们认为人力资源管理系统是人力资源管理研究的重点，而核心能力则是战略管理研究的重点，智力资本和知识管理是联系这两个领域的桥梁，人力资源管理系统影响了智力资本，企业通过知识管理来增加和维持智力资本的存储，核心能力的基础是智力资本与知识管理，动态能力则表明这四个方面随着时间的发展而不断更新。

企业的战略人力资源管理策略

战略管理关注企业竞争优势，人力资源管理注重如何对人进行管理，资源基础理论把二者结合在一起，使学者们越来越意识到人的因素对于企业实现并保持其竞争优势的重要性。企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向，将人力资源管理系统与企业战略相匹配，同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。

（一）制定人力资源规划

企业应根据其战略结合人力资源的现状，将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说，不是所有员工都是同等重要的，必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中，有的员工对企业价值增值的影响程度较大，社会上供给数量比较少，且员工从事的是例外的工作，本身所具备的往往是隐性知识，难以模仿，如企业的骨干员工。企业在获得这类员工后，应将其长期保留在企业。而有的员工价值性较低，社会上供给数量比较多，从事的是例行的工作，所具备的往往是显性知识，容易模仿，如一线工人，企业可采用临时雇用的方式以降低企业的成本。

（二）提升现有员工的能力

企业要对自身所处的环境密切关注，及时地获取外部知识，通过知识的整理、传递，促进外部知识在企业中的流动，便于知识传播。在企业的内部层次上，企业首先要重视员工的个人学习，企业应该塑造良好的企业文化，创造一个学习的氛围，注重员工自身岗位上的知识积累，加强对员工的培训，将培训同企业的需求相结合，有针对性地提高员工的知识与技能。同时还要注重组织学习，由于个人能力是员工个人所拥有的，为了减少员工离开企业时给企业带来的影响，企业要提倡团队精神，鼓励员工的沟通与合作，促进个人的知识技能向组织的知识技能转化，从而形成企业独特的知识。

（三）企业要与员工建立良好的心理契约

心理契约作为契约的合约本质是指组织和员工的双方都存在着责任和义务的一面。许小东、孟晓斌认为心理契约是影响员工行为与态度的重要因素，组织成员的忠诚度和心理契约之间存在着天然的联系，他们研究管理者应该如何依托心理契约来提高成员的忠诚度。由于企业中的员工是有所区别的，企业对不同的员工应根据其不同的需要出发，调动员工工作的积极性，及时与员工沟通，明确双方的责任与义务，引导员工的行为与组织的目标一致，促使员工将其所掌握的知识运用到实际的工作中去。

（四）制定合理的绩效考评和薪酬体系

绩效考评可以让管理者和员工通过沟通来促进相互了解，薪酬能对员工产生激励作用。石金涛、陈琦认为针对具有不同的人力资本特点的员工，企业应采取相应的人力资本薪酬制度。所以企业应将员工具备的知识技能与薪酬挂钩，根据每个员工本身的岗位不同，结合绩效考评，确定合理的工资，从而能更好地激励和保留员工。

参考文献：

1.迟克莲.企业资源战略管理初探[J].现代财经，2000

2.张正堂，李爽.企业持续竞争优势来源人力资源还是人力资源管理[J].科学管理研究，2005

3.方润生.基于能力的理论及其局限性[J].科研管理，2004

4.王士军，张小南.论核心能力的识别[J].西华大学学报(哲学社会科学版)，2006

5.黄江圳，谭力文.从能力到动态能力：企业战略观的转变[J].经济管理，2002

6.钟国梁，揭筱纹.动态能力与竞争优势来源[J].经济师，2006

7.邹立清.解析核心能力、动态能力与企业竞争优势的关系[J].经济论坛，2004