跨文化管理-从文化冲突到文化融合

摘要: 面对文化冲突,如何进行跨文化管理,是跨国经营的重要课题。本文从认识文化差异,识别文化冲突切入,解析了文化融化四个阶段的不同特征,探讨了如何从文化冲突到文化融合的跨文化管理策略。

Abstract: In the face of cultural conflict, how to do cross-cultural management is an important issue for multinational operations. Understanding cultural differences, and distinguishing cultural conflicts, the paper analyzes different characteristics of four stages of the cultural fusion, discusses cross-cultural management strategies from cultural conflict to cultural integration.

关键词: 跨文化管理;文化冲突;文化融合

Key words: cross-cultural management;cultural conflict;cultural integration

中图分类号:G122 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0307-02

0引言

随着经济全球化的日趋深入,跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。在开展跨国经营企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。这种跨文化企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。据统计,有75%的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。由此,能否克服跨文化差异带来的文化冲突,实行有效的文化融合,是取得跨国经营成功的关键。

1跨国企业中的文化冲突

跨国公司在跨国经营中必然面临的是一个多种文化共存的复杂环境。不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风俗习惯和认知差异,当人们试图弥合这种不可调和的差异时,跨文化的冲突就产生。而且文化之间差距越大,所引起的冲突会越多, 管理难度也越大。

跨国企业中的文化冲突主要来自以下几个方面:

1.1 价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。生活在不同国家的人有着不同的价值观念,即使是生活在同一个国家的人,所处时代不同,也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。以日本电子业巨头索尼和松下为例,曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司,从企业战略角度来讲,这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一,绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入,最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元,松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。

1.2 沟通方式冲突沟通语言的差异严重地影响了交流。由于高含蓄文化的国家(比如中国、日本)使用的是高情境语言,许多信息的传递要通过肢体语言、上下文的联系、情境才能恰如其分地理解,而其他语种的国家或许就很难在母国语言中找到对应的词语,这样就难免产生矛盾和冲突,难以妥善解决。一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路或多或少都有这样的原因。

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如:西班牙人想将百威啤酒(BUDWElSER)翻译成“啤酒国王”,使用了“CERVEZA”这个词,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙语中是一个阴性名词,因而翻译的结果是“啤酒女王”。

1.3 生活习惯冲突不同的国家、区域有着区别很大的生活习惯,包括饮食、起居、服饰等,跨国公司在进入一个新领地时,应考虑这些因素对企业经营的影响。一个企业没有能力也不可能改变一个国家流传已久的独特的文化。对于异国文化,我们只能适应,入乡必须随俗,这别无选择。比如:阿拉伯人在斋月里不谈工,如果想和阿拉伯人谈生意,应赶在这些日子之前或之后,在斋月里与阿拉伯人洽谈生意,会引起他们反感。

1.4 不同文化发展阶段冲突我国在改革开放的这30年里,三代人的价值观念已发生了巨大变化。对于像摩托罗拉等很早就进入中国的企业来说,它们逐年聘用的员工与企业的磨合是越接近现在,相对越容易,因为越年轻的员工所接受的现代观念越多越快。从另一个角度说,每个国家的文化随着时间的推移,都在不同程度上发生着变化,因此不同国家在不同文化阶段的冲突是避免不了的。但有些文化却在全球经济发展中逐渐形成共性,例如在过去,日本企业对员工负责,美国企业对股东负责,中国企业对政府负责,而现在殊途同归,都走向了对客户负责。过分夸大并购企业之间的文化差异,实际上是否定了企业核心理念、商业模型和内在运作模式上的共性。

除了以上原因,产生文化冲突还有自我优越感、管理理念的不同。跨国文化冲突引起的不良后果有很多,如不同国家员工情绪对立、工作懈怠、组织沟通不畅、信息传递不及时甚至错误信息被有意传递、处理问题感情用事等。要想有效地解决跨文化冲突,就要进行跨文化管理。

2跨国企业中的文化融合

跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的目的是创造一种既能为东道国员工所接受,又有利于跨国公司异国发展的企业文化。跨文化管理的核心是实现文化的融合。

一个企业跨国经营,要实现商业目标必须融合三种文化―本国的文化、目标市场国的文化和企业的文化。在跨文化管理进程中,成功实现文化融合一般要经历蜜月期、冲突期、适应期和融合期等四个阶段(如下图所示)。

2.1 蜜月期文化融合管理在跨文化进程的初期,文化的差异对组织成员来说更多的是新鲜和好奇,相互之间对差异更多的是观察和回避。这个时期的人力资源管理主要是培育不同文化相互融合的经营理念、价值观念和行为准则,形成具有多文化特色的新企业文化,营造适合多元文化背景的工作氛围。

2.2 冲突期文化融合管理随着跨文化进程的深入,员工们对于不同文化的新鲜感开始减退,文化、行为习惯和信仰的差异不断引起摩擦和冲突,也就是进入冲突期。在这个时期,文化的冲突也相应地进入“多元化”,从思想、信仰、观念、理念到行为等各个方面。不同文化之间相互排斥,以文化背景为的非正式组织(小团体)盛行,工作绩效衡量标准多样化,语言引起的沟通障碍日益明显,工作协调困难……在这个时期,人力资源管理的重点是加强跨文化的培训,促进跨文化的融合,并采取有效措施防止矛盾激化,同时尽可能通过制度化建设减少摩擦和冲突,如量化各种考核指标等。跨文化管理人员的挑选和配置是成功渡过冲突期的关键,尤其是高层管理人员。外派高层管理人员的跨文化意识、跨文化沟通能力,跨文化适应性和跨文化问题的处理能力,如对跨文化差异的认识、态度和容忍,跨文化沟通能力,跨文化矛盾和冲突的处理能力等,还包括在海外业务动作过程中第三方资源的利用,是与当地政府的沟通和协调,减少、缓和甚至消除不同文化给企业经营带来的障碍。跟多样化文化打交道的经理人经常要应对沟通问题和文化误解。由于每天都要跟世界各地的人们沟通,经常要到国外出差,以及在海外工作,经理人有遭受文化误解的危险,这会对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化,并掌握有效的沟通技能。无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通,都必须了解文化差异,以避免犯下错误,丢掉订单、客户甚至自己的工作。因此,外派人员的选拔、培训、培养和支持是企业拓展海外业务的一项重保证,是21世纪人力资源管理一项重要的任务。

2.3 适应期文化融合管理适应期又称为磨合期。在这个时期,不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事,对不同文化的了解不断加深,对不同文化的理解和认同程度不断提高,进入相互适应的时期。在这个时期,人力资源管理的重点是巩固跨文化整合的成果,继续加强跨文化整合的各种努力,其中一个重要的举措就是不断完善跨文化培训体系,包括对文化及原公司文化的认识和了解的培训、文化敏感性的培训、跨文化沟通及冲突处理的培训等。

2.4 融合期文化融合管理融合期是跨文化充分融合后形成新的企业文化的时期。这个时期不同文化之间相互尊重,对文化差异求大同存小异,形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。这个时期的人力资源管理相对来说已经进入稳定和正常的时期,文化的差异仍然存在,文化之间的摩擦甚至冲突也还可能发生,但既不会像前几个时期覆盖面那么广,也不会像前几个时期冲突那么激烈,更重要的是对这些摩擦和冲突的处理也更加程式化。但是,只要跨文化的背景还存在,人力资源的跨文化管理就不能松懈。这种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企业文化,并将这种企业文化具体化,通过人力资源的管理活动强化这种文化。

由于文化冲突是文化差异造成的,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。清楚的认识跨文化管理的阶段性特征,合理采用管理策略,根据环境的要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化,才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。

参考文献:

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