内部资金融通管理初探

摘要：企业形成以产权关系为纽带的联合体，其内部资金管理则越来越体现重要性，以内部银行、结算中心、财务公司等不同方式开展企业内部资金融通管理适应了现代化企业资金管理的要求。

关键词：内部资金 融通 管理

一、内部资金融通的利弊及可行性

资本是企业经营和发展的一大要素，资本来源于内部资金和外部资金，外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，挖掘企业内部资金资源，提高内部资金的使用效率，进行内部资金融通是企业资本管理的一大任务。其意义在于：

可以规避信息不对称造成的投资风险，提高企业资金配置的效率。企业对子公司的经营状况非常了解，在进行财务决策时会注重“整体利益观”，可以克服子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾，减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。

降低企业的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外，建立、健全企业内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。

事物总是一分为二的，企业建立内部融资机制也存在一些弊端：

加大了企业的财务风险。由于外部融资权通常集中于公司，公司必须满足子公司发展的资金需要，意味着子公司的违约风险最终要由总公司来承担。

不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺，企业的债权人由外部人转变为内部人，由于企业成员利益息息相关，即使债务人不能到期还本付息，债权人也难以通过提请债务人破产来求偿，容易导致债权人对债务人的约束失效，从而滋生债务人的道德风险，从而危及企业内部融资机制的顺利运行。

二、内部资金融通亟需解决的问题

1、法律可能性问题

内部资金融通模式的选择和建立要考虑是否符合有关法律法规要求。就结算中心而言，目前还没有直接对其进行规范的法律法规。《关于财务结算中心的几点思考》（曾庆根，2003）指出结算中心的成员单位一般是企业内部的单位，相互间存在产权关系，其资产都是属于企业的。综合上述观点，我们认为采用结算中心进行内部资金融通并不违法，企业可以放下这一思想包袱，利用结算中心这一模式加强内部资金管理，提高企业经济效益。

2、集权与分权的平衡问题

对于大型企业来说，把握好集权与分权的平衡是至关重要的。内部资金融通采取什么样的方式、以多大的力度来进行，必须考虑到子公司的法律地位和在经营管理中的地位。由于我国多数企业的子公司是利润中心，是面向市场的实际运营企业，其资金不应该被无偿划拨，否则就会扭屈子公司的行为，导致鞭打快牛现象，致使子公司的行为不利于价值最大化。此外，子公司资金的集中程度应该遵循效率优先原则，即使有公司统借统还，如果某些方式或者限额以内的融资由子公司实施更有效率，也应该将这部分融资权给与子公司。

3、信息沟通问题

根据企业管理的基本理论，企业资源的集中会带来“统一”的好处：增加可用资源总量，降低资源成本，提高资源利用效率。其结果是企业资源配置得到优化。但是资源的集中也会产生“灵活”丧失的问题，例如，子公司的积极性丧失，信息的采集、传递和处理时滞延长，决策难度加大和错误决策的后果严重程度加大等等。当“灵活”的牺牲超过了“统一”的好处时，资源集中将带来严重的负面影响。因此，内部资金融通的开展需要有一套完善的信息沟通机制作为保障，尤其需要注意缩短信息沟通的时滞、降低沟通成本、提高沟通效率以及把信息沟通制度化。

4、银企关系问题

企业实施内部资金融通必然使得各子公司的银行存款余额被压缩，影响银企合作。无论是结算中心还是财务公司，都不可能提供企业各子公司的对外结算，只能依靠银行的结算系统。良好的银企关系对企业的发展是必不可少的外部环境。目前银行的业务考核指标（比如存款余额）分配到了市级支行，银行存款的划拨会牵扯到合作银行的切身利益，影响他们为子公司提供账户或结算管理的积极性。

三、内部融资管理模式比较

实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业内部资金融通中常见的有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。

1、内部银行

内部银行适用于单一法人企业，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业采用的主要模式。

2、结算中心

结算中心是代表企业母公司进行资金管理的内部职能部门。结算中心的主要业务为：资金结算：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理。监督控制：透过资金结算，观测所属成员的经济信息，掌握并控制子公司的经济行为。信息反馈：透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害，帮助决策层加强微调整合。

结算中心的管理目标是控制企业资金的流量和流向，它的功能包括：统筹安排资金，按照子公司的发展需求合理调节资金；集中企业的财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息，节约资金成本；减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。

3、财务公司

财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务，具有三大功能：

融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业开辟广泛的融资渠道，满足企业的融资需求。

投资功能：财务公司可以办理产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资等。

中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业竞争力。

4、结算中心与财务公司的区别与联系

结算中心与财务公司的本质区别在于：结算中心仅仅是企业的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心，在设立上有非常严格的要求。

结算中心与财务公司这种地位、业务及监管上的本质差异，不仅决定了二者对企业价值的影响机制各有侧重，还决定了二者在企业内部资金管理方面的局限性：

结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足企业的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。

财务公司作为独立的法人，它不能干预企业的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。

四、结论

基于以上分析，我们可以得出以下结论：

鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业应该创造条件，完善运行机制，向财务公司方向尽快转换。

公司的资金调度要受到《公司法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，企业应该建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。

总之，集中财务管理及内部资金融通在世界500强企业得到广泛应用，同时在我国一些企业集团，如海尔集团、联想集团等也正在逐步得到应用，可以说财务集中管理模式及内部资金融通已成为国际上一种流行的趋势。开展内部资金融通有利于保证内部财务目标的协调一致，有利于有效地进行投资方向的调整，集中一定的财力进行战略方向的调整，有利于树立“整体利益观”，实现企业整体利益的最大化。