我国企业跨国并购中智力资本协同效应及其实现

[摘要]随着我国加入WTO后,国内竞争对手不断成长、国外企业大量进入和许多行业增长速度放缓,跨国并购已成为我国企业开展国际化经营的重要方式。智力资本构成的核心能力是企业长期竞争优势的源泉,本文通过深入分析智力资本协同效应的含义及影响因素,结合案例分析,并提出我国企业智力资本协同效应实现的相关策略,对我国企业跨国并购有一定的借鉴意义。

[关键词]跨国并购 智力资本 协同效应

一、概述

我国跨国并购主要始于20世纪80年代后,从全球化的角度看,我国企业通过兼并行业的竞争对手,导致在整个国际市场上的竞争对手减少,而且可以利用被兼并者的品牌、销售渠道及原有的市场份额,进一步开拓国际市场、提高市场占有率的目的。日益国际化的市场和竞争环境要求跨国公司在世界范围内获取更大的市场势力,而跨国并购是短期内获取市场势力的最佳途径。

智力资本是公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和(Stewart,1991)。Stewart(1997)认为智力资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structural capital)、顾客资本(customer capital)三者之中,本文在Stewart定义基础上做了进一步改进,即将顾客资本范围扩大为市场资本。

协同效应是由安索夫于1965年首次提出,目前普遍的解释是两家公司合并后的经营效益比它们独立运作时所期望取得的效益之和的增加部分,是指由于竞争力增强,导致现金流量超过两家公司各自预期达到的水平,即实现“2+2>5”。然而,由于智力资本的作用是无形的,很多企业在并购中由于忽视对智力资本的管理而导致并购效率不高或者失败。

因此,要提高企业并购的绩效,就必须清楚地认识智力资本在企业并购中产生的协同效应。第二章将从三方面深入分析智力资本的协同效应。

二、智力资本的协同效应分析

(一)人力资本方面

人力资本的协同效应是指并购后,随着并购企业人力资本优势的转移,企业可以更好地实现人力资本的优化配置,从而提高企业的素质和竞争力,产生更大效益。其协同效应主要表现在以下三方面:

1. 提供发展平台,提升企业素质。随着企业不断发展壮大,企业内部培养出大批优秀的技术人才和管理人才,再加上更多“扁平化”中层管理岗位的理念,部分优秀的人才施展才能和升迁的机会受到阻碍。通过并购后重组企业管理层,为并购企业和被并购企业优秀人才提供发展平台,将极大地提高技术能力和对引进的先进技术的消化吸收能力。

2. 有效利用被并购企业的相关人力资本。我国企业通过跨国并购有效利用被并购企业的相关人力资本,吸纳大量的国际化技术人才和管理人才,进而产生更大的效益。

3. 两企业人力资本相互学习促进。并购使我国企业从被并购企业的技术人员和管理人员那里学到先进的技术知识和管理经验,通过相互学习和促进,取其精华,使企业更好的运营和发展。

(二)结构资本方面

企业的结构资本主要包含企业文化、组织结构、信息系统、管理体系等。结构资本的协同效应是指通过建立共同的价值取向、行为标准,从而提高企业竞争力和效率。其协同效应表现在以下两方面:

1. 新文化激发员工创造性。并购后,通过融合和再造并购双方企业的不同文化,激发员工的积极性、主动性和创造性,进而促进并购后企业再造工作的顺利进行,使得并购后目标实现。

2. 新组织结构实现价值增长。通过融合和再造并购双方企业法人治理结构、组织结构和业务流程结构,推动并购后企业战略前景规划的变化,从而更好实现企业的价值增长。

(三)市场资本方面

市场资本存在于公司与其市场和客户之间的有益关系,包含客户资本、销售渠道、品牌资本、关系网络等使公司享有竞争优势的资本,是企业获利的重要资本。我国企业通过跨国并购开拓国际市场,看重的就是被并购企业的品牌和销售渠道。其协同效应表现在以下几方面:

1. 市场份额的扩大带来市场竞争力。我国企业通过接管被并购企业的市场地位、营销网络和售后服务体系,有效降低了进入国际市场的壁垒,迅速提高并购后产品市场竞争力和销售业绩。

2. 品牌增强企业内外部吸引力。在市场资本扩张前,企业应同时具备先进的技术开发、质量管理和文化价值观等方面的水平,才能够支撑住这个关系资本。我国企业并购后,品牌意识加强,经营管理改善,对外部的优秀人才和潜在合作者的吸引力也会逐渐加强。

3. 市场资本与企业扩张的互动提高。我国企业并购后,有效利用被并购企业的企业关系网,提升自身的核心竞争力,认真规划其国际营销网络体系等,并确定自身的国际化战略,使得市场资本与企业扩张互动提高。

三、智力资本的协同效应的影响因素

(一)人力资本方面

很多并购失败在于公司没有认识到人力资本的协同效应受到一些因素限制,具体表现在以下三方面:

1. 并购双方人力资本存量对比情况

将并购企业和被并购企业两方的人力资本进行比较,如果并购企业的人力资本比被并购企业有绝对优势,那么并购中人力资本的协同效应会比较突出。从我国跨国并购的情况来看,并购双方人力资本存量差距较小,人力资本协同效应可能来自人力资本优化配置,想办法留住被并购企业核心员工,锻炼国内人才适应全球化的市场规则,发挥人力资本潜力。

2. 人力资本激励机制的有效性

影响人力资本效应的因素中,最重要的是企业人力资本的激励机制。如果缺乏对企业管理者的激励,那么企业领导就会缺乏创新意识,追求企业的短期利益。此时发动的并购动机往往不是为了提高企业的核心能力和竞争优势,而是为了扩张规模和提高短期利益。例如TCL相继并购德国施耐德公司、法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司等快速进入欧洲市场,其并购激情过高,理智不够,造成巨额亏损而以失败告终。

3. 员工情感变化处理的敏锐程度

企业并购作为企业变革的一种形式,不可避免会使员工承受巨大的压力,导致员工心理发生一系列的变化。Hunsaker[5]早在1988年就指出了员工在并购期间可能会经历U型感情反应。管理者应敏锐察觉员工的情感变化并向员工给予积极信息反馈,将会缩短信心下降的区间,使员工更踏实的工作,为公司创造价值。

(二)结构资本方面

1. 并购企业的文化底蕴强弱

如果并购企业具有较强的且积极优质的企业文化,那么其并购的文化协同效应将会越大,并购成功率也会越高。从我国跨国并购看,被并购企业一般具有成熟且强势的文化,而我国企业自身的文化发展不够完善。因而,文化冲突和管理问题将在一定程度上影响其协同效应。

2. 并购双方的结构资本差距

企业间结构资本的差距主要受到民族文化、企业性质和企业家个性的差异影响。如果并购双方存在较大差异,将给并购带来较大不确定性,协同效应会较弱。我国并购企业大多是欧美成熟企业,将必然面临结构资本差距难题。例如,联想把“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的基础,“求同存异”,在一定程度上避免了文化冲突对协同效应的削弱。

3. 企业对于创新资本的消化吸收能力

我国企业跨国并购往往看中被并购企业的先进的知识和技术,这需要有较好的技术开发人员、较好的技术装备和投资能力,才能更好的消化和吸收。如果缺乏这些条件,将需要对其进行在投资,包括输入技术人才、改造设备和工艺等,这势必会增加并购成本和并购风险,影响并购绩效。

(三)市场资本方面

1. 并购企业的市场资本价值

并购企业品牌的知名度越高,其对企业的生产经营效率的影响越大,品牌协同效应就越强。对于中国“弱吞强”式跨国并购来说,中国企业的品牌与国际上著名的品牌形象有一定的差距,中国企业将面临借助被并购企业品牌的影响力,快速在国际上提升自有品牌的压力。

2. 获得市场资本的企业对市场资本的支持能力

市场资本支持能力是指在关系资本优势转移过程当中,为了维护其市场形象而相对弱势企业的技术能力、质量管理能力和品牌意识等方面的要求。如果中国企业在技术装备水平、技术开发能力等方面的能力较差,不能保证产品的质量、性能。获得市场资本的企业使用品牌商标,只会破坏产品的市场形象,从长远看来,将是一种负效应。

3. 并购双方产品的关联度

产品关联度是指被并购企业所生产经营的产品与原来被并购企业所生产产品与原来代表的产品的关联程度。如果被并购企业的主营产品与品牌原代表产品是同一种产品,那么市场资本优势很容易转移,市场资本的协同作用也就越大。反之亦然。有时如果产品的关联性小,并购后企业的品牌就会使消费者对其产生模糊的印象,反而会损害原品牌的形象,产生负作用。

四、智力资本协同效应实现的策略

深入理解智力资本协同效应及其影响因素为实现智力资本协同效应提供了前提,要提高智力资本整合的有效性,促进并购企业取得良好业绩,在具体的操作过程中需要做好以下几方面的工作:

1. 围绕智力资源优势的转移和扩散制定跨国并购战略

目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计,导致企业投入大量资金,却失败告终。我国企业应围绕智力资本优势转移,制定企业跨国并购战略、选择目标企业和实施购并后期整合。为促进跨国并购中的智力资本协同效应的发挥,企业必须对并购目标企业的资源状况,以及双方资源的适配性等进行详尽分析。

2. 谨慎选择并购对象

选择合适的目标企业作为并购对象,是企业并购的第一步,也是关键一步。并购企业要想最终达到智力资本协同,并购前,并购企业应对双方的智力资本进行系统调查分析和评估,确保并购不是管理层的寻租行为,而是为公司切实考虑。如果双方的结构资本差距太大而无法兼容,应果断放弃并购。

3. 组建由双方中高层经理参与的并购整合规划团队

在企业并购中,通过结合并购双方的优势来组建由双方中高层经理参与的并购整合规划团队,确保该成员具有高度的责任感和较强的企业诊断能力,能够建立一套全面系统的战略计划,并稳步分阶段实施,分阶段的任务的实现将为企业注入安全感。同时能够对并购后的整合问题有超前的准确预判,在问题没有发生之前就预测到可能出现的问题,并且提前提出相应的应对策略。

4. 实施分阶段安排,确保员工稳定

并购行为对于并购两方企业的员工都带来阶段性的心理影响,公司应该敏锐的观察到员工的变化,实施分阶段的安排。并购整合初期,必将面临人员过剩的问题,为了避免员工处于忐忑不安的状态,裁员决策和行为一定要迅速,所依据标准要简单且易于理解。同时,通过一定的激励措施,留住核心人才,确保被并购企业运营通畅。

5. 生产具有国际化水准的产品,留住原有市场

在并购后,我国企业面临主要问题是如何留住被收购品牌的客户,只有留住客户才是拥有了通过并购获得的市场。其关键在于持续向客户提供高质量的产品,且一段时间后根据消费者的个性化和多样化需求,推陈出新具有国际化水准的产品。

中国企业跨国并购开始时间并不长,可借鉴的案例不多。企业在并购中遭遇了损失甚至破产、倒闭原因在于并购后企业对智力资本协同效应了解不够,未能使智力资本发挥应有的协同效应。因此,在今后我国企业的管理者必须系统分析智力资本协同效应产生的特点及影响因素,并购达到最大限度的协同效应,实现企业的长远发展。

参考文献:

[1] Thomas A StewartBrainpower: how intellectual capital is becoming American most valuable asset. Fortune 1991,(6)

[2] Thomas A Stewart Brainpower: Intellectual Capital: The New Wealth of Organization. Doubleday,1997

[3] 李嘉明: 企业智力资本与企业绩效的实证分析[J],重庆大学学报, 2004,(12)

[4] 闺化海: 智力资本的整体衡量方法及其应用[J], 科研管理, 2004,(6)

[5] Hunsaker, Philip L., Michael W. Coombs: Mergers and acquisitions[J],Managing the emotional issues, 1988

[6] 李雨田: 企业并购中目标企业的选择团[J],当代经济, 2002,(8)

[7] 余博: 浅析中国企业跨国并购的运作技巧[J],商场现代化, 2007,(11)