ERP：请不要迷失方向

管理软件市场愈来愈浮躁了。从年初开始，跟着以速达、综艺达等公司为代表的低端ERP厂商凭仗低价利器杀入零售市场，久背了的价格战由此蔓延，业界心态由此转为浮躁。寻求短时间利益甚至为此冷视用户需求的案例时有产生。

早在五年前，长虹团体董事长倪润峰抉择上马ERP系统时，最早找上门来的是德国ERP软件商SAP。1开始，面对于SAP开出的天价，初次试水信息化的倪润峰乃至没有想到杀价。但不久，跟着普华永道携Oracle骤然半道杀入，以低价格拦截SAP，长虹忽而发现可以用“买白菜”的方式来“挑肥拣瘦”。出乎意料的是，SAP为了拿下这个大客户，决然硬着头皮，为不可能完成的任务拍了胸脯。长达五年的、并令长虹备感苦痛的信息化建设开始了……

而今，五000多万的资金花进去，SAP走马观灯似的换了几任负责人，长虹团体除了了上海以及成都两个平台信息化利用还算过关，而其他所有地区的财务工作仍是手工状况，每一年各地财务人员都按期回绵阳总部清账，1去就是几个月。而信息系统的艰巨，也使患上这个企业在剧烈的竞争中丧失了重回王座的机会。谁来为五年时光的担搁买单？

另外一个例子是利玛。为了拿下哈药团体ERP项目的大单，利玛专门与哈尔滨的1家公司联合成立利玛哈尔滨分公司。但是，利玛尽管在EPR领域以及MRPII有多年的经验，但却没有任何咨询Oracle系统的经验，完整是边学边干，这对于于1个关乎企业生存权的ERP建设，象征着甚么？显而易见。大单是拿下了，但除了了给哈药团体1个“现场管理描写”的列举管理现状的讲演以外，双方都手足无措，不知道如何进1步开展工作。“屋漏恰逢连夜雨”，紧接着利玛骨干集体哗变，哈药团体的ERP项目被迫停顿，花费了一000万以后，哈药团体不能不再次招标，从新选择项目建设的合作火伴。哈药团体的损失谁来承当？

很显然，IT企业在这些项目的推动进程中，负有不可推辞的责任，企业在过度寻求赢利的同时，疏忽了其服务方的利益。今天，咱们审计1下IT行业，有多少企业敢问心无愧地暴晒于阳光下？

显然，利玛为了拿到这个大单，从1开始用自己的ERP软件与Oracle竞争，失败以后，转而求其次，摇身1变为为Oracle的，与Oracle其他争取施行权，终究通过各种手腕拿到单子，但他们就是仅仅为了拿到单子而已经，实际上并无能力去匡助哈药完成企业改造，实现竞争力晋升。结果，不仅造成哈药事实上的物资损失，还造成为了难以填补的时间损失。

国内ERP施行胜利率1直未有权威的统计，但二0%的胜利率是业界普遍的认识。在信息化建设日趋必要的今天，如斯低的胜利率，难免让诸多企业堕入两难地步，乃至恐惧，是上ERP仍是不上ERP？

于是就有了像“卖大白菜”1样卖管理软件的价格雪崩，用速达软件董事长岑安滨的话说就是：“盒装的软件就像购买往常的音像制品——廉价，而且咱们针对于的是八0%以上的中小企业市场。中小企业花几百元尝试1下管理软件，即使失败了，总比花几10万强。”

对于于企业用户来讲郝駿RP软件莫非仅仅只是几百元以及几10万元的差异吗？莫非企业用户购买ERP软件仅仅只是为了本钱的差异？

良多IT企业，1上来就给客户提供最佳的、最早进的IT方案以及装备，并以自己专家的身份来千方百计找出各种理由举荐给客户。于是，作为外行的客户胡涂了，他们不知道自己需要的是甚么，对于专家的信赖使他们心甘甘心付出巨大的代价而仅仅取得微乎其微的效力晋升。

诚然，对于于企业来讲，1个信息化项目的成败在于企业本身的素质以及决策能否适应信息化的需要，若不知足这个前提，即便有了信息化的系统，也是陈列。曾经经叱咤风雨的德隆，其下属公司友联曾经花六00多万上了1套SAP，但因为老德隆人担任的财务经理根本不会用，财务报表仍是患上看传真件。这样的现实，要完成信息化是难题的，这表明企业本身对于于信息化其实不了解，也没有做好信息化的筹备，失之浮躁。

上个世纪，因为技术的瓶颈，企业对于于信息计算的需求高于IT技术所能够提供的能力，因此增进了IT科技的快速发展，也就出生了著名的“摩尔定律”：谁能提供计算速度最快的产品，谁就可以获得竞争优势。也恰是在这样的历史违景下，出生了英特尔、微软、思科这样的产业伟人，也一样造就了Oracle、SAP等行业领袖。

但是，速度竞争的惯性，已经经使患上IT企业丧失了发展的目标，为了竞争而竞争。他们忽视了1个事实，那就是IT是为了企业成长而服务，并不是企业为了IT行业的发展而服务。

出于私利，英特尔不断灌输给用户新的芯片，更快的芯片的利用必要；微软也不断的拿愈来愈昂贵，愈来愈繁杂的系统强加给用户。不可否认，这些技术是最佳的，这些技术是心旷神怡的。然而，它给客户带来了价值吗？