内部控制背景下的人力资源退出研究

摘要：本文依据人力资源退出形式分类，对从企业中存在的三类员工（管理人员、专业技术人员和操作型员工）进行适宜退出方式配比分析，并指出了健全企业人力资源退出机制应注意的问题。

关键词：人力资源 人力资源退出 内部控制

2010年，财政部等五大部委公布的《企业内部控制应用指引第3号――人力资源》，将人力资源单独立项并纳入内部控制范畴。《指引》指出企业应当关注人力资源管理过程存在的人力资源引进、开发、使用和退出的问题，此外还明确了“人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损”是企业人力资源管理过程中面临的主要风险之一。由此可见，完善企业人力资源退出体系，对整个人力资源管理和内部控制的完善都大有裨益。

一、人力资源退出的内涵和分类

截至目前，关于人力资源退出并没有明确、权威的定义。本文认为人力资源退出是指通过员工和企业之间相互磨合，最终员工离开或视同离开企业的过程，其中，员工离开企业是指员工和企业之间结束雇佣关系，员工视同离开企业是指员工与企业之间没有完全解除雇佣关系，仍在企业工作或挂名工作，但实际已严重弱化原有工作的情况。

目前的文献研究中有相当部分是从范围上对人力资源退出进行的界定，包括按组织关系远近，退出客观条件，退出人员意图，具体退出形式等标准进行的分类。结合文献资料，本文拟从发生人力资源退出行为的责任方出发，将人力资源退出分为员工个人原因的人力资源退出、法定原因的人力资源退出和应企业组织需要发生的人力资源退出。其中，个人原因的人力资源退出形式有辞职、自愿离职、引咎辞职和主动型在职失业；法定原因的人力资源退出形式有合约到期式离职、退休、病退和死亡；应企业组织需要的人力资源退出形式分为刚性退出和柔性退出，刚性退出方式是指企业裁员、辞退和末位淘汰制度，柔性退出方式有再次创业、内部创业、内部劳动力市场、待命停职、技能培训、提前退休、离岗转岗、被动型在职失业和人力资源租赁。本文认为该分类方式基本囊括了发生企业人力资源退出行为的所有原因和形式，便于在发生退出行为发生时及时对其进行归类并配比解决方案。

二、人力资源退出原因分析

本文将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和操作型员工三类。企业管理人员可分为高级管理人员和普通管理人员，发生人力资源退出行为的原因主要表现在企业对管理人员的引进与开发不当、培训与使用不合理、薪酬激励体系不健全以及其他因素上。其中，高级管理人员和普通管理人员的主要区别在个人发展规划和个人价值上。

本文所指的专业技术人员仅指企业中专业能力较高及以上的技术人员。对专业技术员工来说，造成人力资源退出的原因有专业能力和科研能力与企业不符，专业胜任力下滑，道德素质、协作精神不高，对企业价值观和文化的认同感不强，薪资待遇不合预期，工作满意度不高，其他企业“挖墙角”策略的影响等等。另外，行业招聘网站、技术专场招聘会、熟人介绍、猎头服务、一览职通车等等专业招聘平台的盛行也会促使人力资源退出行为的发生。

对操作型员工来说，薪资福利水平的高低是决定其是否留在企业的最主要因素；其次还有工作软环境优劣、岗位培训全面与否、升职空间的大小、绩效考核是否公正透明、职业生涯规划是否清晰及其他因素；最后，受到《劳动合同法》保护的特殊员工的挤兑，这类员工受到法律保护即使不能胜任工作也不能被解雇和裁员，所以这类员工的留职会相对挤兑其他员工的留任。从客观上说，员工的绩效考评结果是决定员工是否可留在企业的最主要因素，其次受企业发展阶段的影响，企业通常会进行经济性裁员以度过整顿、经营严重困难及濒临破产时期。

三、不同类别员工适宜的人力资源退出方式

由于企业不同类别的员工产生人力资源退出行为的原因根据其社会地位和工作内容的不同而不同，表1对不同类别的企业员工最适宜的人力资源退出方式进行了筛选和匹配。由表1可知，三类企业员工的人力资源退出方式在员工个人原因和法定原因上基本相同，主要差异缘于企业组织的需要。

四、人力资源退出机制构建

人力资源退出实施过程中依赖的标准、程序和支撑体系就是人力资源退出机制，通过适合本企业的人力资源退出机制使不必要的人员退出企业。我国目前的人力资源退出机制多在政策推动下执行，严格来说并没有按照一套科学合理的人力资源评估方法、考核标准和规划流程来进行。以法律为基准构建一套针对不同类别企业员工的人力资源退出机制势在必行。

1.普及人力资源退出理念，调整认知误区。在把人力资源退出向员工解释过程中，要让员工认识到企业建立人力资源退出机制的原因和必要性，使员工理解企业行为，人力资源流动是企业正常健康运营下的必要产物，员工完全可以通过再度回到人才市场选择工作。

2.建立长效机制，针对不同类别员工分层管理和评价，采用不同的人力资源退出通道。首先，依据《公司法》的相关章节并结合企业实际对各类员工行为进行约束。第二，利用离职人员访谈法，员工工作满意度调查法，员工主管座谈法，员工意见箱制度等方式来确定员工离职原因，查找相应的组织制度因素并进行政策改进，评估变革实施的结果并加以修正。第三，设置绩效考核指标，设立退出标准，设置“缓冲区”，推行柔性化和人性化的措施。第四，人员遣散过程中，态度坚决，程序简单有效。促使离职员工尽可能快地离开岗位，以免造成其他在职员工的心理波动。另外，企业应当与遣散的员工进行面谈，沟通裁员结果并充分解释裁员原因并询问员工离职的真正原因，企业应做好记录，事后进行改进，防止类似情况再次发生。第五，在人力资源退出行为发生后进行评估与改进，比如计划方案是否完整周详；实施过程是否已按计划进行，时间掌控、发生成本和最终效果是否达预期，员工不满情绪是否被良好平复，裁员过程中是否出现与员工矛盾的激化和诉讼问题；裁员名单的确定是否合理等等。

3.重视培育人力资源退出辅助措施。首先，建立一套弹性补偿机制对流出或视同流出企业的员工进行物质和精神上的安慰。比如设立人力资源退出专项资金，与信誉良好的中介机构建立合作关系，提供齐全的心理咨询服务，充分利用现社会保障体系等。其次，建立保密协定和限制竞业竞争机制。对掌握重要商业秘密的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保守商业秘密的人员，要求其在本单位任职期间不得在与本单位竞争的企业兼职或任职，在离职后的特定时间和特定地点内掌握企业秘密的员工不得从事与原从事业务相同或相近的业务。企业既要按《劳动合同法》对其进行补偿，又也要对其行为进行监督。第三，平时注重建立人才库，形成梯度机制，岗位发生空缺时可以及时填补，以保证企业的正常运营。

（陈晨，1989―，山东临清人，企业管理硕士研究生，主要从事组织行为与人力资源管理研究；元继学，1973―，山西阳城人，管理科学与工程博士，齐鲁工业大学教授，站点博士后，主要从事人力资源管理、内部控制与风险管理研究。）

参考文献

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[2]谌新民.员工解聘成本收益分析[M].广东经济出版社，2005

[3]何旺兵，王缓.《劳动合同法》影响下构建企业人力资源退出机制[J].商场现代化，2008（18）：316-317