跨文化管理中的碰撞与融合

作为变量的文化的重要性在进入更加全球化的经济时代后变得日益明显。全球化意味着文化在管理中的多元化，再一次燃起跨文化管理在两种趋势下的争论：“文化趋同”论者相信各民族的文化会变得越来越相似，而“文化趋异”论者正好相反，他们相信文化会变得越来越不一样。实践上，一些具体的管理技术可以不因文化而有别，引进和输出无阻，但管理的更多方面具有文化性，不容易移植。任何企业的文化都会受到国民文化的影响，但又有自己的特点。跨文化管理并不是追求企业文化的趋同化，而是在保持本民族优秀文化的基础上传播和吸收，在个性化和多元化的碰撞与融合中，创新出新的一派风格来。

一、跨文化管理中的冲突：传统与理性

不同的地域、不同的国家分别有其特有的文化。同时，这些国家中的组织也具有其特定的组织文化。在西方文化背景下，管理实践常常在韦伯“理性权威”的框架下探索，和非西方的“传统权威”相对。在理性的框架下，领导职位的设定、人才招募、责任分配和奖励报酬都根据制定的标准，提升也依据功效。而东方组织受传统思想的影响非常深，一些中国古代重要的管理思想依然在现代的中国企业中有着广泛的影响。如，北京同仁堂的“人和”思想，实际上就是中国传统文化的核心思想。而在西方的文化中却有着完全不同的精神，比如冒险和创新精神，以及以利润最大化为终极价值目标，一切着眼于个人、尊重个人，奉行能力主义，使员工成为胜利者等等思想，都是和中国文化有着巨大差异的。即使是一些看似细微的文化差别，在现代企业管理中也容易产生关键性的文化冲突。冲突的产生往往是一方感觉可行，而另一方却对之否定，双方都在乎他们所关注的事物。我们可以清楚地看到，西方管理扩散所遇到的文化碰撞，现代组织权威对传统组织权威的挑战，如等级壁垒、家长管制，等等。同样是冲突管理，但方式可能大不一样：土耳其管理者可能更多地向部属使用权力，更多地回避同等级别的争端，更多地容纳上级的意见；在日本文化中，管理者和职员的关系可以用“上级和下级”的模式来解释；在印度，管理者和被管理者存在着等级分离；在伊斯兰世界，管理中渗透着部落的传统，管理者具有“父亲”的形象；在拉丁美洲，管理者和被管理者存在着家长式统治。因此，不同的文化增加了管理的复杂性。当跨国公司在把触角伸到全球各地时，不可避免地置身于陌生的文化环境之中，管理者和职员之间不同的文化背景必然会引起摩擦。一个胜任的跨国管理者需要懂得异国的文化、解决冲突的技巧和取得绩效的能力。

二、跨文化管理中的视野：文化比较

比较管理的研究并没有提供直接解决问题的方案，但提供了一条开阔视野的途径。管理者可以发现在自己文化中“当然”的事情在其他文化里不过是“想当然”。例如，小企业制定计划和战略，在德国，计划对成功有积极的影响，但是到了爱尔兰则有消极的影响，因为德国的文化更不能容忍不确定性，管理者更有可能感受到不知道和不确定性的威胁。

毋庸置疑，任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为民族文化的有机组成部分，它的形成和发展必然根植于民族传统文化的基础。民族文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于民族文化并由民族文化决定的。就日本和美国而言，他们各自的企业文化反映了民族文化传统的不同，这种文化传统根源于不同民族的环境和历史。可见，不同的文化因地理环境的不同和历史传统的不同，会表现出很大的差异，呈现出特殊性和个性。处于不同的地域及文化背景下，跨国经营企业作为一种多文化的机构，必然会面临来自不同文化体系的、文化领域的摩擦与碰撞。只有对不同的民族、不同地域的企业文化进行比较研究，才能有效地进行跨文化管理。

三、跨文化管理中的超越：跨越差异

若要加强跨国企业的文化管理，实现它的超越，须跨越差异，使得文化差异本身也为新观点、新方法的产生提供可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。

（一）增进和有效开展文化交流与沟通。谈判是反复交流而做出一个共同的决定，而跨文化的谈判往往显得更加复杂。在“东西文化背景”的连续谱中，西方文化是外向的，管理的交流不厌其详；东方文化是含蓄的，简单的表述就可以做到心领神会，两者正好相反。西方文化背景通常是通过言辞来进行正式的交流，因此非正式的表达对理解信息无关紧要；而在东方文化背景下，只有少量信息通过言辞传递出来，正确的理解可能因表达者的背景而异，因此需要了解它们的潜在含蓄。成功的谈判需要双方对对方的沟通方式都保持敏感。

（二）妥善处理母子公司之间的关系。一个强有力的公司文化体系就像是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响，只要子公司能够带来相应的效益和成果，母公司就允许他们“做自己想做的事情”来适应多中心的文化关系，其表现为：第一，推行母国文化战略。即在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。第二，实施本土文化战略。跨国公司将全球视为异质性的市场，通过了解与分析各细分地区市场上消费者的偏好、习惯、理念等，对不同地区市场做出相应的适应。实施本土文化战略时，只有适当处于中等程度时，适应性与吸引性之间才会存在正相关关系。最后，执行全球化策略。在公司里形成并推行其世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也需因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰，居安思危、出奇制胜。

（三）适当进行跨文化培训工作。跨文化培训的目的在于提高受训者的适应性程度把握能力、战略性文化差异把握能力和“第三种文化”把握能力，使受训者达到跨文化适应表征因子所代表的各项指标。在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商，根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，母子公司结合才会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争能力才能随之提高。

四、跨文化管理成功的必由之路：融合创新

东西文化中的管理思想并非完全都适用于当今世界发展的需要，必须找出企业的国内优势和国外优势的联系，探究一些企业优势的国际转移和可转移的概念，结合新世纪新经济时代的特点，对其管理思想进行扬弃，在肯定现代价值的基础上进行管理理念的融合创新。这种融合创新需要运用各种文化，从各个文化的角度来描述同一个问题，而不是每个职员仅从其各自的文化观点出发来认识问题。然后，在文化解释的基础上寻找文化之间的共同点，即文化重叠的地方，并创造出各种文化下的人们均能接受的“第三种文化”，其关键在于寻找东西文化中的普适性价值，融合各自的文化，并且发展创新。

西方管理学家从国际竞争角度出发，认为企业文化是现代企业生存和发展、成功与失败的关键。原创的管理理论不断地与当地的文化传统进行融合、修正，产生了跨文化管理理论的创新，从而建立了学习型组织的理念、知识型企业的理念、知识管理的理念等一系列创新管理理念。东西方管理理念在创新发展中走向现代融合，首先是重视人的作用。在西方管理理念的创新中，无论是非理性主义思潮，还是文化、学习、知识等管理理念，都高度强调人在管理中的重要作用，这标志着西方管理向以人为本以及管理的目的性价值的轨道上回归，体现了管理的根本目的是为人的利益服务的。其实质是中国的“天人合一”管理理念的体现，是“以人为本”的网络生态管理理念的再现。其次是重视文化的作用。以中国古老的儒家思想为代表的东方管理思想在企业中成功的应用，正是文化影响力的体现。不仅亚洲四小龙成功的经验表明，而且西方企业管理，尤其是跨国企业管理的实践也证明：中国管理文化不但可以提升他们的产业竞争力，而且也可以强化企业管理的人性、整体、共生、正己正人的管理价值和无形管理精神。不仅如此，中国管理文化倡导人生健康、成功、自在，实现身与心、人与人、人与组织、人与环境的和谐统一，是对中西文化整合的促进。再次是重视文化的融合创新。正是基于对文化在管理中重要作用的认识，西方最新管理理念中出现了重视文化融合创新的趋向。由文化不同引起的管理差异，可通过国际间交流、借鉴和相互渗透更易走向融合创新。无论是政治伦理、经济伦理，还是自然伦理，各大文化体系都有相互认同的共性基础。在政治思维的战略上，寻求对话和合作、谋求共同发展已成世界各国政治界的共识。这也是一种整合创新的全球性思维的具体表现。因此，实现文化的融合创新是跨文化管理成功的必由之路。日、韩及东南亚国家或地区经济腾飞，以及我国改革开放带来的经济的高速发展，更为突出地表现了这种文化融合创新的必然性。