零售网点人力资源论文

1网点转型为我行发展中、高段客户服务提供了执行基础

国有银行网点自2007年开始进行转型，努力向经营型网点转变，通过一系列有效措施，经营效率有了比较明显的改善，主要体现在：

1.1电子渠道的发展使网点的结算功能不断弱化

随着技术条件和研发能力的进步，服务方式趋向多元化、智能化，分流网点业务、实施差别化服务成为近年来业务发展的总潮流。北京地区银行业目前电子银行渠道的账务易量是柜面交易量的8倍，近90%的账务易通过电子渠道完成，电子银行提供了相当于3000多个网点的人工结算量。巨大的交易覆盖率，使网点的结算功能不断弱化，为网点开展主动性经营提供了必要条件。

1.2自助渠道的实时分流解放了网点大量人力资源

截止2013年，北京地区自助设备已经超过了12000台，通过ATM、CDM、CRS等设备把大量现金存取及缴费等交易量大、收益低的结算类业务实时分流出去，使柜面人员劳动力得到了解放。而且是全天候服务，既节约了大量成本，又为打造经营性网点提供了充足的人力保证。

1.3岗位分工的明确使网点的客户挖掘能力有效提升

近几年，银行业对网点的人员设置及岗位安排不断进行优化，把网点对客户资源的挖掘通过制度化确立，把网点的销售力量加以集中，突出大堂经理与客户经理的协作，鼓励网点主动出击，变被动为主动的开展营销。大堂经理的分流作用得到大幅强化，有效的客户挖掘为客户经理提供了充足的“弹药”，网点对于客户挖掘的能力显著提高。上述三项转变使网点初步具备了集中力量挖掘中、高端客户资源，并为这一群体提供服务的能力。

2建立有效的中高端客户挖掘管理能力，抢占高端客户市场

2.1转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”

传统概念上，银行业发展个人业务侧重于网点客流量，即人气。因此大规模建设网点，扩展地盘，并根据网点客流量配备工作人员并进行考核，这已成为网点管理的传统策略。随着近几年中小银行的崛起，客流量与银行的点均盈利能力已经逐步脱节，集中资源为少部分中高端客服务已经变得刻不容缓。股份制银行对于中高端客户的重视程度相对更高，从中高端客户入手，有效地夺走了大银行的资源。因此，转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”着力发展中高端客户发掘、服务能力已经成为银行间最核心的课题。

2.2完善人员配置，确保面向营销分流岗位的服务能力充足

北京地区银行面临的问题是：相比于北京地区经济人口的发展，网点配备的人力资源永远都是有限的，这就要求我们在人力的配备上，必须要有所侧重：一是避免大量人力资源消耗在低收益业务上；二是避免由于中高端客户的服务能力不足导致的客户流失发生。由于中高端客户资源毕竟有限，且随着城市发展建设，其分布也不均匀，如何弥补在客户资源不足的情况下提升网点点均收益能力呢？答案是加强营销队伍建设。以某大型银行2013年的数据为例，在人均中收前50%的网点中，有74家营业机构的客户资源一般且客流量低，其中50~1000万的客户数不足分行的平均线，但是由于这些网点的客户经理队配备充足，因此通过加强客户挖掘和产品营销弥补了资源的不足，依旧实现了较高的人均中收水平。总体来看，完善人员配置，确保面向营销岗位的服务能力充足是我们当前的首要任务，在此基础上，做好分流和服务，网点的盈利能力必将得到有效提升。

3对策与建议

①设定网点人员最低配置数量。最低配置是指维持营业网点开业、柜面服务运转所需要的最低人员配置标准。营业网点根据实际客流量确定最低开业窗口，并根据开业窗口数确定最低配置人员，其中柜员与产品销售经理根据最低开业窗口数进行配置。②设定网点各岗位配置标准。在最低配置基础上，各岗位人员数量要依托于岗位业务量及服务客户数量来增加。例如，根据网点实际客流量每100笔业务配置一名柜员，超过100笔配置2名，以此类推。③建立岗位互补规则。要建立岗位互补原则。如网点经理与网点客户经理互为AB角；当网点高端客户数量较多时，网点负责人可以协助客户经理一同维护网点客户。同时，柜员在业务相对较少的时候也可以走出柜台与大堂经理一起营销客户，实现无人员闲置。

作者：刘颖 单位：中国建设银行北京市分行